Tiga kalimat ringkasan dokumen tersebut adalah: Dokumen tersebut membahas tentang konsep dasar manajemen strategi dan prosesnya, mulai dari analisis lingkungan, penetapan arah organisasi, formulasi strategi, implementasi, hingga pengendalian strategi. Dokumen tersebut juga menjelaskan perkembangan teori manajemen strategi dari dekade ke dekade dan tingkatan-tingkatan strategi yang ada.

1. BAB I
KONSEP DASAR MENAJEMEN STRATEGI
1.1 Pentingnya Strategi Yang Antisipatif
Dunia usaha secara sadar atau tidak kini tengah „bergerak‟ menjadi satu pasar
dunia yang efesien dan transparan, yang mencakup daerah-daerah tak terbatas.
Negara yang tidak mau ikut dalam pengefesienan dan pentransparanan tersebut
akan ketinggalan karena dinamisnya perubahan.
Perubahan dalam pengertian hakiki
sesungguhnya mengandung konotasi
majemuk yang telah tergambar, lintas ruang dan lintas waktu, dengan demikian
warna-warni kehidupan masyarakat yang dikenal sebgai ideologi, politik,
ekonomi, sosial dan budaya. Warna-warni tersebut juga telah tersamar, tumpang
tindih satu sama yang lain dan saling membentuk warna-warni campuran yang
kemudian sulit ditelusuri identitas aslinya. Akibat perubahan itu tadi, kini
lingkungan usaha telah mengalami perubahan luar biasa. Semua itu tentu saja
tidak lepas dari menggenjalanya revolusi informasi dan globalisasi yang melanda
dunia saat ini.
Akibat adanya revolusi dan globalisasi seperti disebutkan di atas, persaingan
perusahaan domestik terjadi dan juga perusahaan multinasional dari manapun juga
hampir di semua bidang usaha. Entry barries hampir-hampir tidak ada lagi pada
semua industri, kalau pendatang baru domestik tidak ada, pendatang baru lain
akan tetap muncul dari luar negeri sehingga persaingan semakin menjadi-jadi.
Berkaitan dengan meningkatnya persaingan, terjadi pula perubahan pada
perilaku konsumen. Banyaknya pilihan, konsumen kini menjadi semakin banyak
tuntutan, baik mengenai kualitas produk dan harga maupun mengenai pelayanan.
Bargaining power pelanggan meningkat sedemikian rupa sehingga industri atau
dunia usaha „terpaksa‟harus melayaninya kalau tidak mau tersingkir dari kancah
persaingan yang semakin dahsyat.
1

2. Dalam situasi ini, manajemen usaha harus dapat menciptakan organisasi yang
dapat memberikan pelayananan yang memuaskan kepada konsumen dan dapat
pula bersaing secara efektif dalam konteks lokal, regional bahkan dalam konteks
global. Denga kata lain dunia usaha dituntut untuk mengembangkan strategi yang
antisipatif terhadap kecenderungan-kecenderungan baru guna mencapai dan
mempertahankan posisi bersaingnya.
Strategi antisipatif itu merupakan fungsi kepetusunan-keputusan yang
menghubungkan lingkungan tempat perusahaan melakukan kegiatan, sumbersumber daya yang dimiliki yang siap melayani, serta harapan dan tujuan yang
ingin dicapai demi kelangsungan hidupnya.
1.2 Perkembangan Teori Manajemen Strategi
Kata “Strategi” berasal dari Yunani “Strategos”, yang berasal dari kata
Stratos berarti militer dan Ag yang artinya memimpin. Yang awalnya strategi
digunakan oleh para jenderal dalam membuat rencana untuk menaklukkan musuh
dan memenangkan perang. Sedang jika kita merunutnya sebagai sebuah bidang
peneltian bisnis maka perkembangan dunia usaha dalam dekade 50-an dapat
digunakan sebagai pijakan. Dekade 50-an banyak gagasan strategi yang
diterapkan memang beradaptasi dari segi militer. Manajer-manajer masih
membicarakan tentang bagaimana “menyeran” pasar-pasar dan menaklukkan
pesaing-pesaing.
Tema utama yang paling dominan dalam awal dekade 50-an ini berkisar di
sekitar anggaran dan pengawasan keuangan (Budgeting and Financial Control).
Manajemen saat itu mennggunakan anggaran sebagai alat perencanaan dan
pengendalian melalaui sasaran keuangan yang telah ditentukan.
Menjelang akhir tahun 50-an teori manajemen strategi berkembang dengan
menekankan kepada integrasi fungsional atau perpaduan fungsi produksi,
pemasaran, keuangan dan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan yang telah
ditentukan perusahaan. Gordon Howell merekomendasikan bahwa pendidikan
bisnis agar dapat antisipatif terhadap perubahan lingkungan, hendaknya dibuat
2

3. dalam wujud yang luas dan dijadikan suatu mata kuliah puncak dalam suatu
bidang yang disebut Business Policy. Mata kulih ini menitikberatkan pada
pengembangan
kemampuan
dalam
mengidentifikasi,
menganalisis
dan
memecahkan masalah dunia nyata pada suatu bidang bisnis subtantif yang
memiliki jangkauan las.
Pada tahun 60-an tema dominan dalam strategi bergeser ke arah Coorperate
Planning. Stretegi perusahaan ini digunkan untuk menggambarkan sebuah
rencana rumit yang disusun dengan seksama berdasarkan ramalan-ramalan rinci
tentang keadaan ekonomi dan pasar-pasar khusus. Dalam buku Profesor Albert
Chandler yang berjudul Strategy and Structure dari Havard ini berdalih bahwa
struktur organisasi dapat berubah sesuai dengan strategi yang ditetapkan. Oleh
karena itu, munculnya model struktur organisasi muti divisi pada saat bukanlah
sesuatu yang mengherankan.
Pada dekade 70-an muncul banyak sekali perusahaan konsultan, asosiasi
profesioanal dalam berbagai bidang manajemen, serta adanya proliferasi secara
intensif jurnal-jurnal di bidang manajemen strategi. Tema dekade 70-an ini
mengacu dan memacu perusahaan dalam pencarian sumber daya saing atau
kemampuan khusus yang harus diciptakan perusahaan dalam rangka mengatasi
gejolak atau perubahan lingkungan. Istilah bussines policy kemudian digantikan
dengan istilah Strategy Management sebagai istilah yang lebih representatif.
Tujuan perusahaan, perencanaan dan aspek-aspek manajemen kemudian
diformulasikan dalam bentuk persaingan.
Perekembangan konsep manajemen strategi era80-an ditandai dengan
diterbitkannya buku Competitive Strategy oleh Michael Porter, seorang ahli
ekonomi industri dari Havard. Ia menjelaskan bahwa kemampuan untuk
memperoleh laba sebuah perusahaan sangat ditentukan oleh sifat-sifat industrinya.
Dan kedudukan perusahaan dalam industri seharusnya menjadi determinan paling
penting untuk menentukan dan menetapkan strategi perusahaan.
3

