Planejamento estratégico e gestão ambiental gas

IX ENGEMA - ENCONTRO NACIONAL SOBRE GESTÃO EMPRESARIAL E MEIO AMBIENTE
CURITIBA, 19 a 21 de novembro de 2007
1
A INTEGRAÇÃO ENTRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO
AMBIENTAL NO SEGMENTO DE PETRÓLEO E GÁS
Prof. Luiz dos Santos Lins
Faculdades de Administração e Ciências Contábeis – FACC - UFRJ
Avenida Pasteur, 250 - Rio de Janeiro - RJ - CEP. 22240-290
Tel: 021 33479104
e-mail: llins@facc.ufrj.br
Profa. Dra. Alessandra Magrini
Programa de Planejamento Energético da Coordenação do Programa de Pós-Graduação em
Engenharia – COPPE/UFRJ.
e-mail: ale@ppe.ufrj.br
Prof. Dr. Raimundo Nonato Sousa Silva
Faculdades Ibmec – Rio de Janeiro
Av. Presidente Wilson, 118 sala 1117 – Centro - Rio de Janeiro – RJ - CEP 20030-020
Tel 021 45034124 - nonato@ibmecrj.br
Resumo
Nas atividades de alto risco de acidentes ambientais, como, por exemplo, o ramo de petróleo e
gás, é razoável esperar que a gestão ambiental apresente-se como uma importante variável
dentro do planejamento estratégico da empresa. Entretanto, este fato nem sempre é
verdadeiro. Em alguns casos uma mudança de atitude das empresas, saindo de uma postura
reativa para outra proativa, só acontece quando da ocorrência de graves acidentes ambientais
com forte repercussão na mídia. Na maior empresa brasileira - Petrobras S/A, objeto do
estudo, os acidentes ocorridos em 2000 acarretaram mudanças profundas na sua gestão
ambiental culminando com investimentos na área de meio ambiente, saúde e segurança de
aproximadamente US$ 2,6 bilhões no período de 2000 até 2004. Essa foi a maior quantia já
investida nestes setores por qualquer outra empresa de petróleo no mundo.
Esse estudo de caso tem como objetivo discutir a integração da gestão ambiental com o
planejamento estratégico no segmento de petróleo e gás ao longo de um período de dez anos
(1995 a 2004) de forma a possibilitar uma análise contextual do antes e do depois da
ocorrência de acidentes ambientais.
1 Introdução
Desde o final dos anos 80 e recentemente de forma mais contundente em função de
novos estudos sobre as mudanças climáticas (STERN 2006), a questão ambiental no mundo e
especificamente dentro das grandes corporações mundiais vem alcançando um crescente lugar
de destaque, seja em função do maior rigor das normas legais, seja pela maior conscientização
e conseqüente exigência da sociedade por um maior comprometimento dessas empresas com
o meio ambiente. Além dessas questões legais e sociais, especialistas financeiros prevêem que
as preocupações ambientais e sociais por parte das grandes corporações interessadas em atrair
novos investidores, tendem a crescer de forma acentuada e serão um importante diferencial,
além do retorno financeiro, na indução da escolha desses investidores (DAVIS et al. 2006).
Interessante notar que mesmo considerando apenas o retorno financeiro, no período
compreendido de dezembro de 1993 a junho de 2004 as ações das empresas incluídas no

2
índice Dow Jones Sustainability Group Index – DJSGI apresentaram uma valorização de
146% contra 108% do índice geral Dow Jones (Guia Exame 2004).
Uma forma de tentar avaliar a importância da questão ambiental dentro dessas grandes
organizações é medir o nível de integração da gestão ambiental adotada pela empresa e o seu
planejamento estratégico. A análise dessa integração torna-se ainda mais interessante quando
da ocorrência de graves acidentes ambientais com forte repercussão na mídia. A empresa
objeto de estudo sofreu em 2000, dois graves acidentes ambientais com um derramamento
total em torno de 5,3 milhões de litros de óleo. Os acidentes geraram diversas e contundentes
mudanças tanto nos planos estratégicos, quanto, e principalmente, na gestão ambiental.
Tradicionalmente o segmento de petróleo e gás apresenta-se como uma das principais
atividades danosas ao meio ambiente. O banco mundial, utilizando a base de dados do
Industrial Pollution Projection System (IPPS), apresenta o segmento petroquímico como de
alto potencial poluidor para diversos tipos diferentes de poluentes (YOUNG 2001). Ressalte-
se ainda os altos riscos de derramamentos de petróleo e seus derivados principalmente nas
operações de bombeamento e transporte. O quadro abaixo exemplifica os principais gases
poluentes emitidos pelo segmento petroquímico entre outros.
Quadro 1: Poluentes decorrentes da atividade petrolífera e outros
Poluente Setores Industriais
dióxido de enxofre - SO2 Metalurgia de não ferrosos; Refino de petróleo
e Indústria petroquímica;
dióxido de nitrogênio - NO2 Refino de petróleo, Indústria petroquímica e
siderurgia;
monóxido de carbono - CO e
compostos orgânicos voláteis - COV
Refino de petróleo, Indústria petroquímica,
siderurgia e químicos diversos;
Fonte: Adaptado de YOUNG (2001)
Conforme o quadro 1, pode-se afirmar a importância do segmento de petróleo e gás
dentro de quaisquer discussões relacionadas à preservação ambiental. Além disso, na
literatura pertinente (GHOBADIAN et al., 1995; AZZONE et al., 1997; AHMED et al., 1998;
SHARMA 2000; BANERJEE 2001; FAULKNER et al 2005), existem ainda algumas
questões que podem ser mais exploradas como, por exemplo, a integração entre o
planejamento estratégico e a gestão ambiental.
Contribuir com essa discussão, apresentando de que forma se deu a evolução da gestão
ambiental em um período de dez anos, sua relação e integração com o planejamento
estratégico antes e depois de graves acidentes ambientais, os possíveis efeitos sobre o
desempenho financeiro ao longo desse período da maior de empresa brasileira e uma das
quatorze maiores do mundo no segmento constituem a relevância da pesquisa. Nesse sentido,
o objetivo do estudo é discutir a integração da gestão ambiental com os planos estratégicos da
Petrobras – Petróleo Brasileiro S/A, bem como mensurar as mudanças ocorridas pós-acidentes
ambientais dentro do período compreendido entre 1995 a 2004.
2 O Planejamento Estratégico e a Gestão Ambiental
Para ANTHONY e GOVIDARAJAN (1998) planejamento estratégico consiste no
processo pelo qual se decidem os programas que a empresa adotará e a quantidade

