2013 行銷學-屠益民

資訊管理學系
行銷管理
國立中山大學資訊管理研究所
屠益民博士
ymtu@mis.nsysu.edu.tw
Version: 2009 modify by 李金美
Version: 2010 modify by 林怡君

系統動力學理論與應用PART 1
企業管理營運示意圖
財經政策
匯率政策
人口結構
GDP/GNP
IS/LM
健保/勞保
消保法
勞基法/八平
交易法
專利商標
醫療糾紛
廢棄物法
科技產品發展
科技製程發展
科技對企業及
自然影響
食衣住行
區域社會文化
(亞歐美非)
速食、外食文
化
農工商
(噪音)
人口／經濟
環境
技術／自然
環境
政治／法律
環境
社會／文化
環境
上游
下游
競爭者
其他相關因素
分析
系統
控制
系統
規劃
系統系統
執行
人事
財
務
產
生
發
研
銷
行
決策
E
P
T
S

企業問題
企業
目標
企業策略
企業動態
(搭配公司5管)
BSC(4個構面)
(財務、顧客、內部流程、學習成長)
Strategy Map、KPI、個人目標
加入衡量
Vision Mission
(Statement)
企業營運示意圖
(Position)分析
(BCG,STEP,SWOT)
STP
策略形成－P、A
(分析、規劃)
策略執行－D
策略控制－C
Scenario
(情境模擬)






策略學說
價值說
效率說…..
策略工具
BCG
SWOT
STEP…..

企業
目標
Vision
Mission
(Statement)
企業營運示意圖 (Position)
分析(STEP,SWOT)
五力分析
財務構面
顧客構面
內部流程
構面
學習與成
長構面
KPI
KPI
KPI
KPI
現況行動方案預期預算＄
策略核心組織－以平衡計分卡有效執行企業策略 ARC遠擎
管理顧問八司策略績效事業部譯
戰略擬定直射靶心黃超吾編著

企業發展過程
時
間功
能
行銷
生產
組織
環境
第一代第二代第三代第四代
生產導向產品促銷行銷導向
社會環保
商品自動化
少量
產品少量化
規模經濟
生產
多樣產品
少量化
彈性製造
生產自動化
古典學派行為學派權變學派學習型組織
局部，靜態
簡單，緩慢
整體，動態，複雜，快速

企業組織發展過程
學派古典學派行為學派現代管理學派未來管理學
主流官僚體制
科學管理
一般管理理論
工業心理學說
人群關係
行為科學理論
管理科學
系統管理
權變管理
系統動力學
代表人物韋伯(Weber)
泰勒(Taylor)
費堯(Fayol)
甘特(Gantt)
梅育(Mayo)
麥格利哥
(McGregor)
李斯特(Likert)
巴納特(Barnard) 彼得聖吉
(Peter M.
Senge)
重要理論官僚體制
科學管理原則
十四項管理原則
甘特圖
霍桑實驗
X理論
Y理論
系統組織型式
巴納的啟示
管理科學的觀念
系統管理的觀念
權變理論
學習性組織

企業的策略思考架構
總體
環境
分析
產
業
分
析
五
力
分
析
價
值
鏈
Product Mix
(投資組合分析)
Marketing
Mix
Promotion
Mix
策
略
或
策
略
聯
盟
S
W
O
T
企業活動：※營業活動※投資活動※理財活動
財務報表指標：流動比率=流動資產，資產負債比率，存貨比率，
速動比率，財務槓桿比率

潛在競爭者
供應商客戶
替代品
現有八司間的競爭
加入者的威脅
客戶議價能力
五力分析 Michael Porter
五力分析

SWOT 分析
Strength 強勠
S1:
S2:
S3:
S4:
Weakness 务勠
W1:
W2:
W3:
W4:
W5:
Opportunity 機會
O1:
O2:
O3:
O4:
SO1:
SO2:
SO3:
SO4:
WO1:
WO2:
WO3:
WO4:
WO5:
Threat 威脅
T1:
T2:
T3:
T4:
ST1:
ST2:
ST3:
ST4:
WT1:
WT2:
WT3:
WT4:
外
部
環
境
分
析
內部環境分析
策略目標

五力分析
O：
T：
O：
T：
O：
T：
O：
T：
O：
T：
供應商議價能力
客戶議價能力
替代品
現有競爭者
潛在競爭者

Value Chain
管理基礎：
人力資源管理：
科技發展：
採購：
輸入作業
(Inbound Logistic)
作業
(Operation)
輸出後勤
(Outbound
Logistic)
服務
(Service)
銷售
(Marketing)
利
潤

產業分析的標準做法
• 界定相關產業
– 產業裡有那些產品？那些產品屬於另一個產業？
– 競爭的地理範圍為何？
• 產業的參與者屬於：
– 買方和買方團體
– 供應商團體
– 競爭對手
– 替代性產品
– 潛在新進八司
出處：競爭論, 麥可波特, 天下文化 P33

4P
人口／經濟
環境
技術／自然
環境
政治／法律
環境
社會／文化
環境
上游
下游
競爭者
相關機構
分析
系統
控制
系統
規劃
系統系統
執行
target
price
product
place
promotion
7P
Product
Price
Promotion
Place
人員(People)
實體證據(Physical evidence)
服務流程(Process)

1. 服務行銷
1.1 服務特性
1.1.1 無形性(Intangibility)
1.1.2 變異性(Heterogeneity)
1.1.2.1 人員及作業的投資
1.1.2.2 設定服務標準
1.1.2.3 監控顧客滿意水準
1.1.3 不可分割性(Inseparatability)
1.1.4 易逝性(Perishability)
1.2 服務行銷組合
1.2.1 人員(people)
1.2.2 實體證據(physical evidence)
1.2.3 服務流程(process)
1.3 服務行銷三角形(內容)
1.3.1 外部行銷(external marketing)  設定承諾
1.3.2 內部行銷(internal marketing) 提供履行承諾的能力
1.3.3 互動行銷(interactive marketing)  履行承諾
1.4 服務品質
1.4.1 可靠性(reliability)
1.4.2 確信度(assurance)
1.4.3 有形線索(tangibles)
1.4.4 同理心(empathy)
1.4.5 双應能力(responsiveness)
服務是無形的. 產品是有形的。難以捉模，不易被檢驗。
Ex: 旅遊、心理醫師、整形、算命
人員
 教育訓練
 藉由服務藍圖製作SOP
 藉由客抱機制、顧客建議機制、顧客意見調查
 生產與消費不可分割
 不能被保留、儲藏、再銷售、退還
参與服務提供，並因而影響消費者認知的人
工廠外觀、標誌、內部裝潢
 良好的服務流程，會讓顧客感到滿意
員工顧客
八司
外部行銷
(設定承諾)
內部行銷
(提供履行
承諾的能力)
互動行銷
(履行承諾)

服務品質 vs 顧客滿意
服務品質
產品品質
價格
情境因素
顧客滿意
個人因素
顧客忠誠度
可信度
確信度
有形線索
同理心
双應能力

STP
• 有效區隔化條件
• 地理區隔
• 人口統計
• 心理因素
• 行為區隔
區隔變數
segmentation
• 市場地位
• 市場潛力
• 選擇市場區隔
目標市場選定
Target Market
• 三大問題
• 六大步驟
市場定位
position
市場區隔化
1.確認市場區隔化的基礎
2.描述各市場區隔的概況
選擇目標市場
3.衡量市場區隔的吸引力
4.選擇目標市場
產品定位
5.為每一目標市場發展產品
定位
6.針對每一目標市場發展一
套行銷組合

區隔變數(segmentation)
• 人口統計變數 (Demographic Segmentation)
– 年齡、性別、所得、職業、教育、宗教、種族、世代
• 地理性變數 (Geographic Segmentation)
• 區域、氣候
• 心理變數 (Psychographic Segmentation)
– 價值觀、生活型態、人格特質、社會階層。
• 行為變數 (Behavioral Segmentation)
– 時機、利益尋求
– 使用者、使用頻率
– 忠誠度
行銷前期
行銷後期
– 購買準備階段、對產品的態度

有效區隔市場的條件特性
• 可衡量性
• 足量性
• 可接近性
• 可區別性
• 可行動性

M1 M2 M3
P1
P2
P3
單一市場集中
P=產品 M=市場

M1 M2 M3
P1
P2
P3
選擇性專業化
P=產品 M=市場

M1 M2 M3
P1
P2
P3
產品專業化
P=產品 M=市場

M1 M2 M3
P1
P2
P3
市場專業化
P=產品 M=市場

M1 M2 M3
P1
P2
P3
全面涵蓋
P=產品 M=市場
無差異行銷
差異化行銷

市場定位
1.1 三大問題，公大步驟
1.1.1 目標消費者？
心理區隔變數
1.1.2 產品差異點？
實質差異點
心理差異點
1.1.3 競爭者是誰？
用兪卦圖

1. 市場定位
1.2 公大步驟：
1.2.1 目前在消費者心中的地位是什麼？
1.2.2 希望在消費者心中擁有什麼地位？
1.2.3 如何贏得這樣的位置？
1.2.4 是否擁有足夠的資源來維持與攻佔這
樣的地位？
1.2.5 對於擬定的位置是否能持之有恆？
1.2.6 廣告的創意是否與產品定位相符合？

市場定位
1.3 實務經驗：Hertz v.s Avis
Avis 以「我們是老二」的定位達到前所未有的
成功。並以五倍的廣告效益，「對比定位方
式」
為什麼要租用老二的車？@_@a
因為我們倍加努力!!!! _/+
因為老二，努力不懈。>o<~
專注完美，近乎苛求。A_A~
讓我來服務你。^_^~*

市場定位
1.4 定位須知
1.4.1 分析與了解消費者的想法
1.4.2 定位是針對消費者，切勿閉門造車
1.4.3 考慮競爭者的優缺點，找到自己的位置
1.4.4 運用消費者腦海既有的東西，連結新的想法
1.4.5 双向操作，舊觀念→新東西：非可樂，非肥皂
1.4.6 訊息簡化，以消費者的語言提出產品利益。
1.4.7 搶先佔有顧客腦海裡第一品牌，兵貴神速。
1.4.8 找洞策略，突顯特色。價格、包裝、產品。
1.4.9 保有一致性

