1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL
U.N.E.F.A.
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
CONTROL DE GESTIÓN
MODERNAS FILOSOFÍAS
DE GESTIÓN
PONENTES:
ING. JULIO RINCÓN
ING. JOSÉ RIVERO
ING. CARLOS SEVILLA
PUERTO CABELLO, OCTUBRE 2012

2. CONTENIDO DE LA PONENCIA
• GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL.
• PRODUCCIÓN JIT.
• TEORÍA DE LAS LIMITACIONES.
• BENCHMARKING.
• REINGENIERÍA DE LA EMPRESA.
• CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

4. La Calidad Total es una consecuencia
Histórica de la II Guerra Mundiakl

5. ¿Qué es Calidad ?
• Para Shewhart la calidad es "la bondad de un
producto" (Evans, Lindsay:2000).
• Juran (Juran, Gryna:1995) define calidad como
"adecuado para el uso", también la expresa como "la
satisfacción del cliente externo e interno".
• Es el grado hasta el cual los productos satisfacen
las necesidades de la gente que los usa
(Montgomery:1996).
• Calidad es "ajustarse a las especificaciones"
según Crosby (Soin:1997).

6. POR QUE Y PARA QUE CALIDAD
TOTAL?
• Satisfacer las necesidades crecientes de los Clientes con
impacto en el costo y utilidad de los procesos requirió una
evolución de la Gerencia la Calidad para generar productividad.
• Productividad=Bienes Generados / Bienes Consumidos
• P=INGRESOS / EGRESOS.
• La Globalización y la Competitividad Mundial imponen
diferenciarse, con Certificaciones que avalaran aquellas
empresas que se hayan movido mas rápido hacia la
EXCELENCIA. Certificaciones, Benchmarking, Normalizaciones
que aseguren al Cliente la Solvencia Tecnológica y LA
CALIDAD TOTAL de los productos que adquieren surgen
entonces los modelos de Empresas de Clase Mundial (WCM).

7. EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD

8. Padres de la Calidad
Total
Abordar el tema de la calidad desde cualquier
ángulo implica siempre serios compromisos que
ineludiblemente obligan a referirse a los llamados
cinco grandes de la calidad, ellos son:
William Eduards Deming:
Desarrolló el Control Estadístico de la Calidad,
demostrando en el año 1940, que el control
2.-HACER
estadístico podía ser utilizados en operaciones de
oficina e industrias. En 1947 fue reclutado para 3.-
1.- PLANEAR
ayudar al Japón a preparar el censo de 1951, y vivió COMPROBAR
los horrores y miserias de la postguerra y se 4.-ACTUAR
concientizó de la necesidad de ayudar al Japón.
Rueda de Deming

9. Maquinaria
Padres de Materiales Mano de Obra
PROBLEMA
la Calidad
Método (Management )
Total Medio Ambiente
En 1949, Ishikawa, se vincula a la UCIJ (Unión de Científicos e
Ingenieros Japoneses) y empezó a estudiar los métodos
estadísticos y el control de la calidad.
1. Los ingenieros tienen que conocer de memoria los métodos
estadísticos y cómo utilizarlos.
2. Como el Japón no tiene abundancia de recursos naturales sino
que debe importarlos, es necesario que amplíe sus exportaciones
produciendo productos de alta calidad y bajo costo.
3. Consideró que la aplicación del control de la calidad podía lograr
la revitalización de la industria y efectuar una revolución conceptual
de la gerencia.
Rueda de Deming

10. Padres de
la Calidad Joseph M Juran:
Total
En 1954, Juran visitó por primera vez el Japón y orientó el Control
Estadístico de la Calidad a la necesidad de que se convierta en un
instrumento de la alta dirección. Dictó seminarios a gerentes altos y
medios. A partir de ese entonces hubo un cambio en las actividades
del control de calidad en Japón. Detecta la necesidad de
sistematizar y estructurar, sentando las bases de los futuros SGC.
Señaló que el Control Estadístico de la Calidad tiene un límite y que
es necesario que el mismo se convierta en un instrumento de la alta
dirección,como la contabilidad y dijo que “Para obtener calidad es
necesario que todos participen desde el principio. Si sólo se
hiciera como inspecciones de la calidad, estuviéramos
solamente impidiendo que salgan productos defectuosos y no
que se produzcan defectos”.