3
aproximada de recursos que a empresa reservará para cada um desses programas, nos vários
anos seguintes. Ressaltam ainda que o planejamento estratégico é sistemático; há um processo
de planejamento anual, com procedimentos e prazos definidos. A formulação da estratégia,
entretanto, não é sistemática. As estratégias são reexaminadas sempre e quando se apresentam
oportunidades e riscos.
Estratégia também pode ser entendida como a “escolha e compromisso” de uma
empresa em relação aos seus objetivos e práticas. A incorporação da gestão ambiental no
planejamento estratégico pode ser avaliada pela prioridade da sua implantação, manutenção e
atualização, além dos recursos investidos na área. (LEE e RHEE 2006).
A correta implementação de um planejamento estratégico deve ser capaz de predizer
obstáculos e preparar possíveis soluções antes mesmo que o problema aconteça. Além disso, é
necessário monitorar a sua execução para que os desvios de conduta sejam identificados e
corrigidos antes de gerar grandes problemas. A estratégia deve ser ainda flexível o bastante
para se adaptar as mudanças do cenário externo mantendo-se, desse modo, competitiva no
mercado. (KUMAR et al 2006). Uma dessas mudanças de cenários importante são as
crescentes exigências, tanto legais quanto da própria sociedade, em relação à preservação
ambiental.
A correta utilização do planejamento estratégico possibilita, entre outras vantagens,
que todos os funcionários entendam de que forma podem contribuir para o sucesso da
empresa como um todo. Porém, o planejamento estratégico, quando não corretamente
implementado e utilizado, também apresenta limitações, conforme o quadro abaixo.
Quadro 2: Vantagens e Limitações do Planejamento Estratégico
Vantagens Limitações
a) Fornece uma estrutura adequada para a
elaboração do orçamento anual;
b) Fornece um instrumento de
aperfeiçoamento de executivos;
c) Possibilita uma visão de longo prazo;
d) Alinha os executivos com as estratégias
da empresa;
e) Auxílio na definição de providências a
curto prazo necessárias ao cumprimento das
estratégias de longo prazo.
1) Possibilidade de o planejamento
estratégico acabar se transformando em
uma atividade burocrática, divorciada do
pensamento estratégico;
2) O consumo de tempo dos altos
executivos na confecção do planejamento
estratégico;
3) Só deve ser usado em empresas que
possam efetuar projeções confiáveis do
futuro.
Fonte: Adaptado de ANTHONY e GOVIDARAJAN (1998)
Dos pontos apresentados no quadro 2, alguns aspectos podem ser destacados. No
campo das vantagens do planejamento estratégico, a visão de longo prazo e a sua relação com
as providências de curto prazo são pontos vitais na integração entre o planejamento
estratégico e a gestão ambiental, no sentido de que grande parte das decisões estratégicas com
efeitos tanto no curto quanto no longo prazo passam por uma avaliação dos possíveis efeitos
sobre preservação ambiental, notadamente nas atividades de alto risco como a de petróleo e
gás. No aspecto das limitações, a transformação do planejamento estratégico em uma
atividade burocrática, quando integrado com a gestão ambiental, transforma ambos em peças
apenas figurativas, sem qualquer utilidade operacional.
Embora as questões relacionadas ao meio ambiente tenham sido o centro de muitas
das discussões atuais no mundo, ainda é possível constatar que há um longo caminho a
percorrer na relação entre a gestão ambiental e o planejamento estratégico. Algumas pesquisas
da década passada identificaram a existência de influência das questões ambientais sobre o
planejamento estratégico das empresas (AHMED et al., 1998; AZZONE et al., 1997;

4
GHOBADIAN et al., 1995). Entretanto, cerca de dez anos depois, em pesquisa realizada no
Reino Unido, constatou-se a existência ainda de um certo distanciamento entre a gestão
ambiental e o planejamento estratégico do negócio. Esse distanciamento é mais significativo
do que a distância entre a formulação da gestão ambiental a sua implementação. Porém
ressalte-se uma tendência constante na redução desse distanciamento (FAULKNER et al
2005). No caso de empresas norte-americanas verificou-se que as indústrias de alto risco
ambiental apresentam uma maior integração dos assuntos ambientais nas ações estratégicas do
que os demais segmentos de menor risco. (BANERJEE 2001).
A questão do meio ambiente para as grandes organizações, principalmente naqueles
setores tradicionalmente de alto risco como o de petróleo e gás, tem se tornado cada vez mais
importante tanto na contribuição para a redução de custos, quanto e, principalmente, na
melhoria da imagem institucional perante a sociedade (SHARMA et al 1999; MILES e
COVIN, 2000; TOMS, 2001). A preocupação com a imagem institucional das grandes
organizações tem feito com que essas empresas mantenham gastos expressivos com
patrocínios, propagandas e ainda parcerias com organizações não governamentais (ONG) com
intuito de melhorar a sua imagem e legitimidade perante a sociedade em função da
credibilidade dessas organizações (YAZIJI 2004). A questão da imagem se torna ainda mais
relevante se considerarmos que, conforme KAPLAN et al (2000), o valor contábil dos ativos
tangíveis representam atualmente apenas cerca dez por cento do valor de mercado das
organizações. Dentro dos ativos considerados intangíveis, a imagem da organização perante a
sociedade é um dos componentes de maior peso.
Por outro lado às estratégias ambientais dependem fortemente de como a alta gerência
percebe as questões ambientais: se oportunidades de ganhos ou ameaças (SHARMA 2000).
Quando vista como oportunidade de incremento da rentabilidade da empresa, há uma postura
mais proativa, inclusive com uma melhor receptividade por parte da alta administração na
destinação de recursos orçamentários. Quando são vistas apenas como ameaças ou custos, há
uma postura mais reativa com uma tendência apenas para cumprimento do que for
estabelecido nas normas legais com intuito principalmente de evitar punições. Entretanto há
uma tendência crescente da questão ambiental deixar de ser encarada apenas como uma
exigência legal e passar a ser considerada como mais uma importante variável dentro da
competitividade empresarial, sendo, em algumas empresas, inserida definitivamente nos mais
altos níveis hierárquicos do planejamento estratégico. DONAIRE (1999) ressalta que a
excelência ambiental quando não atingida pode ser capaz de ser ruinosa e irrecuperável e, ao
contrário, quando alcançada e bem explorada, é passível de se converter em oportunidades de
novos ganhos e crescimento. Um outro ponto levantado pelo autor, diz respeito a
organizações onde ocorreram acidentes ambientais. Nestas empresas, o setor de meio
ambiente costuma apresentar-se com um nível de autoridade funcional muito alto.
Fatores que levam empresas a realizarem investimentos na sua política ambiental são
diversos. No quadro 3 são evidenciados os principais motivos que levam as empresas a se
preocuparem e investirem nas questões relacionadas ao meio ambiente. Note-se que a imagem
institucional apresenta-se com maior destaque. Interessante perceber ainda que a motivação
para os investimentos ambientais, além da melhoria da imagem, passa também pela melhoria
no desempenho com o mesmo grau de importância da imposição legal. Esse fato talvez
indique que uma maior imposição legal não seja excludente da melhoria no desempenho das
empresas (PORTER e LINDE 1995).