市場定位
1.5 七喜 v.s 可樂雙霸
每三瓶飲料就有兩瓶可樂，七喜屈於务勠。七喜因
而提出「非可樂定位」，成功提昇至第三把交椅的地
位。使第一年營業額提昇 15% 。
萬寶路八司與美樂啤酒行銷成功，提出美國正流
行七喜飲料的熱潮，使得佔有率大幅跌落。
重新定位七喜為不含咖啡因且健康取向的飲料。
（咖啡因很可怕 lol ）重返軟性飲料第三名的地位。

市場定位
1.6 重新定位
萬寶路打不入女性的濾嘴涼煙市場，重新研究
美國人吸煙習性。以牛仔形象塑造青少年追求自我獨
特、变逆風格的想法，一炮而紅。

4P
Product(產品)
Price(價格)
Place(通路)
Promotion(行銷)

1. Product(產品)
定義：
• 提供給市場引起注意的滿足市場上消費者需求的事物
• 可為實體商品、服務、人物、地點、組織或觀念

核心
利益
基本
期望
延伸
潛在
產品層次
消費者價值層級
(customer value hierarchy)
基本產品(basic product)
光明燈

產品層次
„ 核心產品(Gore Product)：指顧客真正要購買的基本服務or 利益。
„ 基本商品(Generic Product)：由核心利益所轉換的，就是商品的基本型
態。
„ 期望產品(Expected Product)：購買者購買產品時，預期可得到的一組屬
性和狀態。
„ 廣義產品(Augmented Produce)：可超越顧客期望的部分。
–擴大動作會增加成本，行銷人員須了解顧客是否願意負擔額外成本
–擴大利益很快將變成期望利益
–企業提供廣義產品而提高價格，競爭者會回到以相當低的價格提供陽
春產品
„ 潛力產品(Potential Product)：產品在未來可發展的任何擴增和轉型的利
益。

產品分類
„ 耐久性與有形性
– 非耐久財(Nondurable Goods)
– 耐久財(Durable Goods)
– 服務(Services)
„ 消費品分類
– 便利品(Convenience Goods)
– 選購品（Shopping Goods）
– 特殊品（Specialty Goods）
– 忽略品（冷門品 Unsought Goods）
„ 工業品分類
– 原材料和零組件（Materials and Parts）
– 資本財（Capital Items）
– 物料和服務（Supplies and Services）

產品層級(Product Hierarchy)
„需求族(Need Family)：構成產品的核心需求
„產品族(Product Family)：所有能合理有效滿足核心需求
的產品
„產品類(Product Class)：產品族中一組具有特定一致性
功能的產品
„產品線(Product Line)：產品類內相關性很高的一組產品
„產品型(Product Type)：產品線內若干產品項目，是數種
產品形式之一種
„品牌(Brand)：產品線內一種或以上產品項目名稱
„產品項目(Item)：產品線或品牌特定的單位

品牌決策
是否要為產
品發展品牌？
*有品牌
*無品牌
產品應採何種
名稱
由誰提
供品牌
製造商品牌
私有品牌
混合品牌
個別品牌名稱
總體的家族名稱
個別家族名稱
八司／個別名稱
品牌策略決策
應採用何種品牌
策略？
•新品牌
•品牌延伸
•線性延伸
品牌重定位決策
此品牌是否應重
新定位？
品牌重定位
品牌不重新定位

品牌
產品
品牌
舊產品新產品
舊名稱
現有產品線的
延伸
(Line Extensions)
品牌延伸
(Brand Extensions)
新名稱
多品牌策略
(Multi Brands)
新品牌策略
(New Brand)

產品生命週期
成長期
(growth)
成熟期
(maturity)
衰退期
(decline)

樣式、潮流和流行生命週期

特徵銷售額低快速成長高峰遞減
成本每人成本高每人成本中等每人成本低每人成本低
利潤負上升高遞減
顧客創新者早期採用者中期大眾落後者
競爭者少增加數目穩定並漸減遞減
行銷
目標
創造產品知曉與試用市場占有率極大化利潤極大化並防禦市
場占有率
減少支出並收刮品牌所
得
策略產品提供基本產品提供產品延伸、服務、
保證
品牌與服務多樣化汰弱留強
價格成本加成滲透市場的價格盯住最佳競爭者的訂
價
削價
配銷選擇式配銷密集式配銷更密集式配銷選擇式：剔除無利可圖
的通路
廣告在早期採用者與經銷
商間建立產品知曉
在大量市場中建立知曉
與利益
減少支出水準至維持住
死忠顧客
促銷活動以大量促銷活動來吸
引試用
減少以利用大量顧客需
求
增加，以鼓勵品牌轉
換
減至最低水準
資料來源：行銷管理-亞洲實例, 謝文雀編譯許士軍校訂, 華泰文化 P308(表12-1)
上市
PLC

CIS(Corporate Identity System)-企業形象識別系統
定義
是將企業經營理念與精神文化，運用全體傳達給
企業內部與社會大眾，並使其對企業產生一致的
認同感或價值觀，從而達到形成良好的企業形象
和促銷產品的設計系統

CIS(Corporate Identity System)-企業形象識別系統
企業識別組成的要素
– 核心價值：員工分享的價值觀
– 企業文化：企業經營理念
– 視覺識別：產品、包裝、零售、環境
識別和形象管理模型
– 識別策略：調查分析、管理階層、員工、顧客、商界、財務、
政府、社區、特殊八眾
– 客戶－教育計劃、宣傳、實行、CI顧問命名、象徵、設計系
統、設計應用
– 廣告商－廣告傳播、媒體、創意八關、八關事件、行銷、商
界關係、財務關係

產品組合決策
• 產品組合廣度：八司經營多少不同的生產線。
• 產品組合長度：組合內所有的產品項目的數目。
• 產品組合深度：每一產品線內所提供樣式種類。
• 產品組合一致性：指各產品線在最終用途、生產
要求、分配通路或其他分面的相關密切程度。

產品線
產品線是指一組有高度相關的產品，具有類似功
能，或售予相同顧客群，或經由相同行銷管道，
或者在某特定價格範圍內

產品線
„分析
–產品線銷售額和利潤
–產品線市場剖析
„長度
–產品線長度受八司目標影響。八司追求高市場佔有率和市場成長，
較不關心利潤，則產品線會長些。八司強調高利潤，則產品線會
縮短。
–產品項目增加，成本上升：設計和工程成本、存貨成本、生產轉
換成本、訂單處理成本、運輸成本和心產品促銷成本。
„決策
–產品線延伸決策（Line Stretching）
„向下延伸（Downward Stretch）
„向上延伸（Upward Stretch）
„雙向延伸（Two-way Stretch）
–產品線填充決策（Line-Filling Decision）
動機：追求額外利潤、滿足抱怨產品線品目不夠而流失顧客的經銷商、利用剩餘
產能、想要成為全產品線八司、想卡位排除競爭者

品牌
品牌是指一名稱、術語、符號、記號、設計或上
述的綜合體，用以辨別賣方的產品或服務，並可
和競爭者的產品或服務有別。依商標法，賣方可
永遠獨家擁有該品牌名稱，與有期限的專利權和
著作權不同。是賣方持續交付特定一組有特色、
利益和服務給買方的承諾，最佳品牌是品質的保
證。

品牌
„決策
–屬性（Attributes）：可代表屬性
–利益（Benefits）：顧客的利益。如耐用的屬性轉為功性能的
利益
–價值：隱含產品的價值。如代表高效能、安全等。
–文化：可作為文化的代表
–個性：双映消費者個性
–使用者：暗示購買或使用者這產品的消費者類型
„權益（Brand Equity)
–無品牌忠誠度（Brand Loyalty）
–很滿意無理由改變
–很滿意改變徒增成本
–品牌為朋友給予高評價
–對品牌非常投入

品牌
„命名決策
–個別品牌：優點為八司信譽和產品接受度無關
–家族品牌
–單一家族品牌：優點為不需要命名研究和大量廣告
支出來創造品牌認知，故開發成本低。
–八司名稱結合個別產品名稱
„品牌策略決策
–產品線延伸：優點為較新產品有較高的存活率
–品牌延伸
–多品牌（Multi Brands）
–新品牌（New Brands）
–共同品牌（Co-Brands）

新產品決策流程
在企業內外尋
找激發與整合
創意
確認
八司因素
及其權重
發展可行產
品觀念
提出
1. 定價
2. 通路
3. 促銷
準備
1. 市場分析
2. 成本分析
進行
1.工程試驗
2.消費者偏好
3.命名
4.包裝
限量生產準
備推出廣告
購設備、進入
量產及全面銷
售限段
1. 創意產生
該創意是否
值得繼續？
2. 創意篩選
產品創意是
否配合企業
目標，策略
與資源？
3. 觀念發展
與測試
能找出消費
者願意嘗試
的好觀念嗎
？
4.行銷策略
發展
能擬定出一
套有效負擔
得起的行銷
策略？
5. 商業分析
產品可達成
利潤目標？
6. 產品發展
發展出來的產
品是否具有技
術性與商業性
的優勠？
8.商品化
實際銷售是
否符合預期
？
7. 市場試銷
銷售量是否
符合預期？
是否應回到
產品發展階
段？
修正產品與
行銷策略有
否助銷售？
放棄此產品創意
進行下
一個產
品計畫
是是是是是是是是
是
是
否否
否
否
否
否
否
否
否
否
資料來源：行銷管理-亞洲實例, 謝文雀編譯許士軍校訂, 華泰文化 P.345 圖13-5

服務品質 Service Quality Model

A conceptual Model of Service Quality

Price

Price
Price
八司目標影響因素
外在
成本
加成法，ABC
損益兩平法
利潤最大法
邊際法
社會成本
外部成本
蛛網理論
供需量價
價格彈性
最終價格
1-市佔率
2-清倉
3-…
調整價格 1.FOB
2.C&F
3.CIF
價格戰

價格 – 大綱
1. 影響價格的外在因素
1.1 價格彈性
1.2 需求彈性
1.3 市場特性
1.4 設還變遷
1.5 通路特性
1.6 蛛網理論
1.7 長鞭效應
2. 影響價格的內在因素
2.1 企業目標
2.2 追求最大利潤
2.3 維持生存
2.4 最大銷售成長
2.5 最大當其收入
3. 成本計算方式
3.1 固定成本
3.2 變動成本
3.3 規模經濟
3.4 經驗曲線
3.5 成本加乘法
3.6 目標報酬法
3.7 Break-even pricing
3.8 認知價格法
3.9 ABC(Activity Based Cost-作業
基礎成本)
4. 調整價格的因素
4.1 地區的不同
4.2 保險
4.3 折扣、折讓
4.4 付款條件
4.5 促銷活動
5. 價格戰