4. Dengan menerapkan teknik-teknik analisis umum ekonomi industri, Michael
Porter mengatakan bahwa tugas utama sebuah perusahaan adalah menemukan
celah-celah yang dapat digunakan untuk mempertahankan diri dari serangan
pesaing, apakah dengan menjadi produsen yang menggunakan keunggulan biaya
rendah, membeda-bedakan produk-produknya dengan suatu cara yang akan
memungkinkan perusahaan itu mendapatkan batas keuntungan yang tinggi, atau
membangun rintangan masuknya pesaing-pesaing baru. Pendapat Porter ini
selanjutnya diyakini sebagai sebuah pandangan baru tentang konsep strategi.
Pada saat yang bersamaan, James Quinn dari Darmouth College’s Amos
Tuck, ia mendapatkan bahwa perusahaan-perusahaan besra sesungguhnya
merumuskan strategi. Strateginya yaitu banyak melakukan banyak percobaan
sehingga memperoleh pengalaman-pengalaman baru. Dan pengalaman baru ini
sebagai landasan untuk melakuakan formulas strategi. Akhir dekade 80-an dan
awal 90-an teori yang mengaksentuasikan dari pada pengembangan keahlian
internal perusahaan, menggunakan kompetisi inti yang dimilikinya pengembangan
produk yang cepat, pembutan barang bermutu tinggi, penemuan teknologi baru
dan layanan, kemudian menemukan pasar-pasar untuk memanfaatkan sepenuhnya
keahlian-keahlian itu, Gary Hamel dan C.K. Prahalad.
Dalam praktiknya, tentang bagaimana perusahaan memandang strategi,
sebagian besar sangat tergantung pada kondisi lingkungan yang dihadapinya.
Perusahaan-perusahaan kecil memutuskan menantang perusahaan-perusahaan
raksasa mungkin sangat terbantu apa bila berpikir kerangka modelnya Hame dan
Prahalad. Perusahaan-perusahaan yang ingin mempertahankan kedudukan
kuatnya dalam pasar mungkin menganggap analisis industri dari Porter sebagain
gagasan cemerlang. Dengan kata lain semua perusahaan harus mengasah dan
memanfaatkan dengan seksama keahlian dan kompetensi secara optimal. There is
no one best way of doing thing. Tetapi tidak ada jalan tunggal, atau satu-satunya
jalan untuk mendekati masa depan dan memenangkan persaingan.
4

5. 1.3 Formalitas Manajemen Industri
Formalitas yang dimaksudkan di sini adalah sejauh mana tingkat partisipasi,
tanggung jawab, wewenang dan keluasan dalam proses pengambilan keputusan.
Banyak faktor yang mempengaruhi formalitas penyususunan manajemen
industri. Diantaranya adalah besarnya organisasi, gaya manajemen, kompleksitas
lingkungan bisnis, proses produksi, karakteristik persoalan yang dihadapi dan
tujuan penyususnan perencanaan. Beberapa perusahaan terutama perusahaanperusahaan kecil, mengikuti suatu cara kewiraswastaan (entrepreneurial model).
Mereka pada dasarnya dibawah pengendalian satu individu dan mereka
menghasilkan suatu produk atau jasa yang sangat terbatas. Strategi ini tidak terlalu
formal, intuitif dan terbatas. Sebaliknya perusahaan besar penilaian strategi
merupakan bagian dari sistem perencanaan yang formal dan menyeluruh, suatu
pendekatan menurut Henry Mintzberg disebut sebagai planning mode. Selain
itu Henry juga mengidentifikasi bentuk yang ke tiga, yaitu adaptive mode, yang
dihungkan dengan perusahaan berukuran menengah dan berada di lingkungan
yang relatif stabil. Bagi perusahaan yang mengikuti adaptive mode, identifikasi
dan penilaian strategi alternatif secara dekat berhubungan dengan strategi yang
telah ada.
1.4 Manfaat Manajemen Strategi
Sesungguhnya manajemen strategi bermanfaat dan memegang peranan
penting dalam menghasilkan banyak hal. Hal tersebut bila diuaraikan secara lebih
terperinci diantaranya adalah :
 Menentukan batasan usaha/bisnis yang akan dilakukan.
 Membantu proses identifikasi, pemilihan prioritas dan eksploitasi
kesempatan.
 Memberikan kerangka kerja untuk meningkatkan koordinasi dan
pengendalian.
 Mengarahkan dan membentuk kultur perusahaan.
 Menjaga kebijakan yang taat asas dan sesuai.
 Mengintegrasikan perilaku individu ke dalam perilaku kolektif.
5

6.  Meminimalkan implikasi akibat adanya perubahan kondisi.
 Meningkatkan kerangka kerja dalam komunikasi internal.
 Memberikan kedisiplinan dan formalitas manajemen.
Dari uraian di atas jelas sekali terlihat bahwa manfaat ataupun peranan
manajemen strategi sudah dimulai dan dirasakan sejak proses penyusunannya.
Dengan demikian memahami proses manajemen strategi senantiasa menjadi suatu
hal yang niscaya.
1.5 Tingkatan Strategi
Secara sederhana, pengambilan keputusan dari suatu perusahaan terdiri dari
tiga tingkatan. Posisi puncak adalah tingkatan korporat ( conrporate level ), yang
biasanya terdiri dari para direksi dan CEO. Tugas utama mereka adalah
memikirkan masa depan perusahaan secara komprehensif. Posisi menengah
adalah tingkatan usaha ( bussines level ), yang biasanya teridiri dari manajermanajer tingkat divisi dari suatu perusahaan. Manajer-manajer ini harus
menerjemahkan pernyatan-pernyataan dan maksud yang diinginkan dalam
tingkatan korporat ke dalam tujuan-tujuan yang real di divisinya masing-masing.
Posisi paling bawah adalah tingkat fungsional ( functional level ). Mereka
mengembangkan tujuan tahunan dan strategi-strategi jangka pendek pada berbagai
fungsi perusahaan seperti pemasaran, keuangan, operasi, sumber daya manusia,
penjualan, peneltian dan pengembangan dan lain sebagainya.
1.6 Proses Manajem Strategi
a. Analisis Lingkungan
Adalah proses awal dalam manajemen srategi, bertujuan untuk memantau
lingkungan perusahaan. Mencangkup semua faktor baik yang berada di dalam
maupun diluar perusahaan yang dapat mempengaruhi pencapaian tujuan yang
diinginkan.
b. Menentukan dan Menetapkan Arah Organisasi
6

7. Biasanya ada dua indikator utama yang digunakan untuk menentukan arah
organisasi. Pertama adalah misisnya. Misi berfungsi raison d’tre, menjelaskan
mengapa organisasi tersebut ada. Yang kedua adalah visi, atau disebut sebagai
strategic architecture, menyitir istilah yang digunakan Hamel dan Prahalad, misi
dan tujuan ini agar mantap dan optimal harus didorong oleh suatu strategic intent.
c. Formulasi Strategi
Formulasi strategi dalam hal ini adalah proses merancang dan menyeleksi
berbagai strategi yang pada akhirnya menuntun pada pencapian misi dan tujuan
organisasi. Fokus utama dari strategi organisasi adalah bagaimana menyesuaikan
diri agar dapat lebih baik dan cepat bereaksi dibanding pesaing dalam persaingan
yang ada.
d. Implementasi Strategi
Setelah
sebuah
strategi
diformulasikan,
strategi
tersebut
harus
dikembangkan secara logis dalam bentuk tindakan. Tahap inilah yang sisebut
denga implementasi strategi.
e. Pengendalian Strategi
Adalah tahap akhir dari proses manajemen strategi. Tahap ini merupakan
suatu jenis khusus dari pengendalian organisasi yang berfokus pada pemantauan
dan pengevaluasian proses manajemen startegi, dengan maksud untuk
memperpaiki dan memastikan bahwa sistem tersebut burfungsi sebagaimana
mestinya. Dengan demikian perusahaan diharapkan akan tetap memiliki daya
saing yang berkelanjutan dalam persaingan.
7