5
Quadro 3: Principais fatores motivadores de investimentos em meio ambiente (%)
Fatores Motivadores de
investimentos em Meio Ambiente
Moderado ou
Importante
Muito
Importante
Melhoria da Imagem Institucional
Imposição Legal
Certificação Ambiental
Melhoria do Desempenho
Competitividade
Redução de Custos
46
44
34
44
39
33
45
43
40
32
28
16
Fonte: Adaptado de REAL (1999)
A integração da gestão ambiental com o planejamento estratégico das empresas passa
necessariamente pelos seguintes pontos (INGAR 2001):
- Integração entre gestão ambiental e as metas empresariais;
- Integração da informação ambiental com o sistema de informações financeiro e
administrativo;
- Integração das considerações ambientais em todo o processo produtivo;
- Integração do desempenho ambiental com os sistemas de avaliação de desempenho
existentes.
O autor ressalta ainda os benefícios de uma integração eficaz, destacando os seguintes,
entre outros:
- Melhor conhecimento dos efeitos ambientais das atividades da empresa;
- Redução de custos e aumento da vantagem competitiva;
- Melhoria da imagem institucional;
- Identificação e redução dos riscos e impactos ambientais dos produtos e processos.
Para CORAL et al (2003) o tratamento das questões ambientais e sociais como
estratégicas, traz para a empresa vantagens na identificação de novas oportunidades de
negócios, através da utilização de sua performance ambiental como fonte de vantagem
competitiva, auxiliando a empresa a adquirir uma postura cada vez mais pró-ativa. Por sua
vez, TACHIZAWA (2002) comenta que a inclusão da gestão ambiental como componente do
planejamento estratégico tem influenciando as decisões no longo prazo em diversas
organizações de grande porte, tais como Xerox, Toyota, Carterpillar, Dow Química, entre
outras.
É possível verificar uma tendência de cada vez mais os stakeholders buscarem
identificar, no longo prazo, oportunidades de ganhos e aumento da competitividade, bem
como avaliarem os riscos de negócios sob as óticas econômica, ambiental e social (INGAR
2001).
Especificamente em relação à avaliação de desempenho, o planejamento estratégico
pode apresentar três elementos básicos: implementação de estratégia, controle interno e o
controle externo. Conforme a Figura 1, os controles de implementação efetivos incluem o
desenvolvimento de planos de ação e objetivos para o alcance das metas estratégicas
escolhidas, além das responsabilidades dos agentes envolvidos na sua execução. Os controles
interno e externo garantem o acompanhamento entre o previsto e o executado (ITTNER e
LARCKER 1997). Os mesmos autores também identificam quatro possíveis limitações nos
sistemas de controle estratégicos formais:
Falta de foco nos planos de ação estratégicos
Limitações em medidas de desempenho
Crescimento da burocracia
Inflexibilidade em sistemas de controle estratégicos.

6
Figura. 1. Conceptual model linking quality strategy and strategic control practices to
organizational performance.
Fonte: ITTNER ed LARCKER (1997)
O desempenho financeiro das empresas atuais também é crescentemente afetado pelos
custos e oportunidades apresentados pelas questões ambientais. Nesse sentido, os
administradores de empresas e os analistas de mercado poderiam utilizar-se das questões
ambientais dentro dos seguintes aspectos, entre outros:
- descobrindo passivos ambientais ou riscos em possíveis negociações para aquisições
de novos investimentos;
- avaliando os investimentos necessários para redução dos riscos de acidentes
ambientais;
- avaliando e comparando as melhores praticas do mercado com seus principais
competidores (REPETTO e AUSTIN, 1999).
Os mesmos autores destacam ainda alguns aspectos principais que devem ser
considerados na relação entre planejamento estratégico e a gestão ambiental: a) identificação
de assuntos ambientais futuros importantes; b) estabelecimento dos cenários possíveis e suas
possibilidades de ação; c) avaliação dos riscos da companhia para cada um dos cenários
estabelecidos; d) cálculo dos possíveis impactos financeiros para os cenários mais prováveis;
e) construir medidas que mitiguem os possíveis impactos e riscos esperados.
De acordo com pesquisa da Corporate Environmental Performance 2000 Survey,
citada por GEE (2001), os investidores e demais membros da comunidade financeira, revelam
a necessidade de mais informações relativas às questões ambientais. Dentre estas destacam-
se:
Política ambiental adotada;
Melhorias na política ambiental ao longo do tempo;
Projetos e investimentos financeiros voltados para questões ambientais;
Observância dos aspectos legais relacionados ao meio ambiente inerentes a atividade
da empresa;
Em relação a possível incompatibilidade entre os crescentes rigores das normas
ambientais e a competitividade das empresas, PORTER e LINDE (1995) consideram que a
implantação de uma gestão ambiental adequada para o atendimento destas normas implica na
reestruturação do processo produtivo, através da busca de inovações constantes, acarretando,
na maioria dos casos, uma maior eficácia no uso dos insumos no processo produtivo (energia,
mão-de-obra e matéria-prima), ocasionando ainda uma economia de custos relevante em um