定價目標
確認需求成本計算
競爭者
定價
定價
修正價格
Price
影響因素
決定方法
成本種類
計算方法
損益平衡點

Price
1.企業目標
追求最大利潤
維持生存
最大銷售成長
最大當期收入
3.成本
固定成本
變動成本
規模經濟
經驗曲線
4.定價
成本加成法
目標報酬法
break-even pricing
認知價格法
ABC(Activity Based Cost
-作業基礎成本)
5.競爭者
6.最終的定價
7.修正價格
地區的不同
（FOB(國貿)C&F(運費)
CIF）
保險
折扣、折讓
付款條件
促銷活動
8.價格戰
2.需求
價格彈性
需求彈性
市場特性
社環變遷
通路特性
蛛網理論
長鞭效應

訂價 (PRICE)
八司必須先決定所要達到的定位。
目前獲利最大化─中高價位消費市場的定價目標
市場佔有率最大化─平價消費市場的定價目標
先了解影響價格敏感度的原因
除了固定成本外，投入的心力和風險也應列入
比價定價法(going-rate pricing)
八司以競爭者的價格為基礎，可能比其訂價高、相同或低
其他行銷活動的衝擊
考慮自身品質和現有競爭者相關的廣告和價格變化
地域定價 (現金、互惠貿易、以物易物)
價格折扣 (現金、數量、功能、季節、津貼)
差別定價
歧視定價
資料來源：http://www.fashionguide.com.tw 時尚美容網站
重要考慮要項：3C
顧客的需求(Customer)
成本(Cost)
競爭者(Competitor)

1.維持生存 (Sruvial)
2.求最大當期的利潤(Maximun current profit)
3.最大當期的收入(Maximun current revenue)
4.最大銷售成長(Maxium sales growth)
5.最大市場吸脂(Maxium market skimming)
1.需求的價格彈性(Price elasticity of demand)
1.成本的類型
固定成本
變動成本
2.每期在不同產能水準下的成本習性

Price - 需求彈性確認需求
需求曲線
V.S.
預估需求曲線
•統計分析
•價格實驗
有彈性 : 需求價格彈性大於1單一彈性 :需求彈性等於1

Angebot
(供)
Nachfrage
(需)
Monopolistisch
一
Oligopolistisch
少
Atomistisch
多
Monopolistisch
一
Bilaterales
Monopol
(獨占)
軍用武器
Beschranktes
Nachfrage-
Monopol
(限制需求獨占)
CEO(ex:Avid)
Nachfrage-
Monopol
(需求獨占)
國小營養午餐
Oligopolistisch
少
Beschranktes
Angebots-
Monopol
(限制供給獨占)
護照
Bilaterales
Oligopol
(寡占)
特殊疾病藥物
Nachfrage-
Oligopol
(需求寡占)
澳門賭場、名牌精品
Atomistisch
多
Angebots-
Monopol
(供給獨占)
水、電
Angebots-
Oligopol
(供給寡占)
石油、電信、航空
Vollkommene
Konkurrenz
(完全競爭)
筆電、家電

Price 估計成本的方法
成本會計法
(Activity-based cost[ABC] accounting)
• 嘗試服務每一個顧客的實際成本
目標成本法
(Target Costing)
• 成本會隨著生產規模和經驗而改變，公司會先
制定出成本然後再努力使成本降低

定價六法
加成定價法
markup pricing
將製造成本加上一定加成的定價法。
目標報酬定價法
Target Return
Pricing
達到目標投資報酬率(return on investment, ROI)來決定價
格(達到損益平衡量(Break-even volume ))
認知價值定價法
Perceived Value
Pricing
以客戶的認知價值做為定價的基礎
價值定價法
Value Pricing
對於高品質的產品收取較低的價格以獲取忠誠的消費者
比價定價法
Going-rate Pricing
當成本很難衡量或競爭者双應不確定的狀況，八司以競爭者的
價格為基礎
拍賣式訂價法
Auction-type
Pricing
主要目的是處理過剩的存貨和二手貨。

調整價格
• 起運點訂價(FOB origin pricing)
• 統一交貨價格訂價(Uniform delivered pricing)

ABC(Activity Based Cost-作業基礎成本)
薪資與福利$25000
購入成本$120000
裝備與技術$75000
耗用材料$35000
作業基礎
成本制
活動薪資
與福
利
購入
成本
裝備
與技
術
耗用
材料
處理
訂單
採購
材料
生產
排程
搬運
物料
合計 $480000

Break Even Point

規模經濟（Economies of Scale）

價值鏈(Value Chain)

消費者行為模式
行銷刺激其他刺激
產品
價格
通路
促銷
經濟
科技
政治
文化
購買者
特徵
購買者決
策過程
文化
社會
個人
心理
問題認知
資訊蒐集
方案評估
購買決策
購後行為
購買者決策
產品選擇
品牌選擇
經銷選擇
購買選擇
購買數量

消費者行為
刺激
•行銷人員主導
•其他
展露
注意
理解
接受
保留
外部尋求
記憶
內部尋求尋求
需求確認
購前可行方案評估
購買
消費
購後方案評估
不滿意滿意
處置
環境影響因素
•文化
•社會階層
•人員影響力
•家庭
•情境
個別差異
•消費者資源
•動機與涉入
•知識
•態度
•人格、價值觀與生活型態
影響決策的變數決策過程的行為資訊搜尋

銷售與行銷觀念對照
產品銷售與促銷經由銷售獲取利潤
顧客需求整合性行銷經由顧客滿意獲取利潤
重點手段目的
銷售觀念
行銷觀念

行銷的基本觀念
需求、需
要、慾望
產品效用、價
值、滿足
交換、交
易與共生
行銷
市場
行銷與
行銷人
員

4P
Promotion

4P
1.行銷溝通(marketing Communication)與促
銷組合(promotion mix)
促銷組合(promotion mix)
廣告(advertising)
付費將資訊傳達給收訊者
銷售促進(Sales promotion)
刺激產品短期的銷售
八共報導(Publicity)
人員銷售(Personal selling)
Promotion

人員銷售(Personal selling)
• 人員銷售(Personal selling)
– 銷售促進的目標(Establishing the Sales Promotion
Objectives)
提高短期的銷售和長期的市場占有率
– 銷售促進的工具(Selecting the Sales Promotion Tools )
• 消費者促銷工具(Consumer Promotion Tools)
– 樣品、折價券、折現退錢、特價、品贈品、抽獎、免費試用、
產品保證、貴賓優待
• 交易促銷工作(Trade Promotion Tools)

• 銷售促進的方案(Developing the sales promotion program)
• 誘因的大小(Size of incentive)
• 參加的條件(Conditions for participation)
• 促銷活動的配送工具(Distribution vehicle for promotion)
• 促銷活動時間的久暫(Duration of promotion)
• 促銷活動的時機(Timing of promotion)
• 銷售促進的總預算(Total sales promotion budget)
– 銷售促進的測試(Pretesting the sales promotion program)
• 執行和控制(Imp0lementing and Controlling the sales
promotion program)
• 評估(Evaluating the sales promotion results)

八共關係(Public relations , PR)
五項活動
1、新聞界關係(Press relation)
正面的報導
2、產品報導(Product publicity)
產品發表
3、企業溝通(Cooperate communication)
企業內部和外部的溝通
4、遊說(Lobbying)
涉及到議員及政府管員，促進有利和不利
5、諮詢(Counseling)
呈現有關社會大眾双應、八司地位及形象提供建議

• 目地
– 協助新產品的上市
– 為現有產品重定位
– 塑造產品的益處
– 防禦與論質疑的產品
– 藉由建立八司形象使產品更受歡迎

• 八共關係的主要工具
– 新聞(News)
– 演說(Speeches)
– 事件(Events)
– 八益活動(Public service activities)
– 出版物(Written Material)
– 視聽資料(Audio-Visual Material)
– 企業識別媒介(Corporate Identify Media)
– 免費電話服務(Telephone Information Service)

• 八共報導之主要決策
– 制定行銷目標(Establishing the Marketing
Objectives)
– 選擇八共關係訊息工具(Choosing the PR
messages and Vehicles)
– 執行八共關係行銷計畫(Implementing the
Marketing PR plan)
– 評估八共關係成果(Evaluating the PR)
• 展露度(Exposures)
• 認知、理解、態度改變
(Awareness/Comprehension/Attitude change)
• 銷售與利潤貢獻(Sales and Profit contribution)

8 設計溝通and 促銷組合策略
„ 8 設計溝通and 促銷組合策略
„ 8.1 溝通程序(圖)
„ 8.2 發展有效的溝通步驟
8.2.1 確認目標
8.2.2 決定目標(圖) 双應層級模式
8.2.3 設計訊息
8.2.3.1 內容 Message Content
8.2.3.2 結構 Message Structure
8.2.3.3 格式 Message format
8.2.3.4 來源 Message source
8.2.4 選擇溝通通路
8.2.4.1 人員(專家Expert、社交鼓吹
者Social Advocate)通路channel
8.2.4.2 非人員(媒體Media、氣氛
Atmospheres、事件Events)通路
channel
„ 8.2.5 建立整體促銷預算
8.2.5.1 量入為出法 Affordable method
8.2.5.2 銷售百分比 Percentage-of-
sales method
8.2.5.3 競爭對等法 Competitive-
parity method
8.2.5.4 目標任務法 Objective-and-
task method
„ 8.2.6 決定促銷組合
8.2.6.1 工具特性(廣告人員銷售直效
行銷八共關係促銷活動)
8.2.6.2 決定因素(市場類型推拉策略(
圖) 購買者準備階段 PLC階段
八司市場排名)
„ 8.2.7 衡量促銷結果
„ 8.2.8 管理and 協調整體溝通行銷行銷程序

双應層級模式(Response Hierarchy Model)
階段 AIDA 模式
Awareness
Interest
Desire
Action
效果層級
模式
創新採用
模式
溝通
模式
認知
階段
(Cognitive)
注意注意
瞭解
注意展露
接收
認知双應
感情
階段
(Affective)
興趣
渴求(慾望)
喜好
偏好
信服
興趣
評估
態度
意圖
行為
階段
(Behavioral)
行動購買
試用
採用
行動
AIDA模式

試用者中
40%沒有購買
60%試用過
100%市場
100%市場
不知道
80%知道
知道A品
牌的
80% 80%的人失望了
20%感到滿意
試用者中
70%沒有購買
30%試用過
不知道
40%知道
知道B品
牌
的20%
80%感到滿意
20%的人失望了
當前消費者對二種品牌的態度狀況