11. Padres de
la Calidad Armand V. Feigenbaum
Total
Fue el fundador del concepto de Control Total de la Calidad (TQM)
al cual define como “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en
materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de la calidad,
realizados por los diversos grupos de la organización, de modo que
sea posible producir bienes y servicios a los niveles más
económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los
clientes”. Abrió las puertas de los sistemas de Calidad de General
Electric a los ingenieros japoneses quienes adaptaron su filosofía a
su cultura.

12. Padres de
la Calidad Philip B. Crosby
Total
Desarrolla toda una teoría basado fundamentalmente en
que lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen
calidad, de todas las acciones que resaltan de no hacer las
cosas bien desde la primera vez, de ahí su tesis de la
prevención el fundador del concepto de Control Total de la Calidad
(TQM).Nace el termino del Costo de la Calidad:

14. Los
Sistemas de Joseph M Juran:
Gestión de
Calidad
JURAN señalaba que la “Super Causa” de los inferiores resultados
de calidad “era la ausencia de un enfoque sistemático y estructurado
tal como el que existe en la gestión financiera”. No solo basta
compartir y estar de acuerdo con los 7 principios de la calidad y
hacer posible el mejoramiento continuo, este sistema de gestión de
la calidad total esta conformado por las Definiciones + Principios
y Políticas + Acciones + Metodologías + Estructuras y
Mecanismos. Para ponerlos en practica, sentó así las bases de los
SGC y las normalizaciones ISO o EFQM Europeo que junto con
otros criterios de Benchmarking de clase mundial siguen
evolucionando en la gerencia científica hoy en día.

16. PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
TOTAL
1.- El cliente es la guía del negocio. La
permanencia del negocio depende de la
satisfacción de sus clientes.
2.- El cliente también está en casa.
3.- Mejorar continuamente los procesos.

17. PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
TOTAL
4.- El recurso humano es el capital de la
empresa.
5.- Los proveedores son parte del sistema.
6.- Hechos, datos y pensamiento estadístico.
7.- Los gerentes deben ser líderes modelos y
maestros.

18. 1.- Detección y selección de
problemas u Oportunidades de
mejora.
7.- Establecimiento de 2.- Cuantificación y
acciones de garantía. subdivisión del problema
6.- Implantación de las 3.- Análisis de
soluciones. Causas Raíces
5.- Diseño y 4.- Establecimiento del
Programación de las nivel de desempeño
Soluciones. exigido (Metas de
Mejoramiento)

19. Pirámide de la Calidad
Productividad=Calidad=Mejora=Continua
Declaración de
Calidad
Establecido por Principios
Precisión o
en Funcion de Detalle
ISO- SQFM
Políticas
Normas
Requisitos y Planes
Desarrollado por de Calidad
los Dueños del
Proceso Procedimientos e
mediante C.C. en instrucciones
la Gemba

20. Cambios de Paradigmas para la Implantación de
Calidad Total a través de Círculos de Calidad
ENFOQUE EN LA ORGANIZACIÓN ENFOQUE EN LOS PROCESOS
Los empleados son el problema El Proceso es el problema
Empleados Personas
Hacer mi trabajo Ayudar a que se hagan las cosas
Comprender mi trabajo Saber que lugar ocupa mi trabajo
Evaluar a los individuos Evaluar al Proceso
Cambiar a la persona Cambiar el proceso
Siempre se puede encontrar un mejor Siempre se puede mejorar el proceso en
empleado toda Organización
Motivar a las personas Eliminar barreras
Controlar a los empleados Desarrollo de personas
No confiar en nadie Todos estamos en esto conjuntamente
Quién cometió el error Que permitió que el error se cometiera
Corregir errores Reducir la variación
Orientado a la Organización Orientado a el cliente

22. JUSTO A TIEMPO (JIT)
Shigeo Shingo
Padre del Just in Time, entre otras herramientas
de la calidad total y el concepto de la Mejora
Continúa; poniendo en práctica cambios en los
sistemas de fabricación empezando por las
mejoras de las puestas a punto conocido como
el análisis SMED.
Taiichi Ohno Junto con Shigeo Shingo desarrollaron junto con sus
discípulos el método Toyota que incluía el JIT y el
concepto Lean (Lean Manufacturing) Manufactura Esbelta.
Junto con Masaki Imai padre de las 5S y de la Calidad
Masaki Imai
Visible dieron paso a la difusión práctica del Kaizen.
También Genichi Taguchi y K. Kurosawa y otros autores
contribuyeron a la cultura del diseño de experimentos de
investigación y desarrollos como parte de la escuela de
manufactura Japonesa iniciada en los años 40.