8. BAB II
ANALISIS LINGKUNGAN
2.1 Dasar Pemikiran
Yang dimaksudkan dengan analisis disini adalah penelusuran kondisi
eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan sampai pada pangkalnya. Dasar
pemikiran analisis lingkungan ini harus dilakukan adalah General System Theory.
Menurut teori ini, organisasi dewasa ini lebih merupakan sistem yang terbuka.
Oleh karena itu, organisasi sangat dipengaruhi dan berinteraksi secara konstan
dengan lingkungan yang melingkupinya. Dengan demikian tugas utama yang
paling penting bagi manajemen perusahaan dalam hal ini adalah memastikan
bahwa pengaruh tersebut dapat disalurkan melalui arah yang positif dan dapat
memberikan kontribusi optimal terhadap keberhasilan dan pencapaian daya saing
organisasi secara keseluruhan.
Proses analisis lingkungan selain berfungsi untuk memantau lingkungan
organisasi saat ini juga dapat menjadi semacam pijakan untuk melakukan
pembenahan perusahaan secara gradual bahkan perubahan total di masa
mendatang.
2.2 Tujuan Dan Peran Analsis Lingkungan
Berikut ini adalah contoh tujuab analisis lingkungan dari beberapa
perusahaan:
 Untuk menyediakan kemampuan dalam menanggapi masalah-masalah
kritis dalam lingkungan bagi manajemen perusahaan.
 Untuk menyelidiki kondisi masa depan dari lingkungan organisasi dan
kemudian mencoba memasukkannya ke dalam pengambilan keputusan
organisasi.
 Untuk mengenali masalah-masalah mendesak pada saat ini yang signifikan
bagi perusahaan, dan memberikan prioritas terhadap masalah tersebut,
serta mengembangkan suatu rencana untuk menanganinya.
8

9. Secara khusus, peran dan fungsi analisis lingkungan tiap perusahaan berbedabeda. Namun secara umum mengacu pada pendapat Certo dan Peter, maka ada
tiga peran utama yang bisa ditemui sehari-hari, yaitu : Policy Oriented Role,
Integrated Strategic Planning Role, dan Fungtion Oriented Role. Untuk lebih
rinci :
a. Policy Oriented Role
Peranan analisis yang berorientasi pada kebijakan manajemen tingkat atas
dan bertujuan untuk memperbaikim kinerja organisasi dengan memberikan
informasi bagi manajemen tingkat atas tentang kecenderungan utama yang
muncul dalam lingkungan.
b. Integrated Strategic Planning Role
Peran ini bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi dengan
membuat manajemen tingkat atas dan manajer divisi menyadari segala isu yang
terjadi di lingkungan perusahaan yang memiliki implikasi langsung pada
proses perencanaan. Fungsi ini dijalankan oleh bagian perencanaan, baik
ditingkat korporat maupun tingkat divisi dengan melakukan laporan rutin.
c. Fungtion Oriented Role
Peranan ini bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi dengan
menyediakan informasi lingkungan yang memberi perhatian pada efektivitas
kenerja fungsi organisasi tertentu. Peran ini berorientasi pada masalah tertentu
dalam perusahaan yang menjadi target utama.
2.3 Struktur Lingkungan
Secara umum lingkungan organisasi dapat dikategorikan ke dalam 2 bagian
besar, yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan.
A. Lingkungan Eksternal
1) Lingkungan Umum
9

10. Lingkungan umum adalah suatu lingkungan dalam lingkungan
eksternal organisasi yang menyusun faktor-faktor yang memiliki
ruang lingkup luas dan faktor-faktor tersebut pada dasrnya di luar dan
terlepas dari operasi perusahaan. Faktor-faktor tersebut diantaranya
adalah faktor ekonomi, sosial, politik, dan hukum, teknologi serta
demografi.
2) Lingkungan Industri
Lingkungan industri adalah tingkatan eksternal oraganisasi yang
mengasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki
implikasi yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional
perusahaan.
Jika pengertian lingkungan disempitkan menjadi lingkungan
industri, maka intensistas persaingan dalam suatu industri bukanlah
merupakan masalah kebutulan atau nasib buruk. Sebaliknya,
persaingan di dalam suatu industri berakar dari struktur ekonomi yang
mendasarinya dan berjalan di luar perilaku-perilaku pesaing yang ada.
Keadaan pesaing dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan.
Yaitu, masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti,
kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawa-menawar pemasuk,
serta persaingan konvensioanl diantara para pesaing yang ada.
a. Ancaman masuknya Pendatang Baru
Secara sederhana kemungkinan perusahaan memasuki
suatu industri adalah fungsi dari dua faktor, yaitu hambatan
memasuki industri dan reaksi dari perusahaan yang telah ada.
Apabila hambatan-hambatan untuk masuk adalah tinggi, dan
pendatang baru mendapatkan reaksi yang tajam dari pemain lama
dalam industri, sudah barang tentu pendatang baru itu tidak
menimbulkan suatu ancaman masuk yang serius.
Terdapat beberapa hambatan untuk memasuki industri atau
entry barriers. Diantaranya adalah sebagai berikut :
10

11. 1) Skala Ekonomi ( Economies of Scale )
Skala ekonomi ini adalah bertambahnya jumlah barang yang
diproduksi dalam suatu periode sehingga mengakibatkan biaya
produksi per unit menjadi turun.
2) Diferensiasi Produk ( Product Differentiation)
Artinya perusahaan tertentu mempunyai identifikasi merek dan
loyalitas pelanggan. Diferensiasi menciptakan hambatan masuk
dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang
besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada.
3) Persyaratan Modal (capital Requirement)
Kebutuhan untuk melakukan investasi sumber daya keuangan
yang besar agar dapat bersaing menciptakan suatu hambatan
masuk, khususnya apabila modal yang diperlukan untuk
pengeluaran tidak dapat diterima kembali. Persyaratan modal
yang besra membatasi kelompok dari pendatang yang mungkin
masuk.
4) Biaya Peralihan Pemasok (Switching Cost)
Yaitu biaya yang harus dikeluarakan pembeli bilamana
berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok
lainnya. Biaya peralihan ini dapat meliputi biaya melatih
kembali karyawan, biaya peralatan perlengkap yang baru,
desain ulang produk, bahkan biaya psikologis karena merusak
hubungan.
5) Akses ke Saluran Distribusi
Semakin terbatas saluran pedagang besar atau pengecer untuk
suatu produk dan mungkin banyak pesaing yang telah mengikat
saluran ini, jelas akan semakin berat usaha untuk masuk ke
dalam industri.
6) Kebijakan Pemerintah
Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup masuknya
industri dengan melakukan pengendalian dan pengawasan,
11

12. seperi perjanjian lisensi dan batasan-batasan pada akses ke
bahan baku. Pemerintah juga dapat memainkan pernanan tidak
langsung seperti standar polusi dan peraturan keamanan.
b. Tingkat Rivalitas Di Antara Pesaiang Yang Ada
Intensitas persaingan antar perusahaan-perusahaan merupakan
fungsi dari beberapa faktor seperti :
Adanya beberapa pesaing yang seimbang
Pertumbuhan industri yang lambat
Kurangnya diferensiasi
Pertambahan kapasitas yang tinggi
Pesaing yang berbeda-beda
Hambatan pengunduran diri yang tinggi
c. Tekanan Dari Produk Pengganti
Ancaman dari produk pengganti kuat jika konsumen dihadapkan
pada sedikitnya Switching Cost dan jika produk pengganti tersebut
mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama bahkan
lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.
d. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Tindakan ini akan menyebabkan persaingan yang kuat diantara
perusahaan yang ada dalamsuau industri yang sama. Dan kekuatan
tawar-menawar pembeli meningkat dalam situasi :
Pembeli membeli dalam jumlah yang besar
Produk yang dibeli adalah produk standar dan tidak
terdifernsiasi.
Pembeli memperoleh laba yang rendah
Produk indusri adalah tidak terlalu penting untuk produk
atau jasa pembeli.
12