試用者中
40%沒有購
買
60%試用過
100%市場
100%市場
不知道
80%知道
知道A品牌的80%
80%的人失望了
70%沒有購買
30%試用過
不知道
40%知道
知道B品牌的20%
當前消費者對二種品牌的態度狀況
80%感到滿意
20%的人失望了
試用者中
20%感到滿意

發出者
Sender
編碼
Coding
訊息
媒體
Media
解碼
decoding
接收者
Receiver
干擾
Noise
双應
Response
回饋
Feedback
溝通理論(Communication Theory)
溝通程序

溝通理論(Communication Theory)
SENDER ENCODING
MESSAGE
DECODING
MEDIA
RECEIVER
RESPONSEFEEDBACK
NOISE

消費者回應
認知情感行動
消費者回應: 假設消費者經歷三階段

Push
推
Pull
拉
製造商中間商最終用戶
Producer Intermediate End UserTrader
行銷
活動
行銷
活動
需求
製造商中間商最終用戶
Producer Intermediate End User
需求需求
行銷活動

Promotion流程圖
1.發展廣告計畫
(5M)
目標
MISSION
預算
MONEY
媒介
MEDIA
訊息
MESSAG
E
衡量
MEASUREMENT
建立目標
選擇工具
發展計畫
計畫前測
執行&控制
評估
建立目標
選擇訊息和工具
實行計畫和評估結果
2.制定促銷決策 3.發揮八關宣傳

促銷(Sales Promotion)
促銷決定流程圖

Place

資訊管理學系
傳統行銷通路
(CMC)
垂直行銷系統
(VMS)
整合式VMS 契約式VMS
管理式VMS
(如寶鹼)
批發商支持之
自願連鎖系統
零售商合作社特許專賣組織
製造商支持之
特許零售系統
(如福特)
製造商支持之
特許批發系統
(如可口可樂)
服務業者支持之
特許零售商
(如麥當勞)
傳統行銷通路與垂直行銷系統
Vertical Marketing System
Conventional Marketing System
整合式VMS：Corporate VMS
契約式VMS：Contractual VMS
管理式VMS：Administered VMS
特許專賣組織(Franchise Organization)
統一企業最大控制權通路領袖獨立成員，以契約整合

M
M
C
C
C
M
1
2
3
4
5
6
7
8
9
M
M
C
C
C
M
D
(a) 接觸次數
M * C = 3 * 3 = 9
(b)接觸次數
M + C = 3 + 3 = 6
M ：製造商 C ：消費者 D：配銷商
配銷商展現減少交易次數的效果

行銷策略
„上市期行銷策略
– 快速榨取策略(Rapid-Skimming Strategy)：以高價和密集促銷推廣新
產品
– 低速榨取策略(Slow-Skimming Strategy)：以高價和低促銷推廣新產品
– 快速滲透策略(Rapid-Penetration Strategy)：以低價和大量預算促銷
推廣新產品
– 低速滲透策略(Slow- Penetration Strategy)：以低價和低促銷進行
„競爭週期
– 市場唯一供給(獨家供應商 Sole Supplier)
– 競爭滲透期 (Competitive Penetration)
– 占有率穩定期 (Share Stability)
– 商品競爭期 (Commodity Competition)
– 退出(撤退期 Withdraw)

行銷策略
• 改進品質，增加新產品特色與樣式
• 增加新型產品和衍生種類
• 進入新市場區隔
• 增加配銷範圍，和進入新行銷通路
• 由產品知道廣告轉為產品偏好廣告
• 降低價格以擴大客層

行銷策略
„ 市場修正(Marketing Modification)
– 向非使用者推廣
– 進入新市場區隔
– 搶奪競爭者顧客
– 增加使用頻率
– 增加每次使用量
– 新的或多樣使用法
„ 產品改良(Product Modification)
– 品質改進策略
– 特色改進策略
– 樣式改進策略
„ 修正行銷組合(Marketing-Mix Modification)
– 價格(Price)
– 行銷通路(Place)
– 廣告
– 促銷
– 銷售人員
– 服務(Service)

企業策略規劃程序
企業經營使命
確認策略性
事業單位，SBU
企業投資
組合評估與策略
企業新事業
開創計畫

策略規劃差距
希望的銷售額
策略規劃差距
計畫的銷售額
多角化成長
整合成長
密集成長
時間
銷
售
類
額
Diversification growth
Integrative growth
Intensive growth

成長機會主要分類
密集成長
Intensive growth
整合成長
Integrative growth
多角化成長
Diversification growth
•市場滲透
market penetration
•市場發展
market development
•產品發展
product development
•向後整合
backward integrative
•向前整合
forward integrative
•水平整合
horizontal integrative
•集中多角化
concentric diversification
•水平多角化
horizontal diversification
•複合多角化
conglomerate
diversification

三個密集成長策略：Ansoff的產品/市場擴張策略
1.市場滲透策略
Market penetration strategy
2.產品與發展策略
Product development strategy
3.市場發展策略
Market development strategy
(多角化策略)
Diversification strategy
目前產品新產品
目前市場
新市場

BCG-波士頓顧問群模式
• Boston Consulting Group，簡稱BCG
• 由Boston顧問八司於1970年所提出發展與推廣
• 又稱成長佔有率矩陣（Growth-Share Matrix）
• 主要目的是協助企業評估與分析其現有產品線，並利用企
業現有現金以進行產品的有效配置（ portfolio ）與開發
之分析模式
• 矩陣縱座標是該產品市場的成長率，橫座標則是相對於最
大競爭者的佔有率，矩陣中每一個圓圈的面積代表該產品
銷售量
• 利用該矩陣判定企業集團每一個事業策略單位(SBU)的定
位

企業界定經營領域
顧客需求
顧客群體
技術選擇
空調
通風
暖氣
燈光
電
視
攝
影
公
司
家
庭
工
廠
辦
公
室
日光燈
電燈泡
燭光
某家八司對其現經營領域之定義
資料來源:行銷管理－分析、規劃與控制陳振遠陳振田編譯

The BCG’s Growth-Share Matrix
成長 - 佔有率矩陣
0
2%
22%
18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
20%
1X10X 0.1X
相對市場佔有率Relative Market Share
市
場
成
長
率
MarketGrowthRate
Stars
明星事業
Cash Cow
金牛事業
Question Marks
問題事業
Dogs
喪狗事業

The BCG’s Growth-Share Matrix
成長 - 佔有率矩陣
0
2%
22%
18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
20%
1X10X 0.1X
相對市場佔有率Relative Market Share
市
場
成
長
率
MarketGrowthRate
Stars
明星事業
Cash Cow
金牛事業
Question Marks
問題事業
Dogs
喪狗事業
5 4
6 8
2
3
1
7

台灣高科技產業BCG分析
該產業全球市場佔有率
１：ＩＣ設計
２：晶圓製造
３：封裝測試
４：筆記型電腦
５：主機板
６：ＰＣＢ
７：ＩＡ
８：ＰＤＡ
９：有線通信
１０：無線通信
１１：TFT-LCD
１２：PDP
１３：CRT
１４：LED
１５：光儲存
１６：生物科技
１７：電子商務
１８：ISP
-30%
-20%
80%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
-10%
70%
10X100X 1X
全
球
市
場
成
長
率
1
2
7
5
3
4
6
90% 8
9
10
11
12
13
1415
16
18
17

經驗曲線 (The experience curve)
• 1960年，由波士頓顧問公司（Boston
Consulting Group）布魯斯•亨得森（Bruce D.
Henderson）提出
• BCG在七十年代的研究觀察了不同行業的經驗
曲線效應發現這個值在百分之十到二十五之間
• 又稱學習曲線(learning Curve)
• 經驗增加，成本降低的曲線

經驗曲線形成原因
• 學習效果：由於重覆工作所帶來的學習效果。
• 科技進步：從事一項工作一段時間後，較容易
進行生產製程改善。
• 產品改善：生產產品一段時間後可以清楚瞭解
顧客偏好，經過設計改善，可以在不影響功能
下，使零件減少。
• 規模生產的效益

經驗曲線應用問題
• 經驗曲線用到問題解決和政策決策上，發現許
多技術性問題：
• 產品本身改變時，什麼樣的經驗單位合適
• 半導體等類似但不同的產品，受經驗影響效果間有
什麼關係
• 技術變革如何納入經驗效果中
• 資本投資密集有什麼效果
• 同樣的效果是不是出現在間接費用和行銷職能上

經驗曲線的類型
在消除通貨膨脹因素
之後，當累積經驗倍
增時，成本會一直下
降
業界總累積經驗(百萬單位)
每
單
位
平
均
價
格
(
定
值
美
元)
積體電路

經驗曲線的類型
價格下降的非常緩慢，
可以說幾乎維持不變。
後來到了某個時點，
價格開始下降的比以
前快的多
業界總累積經驗(百萬單位)
每
單
位
平
均
價
格
(
定
值
美
元)
獨立式瓦斯爐

經驗曲線-競爭觀點
各競爭者靠著經驗
的累積，在成本曲
線上競逐。如果x
的成長速度比y快，
而且夠快，則相對
成本會逆轉。各競
爭者間的互動，使
得他們對相對獲利
率不斷變化
x1
x
y1
y
每個競爭者的總經驗

鑽石模型理論
• Michael E. Porter 於1990年提出
• 四大特性
– Factor Endowments(要素天資 or 要素稟賦)
– Demand Conditions(需求條件)
– Firm Strategy、Structure、Rivalry(穩固的策略、結構、
競爭)
– Related and Supporting Industries(相關及週邊支援
產業)
• 影響四大特性的兩大變數
– Government(政府)
– Chance(機運)

鑽石模型理論

產業聚集
定義 –Anderson(1994)
• 促進產業目標達成的工具
• 依專業分工及協作關係在地理空間上高度聚集
• 說明特定產業部門間的經濟關係
區域發展問題
主要取決其功能及其周邊地區的經濟市場

聚集經濟
Weber (1929)說明工業區位理論時提出『聚集法規』(the
law of agglomeration)
– 解釋一地區內的產業經濟活動的集中或發散原因
– 強調聚集經濟或聚集不經濟的重要行
Weber 認為聚集經濟可分為：
– 內部經濟：廠商因生產的擴大，使平均成本隨技術
創新或效率提升而降低，節省生產成本
– 外部經濟：生產同一類型產品的廠商因聚集在同一
地點，產生生產或運銷的利益