23. PRINCIPIOS BÁSICOS DEL JIT
Respeto por las personas.
Eliminación de desperdicios

24. TIPOS DE DESPERDICIOS
• SOBREPRODUCCION • DEFECTOS DE
PRODUCCIÓN
• TIEMPO DE ESPERA
• MOVIMIENTOS
• TRANSPORTE
• REPROCESAS
• INVENTARIOS
• PROCESAMIENTO

25. RESPETO POR LAS PERSONAS
•Empleo para toda la vida
•Sindicatos
•Actitud hacia los trabajadores
•Automatización y robótica
•Dirección participativa
•Redes de subcontratistas
•Círculos de calidad

27. TEORÍA DE LAS LIMITACIONES
La TOC fue expuesta en 1979, por el
físico israelí Eliyahu Goldratt. Es una
metodología administrativa para ser
empleada en escenarios de alta
incertidumbre; basada en la localización
de las restricciones que ejercen control
sobre un sistema.

28. TEORÍA DE LAS LIMITACIONES
Con lo anterior se puede desarrollar
programas de trabajo que permitan
maximizar el aprovechamiento de las
tareas del área restrictiva, de manera que
al optimizarla, se optimice todo el
sistema.

29. TEORÍA DE LAS LIMITACIONES
TIPOS
• Restricciones Físicas.
Materias Primas
Proceso
Demanda
• Restricciones de Políticas.
Eficiencia
Productividad

30. TEORÍA DE LAS LIMITACIONES
APLICACIONES
• Interrogantes:
– ¿Qué Cambiar?
– ¿Hacia qué cambiar?
– ¿Cómo Causar el cambio?
– ¿Cómo asegurar la mejora continua?

31. TEORÍA DE LAS LIMITACIONES
APLICACIONES
• Indicadores • Indicadores
Originales: Mejorados:
– Beneficio neto – Ingreso Bruto
– Rentabilidad – Inventarios
– Liquidez – Gastos operativos

33. BENCHMARKING
• El Benchmarking es una técnica
desarrollada a principios de los ´90. Y sus
gestores están ligados a la firma Xerox,
quien a principios de la década comenzó
a implementarla

34. BENCHMARKING
Benchmarking es el proceso continuo de medir
productos, servicios y prácticas contra los
competidores más duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox
Corporation).

35. BENCHMARKING
El proceso sistemático y continuo de
evaluar operaciones, prácticas, procesos,
productos, servicios y resultados de una
organización frente a estándares de
excelencia de nivel sectorial, industrial o
mundial, establecidos por organizaciones

36. BENCHMARKING
que desarrollan actividades o productos
similares, con el propósito de realizar
mejoras organizacionales.

37. VENTAJAS DEL BENCHMARKING
• Planificación Estratégica
• Pronósticos
• Nuevas Ideas
• Fijación de Estándares
• Fijación de Objetivos

38. TIPOS DE BENCHMARKING
• Benchmarking Interno
• Benchmarking Competitivo
• Benchmarking Genérico y/o Funcional

39. ETAPAS DEL BENCHMARKING
• Determinar a qué se le va hacer
Benchmarking
• Formar un equipo de Benchmarking
• Identificar los socios del Benchmarking
• Recopilar y Analizar la Información
• Actuar

41. REINGENIERÍA
• Reingeniería es la revisión
fundamental y el rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y
actuales de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.

42. REINGENIERÍA
• Reingeniería significa volver a empezar;
reingeniería no es hacer más con
menos, es con menos dar más al
cliente.
• Es rediseñar los procesos de manera
que estos no estén fragmentados.
Entonces la compañía se las podrá
arreglar sin burocracias e ineficiencias.

