Planejamento, Execução e Controle de Projetos: Aula 4
Gerenciamento de tempo em projetos
1. Gerência do Tempo
CURSO DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
Sandro H. Oliveira
E-mail: sholiveira@ymail.com
2012
2. Gerência do tempo
Inclui processos necessários para assegurar que
o projeto será implementado no prazo previsto.
É praticamente obrigatória em um projeto
É a mais visível
É gerenciado profissionalmente com softwares
É a que mais sofre influência dos outros fatores
do projeto
3. Processos da gerência do tempo
Definir
Sequenciar
Estimar recursos
Estimar a duração
Desenvolver o cronograma
4. Interfaces com escopo
Considerações:
Má definição do escopo (objetivo, abrangência e
detalhamento) leva a um mal controle do tempo
Falta de controle e má definição do escopo são
grandes causas históricas no fracasso do
gerenciamento do tempo
5. Interfaces com custo
Limitador das opções de prazo do projeto
Normalmente gerenciamento de custo e tempo
ocorrem casados
Historicamente influencia o prazo, chegando a
inviabilizar o projeto
6. Interface com RH
Limitador das opções de prazo do projeto
Influencia diretamente o gerenciamento de tempo
É o fator que mais causa desvios no cronograma
durante a execução
7. Interface com risco
Dá a medida de pressão no cronograma
Busca minimizar os efeitos danosos de
imprevistos no cronograma
Depende de histórico pra ser feita com maior
precisão
9. Interface com comunicação
Má comunicação leva ao caos na execução do
projeto
Relatórios de desempenho podem não exprimir a
realidade
A comunicação acontece com ou sem um canal
oficial
A informação do projeto fica dispersa na empresa
Dificulta ou inviabiliza a criação de históricos
10. Etapas da gerência do tempo
Planejamento:
Definir, sequenciar, estimar os recursos, estimar a
duração das atividades e desenvolver o
cronograma
Controle:
Controlar o cronograma
11. Definir as atividades
Objetivo
Especificar as atividades necessárias para a
execução dos pacotes de trabalho definidos na
EAP/Wbs, com foco no objetivo do projeto.
Nas atividades ocorre a execução física do
projeto, acontecem atrasos, recebe ação
gerencial para correção.
12. Definir as atividades
Entradas: linha de base do escopo, fatores
ambientais da empresa
Ferramentas: decomposição, planejamento em
onde sucessivas, modelos, opinião especializada
Saídas: lista de atividades, atributos da
atividades, lista de marcos
13. Declaração do escopo
Fornece informações fundamentais ao
gerenciamento do tempo como:
Descrição do produto e do projeto
Definição de entregas, restrições e premissas
Objetivos mensuráveis (prazo limite por exemplo)
Justificativa/ foco do projeto
14. Estrutura analítica do projeto
EAP e o dicionário da EAP são as principais
entradas para definição das atividades, tendo
sido concebidas no processo de criar a EAP na
gerência do escopo.
Deve-se decompor a último nível da EAP em
atividades.
15. Planejamento em onde sucessivas
ou
Rolling Wave Planning
Detalhamento do escopo do projeto é feito a
medida que o projeto é executado:
Permite: escopo aberto, go- no go, contas de
controle
16. Definir as atividades
Saídas
Lista de atividades: contém todas as atividades a
serem executadas no projeto
Attributos das atividades: são uma extensão das
atividades
Lista de marcos: identifica todos os marcos e
indica se eles são obrigatórios (pelo contrato) ou
opcionais
17. Sequenciar as atividades
OBJETIVO
Determina as relações lógicas e
interdependências entre as atividades
Determina o processo de execução do projeto
É a base para o cálculo de cronograma pelos
sofwares
Necessita de conhecimento técnico sobre a
natureza do projeto
Deve exprimir a realidade lógica do processo
18. Sequenciar as atividades
ENTRADAS: lista de atividades, atributos das tv, lista
de marcos, declaração do escopo, ativos de
processos organizacionais
FERRAMENTAS E TECNICAS: método do diagrama
de precedência, determinação de dependência,
aplicação de antecipações e esperas, modelo de
diagrama de rede
SAÍDAS: diagrama de rede do cronograma do
projeto, atualizações de documentos do projeto
19. Diagrama de precedência (MDP)
Diagrama de rede que representa as atividades
por caixa (nós) e as interdependências por setas.
É o mais usado pela maioria dos softwares de
GP.
Possui vários relacionamentos, sendo o mais
comum término-início e este deve ser utilizado
sempre que possível.
20. Antecipações (fast tracking) e
esperas
As dependências podem requerar estas ligações
para expressar com mais precisão o
relacionamento
Fast tracking é considerada uma ferramenta de
compressão da duração do projeto, mais
conhecido como paralelismo.