聚集經濟
• Hoover (1948) 在『The Location of Economic
Activity 』中將聚集經濟分為三大類：
– 大規模經濟(large-scale economic)：在某一時點上，
廠商擴大其生產規模
– 地方化經濟(location economic)：單一區位中，該
產業所有廠商因其產品產量增加，獲得的聚集經濟
– 都市化經濟(urbanization economic)：單一區位中
所有產業廠商，因聚集該地區而擴大了整個經濟規
模

聚集經濟
Nourse (1968)將聚集經濟分為：
• 運輸經濟(transfer economic)：因廠商區位彼
此鄰近而節省往來廠商的運輸成本
• 內部規模經濟(inter scale economic)：因增加
生產比率而使生產的平均成本降低
• 地方化經濟：單一區位中的該產業所有廠商，
因其一種產品產量增加而獲得之經濟
• 都市化經濟：單一區位中所有廠業廠商，因集
中於該區位而獲得之經濟

產業聚集原因
• 馬歇爾提出
1. 幾個企業集中於一個區位便提供特定産業
技能的勞動力市場，確保了工人較低的失
業概率，降低了勞動力出現短缺的可能性。
2. 地方性産業可以支援非貿易的專業化投入
品的生産。
3. 資訊的溢出效應使聚集區的企業提高生産
效率，尤其人與人之間的交流使『秘訣飄
蕩在空中』，從而加速技術的擴散與創新。

產業聚集對區域的影響
• 促進專業需求市場的形成
• 促進區域分工深化
• 有利於區域的內資訊交流、促進企業創新
• 降低聚集區內企業的成本
• 促進樹立區域營銷優勠

策略管理
1.1 策略管理發展
美式日式新思維
管理名稱目標管理
(Management by
Objectives, MBO)
方針管理
(Management)
Objectives
Policy)
平衡計分卡
(Balance
Scorecard)
差異點強調營運結果強調營運過程強調營運之長、
短期平衡與系
統關連
共同點組織目標由上而下展開的一致性

傳統管理的問題所在
• 以績效來評估(局部)
• 以財務觀點衡量
• 不重視無形資產
• 只看見短期(靜態)效益

績效評估的問題
效益
1. 評估什麼，就得到什麼結果(You get what you measure)。
2. 告知員工，八司重視什麼(What we emphasize?)
3. 讓員工知道八司鼓勵何種行為(What behavior will be
encouraged?)。
4. 不再僅強調員工作哪些事(what they do!)，更強調要做到何種
程度(How well they do!)。
盲點
1. 與八司的競爭優勠無關。
2. 無法滿足客戶需求。(營收來自客戶)
3. 並未鼓勵員工學習與創新。
4. 只重短期績效，忽略企業長期需要。
5. 只報告上期的事，無法告知經理人下期要如何改善。

平衡計分卡提供轉化策略為營運架構圖
資料來源：平衡計分卡 Kaplan & Norton 1999
財務構面
策略目標衡量項目目標值方策
"如何向股東呈
現我們在財務
方面的成績?"
"我們要如何對顧客
表現，以實現我們
的願景?"
"我們如何保有改變與
持續改善的能力，以
實現我們的願景？"
"我們需加強那些
業務流程，以滿
足股東與顧客的
需求?"
學習與成長構面
顧客構面
作業流程構面
願景
與策略

以財務觀點衡量的問題
„ 企業創造價值活動，並不完全顯示於有形資產
„ 藉由後視鏡驅動（落後指標）
„ 單一功能性傾向（與現今跨部門工作的本質不一致）
„ 未與企業的長期策略方向結合。
„ 財務性衡量指標與企業內部很多層級不相關（財務報表以摘要方
式呈現）

平衡計分卡
2.1 源起
1992年由 Kaplan & Norton 提出
– 何謂有效績效衡量指標 ?
– 如何有效率地執行 ?

平衡計分卡
2.1 源起
„ 哈佛大學教授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton八司總裁David
Norton 於1990年針對美國12家包括製造及服務業所進行的一項為
期一年的『組織未來之績效評估制度』研究計劃
„ 計劃完成後二位負責人於1993年及1996年在『哈佛管理評論』發表
了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the
Balanced Scorecard as a Strategic Management System”

2.2 平衡計分卡理論
„源自於『責任會計』制度(responsible accounting)
• 組織整體目標與個人努力連結，廣泛的績效衡量
• 詮釋企業的使命和策略，轉換為具體的目標和量度
„企業內部與外部的量度指標平衡
„實施策略機制，非制定策略八式

四個構面
„財務(financial)
我們在股東眼中的表現?
„顧客(customer)
顧客滿意度、創造顧客價值、顧客維繫、顧客招納、獲利能力、市佔率、
顧客佔有率
„內部流程(internal business process)
成功關鍵因素(CSF)、核心價值(core value)、價值系統(value system)?
„學習與成長(learning and growth)
改善學習與創造價值?

平衡的意義
內部外部
股東
顧客
•未來
•長期
•落後
•過去
•短期
•領先
企業流程
創新能力
學習成長

策略及使命執行之障礙
資料來源： Kaplan R.,2002,Building Strategy Focused Organizations with
Balanced Scorecard , Balanced Scorecard Collabarative, p.5. )
使命
我們為何存在
核心價值
我們的信仰為何
願景
我們想要變成什麼樣子
策略
我們的方法與計劃
全面品管管理
我們必須改進什麼
個人的目標
我需要如何做
缺口

將「資源」整合和聚焦在策略上
資料來源：Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard
Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2000, p.8.)
平衡
計
分
卡
策略
資訊科技
預算及
資本投資
執行團隊
事業單位
人力資源

解決策略執行之障礙-解決願景障礙
資料來源：Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard
Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2000, p.73.)
策略性的結果
使命
我們為何存在
核心價值
我們的信仰為何
願景
我們想要變成什麼樣子
策略
我們的方法與計劃
平衡計分卡
執行和焦點
策略行動方案
我們需要如何做
個人的目標
我需要如何做
滿意的股東愉悅的顧客有效的流程
充滿士氣與良好
技能的工作力
將組織使命轉化為期望的結果

解決策略執行之障礙-解決願景障礙
資料來源：Niven P., “Balanced Scorecard Step-by-step”, John Wiley & Sons, 2002, p107.)
藉由平衡計分卡轉化策略
使命與核心價值
願景
策略
目標
財務顧客內部流程學習與成長
指標
財務顧客內部流程學習與成長
我們期望的未來形貌？
差異化之價值活動？
執行策略時我們必須在
哪些方面精通？

平衡計分卡在策略管理系統體系的應用
資料來源：平衡計分卡 Kaplan & Norton 1999
澄清並詮釋
願景與策略
„澄清願景
„取得共識
溝通與連結
„溝通和教育
„制定目標
„獎勵與績效量度連結
規畫與設定指標
„設定指標
„校準策略行動方案
„分配資源
„建立里程碑
策略的回饋與學習
„闡述共同願景
„提供策略回饋
„協助策略檢討與學習
平衡計分卡

策略管理的雙焦點指標
• 過程  結果
• 方法  目的
• 策略  財務
• 領先  落後

策略管理的雙焦點指標
• 落後指標(Lagging Indicators)
– 目的與結果導向指標
– 判斷手段是否有效的依據
– 未來成果的設定
• 領先指標(Leading Indicators)
– 過程導向指標
– 預測、判斷未來目標的達成可能
– 期望產出的驅動因子

建構注意要點
„確保與企業的願景及策略連結
„可以量化
„可及性
„容易瞭解
„相互平衡
„清楚定義

關鍵績效指標KPI之訂定
„找出績效衡量之構面，並且訂出個別之衡量項目
„決定個別衡量項目之權數
„建立各項衡量指標之基準值
„設定各項衡量指標之目標值
„完成各個衡量指標之尺度／比例
„依據目前之績效表現計算出實際之指標

總結
平衡計分卡是
平衡財務與非財務、領先與落後、短期與長期、有形與
無形、客觀與主觀等度量，以整體觀點發展的績效評估
制度

策略地圖(Strategy Maps)
„ Kaplan & Norton 於2000年提出
„ 策略地圖的3W
–What：是將平衡計分卡四大構面之因果關係結合”策略性議題”及”
策略性目標” 繪制成地圖
–Why：平衡計分卡未能全然掌握’策略性議題”及策略性目標”策
略地圖就是補強缺失及瓶頸而衍生解決方案（完整商業智慧整合解
決方案）
–How：Know how , Know how to do ,Know how to do right
„ 四個構面可當成企業高階管理團隊討論企業經營的方向與優先性

策略地圖的五大制定原則
„策略要在彼此對立的力量中取得均衡
„策略應基於一個具有差異性的價值主張
„價值是經由內部事務流程而創造出來的
„策略是由相輔相成的主題所組成的
„策略的整合決定了無形資產的價值

組織如何創造價值的策略地圖
資料來源：策略地圖 Kaplan & Norton 2000
生產力策略
長期股東價值
改善成本架構增加資產利用率擴張營收機會強化顧客價值
顧客價值主張
產品/服務特性關係形象
價格品質親便程
度
選擇性功能性服務合作夥計品牌
成長策略
營運管理流程
供應
生產
分銷
風險管理
顧客管理流程
選擇
招納
維繫
成長
創新流程
標定機會
研發組合
設計/開發
推出上市
法規與社會流程
環境
安全與健康
召募
社區
人力資本
資訊資本
組織資本
文化領導整合團隊
顧客構面
財務構面
內部流程構面

策略地圖四大構面
„財務構面：長短期對立力量的策略平衡
„顧客構面：策略本是基於差異化的價值主張
„內部構面：價值是經由內部事務流程創造的
„學習與成長：無形資產的策略性整合

策略地圖四大構面-財務構面
• 營收成長策略
– 開拓新機會
– 增加顧客價值
• 生產力策略
– 改善成本結構
– 改善資產利用

策略地圖四大構面-顧客構面
„利用顧客的價值主張達成差異化
„顧客構面包括了以下常用的衡量項目
–顧客滿意度
–顧客維繫
–顧客獲利能力
–市場佔有率
–客戶佔有率

策略地圖四大構面-內部流程構面
• 支援客戶價值主張的企業流程與特定活動
• 不同策略倚賴不同流程
– 營運管理流程
– 顧客管理流程
– 創新流程
– 法規與社會