7
primeiro momento e melhorando a relação custo / benefício dos investimentos no meio
ambiente e, por conseguinte, aumentando a produtividade e competitividade. Uma das causas
apresentadas pelos autores para explicar esta relação, deriva do fato de que as grandes
organizações, com uma melhor eficiência no processo de produção, decorrente principalmente
da utilização de tecnologias de ponta, apresentam, em linhas gerais, melhores indicadores
relacionados com a poluição ambiental. Em consonância com os autores, outras pesquisas
demonstram ainda a existência de uma relação direta e positiva entre a inovação ambiental e a
vantagem competitiva, bem como entre a performance ambiental e financeira das empresas
(KARAGOZOGLU e LINDELL 2000; COHEN et al 1997).
3 Metodologia
Tendo em vista os objetivos do estudo para o qual seria necessário contextualizar o
segmento de petróleo e gás bem como as características operacionais da empresa de forma a
criar condições para examinar a gestão ambiental e sua interação com o planejamento
estratégico julgou-se necessário desenvolver uma pesquisa descritiva e analítica, adequadas
quando se quer identificar e obter informações sobre as características de um determinado
problema ou questão, bem como analisar e explicar por que ou como os fatos estão
acontecendo (Collis e Hussey 2006).
Em relação ao processo adotado para o estudo fez-se uso do método de pesquisa
qualitativa por ser mais subjetivo e dado que seria necessário examinar e refletir sobre um
conjunto de informações com vista a um entendimento de atividades implementadas (Collis e
Hussey 2006 e Roesch 2007).
Por outro lado, a pesquisa se caracteriza ainda como um estudo de caso. A escolha
dessa metodologia deriva do fato do estudo de caso ser mais apropriado na busca de respostas
para questões do tipo “como” e “por que”, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os
eventos e ainda quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em
algum contexto da vida real (YIN 2001). Ainda conforme o mesmo autor, em geral o estudo
de caso único é justificável, por exemplo, onde a pesquisa sirva a um propósito revelador
referente a um determinado fato ocorrido. A essência de um estudo de caso é que ele tenta
esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões: o motivo pelo qual foi tomado, como
foram implementadas e com quais resultados (SCHRAMM apud YIN, 2001).
Foram utilizados três meios como forma de coleta dos dados para pesquisa:
a) Revisão bibliográfica onde foram consultados livros, periódicos, artigos,
dissertações, teses e internet. Nessa revisão foi pesquisada na literatura qual seria a visão atual
sobre os principais aspectos relacionados ao planejamento estratégico, gestão ambiental,
acidentes ambientais e uma possível relação entre eles;
b) Pesquisa documental onde foram utilizadas as seguintes fontes: demonstrações
contábeis, planos estratégicos, relatórios anuais, balanços sociais, além de outras informações
publicadas pela empresa referentes ao período sob análise. As demonstrações contábeis foram
utilizadas para verificação dos investimentos efetuados em meio ambiente, além dos possíveis
efeitos dos acidentes no desempenho econômico e financeiro da empresa. Nos planos
estratégicos foram verificados de que forma citações relativas a variável ambiental se
apresentavam dentro do contexto estratégico, mais especificamente nos conceitos de visão e
missão da empresa. Para os objetivos dessa pesquisa foram utilizadas as seguintes definições:
visão é o que as empresas aspiram ser ou se tornar. Missão é a finalidade ou a razão da
existência de uma organização. (ALDAY 2000). Em outras palavras, visão representa como a
empresa se vê e a missão aponta o caminho de longo prazo a ser trilhado de forma continuada,
além de representar como a organização quer ser vista pela sociedade. Nesse sentido, é

8
possível considerar que a forma de apresentação da visão e missão constitui-se em uma
relevante forma de evidenciar os objetivos e compromissos da empresa perante a sociedade
como um todo e especificamente em relação à questão ambiental.
O principal objetivo da verificação dos planos estratégicos foi ressaltar com que
freqüência expressões relacionadas com o meio ambiente foram evidenciadas nos planos
estratégicos, bem como constatar a existência ou não de alguma relação entre a sua ocorrência
e o incremento dos investimentos em meio ambiente antes e depois dos acidentes ambientais
ocorridos. Os demais documentos, notadamente o balanço social, foram utilizados para
complementação e/ou ratificação das informações obtidas nas entrevistas; e
c) Pesquisa de campo. A pesquisa foi conduzida a partir de entrevistas em que se fez
uso de um questionário semi-estruturado, com cada um dos gerentes responsáveis pelas áreas
de Saúde, Meio ambiente e Segurança (SMS), Planejamento estratégico e Comunicação
nacional.
Conforme o organograma da empresa (www.petrobras.com.br), o gerente de
comunicação nacional é subordinado ao diretor de comunicação institucional que, por sua vez
se reporta à presidência da empresa. O gerente de planejamento estratégico reporta-se
diretamente a presidência e o gerente de SMS reporta-se ao diretor de serviços, que por sua
vez também se reporta à presidência. Ressalte-se que os questionários foram aplicados
diretamente pelos autores, nas dependências da empresa pesquisada acarretando, portanto, em
um índice de 100% de devoluções. A utilização de entrevistas semi-estruturadas deriva do
fato da mesma oferecer um amplo campo de interrogativas, fruto de novas hipóteses que vão
surgindo à medida que se recebem as respostas do informante (TRIVIÑOS 1987).
O uso do questionário teve o objetivo de obter um maior detalhamento do
planejamento estratégico e da gestão ambiental, bem como verificar a percepção da alta
gerência da empresa em relação à integração entre ambos. As entrevistas com a aplicação do
questionário foram efetuadas no período compreendido entre maio de 2005 e junho desse
mesmo ano. O questionário foi composto de 23 perguntas, em sua maioria abertas. Para todas
as respostas dos entrevistados foi considerada a possibilidade destas conterem percepções
individuais, o que poderia acarretar distorções nas análises efetuadas. Nesse sentido, quando
necessário e possível, todas as respostas foram confrontadas com informações contidas nas
demonstrações contábeis, nos planos estratégicos e demais documentos.
Resumidamente e conforme o exposto acima, a pesquisa parte da análise de três
vertentes ou campos de investigação básicos: (1) os planos estratégicos em vigor ou
elaborados no período (1990-2000; 2000-2010; e 2005-2015), (2) as demonstrações contábeis
devidamente auditadas e (3) a percepção da empresa através da utilização de entrevistas semi-
estruturadas com o uso de questionário aplicado diretamente pelos pesquisadores. Ressalve-se
que não foram objeto de análise informações internas ou consideradas confidenciais pela
empresa.
4 O Caso Estudado
A Petrobras é uma empresa de economia mista, criada em 1953, com controle estatal
em cerca de 41% das ações, sendo as demais ações distribuídas entre investidores brasileiros
com 23% e estrangeiros com 36%. A empresa atua, com suas subsidiárias, nas áreas de
exploração, produção, refino, transporte e distribuição. Atualmente possui 95 plataformas de
produção, aproximadamente 16 mil poços produtores, sendo cerca de 900 marítimos com uma
produção estimada de 1,7 milhão de barris de óleo por dia, 16 refinarias com capacidade de
processamento primário de aproximadamente 1,9 milhão de barris por dia e 30.318
quilômetros de dutos. A empresa está presente em cerca de 15 países como, por exemplo,
Estados Unidos, México, China, Bolívia, Nigéria, Argentina, entre outros