21. Estimar os recursos nas
atividades
Envolve determinar quais recursos e em que
quantidade serão usados e quando estarão
disponíveis.
Recursos são pessoas, equipamentos e
materiais
O custo de um projeto é definido pelo custo de
utilização dos recursos
22. Estimar os recursos nas
atividades
ENTRADA: lista de atividades, atributos das
atividades, calendário dos recursos
FERRAMENTAS E TÉCNICAS: opinião
especializada, análise de alternativas, dados
publicados para auxílio de estimativas, estimativa
botton-up, software de gerenciamento de projetos
SAÍDAS: requisitos de recursos nas atividades,
estrutura analítica dos recursos, atualizações de
documentos
23. Estimar a duração das atividades
Consiste em determinar período de tempo
necessário a execução das tarefas.
É influenciado por: recursos, escopo, grau de
risco, quantitativo físico da tarefa, natureza da
tarefa e histórico de projetos anteriores.
Melhor prática: Usar inicialmente as durações
mais comuns historicamente.
24. Estimar a duração das atividades
ENTRADAS: Lista de atividades, atributos,
requisitos de recursos nas atividades, calendário
de recursos, declaração do escopo
FERRAMENTAS: opinião especializada,
estimativa análoga, estimativa paramétrica,
estimativa de 3 pontos e análise de reservas
SAÍDAS: estimativa de duração das atividades,
atualizações dos documentos do projeto
25. Requisitos de recursos nas
atividades
Os recursos, sua quantidade são os itens que mais
influenciam a estimativa de duração das tarefas.
Opinião especializa: experiência empírica.
Estimativa análoga (top-down): usa-se a duração real
em projetos anteriores para estimar.
Estimativa paramétrica: usa-se um parâmetro de
produtividade
Análise de reserva: acrescenta gordura/buffer as
atividades ou ao projeto para mitigar riscos.
26. Requisitos de recursos na atividades
Estimativa de 3 pontos: também conhecido como
PERT, é a média ponderada entre o maior, menor
e duração mais provável.
PERT: (otimista + 4x MP + pessimista ) / 6
Estimativa de duração das atividades: avaliações
quantitativas do número de períodos de trabalho
necessário pra concluir uma atividade.
27. Desenvolver o cronograma
Consiste em determinar as datas e início e fim
das atividades e do projeto.
Considerações:
feito automaticamente por softwares de GP
Planeja-se sem levar em consideração as
restrições
Simulações resultam em cenários adequados a
certas restrições
28. Método do caminho crítico
Consiste no cálculo das datas de início e fim das
atividades não levando em consideração as
restrições.
DEFINIÇÃO: é o maior caminho do projeto
É o caminho com menor folga
Determina a duração do projeto
Qualquer atraso em suas atividades atrasarão o
projeto
29. Folgas
Folga livre: é quanto uma atividade pode atrasar
sem atrasar sua sucessora direta.
Folga total: é o quanto uma atividade pode
atrasar, sem atrasar o projeto.
30. Compressão de cronograma
Busca reduzir a duração do projeto mantendo escopo
Técnicas:
Compressão (crashing): obtem maior compressão,
mas tem aumento de custo. Basicamente é colocar
mais pessoas para terminar a atividade antes.
Paralelismo: realizar atividades em paralelo. Gera
aumento do risco e concentração de recursos.
31. Nivelamento de recursos
Adequação do cronograma as limitações de
recursos super-utilizados em certos períodos.
Soluções mais comuns:
Atraso em atividades causadoras de
superalocação
Substituição de recursos
Banco de horas
Hora extra
32. Método da cadeia crítica
Conhecida como corrente crítica e faz parte da
teoria das restrições.
Características: modifica o cronograma para
satisfazer as limitações de recursos
Analisa não só o caminho crítico de tempo, mas
também o de recursos
Gerencia o risco acompanhando o buffer
33. Linha de base do cronograma
É a versão aprovada do cronograma, sendo a
referência de datas de início e término para o
acompanhamento das atividades do projeto
34. Controle do cronograma
Consiste no acompanhamento (atualização) e
controle (ação gerencial) do projeto, de forma a
manter o cronograma dentro dos limites do escopo
representado pela baseline.
Considerações: usa as mesmas ferramentas para
desenvolvimento e controle
Considera um novo cenário o projeto atualizado
Usa replanejamento pra readequar o projeto à linha
de base.
35. Ferramentas
Plano de gerenciamento do cronograma: estabelece como
o cronograma será gerenciado e controlado
Informações sobre desempenho do trabalho: são os dados
de acompanhamento necessários para a representação
do status atual do projeto.
Análise de variações: consiste em comparar as datas
atuais com as da linha de base para tomada de ações
corretivas.
Análise de desempenho: exibição gráfica do andamento
do cronograma, com a atividade sendo representada por 2
barras, a atual e a linha de base.