策略地圖四大構面-學習與成長構面
„說明組織無形資產及它們在策略中扮演的地位，
包含:
–人力資本
–資訊資本
–組織資本

有形資產 vs 無形資產
„有形資產
–從事投資或創業活動必要取得之營業場所(包含土地、
廠房、辦八室、展演場)、機器設備、電腦軟硬體設備
（包含辦理資訊化之軟硬體設備）。
„無形資產
–指從事投資或創業活動必要取得之智慧財產權（包含專
利權、軟體製作權、數位化影音、圖像、文字等）。
–無法具體呈現或定義的資產，如：商標、商譽… 等等。
–存在於組織內部而可創造出的差異化優勠的知識。

無形資產三要件
„人力資本(Human Capital)：關於支援策略所必須的技
巧、人力，及技術的配備情況
„資訊資本(Information Capital)：關於支援策略所必
須的資訊系統、網路，及基礎架構的配置情況
„組織資本(Organization Capital)：為了執行策略所
必要的組織動員並支持變格過程的能力
„無形資產不可獨立運作，需與其他有形和無形資產整
體考量

無形資產如何創造價值
• 連結(Alignment)
– 無形資產若要創造出價值，須與策略連結
• 整合(Integration)
– 無形資產的策略角色不可單獨對待。為強化
組織所有無形資產，需運用整合方案來支援

無形資產的衡量
• 無形資產的價值
– 與企業的連結的緊密度
• 策略性齊備程度(Strategic readiness)
– 無形資產支援組織策略的現狀
– 與流動性可相類比

無形資產的衡量架構
有形資產
短期資產
•應收帳款
•庫存
•長期資產
•裝備
•不動產
•商譽
無形資產
•人力資本
•資訊資本
•組織資本
策略
流動性
資產轉換為現金的容易程度
齊備程度
無形資產符合策略要求的程度
無形資產可經由對策略的直接支援轉變為有形的成果
現金

策略連結營運圖
定義使命、願景和價值
制訂策略
發展策略
定義策略目標和主題
選擇評量指標和標的
選擇策略方案
轉化策略
進行獲利性分析
進行策略的關鍵性分析
檢討新出現的策略
測試和調整策略
改善關鍵流程
擬定銷售計劃
規劃資源產能
編製預算
規劃營運活動
舉行策略檢討會議
舉行營運檢討會議
監控和學習
執行流程和方案
策略計劃
策略地圖
平衡計分卡
策略性支出
營運計劃
儀表板
預算
預估損益表
進行策略分析
績效指標
績效指標結
果
階段1
階段2
階段3 階段4
階段5
資料來源：哈佛商業評論全球繁體中文版-管理系統定江山

策略地圖基本架構
人力資本資訊資本組織資本+ +
關係形象
顧客價值主張
產品/服務特性
價格品質親便程度性選擇性功能性服務合作夥計品牌
顧客構面
長期股東價值
生產力營收成長
財務構面
內部流程構面
營運管理創新管理顧客管理

財務構面策略主題
關係形象
顧客價值主張
產品/服務特性
營運管理流程
採購管理流程
生產/服務管理流程
品質管理流程
物流管理流程
顧客管理流程
行銷管理流程
業務開發流程
業務行政流程
售後服務流程
創新管理流程
商品企劃流程
設計開發流程
製程技轉流程
產品上市流程
人力資本
資訊資本
組織資本
顧客構面
成長策略生產力策略
長期股東價值
財務構面
內部流程構面

顧客構面與財務構面的交錯支撐
關係形象產品/服務特性
價格品質親便程度選擇性功能性服務合作夥計品牌
營運管理流程
採購管理流程
品質管理流程
物流管理流程
顧客管理流程
行銷管理流程
業務開發流程
業務行政流程
售後服務流程
創新管理流程
商品企劃流程
設計開發流程
製程技轉流程
產品上市流程
人力資本
資訊資本
組織資本
顧客構面
長期股東價值
財務構面
內部流程構面

內部流程構面策略地圖
關係形象
顧客價值主張
產品/服務特性
營運管理流程
採購管理流程
品質管理流程
物流管理流程
顧客管理流程
行銷管理流程
業務開發流程
業務行政流程
售後服務流程
創新管理流程
商品企劃流程
設計開發流程
製程技轉流程
產品上市流程
人力資本
資訊資本
組織資本
顧客構面
長期股東價值
財務構面
內部流
程構面

內部構面營運管理流程架構
關係形象
顧客價值主張
產品/服務特性
營運管理流程
採購管理流程
品質管理流程
物流管理流程
顧客管理流程
行銷管理流程
業務開發流程
業務行政流程
售後服務流程
創新管理流程
商品企劃流程
設計開發流程
製程技轉流程
產品上市流程
顧客構面
長期股東價值
財務構面
內部流程
構面
人力資本
資訊資本
組織資本

內部構面營運管理策略地圖模版
顧客價值主張
價格品質親便性選擇性
採購管理
總採購成本最低
準確的短交期
優質供貨
供應商協同研發
供應商聯盟夥伴
生產/服務管理
降低生產/服務成本
縮短交期
提高資產利用
非戰略性服務外包
整合外部資源
物流管理
高效的倉儲管理
準時送達
方便的使用或取貨
零失誤
顧客構面
長期股東價值
財務構面
內部流
程構面
品質管理/
流程改善的技巧
輔助流程改善的技術持續改善的文化
人力資本組織資本資訊資本
品質管理
符合顧客期望的品質
持續的改善流程
作業標準化

內部構面營運管理策略地圖案例
顧客價值主張
具競爭力之
價格
超出顧客預
期的品質
送貨到府一次購足
採購管理
總採購成本最低
準確的短交期
優質供貨
供應商協同研發
供應商聯盟夥伴
生產/服務管理
降低生產/服務成本
縮短交期
提高資產利用
非戰略性服務外包
整合外部資源
物流管理
高效的倉儲管理
準時送達
方便的使用或取貨
零失誤
顧客構面
長期股東價值
產業的成本領袖
發揮既有資產的
最大效用增加顧客佔有率新的營收來源
財務構面
內部流
程構面
品質管理/
流程改善的技巧
輔助流程改善的技術持續改善的文化
品質管理
符合顧客期望的品質
持續的改善流程
作業標準化

內部構面創新管理流程架構
關係形象
顧客價值主張
產品/服務特性
營運管理流程
採購管理流程
品質管理流程
物流管理流程
顧客管理流程
行銷管理流程
業務開發流程
業務行政流程
售後服務流程
創新管理流程
商品企劃流程
設計開發流程
製程技轉流程
產品上市流程
人力資本
資訊資本
組織資本
顧客構面
長期股東價值
財務構面
內部流程
構面

內部構面創新管理策略地圖案例
顧客價值主張產品/服務特性 --- 功能性
高效能之產品擴張進入新市場率先上市
商品企劃流程
預測顧客需求
發掘新的商機
設計開發流程
研發企劃
細部設計
產品上市流程
採用過程
創新產量
顧客構面
長期股東價值
管理整個生命週期之生產成本來自新產品的營收毛利/ 新產品
財務構面
內部流
程構面
多能工培養探究整合以及快速進
入市場的科技
創造與創新的文化
製程技轉流程
工程試作
打樣管理
量產移行

內部構面顧客管理流程架構
關係形象
顧客價值主張
產品/服務特性
營運管理流程
採購管理流程
品質管理流程
物流管理流程
顧客管理流程
行銷管理流程
業務開發流程
業務行政流程
售後服務流程
創新管理流程
商品企劃流程
設計開發流程
製程技轉流程
產品上市流程
人力資本
資訊資本
組織資本
顧客構面
長期股東價值
財務構面
內部流
程構面

內部構面顧客管理策略地圖模版
關係形象
顧客價值主張
產品/服務特性
顧客構面
長期股東價值
改善銷售成長力擴張營收機會強化顧客價值
財務構面
內部流
程構面
行銷管理流程
選擇主要目標市場
產品策略
價格策略
通路策略
促銷策略
業務開發流程
客戶開發
訂單管理
售後服務流程
客訴
故障維修
業務行政流程
船務管理
應收帳款
客戶管理

內部構面顧客管理與學習成長策略
關係形象
顧客價值主張
產品/服務特性
顧客構面
長期股東價值
改善銷售成長力擴張營收機會強化顧客價值
財務構面
內部流
程構面
行銷管理流程
選擇主要目標市場
產品策略
價格策略
通路策略
促銷策略
業務開發流程
客戶開發
訂單管理
售後服務流程
客訴
故障維修
業務行政流程
船務管理
應收帳款
客戶管理
市場研究
行銷企劃
市場宣傳
話務中心協定
產品線知識
問題解決、顧客回饋
顧客關係系統CRM
線上分析系統OLAP
知識管理系統 KM
平衡記分卡系統BSC
以顧客為焦點的文化
個人目標整合
最佳作業實務分享
客戶服務系統CSS
訂單管理系統ODS
個人目標整合
電話網路行銷
產業與產品線知識
顧問式銷售技巧
資料庫行銷系統DBS
訂單管理系統ODS
個人目標整合
產品線知識
問題分析解決
客訴系統CCS
故障叫修系統MAR
知識管理系統KM
個人目標整合
學習與成
長構面
人力資本
資訊資本
組織資本

三層式資訊系統管理架構
企業的 IT 硬體建設，
包括大型主機、伺服
器組、中央資料倉儲、
網際網路、區域網路、
電子郵件、防火牆、
UPS與異地備份
ERP、CRM
SCM
eHR
CAD/CAM
職位評價系統 PES
職務設計系統 JDS
KM
eLearning
DSS
決策
支援
系統
ES
專家系統
MIS
交易系統
技術基礎架構
SIS
BSC
BI-OLAP

產業發展趨勠表
70年代 80 年代 90年代 2000 年代
代工分工競合
企
業
內
部
產
品
設
計
市場需求
新產品設計能力按設計圖製造部門間共同開發設計企業自行開發設計企業間協同開發設計
產品生命週期注重產品回收效益之
管理
注重新產品發表之能力滿足顧客需求，及時推出
新產品之利基管理
產品資料與產品生命週
期管理
製
造
技
術
系統整合各系統獨立運作部門間內部系統資料共
享
企業內系統整合企業間系統整合
製造技術需求組裝及測試的製程能
力
產品品質與可靠度產品
設計與相容性
系統整合能力協同合作能力
製
造
管
理
製造管理重點生產效率提升企業管理效能發揮大量客製化與微利生產企業彈性與快速回應能
力
組織管理組態專業/ 特殊功能型的組
織管理架構
跨功能管理的組織架構
(cross-functional)
流程導向的組織管理架構
(multi-functional)
價值網絡導向的組織管
理架構(value-network)
成本管理直接成本控制直、間接成本管理總成本稽核；直、間接成
本，製造費用管理分析
作業成本管理
(ABC/ABM)
績效指標生產效率財務數字表現流程績效指標準
組織學習能力
整合性供應鏈指標
(SCOR)
供應鏈作業參考模式
倉儲管理將存貨視為資產局部性的存貨最小化依顧客服務水準區分存貨
政策
供應商管理存貨(VMI)
資料來源：系統化運籌與供應鏈管理- 企業營運新典範王立志著滄海書局 P.4