9
(www.petrobras.com.br). A sua importância na economia brasileira pode ser verificada
através da análise da relação percentual entre a sua receita líquida com o Produto Interno
Bruto (PIB) brasileiro conforme a figura 2.
Figura 2: Relação entre a Receita líquida da Petrobras com o PIB brasileiro
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
6,00%
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Years
%
Fonte: Adaptado de www.ipeadata.gov.br e demonstrações contábeis da Petrobras
Pela publicação especializada Petroleum Intelligence Weekly – PIW
(www.energyintel.com), com base em dados de 2004, a empresa foi posicionada como a 14a
empresa de petróleo do mundo no ranking das 50 maiores e mais importantes companhias do
setor. Considerando apenas as empresas de capital aberto com ações negociadas em bolsas de
valores, a Petrobras ocupava em 2004 a 8ª posição pelo ranking da PIW.
OLIVEIRA (2003) destaca dois momentos importantes que fizeram a Petrobras buscar
uma nova e melhor relação com seus stakeholders e a sociedade como um todo: o primeiro foi
à quebra do monopólio do Estado na exploração de petróleo (1998) e o segundo, os
derramamentos de óleo ocorridos. Porém, segundo o autor, apenas o segundo momento
influenciou efetivamente para uma nova postura na sua gestão ambiental.
4.1 PLANOS ESTRATÉGICOS
Na Petrobras todo planejamento começa, conforme entrevista com gerente da área de
planejamento estratégico, pela elaboração do painel corporativo, isto é, um mapa onde
constam além da estratégia corporativa, os indicadores, as metas e as iniciativas estratégicas.
Para a operacionalização das estratégias são revistos os painéis de desenvolvimento
estratégico das áreas e unidades de negócios elaborados conforme esse painel corporativo. O
entrevistado ressalta que além dos objetivos e indicadores considerados no painel corporativo,
outros também são desdobrados para os diversos níveis da empresa de forma a melhor
integrar, comunicar e acompanhar a implantação das estratégias definidas no plano estratégico
global da companhia.
Dentro do escopo da pesquisa de dez anos, a Petrobras divulgou e implementou três
planos estratégicos (1990-2000; 2000-2010; e 2005-2015). Esses planos são reavaliados e
publicados a cada cinco anos e compreendem sempre um período de dez anos. Na análise
comparativa dos planos estratégicos da Petrobras (quadro 4), é possível verificar que a
integração entre a estratégia de longo prazo e a gestão ambiental praticada pela empresa, é
percebida de maneira mais efetiva apenas a partir de 2000 com a implantação do programa
PEGASO (Programa de Excelência em Gestão Ambiental e Segurança Operacional). Esse

10
programa envolveu investimentos da ordem de US$ 2,6 bilhões no período de 2000 até 2004
(DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS) com projetos que atendiam desde a revisão de sistemas,
construção e ampliação de instalações até a automação da malha principal de dutos da
companhia. Também foram implantados nove centros de defesa ambiental junto às principais
áreas de atuação da empresa.
Conforme o quadro 4, é possível verificar ainda que a questão ambiental só começa a
ser evidenciada na missão da empresa, ainda que de forma tímida, no plano de 2000-2010, e
de forma mais explicita apenas no plano finalizado em 2004, referente ao período de 2005-
2015, onde a questão ambiental é citada tanto na missão quanto da visão da empresa. As
mudanças ocorridas no planejamento estratégico estão de acordo com as respostas
apresentadas pelo gerente de planejamento estratégico. Conforme o entrevistado, a integração
entre a gestão ambiental e o planejamento estratégico só se apresenta de forma efetiva após os
acidentes ocorridos em 2000, quando a empresa muda sua postura de reativa para proativa
(quadro 5).
A partir do último plano estratégico, a empresa começou a publicar suas metas
corporativas também no formato do Balance Scorecard (BSC). Nesse BSC são apresentadas,
dentro da perspectiva do processo interno, apenas duas metas de redução de vazamentos e
emissões de SOx. Embora ainda tímidas, o fato da publicação de metas ambientais dentro das
metas corporativas pode indicar, em princípio, um avanço na evidenciação da integração da
gestão ambiental com o planejamento estratégico.
Quadro 4: Comparativo entre os Planos Estratégicos
Descrição Missão Visão
1990/2000 Assegurar o abastecimento do mercado nacional de
óleo, gás natural e derivados, através das atividades
definidas na constituição e na lei 2.004, de forma
rentável e aos menores custos para a sociedade,
contribuindo para o desenvolvimento do país.
Não publicada.
2000/2010 Atuar de forma rentável nas atividades da indústria de
óleos e gás, e nos negócios relacionados, nos mercados
nacional e internacional, fornecendo produtos e
serviços de qualidade, respeitando o meio ambiente,
considerando os interesses dos acionistas e
contribuindo para o desenvolvimento do País.
A Petrobras será uma
empresa de energia com
atuação internacional e líder
na América Latina, com foco
em serviços e a liberdade de
atuação de corporação
internacional.
2005/2015 Atuar de forma segura e rentável com
responsabilidade social e ambiental, nas atividades
da’indústria de óleo, gás e energia, nos mercados
nacional e internacional, fornecendo produtos e
serviços adequados às necessidades dos seus clientes e
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos
países onde atua.
A Petrobras será uma
empresa integrada de energia
com forte presença
internacional e líder na
América Latina, atuando
com foco na rentabilidade e
na responsabilidade social e
ambiental.
Fonte: Planos estratégicos