43. REINGENIERÍA
• El objetivo es hacer lo que ya estamos
haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar
más inteligentemente.
• La reingeniería requiere que los
procesos fundamentales de los
negocios sean observados desde una
perspectiva transfuncional y en base a
la satisfacción del cliente.

44. SE NECESITA REINGENIERÍA EN
UNA EMPRESA:
• Cuando el rendimiento de la
organización esta por detrás de la
competencia.
• Cuando la organización esta en crisis;
como una caída en el mercado.
• Cuando las condiciones del mercado
cambian; como por ejemplo tecnología.

45. SE NECESITA REINGENIERÍA EN
UNA EMPRESA:
• Cuando se quiere obtener una posición
de líder del mercado.
• Cuando hay que responder a una
competencia agresiva.
• Cuando la empresa es líder y sabe que
debe seguir mejorando para mantener el
liderazgo.

47. ORIGEN DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
“Las medidas financieras no podían describir el
valor creado o destruido por una organización en
un período determinado, ya que gran parte del valor
esta en activos que no aparecen en el balance de la
empresa: Relaciones con los clientes, calidad,
innovación, empleados y tecnología. Vimos el
problema y desarrollamos el cuadro de mando
integral para resolverlo, para valorar activos
intangibles de la organización”. David Norton y
Robert Kaplan.

48. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
• Es una herramienta de control de gestión que
sirve para medir el avance de las actividades
de una empresa en función de su visión y
misión, permitiendo así mostrar
continuamente cuando la empresa y sus
empleados alcanzan los resultados definidos
por el plan estratégico contemplado dentro
de las cuatro perspectivas de Kaplan y
Norton.

49. PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL

50. PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
Perspectiva Financiera
“Si logramos el éxito,
¿cómo nos verán nuestros accionistas?”
Perspectiva del Cliente
“Para alcanzar nuestra visión:
¿cómo hemos de ser vistos por nuestros
clientes, socios y entorno?”
Perspectiva Interna
“Para satisfacer a nuestros
clientes, ¿en qué procesos
debemos ser excelentes?”
...DE LA ESTRATEGIA A
LA ACCIÓN Aprendizaje y Crecimiento
Dinámica organizacional
“Para alcanzar nuestra visión,
¿cómo ha de aprender y mejorar
nuestra organización?”

53. Matriz DOFA
Evalúa los factores principales que se espera
influyan en el cumplimiento de propósitos
básicos de la empresa o institución.
Entorno Externo Entorno Interno
Empresa Empresa

54. Ejemplo Análisis DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1) Desarrollo tecnológico 1) Llegada de competidores
2) Apertura nuevos mercados 2) Pérdida de mercado
3) Nuevos inversionistas 3) Pérdida de ejecutivos
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
1) Estructura 1) (F2-A1) Diseñar un programa de
organizacional 1) (F3-O2) Iniciar exportación de servicio al cliente para mantener su
2) Lealtad de los productos. lealtad.
clientes 2) (F3-O3) Asociarse con nuevos 2) (F1-A3) Iniciar programa de
3) Exclusividad del inversionistas para ampliar evaluación del desempeño para
producto
acción. estimular la permanencia del
personal.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
Dependencia 1) (D1-A3) Diseñar y realizar un
1)
1) (D1-O1) Iniciar desarrollos
tecnológica de la programa de desarrollo del capital
tecnológicos propios.
casa matriz intelectual.
Dependencia de un 2) (D1-O1) Iniciar un programa de
2) 2) (D2-A1)Llegar a acuerdos con
solo proveedor capacitación en la casa matriz.
proveedores “Justo a tiempo”

55. Matriz DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Identificar las de Identificar las de
mayor impacto mayor impacto
FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Identificar las de
F + O = FO F + A = FA
mayor impacto
DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Identificar las de
D + O = DO D + A = DA
mayor impacto