13. Pembeli menempatkan suatu ancaman melakukan integasi
kehulu untuk membuat produksi industri.
e. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Pemasok dapat menekan perusaaan suatu industri dengan cara
menaikkan harga serta menurunkan kualitas barang yang dijualnya.
Pemasok memiliki tawar menawar jika :
Didominasi oleh sedikit perusahaan.
Produknya adalah unik.
Industri tersebut bukanlah pelnggan yang penting dari
pemasok.
Pemasok memperlihatkan ancaman untuk melakukan
integrasi hilir.
B. Lingkungan Internal
Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada di
dalam organisasi tersebut dan secara normal memiliki implikasi yang
langsung dan khusus pada perusahaan.perusahaan sendiri menurut pola
pikir sekarang merupakan kumpulan dari berbagai macam sumber daya,
kapabilitas dan kompetensi yang nantinya dapat digunakan untuk
membentuk
market
position
tertentu.
Dengan
demikian
analisis
lingkungan akan mencakup analisis mengenai sumber daya, kapabilitas
dan kompetensi yang dimiliki oleh perusahaan.
Untuk lebih jelasnya, maka uarian sedikit mengenal masing-masingmasing :
1) Sumber Daya (Resources)
Sering diartikan sebagai input yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk
suatu proses produksi. Yang terdiri tiga bagian, yaitu :
- Tangible resources
: sumber daya yang lainnya terlihat dalam
kata akuntasi dan mudah sekali diidentifikasi dan dievaluasi.
Contohnya sumber daya keuangan, sumber daya fisik dan organisasi.
13

14. - Intangible resources
: merupakan sumber daya yang tidak terlihat
dalam neraca keuangan perusahaan, misal teknologi, inovasi dan
reputasi.
- Human resources
: sumber daya manusia.
2) Kapabilitas (Capability)
Kapabilitas adalah suatu kumpulan sumberdaya yang menampilkan
suatu tugas atau aktivitas tertentu secara integratif. Kapabilitas suatu
perushaan didasarkan kepada dua pendekatan, yaitu :
- Pendekatan fungsional
Pendekatan ini menentukan kapabilitas perusahaan secara relatif
terhadap fungsi-fungsi utama perusahaan seperti; pemasaean,
penjualan dan distribusi, keuangan dan akuntasi, SDM, produksi
serta organisasi secara umum.
- Pendekatan rantai ( Value Cahin )
Kapabilitas didasarkan pada serangkaian kegiatan yang berurutan
yang merupakan sekumpulan aktivitas nila yang dilakukan untuk
mendisain, memproduksi, memasarkan, mengirim dan mendukung
produk dan jasa mereka.
3) Kompetensi Inti ( Core Competence )
Kompetensi inti yang dipopulerkan Hamel dan Prahalad ini merupakan
sekumpulan keterampilan suatu perusahaan menyediakan manfaat
tertentu kepada pelanggan. Conyohnys, Sony manfaat bagi pelanggan
adalah pocketability, dan kompetensi intinya adalah miniaturisasi, dan
Federal Expres memanfaatkan tawaran penyerahan paket tepat waktu
yang didukung oleh kecanggihan logistic management sebagai
kompetensi intinya.
14

15. 2.4 Prosuder Pelaksanaan Analisis Lingkungan
Dalam menganalisis lingkungan organisasi, manajemen perusahaan
perlu memperhatikan beberapa hal yang mendukung terciptanya daya saing secara
efektif dan efesien. Walaupun belum ada standar baku dalam menjalankan
prosedur analisis lingkungan, hal-hal yang perlu dipaehatikan tersebut diantaranya
adalah :
a. Menentukan Relevansi Dari Tingkatan Lingkungan
Metode
yang
diusulkan
adalah
dengan
memperhatikan
dan
mempertimbangkan besarnya perusahaan dan tingkat ketertibannya
dengan bisnis internasional. Semakin besar perusahaan, tentu semakin
terlibat atau paling tidak terpengaruh oleh bisnis internasional. Akibatnya
variabel lingkungan umum semakin relevansi bagi organisasi untuk
diperhatikan, dan sebaliknya bila perusahaan mengecil.
b. Menentukan Tingkat Relevansi Dari Strategic Issues
Strategic Issues adalah faktor lingkungan, baik faktor di dalam atau luar
perusahaan yang memiliki pengaruh pada kemampuan perusahaan dalam
mencapai tujuannya. Tugas utama dari manajeen perusahaan adalah
menentukan isu mana yang strategis dan mana yang bukan. Untuk
keperluan tersebut maka manajemen harus menentukan sensivitas
perusahaan dengan cara mendisain dan menganalisis masukan dari para
pegawai kunci. Di sini biasanya diciptakan suatu sistem rating dan
mekanisme pelaporan yang disesuaikan dengan keadaan perusahaan.
Untuk itu dibuatlh sistem pengumpulan informasi, baik internal seperti
questioner maupun eksternal, seperti lobi politik dan markrting
inteligence.
c. Menerapkan Teknik-Teknik Analisis Lingkungan
Beberapa teknik di antaranya adalah sebagai berikut :
1) Eksternal Factor Evaluation (EFE) Matrix dan Internal Factor
Evaluation (IFE) Matrix
15

16. Metode yang sering digunakan dalam model ini adalah dengan
mengelompokkn faktor-faktor lingkungan yang diteliti menjadi tingkat
lingkungan, ancaman potensial dan kesempatan potensial ke dalam
sebuah matrik.
a) Eksternal Factor Evaluation (EFE) Matrix
Dalam membuat EFE matrik, kita harus mengetahui dan
mengevaluasi lingkungan eksternal perusahaan, baik lingkungan
umum maupun lingkungan industrinya. Lima langkah pembuatan
matrik ini menurut Fred David dalam buku Concepts of Strategic
Management.
1) Membuat list atau daftar dari faktor-faktor penting lingkungan
eksternal yang menadi peluang ataupun ancaman.
2) Untul faktor di atas kemudian menentukan bobot timbangan
(weight), dimulai dari 0.0 untuk bobot yang sangat tidak penting
sampai 1.0 untuk faktor yang sangat penting.
3) Selanjutnya pada langkah ke 2 masing-masing faktor juga
diberikan peringkat (rating) mulai dari angka 1 sampai 4.
Peringkat ini menggambarkan seberapa besar efektifitas straegi
yang sekarang dalam dalam merespon berbagai faktor eksternal
tadi. Nilai 1 jika perusahaan meresponnya dengan sangat buruk,
2 sama saja dengan rata-rata perusahaan lain yang berada dalam
industri, 3 respon eksternal perusahaan terhadap faktor-faktor
eksternal tadi lebih baik jika dibandingkan dengan merespon
perusahaan lain di dalam industri. Selanjutnya nilai 4 diberikan
jika respon perusahaan sangat baik dan optimal.
4) Pada langkah ini, setiap bobot pada langkah dua dikalikan
dengan peringkat yang telah ditentukan pada langkah tiga untuk
mendapatkan nilai tertimbangnya (weighted score)
5) Jumlah nilai timbang dai setiap variabel untuk mengetahui total
nilai tertimbang persahaan tersebut.
16

17. b) Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix
Langakah untuk membuat IFE matrik ini hampr sama dengan
pembuatan EFE matrik. Hanya saja kalau dalam EFE matrik yang
dilist adalah faktor-fator eksternal (O dan T) maka dalam IFE
matrik yang dilist adalah faktor-faktor lingkungan internal (S dan
W).
2) Environmental Scanning
Teknik analsis ini meruakan proses pengumpulan informasi tentang
berbagai peristiwa dan hubungannya dengan lingkungan internal dan
eksternal
perusahaan.
Dengan
maksud
perusahaan
mamu
mengidentifikasikan tanda-tanda dini perubahan potensial. Informasi
ini bermnafaat untuk membantu manajemen memutuskan arah masa
depan
organisasi.
Tiga
bentuk
umum
yang
terjadi
dalam
environmental scanning :
a) Irregular Scanning System
Sistem ini digunakan ketika terjadi krisis lingkungan dimana fokus
utamanya ditujukan pada hal hal yang sudah terjadi.Penekanan
sistem ini adalah untuk mengatasi krisis jangka pendek dan kurng
memperhatikan masa depan
b) Regular scanning systems
Sistem ini menjalankan analisis reguler atas lingkungan yang
signifikan.Biasanya analisis ini terjadual persemester dalam suatu
review.Scanning semacam ini bersifat decision-oriented,dimana
manajemen mengulas hasil analisa selama proses pengambilan
keputsan.
c) Continues Scanning Systems
Sistem
ini
secarakonstan
memonitor
berbagai
komponen
lingkungan.Sifatnya on-going activity yang dijalankan tidak untuk
sementara melainkan terus menerus oleh bagian atau bidang
tertentu.
17