11
4.2 DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS E DEMAIS DOCUMENTOS
Através das demonstrações contábeis foram obtidas informações que permitiram, além
de mensurar os investimentos em meio ambiente (figura 6), avaliar se o desempenho
econômico da empresa no período sob análise foi influenciado negativamente pelos acidentes
ocorridos.
O desempenho econômico da Petrobras pode ser avaliado, em linhas gerais, com a
análise do comportamento de três importantes indicadores de desempenho muito utilizados
pelo mercado financeiro: receita, lucro líquido e dividendos propostos (figura 3).
Figura 3: Receita Líquida, Lucro Líquido e Dividendos
Fonte: Demonstrações contábeis
Conforme pode ser percebido na evolução dos indicadores ao longo do período de dez
anos (figura 3), mesmo não sofrendo efeitos significativos no seu desempenho econômico-
financeiro em função especificamente dos acidentes ambientais ocorridos em 2000, nota-se,
porém, que o mercado de capitais respondeu imediatamente com uma interrupção na
tendência de alta do valor das ações nesse ano de 2000, recuperando-se no decorrer do
período sob analise (figura 4). Este fato talvez sinalize que, em princípio, o mercado não
visualizou maiores repercussões econômicas para os acidentes ocorridos, porém é possível
considerar também que o mercado está atento para as questões ambientais.
As quedas de performance verificadas nos anos de 1998, 2001 e 2002, tanto na
rentabilidade (figura 3) quanto no valor das ações (figura 4), são decorrentes da variação
negativa do preço internacional do petróleo nesses anos. Em 1998, além desse fato,
acrescente-se a quebra do monopólio do petróleo no Brasil neste período.
0
5.000.000
10.000.000
15.000.000
20.000.000
25.000.000
30.000.000
35.000.000
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Years
US$(mil)
Liquid Revenue
Net Prof it
Dividends

12
Figura 4: Cotações das ações da Petrobras
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Years
Fonte: Bolsa de Valores do Estado de São Paulo (BOVESPA)
Interessante perceber também um forte incremento nos gastos com patrocínios e
propaganda da empresa a partir do ano 2000 conforme pode ser verificado na figura 5. Este
fato, em princípio, demonstra que a empresa se preocupou em atenuar os possíveis efeitos
negativos dos acidentes na sua imagem institucional através do aumento dos patrocínios e
propagandas. Os patrocínios ambientais, conforme o gerente da área de comunicação nacional
foram os que receberam mais recursos em relação ao total dos patrocínios efetuados no
período.
Figura 5: Gastos com propaganda e patrocínios
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Anos
Valores(milR$)
Propaganda
Patrocínios
Fonte: Questionário
4.3 A GESTÃO AMBIENTAL
A gestão ambiental da Petrobras pode ser dividida em dois momentos distintos: antes e
depois dos acidentes ambientais ocorridos em 2000. Conforme opinião do gerente
responsável pelo setor de SMS, até os acidentes ambientais ocorridos em 2000, as questões
relacionadas com a gestão ambiental não recebiam o mesmo grau de importância destinado as
demais áreas da empresa, como por exemplo, produção e finanças. Quando perguntado sobre

13
o grau de importância da gestão ambiental da empresa em relação ao planejamento estratégico
no período de 1995 a 2004, onde 1 seria pouca ou nenhuma importância e 5 seria importância
máxima, o entrevistado apresentou as seguintes respostas:
Quadro 5: Importância
Anos 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Importância 2 2 2 2 2 4 5 5 5 5
Fonte: questionário
Conforme demonstrado no quadro 5 e ainda ratificado pelo o entrevistado, a Petrobras
apresentava uma postura eminentemente reativa em relação ao meio ambiente até o ano de
2000, passando a uma postura efetivamente proativa a partir de 2001, sendo este processo
iniciado de forma plena a partir de 2000 com fortes investimentos na área ambiental e
segurança e a implantação do PEGASO.
O processo de elaboração da gestão ambiental e sua importância dentro da empresa
também foram radicalmente modificados a partir de 2000 com a criação de dois comitês
relacionados a questões ambientais. Segundo resposta apresentada pelo responsável pelo
SMS, para a questão “por favor, descreva o processo de elaboração da política ambiental”, a
empresa possui, desde 2000, dois comitês relacionados à gestão ambiental: o comitê de meio
ambiente (a partir de 2001), considerado estratégico e ligado diretamente ao conselho de
administração e o comitê de gestão de SMS (a partir de 2000), considerado mais operacional
que estratégico. O fato da criação de um comitê de meio ambiente subordinado diretamente ao
conselho de administração talvez sinalize para toda a empresa que a gestão ambiental passou
a ter um grau de relevância maior do que até então. Quanto ao segundo comitê, o objetivo foi
buscar integrar adequadamente todas as áreas da empresa em torno das questões ambientais.
Foi ressaltado também que os resultados ambientais passaram a ser de responsabilidade das
áreas de negócios, sendo que a partir do ano de 2000 tal fato acarretou mudanças na postura
gerencial, com estas áreas atribuindo um maior grau de importância à questão ambiental em
suas decisões. Essa mudança na postura ambiental pode ser confirmada na figura 6. Note-se
que os investimentos em meio ambiente são decrescentes nos dois anos que antecedem os
acidentes ambientais (1998 e 1999) e, em 2000, sofrem uma brusca variação positiva, saindo
de cerca de U$$ 100.000.000 para algo em torno de U$$ 310.000.000, notadamente em
função da implantação do PEGASO. Este programa realizou investimentos em diversas áreas
com os seguintes destaques: integridade dos dutos (29%), segurança do processo (18%) e
automação dos sistemas (14%) (ARROIO 2005).
Figura 6: Investimentos em meio ambiente