56. PERSPECTIVA ESTRATEGIA OBJETIVO INDICADOR INDUCTOR INICIATIVA
ESTRATEGICO
Minimizar las mermas EFECTIVIDAD EN Calidad Plan de
de las materias primas EL USO DEL en los implementación
Disminuir principales ( acero, ACERO procesos de Proyectos de
los gastos de fundente , alambre); por productivo Mejora Continua
PROCESOS materia debajo de los estándares (TM Tubos / TM s- manejo que involucren
prima de las industrias. Acero)*100: de materia cultura de
prima medición
Perdida metálica: 4% Relación de Alambre incluyendo
Degradaciones: 8% y Fundente . control de las
Relación Alambre /Fundente principales
: 2:1 materias primas.
La efectividad del uso del
acero debe ser de 88%
Desarollo Plan de capacitacion y
CUMPLIMIENTO DEL estrategico de formacion por areas de
PLAN DE Recursos Humanos trabajo.
Formacion Disponer de un Recurso ADIESTRAMIEN en los niveles
constante del Humano capacitado. Gerenciales y
TO DEL ANUAL
APRENDIZAJE Y personal operativos
CRECIMIENT
HH de formación por
O
trabajador por año
ejecutadas/ HH de
formación
programadas por
trabajador
INDICE DE Obtener la Sinergia Plan de Revision de
INVENTARIO SEGUN entre un equipo de Inventario de lento
Disminuir los Reducir los costos de inventario DE BAJA ROTACION: mejora entrea las movimiento para
FINANCIERA costos areas de Sistemas, desincorporar
# Items de Baja Rotacion/ Contabilidad y Inventario obsoleto
Items Totales Almacen
Relacion costo inventario
Baja Rotacion/ Costo
inventario Total
RELACION DE Comite de Plan de revision de
2. Fortalecer las Mantener una planificación viable ORDENES DE evaluacion , de requisitos y obtener
CLIENTE Ventas de ordenes de trabajo aprobadas por TRABAJO Planificacion y informacion oportuna
el cliente que garantice el uso APROBADAS SOBRE aprovechamiento para licitar en
eficiente de los activos. CAPACIDAD de la capacidad proyectos rentables.
INSTALADA: instalada

57. Metas y Acciones
Metas:
Revelan exactamente el éxito.
Son medibles en términos exactos.
Son medidas por una escala de intervalo o de
proporción.
Acciones:
Es la estructuración del Plan operativo, con el detalle de
las actividades, plazos, recursos, etc.
Ejemplo Metas y Acciones
DEPARTAMENTO: __________________________________________________________________
OBJETIVO: ________________________________________________________________________
META: ____________________________________________________________________________
ACTIVIDADES RECURSOS LUGAR PLAZO RESPONSABLE MÉTODOS O
S PROCEDIMIENTOS
¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CON ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO? ¿QUIÉNES? ¿CÓMO?
QUÉ?

58. Metas y Acciones
Ejemplo Metas y Acciones
Objetivo Estratégico: Racionalizar los costos de Operación y Mantenimiento
Objetivo Táctico: Optimizar los Métodos de Trabajo
Garantizar dentro de la empresa la aplicación de controles sobre el uso eficiente de la
Objetivo Operativo:
estructura tarifaria
Evaluar internamente la correcta aplicación tarifaria a través de aplicación de
Planes de Acción (3.2.1):
Auditorias Tarifarias
Responsable: Unidad de Tarifas
Inversiones (Bs):
Gastos (Bs): 140.000
Indicador Valor Actual Meta Acciones
1- Identificar información de facturación por
tipo de tarifa relacionada a: consumo de
energía, facturación de demanda,
penalización por bajo factor de potencia,
Asegurar a Diciembre ubicación tarifaria, entre otros.
2009, que el 100% de los 2- Comparar contra los precios y
procesos de aplicación procedimientos establecidos por el
Errores en Facturación
de precios y ubicación regulador para la facturación y ubicación
por concepto de N.A.
tarifaria este ejecutado tarifaria.
aplicación tarifaria
según lo establecido en 3- Establecer planes de acción para corregir
el Pliego Tarifario posibles desviaciones detectadas en la
vigente. facturación
4- Identificar cronograma de ejecución de
revisiones periódicas

59. LOGROS DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
• Establecer tendencias de funcionamiento.
• Monitorear la evolución de la organización.
• Proporcionar datos válidos y con significado,
que están relacionados con medidas clave
de desarrollo concientizando toda la
estructura operativa y administrativa de la
importancia del control de gestión de una
manera integral.

60. “La verdadera sabiduría
esta en reconocer
la propia ignorancia…”
SOCRATES.

61. “Muchas
gracias por su
amable
atención”