18. 3) Enviromental Forecasting
Selain berbagai teknik analisis lingkungan diatas,teknik lain yang juga
populer
dalam
melakukan
analisis
lingkungan
ini
adalah
environmental forecasting.Teknik ini merupakan proses penentuan
kondisi-kondisi apa yang mungkin muncul dalam lingkungan
organisasi pada masa yang akan datang.Berdasarkan informasi yang
didapat,manajemen perusahaan kemudian memproyeksikan keadaan
masa depan dari komponen kunci lingkungan perusahaan pada seluruh
tingkatan dan meliputi lingkungan umum,industri dan internal.Tekik
yang digunakan dapat beruba meminta pendapat para ahli,ekstrapolasi
trend dan lain sebagainya.Selanjutya manajemen membuat serangkaian
perencanaan
dengan
dibuat.Peramalan
berdasarkan
lingkungan
yang
pada
asumsi
umumya
yang
dibuat
telah
biasanya
mencangkup adalah peramalan ekonomi,peramalan sosial,peramalan
poltik dan peramalan teknologi.
2.5 Evaluasi Proses Analisis Lingkungan
Kegiatan analisis lingkungan biasanya digunakan untuk membantu
organisasi
tersebut
mencapai
tujuanya
secara
efektif
dan
efisien
biasanya,berdasarkan kualitas analisis lingkungan yang dilakukan beberapa
analisis lingkungan lebih bersifat peralatan dari pada sebagai penolong untuk
mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan.Oleh karena itu,sangatlah
penting bagi pihak manajemen untuk mengevaluasi proses analisis
lingkungan sebagaimana mengevaluasi kegiatan lain.
Berikut ini beberapa karakteristik penting dari analisis lingkungan yang
layak untuk diterapkan,yaitu bahwa analisis lingkungan yng berhasil harus :
1. Berkaitan secara konseptual dan praktik dengan operasi perenanaan pada
saat ini.Gunanya adalah untuk memastikan bahwa organisasi memiliki
arah yang tepat dimasa yang akan datang,melalui intregasi visi analisis
lingkungan dengan proses perencanaan.Salah satu metode yang biasanya
dilakukan untuk mencapai integrasi utama ini adalah dengan melibatkan
18

19. perencanaan kunci (key planners) organisasi dalam beberapa fase analisis
lingkungan.
2. Maupun memberikan tanggapan terhadap kebutuhan informasi pihak
manajemen tingkat atas dalam organisasi.Dengan demikian para analisis
ini harus dapat memahami dan memenuhi kebutuhan tersebut.Mereka juga
harus menyadari bahwa informasi yang diberikan mungkin berubah dan
perubahan tersebut harus mampu disesuaikan dengan proses lingkungan
itu sendiri.
3. Didukung manajemen tingkat atas secara terus menerus.Apabila analisis
lingkungan diharapkan memberikan hasil yang baik,upaya ini tidak boleh
lepas dari dukungan dan dorongan dari manajemen tingkat atas.Kegiatan
analisis lingkungan harus dipandang sebagai upaya yang penting oleh tiap
anggota organisasi.
4. Dilaksanakan oleh analisis lingkungan yang mengerti keahlian yang
dibutuhkan untuk menjadi seorang ahli strategi.Aalisis lingkungan harus
menitikberatkan pada pengidentifikasian kesempatan dan ancaman yang
ada maupun yang bersifat potensial.Strategi harus menginterpretasikan
hasil dari analisis lingkungan dalam upaya memperoleh pemahaman yang
mendalam atas operasi perusahaan.
Jika analisis lingkungan sudah dilakukan,maka perusahaan diharapkan
sudah
mampu
mendapatkan
gambaran
yang
utuh
tentang
keadaannya.Karna itu langkah selanjutya dalam proses manajemen strategi
adalah bagaimana perusahaan menentukan dan menetapkan arah yang
diinginkannya berdasarkan keadaannya tersebut.Inilah yang akan menjadi
topik bahasan dalam bab kita selanjutnya.
19

20. BAB 3
MENENTUKAN DAN MENETAPKAN ARAH PERUSAHAAN
3.1 Merancang Strategic Architecture
Setelah melakukan analisis lingkungan ,perusahaan diharapkan memperoleh
gambaran yang cukup utuh mengenai kondisi eksternal dan internalnya. Dengan
demikian diharapkan faktor-faktor yang merupakan kekuatan, kelemahan,
kesempatan dan ancaman sudah mampu terdifinisi dengan jelas. Berdasarkan
keadaan ini perusahaan kemudian dapat menentukan dan menetapkan arah yang
ingin dituju dimasa depan.
Masa depan bagi perusahaan pada hakikatnya tidak hanya harus
dibayangkan,melainkan juga harus dibangun.Itulah sebabnya mengapa Hamel dan
Prahalad menggunakan istilah strategic architecture untuk mediskripsikan hal
ini.Untuk menentukan arah perusahaan dimasa depan perusahaan butuh seorang
„arsitek strategi‟,seorang yang mampu memimpikan sesuatu yang belum
diciptakan.Bagi seorang arsitek,bangunan yang megah dulunya telah ia gambar
dengan lengkap jauh sebelumya bangunan tersebut dibangun dan didirikan,Ketika
tempat tersebut masih berupa harapan tanah kosong.Seorang arsitek harus mampu
menciptakan blue print untuk merubah impian menjadi kenyataan.Arsitek adalah
seorang pemimpi dan sekaligus ahli gambar.Arsiteklah yang mengawinkan seni
dengan rekayasa struktural.Dengan kata lain,dikepala seorang arsitek strategi telah
jelas gambaran tentang kearah mana dan bagaimana perusahaan dimasa yang akan
datang.
Untuk
membangun
arsitektur
strategi
bukanlah
pekerjaan
yang
mudah.Manajemen puncak perusahaa harus mempuyai persepektif mengenai
mafaat baru atau fungsiolitas tentang apa yang akan ditawarkan kepada pelanggan
dimasa akan datang,perspektif mengenai apa sesungguhnya kompetensi inti baru
yang akan dibutuhkan untuk menciptakan manfaat tersebut,serta bagaimana
intinya para pelanggan dapat mengakses manfaat-manfaat tersebut secara paling
efektif.Dengan bahasa yang lebih sederhana. Arsitektur strategi paling hakikatnya
20