14
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
700.000
800.000
900.000
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Years
US$(Mil)
Fonte: Demonstrações contábeis e dados obtidos através do questionário
Os efeitos dos investimentos (figura 6) e da implantação do PEGASO foram
imediatos. Conforme a figura 7, é possível comparar o comportamento dos vazamentos
ocorridos em 2000, ano da implementação do programa, com os anos seguintes. Embora se
observe uma brusca diminuição de 2000 para 2001 e deste ano para 2002, é preciso atentar
para uma tendência de aumento a partir do ano de 2002 em diante.
Figura 7: Vazamentos Petrobras Pós PEGASO
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
2000 2001 2002 2003 2004
Years
M3
Fonte: ARROIO (2005)
5 Conclusões
Conforme os dados obtidos e considerando a postura ambiental da empresa objeto do
estudo de caso, é possível depreender que no período analisado de dez anos (1995 a 2004) a
empresa não considerava a questão ambiental como prioritária e, por conseguinte, não
apresentava uma postura eminentemente proativa em todo período. Sua postura mudou
radicalmente apenas a partir da ocorrência dos graves acidentes no ano de 2000 quando foram
investidos elevados recursos nas áreas de saúde, meio ambiente e segurança (SMS). Neste
sentido é possível separar o período analisado em duas fases distintas: uma antes e outra
depois desses acidentes.

15
As mudanças de postura ambiental alcançaram desde os planos estratégicos até as
áreas de negócios da empresa, passando pelo forte aumento nos investimentos em meio
ambiente. Em relação aos planos estratégicos, é possível perceber uma melhor evidenciação
das questões ambientais, tanto na visão (plano 2000/2010), quanto na visão e na missão da
empresa (plano 2005/2015). É fato que essas mudanças de postura proporcionaram um efeito
positivo imediato na redução do nível de derramamentos registrados, porém também é
possível verificar um aumento crescente dos vazamentos a partir de 2002.
Outro ponto importante que ratifica essa mudança de postura da empresa foi à criação
dos comitês relacionados à gestão ambiental: o comitê de meio ambiente (a partir de 2001),
ligado diretamente ao Conselho de Administração e o comitê de gestão de SMS (a partir de
2000), responsável pela integração de todas as áreas da empresa em torno das questões
ambientais.
Considerando que não foram observados efeitos econômicos ou financeiros relevantes
ou duradouros nas demonstrações contábeis ou no preço das ações da empresa, em princípio é
razoável concluir que os possíveis efeitos negativos dos acidentes sobre a imagem
institucional da empresa foram os principais fatores que obrigaram-na a efetuar imediatas e
radicais mudanças na sua postura ambiental. Este fato pode ser observado no aumento dos
investimentos em meio ambiente e em propaganda e patrocínios ocorridos nos dois anos
seguintes aos acidentes.
Finalmente cabe ressaltar que, mesmo considerando a forte evolução positiva da
empresa em relação a sua gestão ambiental após os acidentes de 2000, o prazo decorrido de
quatro anos (2000-2004) talvez não seja suficiente para uma conclusão definitiva se as
medidas adotadas pela empresa foram de caráter conjuntural, apenas com o intuito de dar uma
resposta imediata à sociedade pelos acidentes ocorridos, ou trata-se de medidas de cunho
estrutural voltadas efetivamente para uma permanente integração do planejamento estratégico
e gestão ambiental da empresa.
5 Referências Bibliográficas
AHMED, N.U, MONTAGNO, R.V. and FIRENZE, R.J. 1998. "Organizational
performance and environmental consciousness: an empirical study", Management Decision,
Vol. 36 No. 2, pp. 57-62.
ALDAY, Hernan E. Contreras. 2000. O Planejamento Estratégico dentro do Conceito
de Administração Estratégica Revista FAE, Curitiba, V.3, N.2, maio/ago. p.9-16,.
ANTHONY, Robert N., and GOVIDARAJAN, Vijay 1998. Management Control
Systems. The MacGraw-Hill Companies, Inc. New York.
ARROIO, Luiz Antônio. 2005. Gerente de Meio Ambiente – Petrobras. Gestão
Ambiental da Indústria do Petróleo. Palestra ministrada no curso de Doutorado
COPPE/UFRJ.
AZZONE, G, BERTELE, U. and NOCI, G. 1997. "At last we are creating
environmental strategies which work", Long Range Planning, Vol. 30 No. 4, pp. 562-71.
BANERJEE, Subhabrata Bobby. 2001. Corporate environmental strategies and
actions. Management Decision. London. Vol 39. N.1. pp. 36-62.
BOLSA de VALORES de SÃO PAULO (BOVESPA). www.bovespa.com.br.
Acessado em 09/11/05.
COLLIS, Jill e HUSSEY, Roger. Pesquisa em Administração. 2a. ed. Ed. Bookman,
São Paulo, 2005.
COHEN, Mark A; FENN, Scott A; KONAR, Shameek. 1997. Environment and