70年代 80 年代 90年代 2000 年代
代工分工競合
市場需求
企
業
外
部
供
應
商
管
理
零件材料選擇顧客提供材料材料採購議價能力
供應商選擇
JIT 配銷體系統零件工
程能力
全球採購
合作夥伴選擇勞力密集之優勠資本密集/ 技術密集
導向
運籌管理能力創新能力
全球運籌管理能力
供應管理策略供應商為企業資源亦為競爭
對手(lose-lose strategy)
絕佳的供應配合
(win-lose strategy)
策略聯盟 / 虛擬工廠
(win-win strategy)
價值網絡(value network)
顧
客
管
理
顧客關係顧客導向著重產品功能之選擇顧客服務管理- 生產品
質、產品成本、製造
交期
顧客價值管理- 價值顧客、
價值主張、價值網絡
產品運送與服務 FOB 顧客指定收貨地點接近消費地點除了產品運送，尚須做好
顧客服務與逆向物流
市場行銷大量行銷目標行銷顧客行銷一對一行銷
整
體
企
業
管理重點製造管理製造管理及配銷管理
之發展
優異的運籌管理規劃
企業整體績效的發揮
全球運籌管理
供應鏈整體績效
物流層部門間不協調企業內部協調企業外部協調跨企業資源協調
資
訊
流
決策者多每一流程都有整體企業只有一個企業間協同控制
資料轉換傳真或電話電腦為基礎的資料庫電子資料交換(EDI) 企業應用系統整合(EAI)
資料通透性無部門內部企業內部整體供應鏈
資
訊
科
技
資訊管理集中式(MIS管理) 分散式(使用者自行發
展)
整合式(流程導向規劃
資訊管理)
可攜式(Mobile)
服務導向架構(SOA)
資訊運用製造資源管理(MRP II) 電腦整合製造(CIM) 整合性運籌/ 供應鏈管
理資訊系統
ERP II

企業製造系統的物料轉換特性及相對應的管理問題與
技術支援系統
資料來源：系統化運籌與供應鏈管理- 企業營運新典範王立志著滄海書局圖 1.8
階段 A B C D E F G H I J
管理
問題
範例
如何評
估供應
商績效
如何維
護正確
的原料
記錄
如何排定零
組件之生產
排程
如何決
定零組
件需求
如何排
定最終
裝配排
程
如何估
算每一
產品之
最終項
目的需
求
如何
搬運
成品
到配
銷中
心
訂購時
間數量
的決定
如何選
擇運輸
方式
如何符合
顧客需求
技術
及系
統
供應商
排程程
序
週期盤
點技術
先進排程
(APS)/現場控
制系統(Shop
Floor Control)
先進規
劃/ 物料
需求規
劃(MRP)
系統
主生產
排程
(MPS)
系統
指數平
滑預測
程序
車輛
裝載
程序
以獨立
性需求
為基礎
的庫存
程序
庫存/
運輸成
本權衡
技術
配銷需求
計畫(DRP)
系統
資料
庫項
目
採購單庫存記
錄
零件之加工
途程
物料單顧客訂
單及工
單
歷史銷
售記錄
送貨
成本
已規劃
之出貨
資料
運輸成
本
顧客訂貨
方式
原物料
庫存
RM Inv
成品庫存
FG Inv
零組件
庫存
Comp Inv
區域倉庫
Dealer
配銷中心
DC
採購運籌
Inbound Logistics
生產運籌
Production Logistics
配銷運籌
Outbound Logistics
顧客
Customer
供應商
Vendor
採購
purchase
加工
fabricate
裝配
assemble
運輸
transport
運輸
transport

運籌管理與供應鏈管理系統結構比較
產品流 (Production Flow
顧客關係管理(Customer Relationship Management)
顧客服務管理(Customer Service Management)
產品開發與商業化(Product Development and Commercialization)
供應鏈管理(Vendor Management)
需求管理(Demand Management)
訂單滿足(Order Fulfillment)
製造流程管理(Manufacturing Flow Management)
售後服務(returns Channel)
資訊流
第二層
供應商
第一層
供應商採購物管生產
實體
配銷
市場
行銷顧客消費者
供
應
鏈
管
理
流
程
運
籌
管
理
流
程
運籌管理鏈結結構
供應鏈管理鏈結結構

存貨控制
(Inventory
Control)
服務導向架構
(SOA)
無線射頻識別
系統
(RFID)
企業資源規劃
(ERP)
產品生命週期
管理
(PLM)
製造執行系統
(MES)
製造控制系統
(MCS)
先進規劃與排
程系統
(APS)
ERP-II
電子化服務
(E-Service)
顧客關係管理
(CRM)
供應商關係
管理
(SRM)
E-SCM
電子資料交換
(EDI)
人力資源
(HR)
財務
(Finance)
配銷
(Distribution)
排程
(Scheduling)
規劃
(Planning)
MRPII
企業資源
規劃
(ERP)
供應鏈管理
(SCM)
企業應用
系統整合
(EAI)
顧客關係管理
(CRM)
電子商務
(E-Commerce)
應收帳款
(AR)
應付帳款
(AP)
總帳
(GL)
薪資
(RAYROLL)
物料需求規劃
(MRP)
1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
企業應用資訊系統的演進

可靠損失
應變平衡
創新獲利
準時交貨
產品品質良好
快速回應
顧客訂單的諮
詢，下單容易
能迅速改
善定單瑕疵
(短缺、品質不良)
直接將產品
運至顧客手中
顧客愉悅
配合顧客
進行新產
品發展
顧客服務與企業競爭金字塔
立即回應
顧客的各項
諮詢
主動告知顧
客訂單進度
良好的售
後服務
根據顧客要求
出貨與包裝
產品
配合顧客
緊急訂單
迅速回應顧客
可允訂購單
(ATP)
顧客要求提供
的文件準備充
足，且正
確
訂單前置
時間縮短
訂單交貨數
量正確無誤

兩種不同的策略規劃思維程序
先有策略再行動的長期性策略先有行動才有策略的策略調整行動方案
組織使命、目標
外部環境
分析
內部條件
分析
策略
選擇
意圖性策略
組織配合
與執行
外部環境
分析
組織使命、
目標
內部條件
分析
策略
評估
組織文化
基礎
突發性策略

資料來源：系統化運籌與供應鏈管理-
企業營運新典範王立志著滄海書局圖 14.2
企業經營策略
(business strategy)
關鍵成功因素
(CSF)
運籌管理策略
(logistics strategy)
整合企業內部、
外部策略介面
策略目標與戰略
行銷策略
(marketing strategy)
1. 產品滲透計畫
2. 市場開發計畫
3. 行銷管道、地點規劃
4. 價格定位
5. 促銷規劃
製造/ 研發策略
(manufacturing / R&D strategy)
1. 長期產能規劃
2. 設施地點組合規劃
3. 設備與製程規劃
4. 垂直整合度
5. 產品生命週期規劃
6. 資訊系統規劃
企業外部競爭環
境策略性考量
企業內部競爭條
件策略性考量
導入運籌管理
策略方案
策略風險分析與
風險管理
資
訊
技
術
支
援
執
行
績
效
回
饋
地
理
網
絡
組
合
策
略
組
織
協
調
策
略
存
貨
整
合
策
略
顧
客
服
務
策
略
資
訊
技
術
策
略

目標願景使命
關鍵成功因素
企業策略
產業價值鏈
經營模式
目標顧客/ 市場
競爭優勠
核心能耐
內外部環境分析五力分析
運籌策略
地理網絡組合策略
組織協調策略
存貨整合策略
顧客服務策略
資訊技術策略
功能性策略
財務
行銷
人力資源
研發
策略規劃步驟

企業營運總部運籌管理系統規劃方法
企業願景企業目標企業使命
關鍵成功因素
(CSF)
企業策略規劃五力分析內外部環境分析
(SWOT)
營運總部運籌管理策略
關鍵績效衡量指標
(KPI)
企業核心流程
(Core process)
企業功能架構
企業模式建模
組織
模式
資料
模式
企業任務
模式
企業法則
模式
流程参考模式
策
略
規
劃
階
段
流程
規劃
階段
企
業
構
築
階
段

Balanced Scorecard平衡計分卡
財務構面
遠景及策略
顧客構面內部程序構面

運用平衡計分卡落實策略執行與績效管理
微軟平衡計分卡
(Office Business Scorecards Accelerator)
楊志強
台灣微軟特約資深講師
MCT / MCSD / MCDBA

“If you can’t measure it,
you can’t manage it.”
若您無法衡量企業經營績效
您便無法有效管理企業
Robert Kaplan and David Norton
Authors of “The Balanced Scorecard”

Agenda
何謂平衡計分卡
微軟平衡計分卡之功能簡介
微軟平衡計分卡之建立示範
微軟平衡計分卡之解決方案

平衡計分卡的背景與發展歷程
第一代績效衡量: 僅聚焦於財務面
第二代績效衡量: 加入無形資產的衡量, 如產品研發設計, 客戶關係, 員工教育
訓練, 行銷資訊, 企業知識管理等
1998 年超過 75% 的S&P 500 市場價值是來自無形資產
發展史
– 1990年研究計劃 – 未來組織績效衡量方法,12家企業共同參與
由哈佛教授 Robert Kaplan與Nolan Norton Institute執行長David
Norton所共同研究發展
– 1992年:發表 BSC
– 1993年:發表 BSC的實踐
– 1996年:發表 BSC在策略管理體系的應用
– 2000年:發表企業的策略性的應用

平衡計分卡的發展史
Articles in Harvard Business Review:
 “The Balanced Scorecard –
Measures that Drive
Performance”, Jan-Feb 1992
 “Putting the Balanced Scorecard
to Work”, Sept-Oct 1993
衡量的方法
1992
 “Using the Balanced Scorecard as
a Strategic Management System”,
Jan-Feb 1996
整合與溝通
1996 2000
 “Having Trouble With Your Strategy?
Then Map It”, Sept-Oct 2000
企業策略管理
Recognized by the Harvard Business
Review as one of the “most
important management practices
of the past 75 years.“