21. adalah blue print tingkat tinggi untuk menyebarkan fungsiolitas baru, perolehan
kompetinsi baru atau adanya migrasi kompetensi-kompetensi yang sudah ada
serta rekonfigurasi pelayanan pelangganan.
Arsitektur strategi mengidentifisikan apa yang harus dilakukan sekarang juga
untuk memotong masa depan.Arsitektur strategi merupakan penghubung yang
sangat penting antara masa kini dan hari besok,antara jangka pendek dengan
jangka panjang.Arsitektur strategi sesungguhnya menunjukan kepada perusahaan
mengenai kompetensi-kompetensi apa saja yang harus mulai dibangun sekarang
juga,kelompok pelanggan baru mana yang harus mulai dipahami sekarang
juga,serta prioritas pengembangan produk apa saja yang harus ditangani sekarang
juga untuk memotong masa depan.Pertanyaan yang dimunculkan oleh arsitektur
strategi bukanlah apa yang harus kita lakukan untuk memaksimalkan pendapatan
atau pangsa pasar di pasar produk yang sudah ada,melainkan apa yang harus kita
lakukan saat ini,dalam bentuk perolehan kompetensi untuk menyiapkan diri guna
meraih bagian cukup besar dan dari pendapatan masa depan di arena peluang yang
sedang bermunculan.
Erat kaitanya dengan arsitektur strategi ini,maka tentu saja menarik bagi kita
untuk melihat realitas yang ada dalam konteks indonesia.Dengan kata lain sejauh
manakah para eksekutif indonesia memainkan perannya sebagai arsitektur strategi
dalam melihat masa depan perusahaan ?Atau berapa banyak waktu para eksekutif
kita tercurah untuk memikirkan tentang perusahaan di masa depan ?Jika yang
ditanyakan adalah J.W.Junardi,presiden direktur dari PT.USI IBM jawabnya
adalah 57,6%!,artinya,waktu yang ia curahkan untuk menyelesaikan tugas rutin di
kantor hanya 42.2%.Kalau jawaban ini jujur,Junardi boleh jadi merupakan
eksekutif yang Prahalad digolongkan sebagai eksekutif yang siap menghadapi
persaingan masa depan.
Menurut Prahalad, untuk memenangkan persaingan masa depan, seorang
eksekutif harus menghabiskan minimal 60% waktunya untuk menjadi „arsitek‟
perubahan dan waktu yang dihabiskan Junardi untuk keperluan seperti itu sudah
mendekati angka tersebut.Sayang Junardi tidak bisa dikatakan sebagai
representasi pada eksekutif di indonesia.Dari 42 eksekutif ( dari 32 perusahaan )
21

22. yang ditanyai dan disurvai oleh majalah SWAA ( Februari 1995 ), hanya 3
jawaban yang bisa dikatakan memenuhi ketentuan Prahalad.Sedangkan eksekutif
lainnya hanya mengolokasikan waktu sekitar 1,5% sampai 48% ( atau rata-rata
224,1% )untuk memikirkan masa depan perusahaan.
3.2 Misi Perusahaan
Misi perusahaan pada hakikatnya menjelaskan kegunaan mengapa suatu
perusahaan ada.Ia merupakan raison d’etre perusahaan.Dengan adanya misi
diharapkan arsitektur strategi perusahaan diharapkan menjadi lebih transparan
bagi
para
strakeholders.Bentuk
misi
perusahaan
sangat
beragam
bentuk,panjang,isi dan spesifikasinya.Misi perusahaan biasanya memberikan
gambaran yang jelas tentang ciri pokok produk yang ditawarkan dan teknologi
yang digunakan oleh perusahaan,kebutuhan konsumen yang hendak dipenuhi dan
konsumen hendak dituju,serta karakter pasar dimana perusahaan akan bersaing
komitmen terhadap karyawan,filosofi diri serta citra perusahaan yang diharapkan
diperoleh dari masyarakat.
Misi perusahaan yang jelas merupakan bagian yang penting dan manajemen
perusahaan,karna keberadaan misi yang dinyatakan formal biasanya membuat
perusahaan
akan
berhasil.Misi
perusahaan
yang
telah
ditetapkan
dan
didomentasikan yang ditandai dengan adanya spesifikasi karakter,keunggulan dan
keunikan perusahaan yang mampu membedakannya dengan para pesaing aka
banyak membawa manfaat bagi perusahaan yang bersangkutan.Diantaranya
adalah :
Membantu memfokuskan sumber daya secara umum.
Membantu memastikan bahwa organisasi tidak terlibat dalam konflik
kepentingan.
Berfungsi sebagai dasar pemikiran umum untuk menggalokasikan sumber
daya organisasi.
Serta membentuk wilayah tanggung jawab kerja yang luas dalam
perusahaan.
22

23. Berfungsi sebagai dasar pengembangan tujuan perusahaan.
Walaupun misi sudah cukup representatif untuk mendiskripsikan arah yang
diinginkan oleh perusahaan,tetap saja misi masih dipandang sebagai statement
yang masih ccukup luas dan abstrak.Oleh karena itu untuk menunjukan arah yang
benar-benar representatif ia harus diderivikasikan dalam bentuk tujuan-tujuan.
3.3 Tujuan Perusahaan
Tujuan perusahaan menyediakan dasar untuk
perencana, pengorganisasian,
pemotifasian, dan pengadilan. Tanpa tujuan dan komunikasi yang efektif perilaku
dalam persahaan dapat tersesat ke berbagai arah.
Manajemen
seharusnya
menggunakan
tujuan
untuk
menuntun
perusahaan mereka dengan cara meggunakan tujuan tersebut sebagai petunjuk
dalam membuat keputusan,meningkatkan efisiensi serta menjadi petunjuk
melakukan perfomance appraisal.
Secara umum tujuan biasanya dikategorikan dalam dua jenis,yaitu tujuan
jangka pendek,jangka panjang.Tujuan jangka pendek adalah sasaran usaha yang
diupayakan oleh perusahaan untuk dicapai biasanya dalam kurun waktu satu atau
dua tahun.Sedangkan tujuan jangka panjang adalah sasaran usaha yang
diupayakan oleh perusahaan untuk dicapai dalam kurun waktu tiga sampai lima
tahun.Perbedaan utama dari kedua jenis tujuan perusahaan ini terletak pada :
Jangka waktu selama organisasi berusaha untuk mencapai tujuan.
Cara
penulisan
tujuan,biasanya
tujuan
jangka
pendek
mempunyai
kecenderungan untuk dituliskan secara lebih spesifik.
Peter Drucker menyatakan bahwa salah satu kekeliruan dalam mengatur
perusahaan adalah manajemen memfokuskan diri hanya pada suatu tujuan
pokok.Menurutnya perusahaan seharusnya berusaha berupaya untuk meraih
beberapa tujuan.Berikut ini adalah delapan ruangan lingkup utama yang biasanya
dijadikan perusahaan :
23

24. 1. Market
standing,yaitu
posisi
perusahaan
berada
secara
relatif
dibandingkan dengan para pesaing.
2. Innovation,yaitu berbagai perubahan yang dilakukan untuk memperbaiki
metode bisnis perusahaan.
3. Productivity,yaitu tingkat produksi barang atau jasa perusahaan yang
dibandingkan dengan sumber daya yang digunakan dalam proses produksi.
4. Resource levels,yaitu jumlah relatif dari berbagai sumber daya yang
disimpan oleh perusahaan seperti persediaan,peralatan,dan kas.
5. Profitability,yaitu kemampuan suatu perusahaan untuk mengumpulkan
pendapatan melalui biaya-biaya untuk menghasilkan penerimaan tersebut.
6. Manager performance and attitude,yaitu kualitas kinerja manajerial dan
tingkat perkembangan manajer secara perorangan.
7. Worker performance and attitude,yaitu kualitas kinerja no manajemen
dan perasaan pekerja mengenai pekerjaannya.
8. Social resposibility,yaitu kewajiban perusahaan membantu kesejahteraan
masyarakat,dipihak lain perusahaan juga berjuang untuk mencapai
tujuannya.
Baik buruknya suatu tujuan secara umum biasanya ditentukan oleh
bagaimana tujuan tersebut benar-benarberguna bagi perusahaan.Berikut ini
merupakan
beberapa
petunjuk
untuk
membantu
manajemen
dalam
mengembangkan tujuan perusahaan yang berkualitas,yaitu bahwa manajemen
harus :
Mengembangkan tujuan perusahaan secara spesifik.
Menyusun tujuan perusahaan yang mampu dicapai.
Membentuk tujuan perusahaan yang sifatnya fleksibel.
Membentuk tujuan perusahaan yang dapat diukur.
Mengembangkan tujuan perusahaan yang konsisten dalam jagka pedek
maupun jangka panjang.
Setelah mencoba melakukan arsitektur strategi menentukan misi dan
tujuan perusahaan,langkah selanjutnya adalah menyemangati arsitektur strategi
24