16
Financial Performance: Are They Related? – Vanderbilt University, Nashiville, TN.
CORAL, Eliza; ROSSETTO, Carlos Ricardo e SELIG, Paulo Maurício. 2003. O
Planejamento Estratégico e a Formulação de Estratégias Econômicas, Sociais e Ambientais:
Uma Proposta em Busca da Sustentabilidade Empresaria In: ENANPAD, 2003,
Atibaia/SP/Brasil.
DAVIS, Stephen; LUKOMNIK, Jon and PITT-WATSON, David. 2006. The New
Capitalists: How citizen investors are reshaping the corporate agenda. Harvard Business
School Press.
Demonstrações Contábeis da Petrobras- Petróleo Brasileiro S/A, dos anos de 1995 a
2004.
DONAIRE, Denis. 1999. Gestão Ambiental na Empresa. São Paulo: Atlas. quarta
edição.
FAULKNER, David; CARLISLE, Ysanne M. and VINEY, Howard P. 2005.
Changing corporate attitudes towards environmental policy. Management of Environmental
Quality: An International Journal. Vol. 16 No. 5, pp. 476-489.
GEE, David. 2001. Business and the environment: current trends and developments in
corporate reporting and ranking. Technical report No 54, European Environment Agency.
GHOBADIAN, A., VINEY, H., JAMES, P. and LIU, J. 1995. "The influence of
environmental issues in strategic analysis and choice: a review of environmental strategy
among top UK corporations", Management Decision, Vol. 33 No. 10, pp. 46-58
GUIA EXAME 2004. Boa Cidadania Corporativa. Editora Abril S/A. Dezembro/2004.
INGAR, Nilsson. 2001. Integrating Environmental Management to Improve Strategic
Decision-Making. Master Thesis. Environmental System Analysis. Chalmers University of
Technology. Göteborg, Sweden.
ITTNER, Christopher D. and LARCKER, David. 1997. Quality Strategy, Strategic
Control Systems, and Organizational Performance. Accounting, Organizations and .Society.
Vol. 22, No. 3/4, pp 293-314.
KAPLAN, Robert e NORTON, David P. 2000. A Estratégia em Ação – Balance
Scorecard. Rio de Janeiro. Editora Campus.
KARAGOZOGLU, N. and LINDEL, M. 2000. Environmental management: testing
the win-win model. In Journal of Environmental Planning and Management. V.43 No. 6, pp.
817-829.
KOLK, A. and MAUSER, A. 2002. “The evolution of environmental management:
from stage models to performance evaluation”, Business Strategy and the Environment, Vol.
11, pp. 14-31.
KUMAR, Rajesh; MARKESET, Tore and KUMAR, Uday. 2006. Implementation and
execution of industrial service strategy: A case study from the oil and gas industry. Journal of
Quality in Maintenance Engineering Vol. 12 No. 2. pp. 105-117
LEE, Su Yol e RHEE, Seung-Kyu. 2007. The change in corporate environmental
strategies: a longitudinal empirical study. Management Decision. Vol. 45. Nr. 2 pp. 196 - 216
MILES, M. P. and COVIN, J. G. 2000. Environmental marketing: a source of
reputational, competitive and financial advantage. Journal of Business Ethics. Dourdrecht,
V.23, pp. 299-311.
OLIVEIRA, José Antonio Puppim de, 2003. Understanding organizational and
institutional changes for management of environmental affairs in the brazilian petroleum
sector. Utilities Policy, V. 11, Issue 2, pp. 113-121.
PLANOS ESTRATÉGICOS DA PETROBRAS: 1990/2000; 2000/2010 e 2005/2015.
PORTER, Michael E; e LINDE, Claas van der. 1995. Green and Competitive Ending
the Stalemate. The Harvard Business Review. September- October. V. 73. pp. 120-134.
REAL, Gabriela. 1999. A questão ambiental como fonte de vantagem competitiva na

17
estratégia das empresas industriais. Dissertação de Mestrado em Gestão e Estratégia
Industrial. ISEG, UTL. Lisboa. Portugal.
REPETTO, Robert and AUSTIN, Ducan. 1999. A quantitative approach to strategic
environmental risk management. Journal of Business Administration and Policy Analysis. pp.
199 a 212.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estágio e de pesquisa em administração.
3ª. Ed. Ed. Atlas, São Paulo, 2007.
SCHRAMM, W. 1971. Notes on case studies of instructional media projects. Working
paper, the Academy for Educational Development, Washington, DC.
SHARMA, S. 2000. Managerial interpretations and organizational context as
predictors of corporate choice of environmental strategy. In Academy of Management
Journal. Briarcliff Manor, Academy of Management. V.43, pp. 681-697.
SHARMA, S., PABLO, A. L., and VREDENBURG, H. 1999. Corporate
environmental responsiveness strategies: the importance of issue interpretation and
organizational context. In The Journal of Aplied Behavioral Science. V.35, pp. 87-108.
SITE DA PETROBRAS – PETRÓLEO BRASILEIRO S/A. www.petrobras.com.br.
Acessado em 11/05/05.
SITE DA REVISTA FORTUNE. www.money.cnn.com/magazines/fortune/global500
acessado em 28/01/06
SITE DO INSTITUTO DE PESQUISA ECONÔMICA APLICADA – IPEA.
www.ipeadata.gob.br. Acessado em 01/02/06.
SITE PETROLEUM INTELIGENCY WEEKLY – PIW. www.energyintel.com
acessado em 28/01/06.
STERN, Nicholas. 2006. Relatório Stern: Aspectos Econômicos das Alterações
Climáticas. London School of Economics.
TACHIZAWA, Takeshy. 2002. Gestão Ambiental e Responsabilidade Social
Corporativa. São Paulo. Brasil. Editora Atlas.
TOMS, S. 2001. Eco-logical. In Financial Management. London, FMAI.
TRIVIÑOS, Augusto N. S. 1987. Introdução à Pesquisa em Ciências Sociais: a
Pesquisa Qualitativa em Educação. São Paulo: Editora Atlas.
YOUNG, Carlos Eduardo Frickmann. 2000/2001. Alca e o Meio Ambiente: possíveis
impactos sobre o Brasil. Proposta No 87. Dezembro/Fevereiro. Trabalho preparado para o
Projeto ALCA e Meio Ambiente da FASE.
YAZIJI, Michael. 2004. Turning Gadflies into Allies. Harvard Business Review, Feb.
V. 82. pp. 110- 115.
YIN, Robert K. 2001.Estudo de Caso: planejamento e métodos. 2 ed. Porto Alegre.
Brasil: Editora Bookman,

Planejamento estratégico e gestão ambiental gas

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a Planejamento estratégico e gestão ambiental gas

Similar a Planejamento estratégico e gestão ambiental gas (20)

Planejamento estratégico e gestão ambiental gas