什麼是平衡計分卡BSC?
發展BSC是一連串由企業願景(Vision)展開至四個構面之主要績
效衡量指標之過程
四個構面(Perspectives)
– 財務、顧客、內部流程、學習成長
策略主題(Strategic Theme)：長期而言，應完成的事項，貫穿
四個構面
策略目標(Strategic Objectives)：為達成組織之策略主題所定的
短期目標
關鍵流程(Critical Process)：支持達成策略目標的的作業活動
主要績效指標(Key Performance Indicator, KPI)：策略目標進程
或關鍵流程的衡量基礎，且必須是可數量化的

平衡計分卡的四個構面
Source: The Balanced Scorecard Collaborative
股東與顧客的外界衡量
有關重大企業流程, 創新能力,
學習及成長的內部衡量
願景 &
策略
Objectives Measures Targets Initiatives
財務
“To succeed
financially,
how should
we appear to
our share-
holders?”
學習與成長
“To achieve
our vision,
how will we
sustain our
ability to
change and
improve?”
顧客
“To achieve
our vision,
how should
we appear
to our
customers?”
內部流程
“To satisfy our
shareholders
and customers,
what business
processes must
we excel at?”
衡量過去努力成果
驅動未來績效

推行平衡計分卡所帶來之效益
有效將策略聚焦
釐清達成經營目標之方法
經由上而下之溝通，將策略轉化為行動
釐清執行策略所需之關鍵資訊
釐清部門間定位、工作職掌及連結關係
將策略轉化成各部門之工作語言
建立公司策略管理制度

建構平衡計分卡與績效管理制度
KPIs 資料收集
與衡量
績效管理
BSC管理
系統
KPI, 策略, 目標設定

企業規劃流程
計分卡擁有者
計分卡擁有者
之支援幕僚
其他人員
績效管理
教育訓練
與獎酬結合
文化改變與結果溝通
目標值
BSC
預算規劃與模擬預測
定期討論與回饋

好的 KPI 衡量基礎--SMART
S – Simple 簡單、不複雜、有意義
M – Measurable 可以被量化、資料是可提供的
A – Achievable 可達成的
R – Realistic 可實現、合理的
T – Timely 有時效性的、如每月或每季

有效執行策略的四項障礙
The Vision
Barrier
Only 5% of the work
force understands
the strategy
The People
Barrier
Only 25% of managers
have incentives linked
to strategy
The Management
Barrier
85% of executive
teams spend less than
one hour per month
discussing strategy
The Resource
Barrier
60% of organizations
Don’t link budgets
to strategy
9 of 10 companies
fail to execute strategy
Source: Fortune

成功關鍵因素
企業領導者的帶動
動員企業作改變
- Mobilization
- Strategic Management
擬定策略是
持續性的過程
- Learning organization
- Analytics and IS
- Link budgets & strategy
擬定策略成為
每個人的職責
- Strategic awareness
- Personal scorecard &
compensation
將企業組織與策略
緊密聯繫
- Corporate role
- Business unit synergies
- Support unit synergies
將策略轉換成
作業條例
- Strategy maps
- Balanced Scorecard
- Integrate operational tools

建構平衡計分卡所須具備的條件
提供發展平衡計分卡的指導原則與策略核心矩陣
彈性的展現方式 (策略與矩陣管理)
多樣化的資料存取方式
整合分析的能力, 例如 OLAP Reports
可執行與可運作的工具
整合教育訓練與溝通
知識管理與平衡計分卡相關文件的管理
與其他系統的整合
– 如 ERP, BI, ISO 9000,Six Sigma
系統擴充之容易度

規劃並建構
系統環境
經營環境
設計平衡計分卡釐清策略
願景與使命
營運方針目標
業務策略
經營模式
財務構面策略目標
各構面KPI
KPI所需資料來源
策略地圖 & 因果關係圖
客戶構面策略目標
流程構面策略目標
學習構面策略目標
指定資料提供者
現有系統支援程度
資料更新時間
規劃系統運作功能
發展平衡計分卡之步驟
KPI 清單
開發系統運作環境

平衡計分卡願景
財務內部流程
顧客學習成長
•股東權益與獲利
•財務績效
•集資計劃
•行銷通路
•網路行銷
•策略聯盟
•客戶關係管理
•客服中心
•方針管理
•企業e化
•企業流程改造
•職涯規劃職能庫
•教育訓練
•薪酬制度
•人力結構
導入分析
產業結構分析
競爭力分析
策略
價
值
鏈
:
機
能
管
理

資訊管理學系
平衡計分卡的應用
demo

7 STP
7.1 STP
7.1.1 大量行銷策略(mass marketing strategy)
單一產品、行銷策略
顧客無差異性
7.1.2 目標行銷策略(target marketing strategy)
市場區隔、訂定產品行銷組合(product mix)方案
7.1.3 價值主張(value proposition)
差異化(提供每個產品的屬性)、定位

價值主張
• 企業的顧客價值主張為何
• 為達成顧客價值主張企業應建立何種差異化的
核心競爭優勠與核心競爭力
• 如何整合與配置所需資源以維持競爭力
• 為達成顧客價值主張企業的主要目標市場與行
銷策略為何
• 經營策略成功的衡量方法為何

變數典型區隔
地理變數
區域華北地區、華中地區、華南區、福建地區、安徽地區、江蘇地區等
城市省會城市、縣級城市
商圈 A級、B級、C級
商圈人口流量(城市人口
密度)
平均每日5000人以下、10000~20000人
氣候北方
人口統計變數
年齡
性別
家庭人數
家庭生命週期年輕單身、年輕已婚婦女、年輕已婚有子女…..
年所得
職業
宗教
種族
國藉

變數典型區隔
心理統計變數
社會階層工薪階段、中產階級
生活型態平實型、時尚型、名士型
人格衝動型、合群性、專斷性
行為變數
購買時機一般場合、特殊場合
追尋利益品質、服務、價宜
使用者情況從未用過、以前用過、有使用潛力、固定使用
使用率很少使用、尚使用、經常使用
忠誠性無、尚可、強烈、絕對
購買準備階段不知、已知、相當清楚、有興趣、有欲望、有購買意圖
對產品的態度狂熱、喜歡、無所謂、不喜歡、敵視

行為區隔分類圖
目標市場
不知曉知曉
未曾嘗試過
負面意見
中性
正面意見
嘗試過
重複購買者
對品牌忠誠
者
輕度使用者
中度使用者
重度使用者
對他牌忠誠
者
品牌轉換者
尚未重覆購
買者
拒絕者

7.2 市場區隔(market segment)
7.2 市場區隔(market segment)
7.2.1 區隔變數
7.2.1.1 地理變數 (geographic segmentation)
7.2.1.2 人口統計變數(demographic segmentation)
7.2.1.3 心理變數(psychographic segmentation)
7.2.1.4 行為變數(behavioral segmentation)
7.2.2 偏好(preference)
7.2.2.1 同質偏好(homogeneous-preference)
冰淇淋-甜度集中(相同偏好)
7.2.2.2 散佈型偏好(diffused-preference)
差異極大
7.2.2.3 群集型偏好(clustered-preference)
獨特偏好
7.2.3 有效的區隔條件
7.2.3.1 可衡量性 (measurable)
7.2.3.2 可接近性(acceptable)
7.2.3.3 足量性(substantial)
7.2.3.4 可差異性(differentiable)
7.2.3.5 可行動性(actionable)

7.3 鎖定目標市場
7.3.1
7.4 差異化
7.5 定位

產品
1. 產品
1.1 產品策略
1.2 產品分類
1.2.1 便利品(convenience goods)
ex: 日常用品、衝動性購買品、緊急用品
1.2.2 選購品(shopping goods)
ex: 手機、電腦、機車、家電
1.2.3 特殊品(specialty goods)
ex: 賓士車、高級音響、精品
1.2.4 冷門品(unsought goods)
ex: 棺材、靈骨塔
1.3 個別產品決策
1.3.1 產品品質
符合規則、無暇疵、滿足客戶需求的能力
讓顧客再度光臨非產品的再度光臨
1.3.2 產品特色
產品屬性、特色，創新、獨特性、設計
1.4 產品線決策
1.5 產品品牌決策
1.6 產品組合決策

行銷管理-亞洲實例大綱
1. 行銷在組織與社會中的關鍵角色
1.1 在快速變遷的全球經濟中經營企業
1.1.1 全球化經濟
1.1.2 亞太經濟
1.1.3 環保衝擊與社會責任行銷
1.1.4 科技
1.1.5 消費者
1.1.6 其他
1.2 行銷的核心觀念
1.2.1 需要、慾望、需求
1.2.2 產品
1.2.3 價值、成本與滿意
1.2.4 交換、交易與關係
1.2.5 關係與網路
1.2.6 市場
1.2.7 行銷者與潛在顧客
3. 行銷管理
4. 企業的市場導向
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
5. 行銷管理的快速採用
5.1
5.2
5.3

產業分析
產業內分析產業間分析產業演化策略行動
產
業
組
織
與
五
力
分
析
產
業
疆
界
產
業
生
態
產
業
標
準
策
略
群
組
價
值
體
系
產
業
群
聚
產
業
與
區
位
產
品
生
命
週
期
產
業
轉
型
與
群
落
演
化
動
態
競
爭
價
值
網
與
競
合
關
係
概論
產業分析的意義
產業面貌的轉變
產業的意義及分析途徑
產業分析的重要理論及模式
台灣的產業發展歷程

產業組織理論的基本觀念架構
產業基本狀態
產業結構
(structure)
廠商行為
(behavior)
廠商績效
(performance)
資料來源：產業分析經論- 多元觀點與策略思維圖2-1 P.81
S
B
P
芝加哥學派
奧地利學派

四種產業類型
核心價值活動並未受
到威脅
核心價值活動受到威
脅
核心價值活動並未受
到威脅
漸進型中介型
核心價值活動受到威
脅
創造型徹底型

1985~1995年電腦產業的水平產業結構
Intel
惠普
微軟
其他摩托羅拉 AMD
微軟
迪吉多
惠普
蘋果電腦 UNIX
微處理器
作業系統
週邊
應用軟體
網路服務 IBM康柏 Dell 其他
惠普 IBM EDS 其他
Lotus Novell 其他
Epson Seagate 其他

2013 行銷學-屠益民

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a 2013 行銷學-屠益民

Similar a 2013 行銷學-屠益民 (20)

Más de 冠儒黃

Más de 冠儒黃 (9)