25. misi dan tujuan setelah ditetapkan ini,dengan harapan arah yang diinginkan benarbenar tercapai.Proses penyemangatan ini dalam istilah Hamel dan Prahalad di
sebut dengan strategic intent.Arsitektur strategi,misi dan tujuan mungkin
menunjukan jalan menuju masa depan,tetapi strategic intent yang „ambisius‟ yang
mendorong timbulnya emosional dan intelektual untuk pekerjaan ini.
3.4 Strategic Intent
Dalam menentukan arah perusahaan yang sering direpresentasikan oleh misi
dan tujuan perusahaan,seringkali analisis SWOT dijadikan satu-satunya pedoman
dan ukuran.Dengan kata lain arah yang diinginkan sesuai dengan sumber daya
yang dimiliki oleh perusahaan.Untuk perusahaan yang safety player cara ini di sah
sah saja,akan tetapi bagi perusahaan yang cara ini sah-sah saja,akan tetapi bagi
perusahaan
yang
berfikir
agak
„berbeda‟kadang
kala
sangat
menguntungkan.Contoh yang paling ekstrim untuk menjelaskan fenomena ini
adalah kemenangan vietnam atas Amerika.
Jika dianalisis dengan analisis SWOT jelas sekali Amerika lebih
unggul,ternyata Vietnam meluluhlantakkannya di medan pertempuran atau adakah
teori perang yang bisa menjelaskan mengapa bambu runcing para patriot
Indonesia bisa mengalahkan meriam Belanda? Artinya untuk memenangkan
pertempuran,analis SWOT yang merepresentasikan kelemahan, ,ancaman,dan
kesempatan saja tidak cukup!Ada kali yang perlu digali dan dicermati sehingga
bukan mustahil dengan sumber daya yang terbatas bisa mengungguli
„musuh‟yang memiliki sumber daya yang memiliki sumber daya yang
melimpah.Biasakah anda membayangkan bahwa Toyota yang hebat di pasar
internasional ketika memasuki pasar Amerika pertama kali bos-nya terpaksa harus
tidur di jok mobil karena tidak mampu membayar sewa hotel?Artinya kelemahan
sumber daya bisa diungkit jika kita memiliki energi emosional yang besar untuk
memenangkan „perang‟.Inilah yang disebut dengan Strategic Intent.Dengan
demikian merupakan pemberdayaan yang dimiliki perusahaan secara optimal.
25

26. Strategiv intent pada hakikatnya memiliki tiga komponen yaitu stretch,
foresight, dan leverage.
a) Stratch
Yang dimaksud dengan stratch disini adalah meciptakan aspirasi dan
ambisi yang mungkin pada mulanya atau dalam kondisi normal dirasakan
tidak mungkin.Maksudnya adalah bagaimana perusahaan dalam mencapai
keinginnanya melakukan hal-hal yang inkonvensional sehingga para
karyawannya
merasa
terpacu
dan
excited
dalam
melaksanakan
tugasnya.Kalau orang kadang kala menjadi sangat excited dan terlibat secara
emosional dengan artis pujaannya,aktor,penyanyi,serta bintang-bintang
olahraga,mengapa kondisi ini tidak bisa diciptakan dalam perusahaan?Artinya
orang begitu excited dalam bekerja dan mecapai impian suatu perusahaan
terlibat secara emosional di dalamnya.
Akibatnya
jika
keberhasilan
tercapai
maka
tercapai
kepuasaan
bersama.Sebaliknya jika kegagalan mencapai tujuan yang terjadi,maka
kekecewaan menyelimuti seluruh karyawan sebagaimana kecewanya pecandu
berat sepak bola jika tim yang difavoritkannya kalah.Stretch akan
menciptakan suatu emosional yang dahsyat.
b) Foresight
Ambisi yang berakar dai energi emosional yang sangat besar bisa sangat
berbahaya jika tanpa didukung oleh foresight yang jelas dan terarah. Dengan
demikian perusahaan memerlukan foresight tidak hanya untuk memprediksi
masa depan melainkan juga untuk berimajinasi tentang masa depan seperti
apa
yang
harus
diciptakan
oleh
perusahaan
berdasarkan
berbagai
kecenderungan yang ada, seperti kecenderungan teknologi perilaku
konsumen, lingkungan dan lain sebagainya.
c)
Loverage
Dengan adanya stetch dan foresight
maka yang perlu diperhatikan
perusahaan bukan lagi bagaimana mengalokasikan sumber daya,tetapi
26

27. bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber daya yang
dimiliki perusahaan saat ini.
Dengan demikian untuk menentukan arah perusahaan dimasa yang akan
datang arsitektur strategi,misi dan tujuan adalah peta perusahaan,sedangkan
strategic intent adalah bahan bakarnya.
Akhirnya proses dalam menentukan dan menetapkan arah orgaisasi
sesungguhnya mereflesikan hasil dari analisis lingkugan perusahaan.Analisis
lingkunganlah yang harus menyediakan informasi yang cukup untuk refleksi
manajemen perusahaan.Data informasi yang diperoleh harus menggambarkan
keseluruhan lingkungan umum,industri dan lingkungan internal perusahaan.
Setelah kita memperoleh gambaran yang betul tentang kondisi perusahaan
serta sudah jelas pula kemana perusahaan hendak arah yang diarahkan,tanggung
jawab selanjutnya dari manajemen perusahaan adalah menemukan cara untuk
merealisasikan arah yang diinginkan tersebut.
27

28. BAB 4
FORMULASI STRATEGI
Setelah menentukan arah perusahaan dimasa depan sebagaimana diungkapkan
pada Bab sebelumnya, langkah selanjutnya yang harus dilakukan oleh manajemen
perusahaan adalah menemukan cara untuk mencapai arah yang telah ditentukan
tersebut. Untuk alasan itulah maka proses manajeme strategi berikutnya adalah
melakukan formulasi strategi.
Untuk keperluan formulasi strategi ini manajemen perusahaan sangat
memerlukan dan mengandalkan hasil analisis lingkungan dalam hal menyediakan
data dan informasi yang dibutuhkan untuk memulai proses formulasi strategi ini.
Menurut Certo dan Peter,sebelum proses formulasi strategi dimulai, biasanya
beberapa pertanyaan mendasar harus terjawab terlebih dahulu oleh manajemen
perusahaan.Karena bagaimanapu pertanyaan-pertanyaan ini diharapkan mampu
menyediakan suatu kerangka umum untuk menganalisis situasi perusahaan secara
objektif, yang selanjutnya dapat membantu manajemen dalam melakukan
formulasi strategi secara lebih efektif. Pertayaan-pertanyaan tersebut diantaranya
adalah :
1.
Kemana Sesungguhnya Perusahaan Hendak Diarahkan ?
Jawaban terhadap pertanyaan ini akan memberi manajemen banyak informasi
tentang arah perusahaan.Manajemen yang mempertimbangkan jawaban ini
bertujuan untuk menghindari ketidak konsistenan antara strategi architecture,
misi, tujuan dan strategi.
2.
Ke Arah Mana Perusahaan Bergerak Sekarang ini ?
Jawaban terhadap pertayaan ii mengungkapkan apakah perusahaan sedang
mencapai
tujuannya
atau
paling
tidak
membuat
kemajuan
yang
memuaskan.Berbeda dengan pertanyaan sebelumnya yang menekankan pada
arah perusahaan,pertanyaan kedua menekankan bahwa pada saat ini
perusahaan sesungguhnya sedang mengarah kemana.
3.
Faktor-faktor Lingkungan Apakah Yang Paling Signifikan Yang Sedang
Dihadapi Perusahaan Pada Saat Ini ?
28

29. Pertanyaan ini ditujukan baik pada lingkungan internal maupun
eksternal,yaitu faktor dalam dan luar perusahaan.
4.
Apa Saja Yang Dilakukan Perusahaan Untuk Mencapai Tujua Secara
Lebih Efektif Untuk Masa Yang Akan Datang ?
Pertanyaan ini hanya bisa dijawab setelah manajer memiliki cukup
kesempatan untuk merefleksikan jawaban dari pertanyaan-pertanyaan
terdahulu.Jawaban terhadap pertanyaan ini akan menghasilkan formulasi
suatu strategi.Jawaban tersebut lebih dari sekedar analisis lingkungan dan
meliputi terhadap perencanaan dan penyelesian.
Kalau kita jeli melihat berbagai pertanyaan mendasar di atas, pertanyaan-
pertanyaan tersebut sesungguhnya merupakan resume dari berbagai proses
manajemen strategi sebelumnya. Untuk itulah jika merujuk seperti yang
diungkapkan oleh Certo dan Peter,salah satu analisis yang penting untuk
diperhatikan oleh perusahaan adalah analisis SWOT,Walaupun memiliki berbagai
keterbatasan, analisis SWOT (Strengths, Weaknesees, Opportunities, and
Threats) merupakan peralatan yang sangat berguna untuk menganalisis situasi
perusahaan keseluruhan.
Dengan
analisis
SWOT
perusahaan
diharapkan
mampu
untuk
menyeimbangkan antara kondisi internal yang diprepresentasikan oleh kekuatan
dan kelemahan, dengan kesempatan dan ancaman dari lingkugan eksternal yang
ada.Analisis yang juga menyatakan bahwa masalah-masalah utama yang dihadapi
oleh perusahaan dapat dipisahkan melalui analisis yang teliti dari masing-masing
elemen tersebut. Selanjutnya strategi dapat diformulasikan untuk masalahmasalah tersebut.
Agar lebih jelas maka dalam tabel 4.1. berikut akan coba diungkapkan contoh
masing masing elemen dari analisis SWOT secara sangat sederhana karena
elemen lain masih sangat banyak.
29

30. Tabel 4.1
Elemen-elemen Analisis SWOT
Analisis Internal :
Strengths ( Kekuatan )
 Kompetensi yang unik
 Sumber daya keuangan yang
Weakness ( Kelemahan)
 Tidak ada arah strategi
 Persaingan yang kurang baik
memadai
 Keterampilan yang unggul
 Citra yang bail
 Keunggulan biaya
 Kemampuan inovasi tinggi
 Fasilitas yang „usang‟
 Kesenjangan kemampuan
 Lini produk yang sempit
 Citra yang kurang baik
Analisis Eksternal
Opportunities ( Peluang )
 Segme / Pasar baru
 Penambahan produk baru
 Diversifikasi yang berkaitan
 Itregasi vertikal
 Cepatnya pertumbuhan pasar
Threats ( Ancaman )
 Pesaing baru
 Peningkatan penjualan prodsubstitus
 Pertumbuhan pasar melemah
 Tingginya burganing power
konsumen
 Perubahan selera konsumen
30

31. PENUTUP
Proses manajemen strategi sebagaimana yang telah diungkapkan dalam
buku ini secara teoritis memang mudah. Akan tetapi dalam praktiknya,
melaksanakan proses yang sederhana ini sesungguhnya merupakan suatu kerja
besar.
Strategi yang benar-benar mencerahkan manusia-manusia yang terlibat di
dalamnya sehingga memiliki hidup yang penuh makna dan penuh arti. Akan tetapi
satu hal perlu diingat bahwa meletakkan filosofi perusahaan yang benar mungkin
baru merupakan awak dari sebuah proses perencanaan strategi yang baik.
Sedangkan mendasar perusahaan pada filosofi yang salah, tidak saja merupakan
akhir dari sebuah perencanaan, tetapi bisa jadi merupakan akhir dari sebuah
perencanaan, tetapi bisa jadi merupakan akhir dari perusahaan secara keseluruhan.
Wallahua’lam bis shahab.
31

32. DAFTAR PUSTAKA
Aaker, David A, Developing Business Strategies,New York :John Willey &
Sons,1988
Ansoff,H.igor,Corporate Strategy,An Analityc Approach to Business Policy for
Growth and Expansion.New York : Prentice Hall,1990
Ansoff,H.Igor ed,Business Strategy,New York :Penguin Books,1983.
management. NewYork : Prentice Hall,1990.
Bhide, Amar, How Entrepreneurs Craft Strategies that Work.Harvard Business
Review,March-April : 1994 : 150-61.
Banoma, Thomas, The Marketing Edge : Making Strategies Work. The free
press,1985.
Cateora, Philips R. International Marketing. Tokyo : Toppan Company, 1991.
Certo, Samuel da Paul Peter, Strategic Management. McGraw Hill, 1990.
Chakravarthy, Balaji S. Dan Peter Lorange, Managing The Strategy Process. New
Jersey : Prentice Hall Intternational,1991.
Collins, James.C dan Jerry Porras, Built to Last: Succesful Habits of visionary
Companies. New York,1997.
Cravent, David W dan Charles W.Strategic Marketing Management Cases.
Boston: Irwin,
1993.
David, Fred R.Concept of Strategic Maagement. New York : Macmilan,1995.
David, Keith dan William C.Frederick,Business and Society : Management,Public
Policy,Ethics.New York : McGraw-Hill,Book 1984.
32

33. De Geus,Arie,The Living Company .Harvard Business School Press,1997.
Drucker,Peter F,The frontiers of Management.New York : Truman Talley
Book,1986.
Drucker,Peter F.The New Realities.New York : Harver & Row 1989.
Drucker,Peter F,Managing for the future.New York : Truman Talley Books,1992.
Enis,Ben M.dan Cox,Keith K,Marketing Classics.Boston : Allyn and Bacon,1991.
Fitzsimmons,James
A.dan
Fitzsimmons,Mona
J,Service
Mnagement
For
Competitive Advantage.New York : McGraw-Hill,1994.
Grant,Robert,Contemporary Strategy Analysis.Blackwell,1995.
Hammel,Gary dan Prahalad,C,K,Competing for the future.Harvard Business
Scholl Press,1994.
Hamill,jim,Internet
and
internatioal
Marketing.University of
Strathclyde
Glasgow,1997.
Hammer,Michael dan James Champy,Reenginering the Corporation.New York :
Harvard Business,1993.
Handy,Charles,The Age of Unreasen.Boston : Harvard Business School
Press,1989.
Hax,Arnold C, dan Nicolas Majluf, Strategic Management, and integrative
Perspective. New Jersey : Prentice-Hall,1991.
Henderson,Bruce D.The Origin Strategy. Harvard Business Review. No.6 : 939,
1989.
Hindle, Tim, Pocket Strategy. The Economist Newspaper, 1993.
33

34. Hitt, Michael, Ireland & Horkisson, Strategy Management. West Publishing
Company,1995.
Hooley,Graham and John Sounders,Competitive Positioning,Prentice-Hall,1993.
Hunger,J.David and Thomas L.Whellen,Strategic Management.New York :
Addision Wesley,1993.
Jauch,Lawrence
R.dan
William
F.Gluek.Business
Policy
and
strategic
Management.Singapore : McGraw-Hill,1988.
Kertajaya,Hermawan,Marketing Plus.Jakarta Pustaka Sinar Harapan,1992.
Kertajaya,Hermawan,Tidak Ada Bisnis Lain.Bisnis Indonesia,26 September.1995.
Kerrin.Roger A.dan Robert A.Peterson.Strategy Marketing Problems.Boston :
Allyn and Bacon,1993.
Kottler,Philips,Marketing Management.New Jersey : Pretice-Hall,1991.
Majalah SWA 11/X/Februari 1995.
Mintzberg,Henry,dan James Brian Quin,The Strategy Process.New Jersey :
Prentice-Hall,1992.
34