SlideShare una empresa de Scribd logo
1 de 313
Descargar para leer sin conexión
0



       UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
       CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
       CURSO DE ADMINISTRAÇÃO




        GIL BERNARDO SANDRI DE SOUZA




    TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO




 APRIMORAMENTO DO CONTROLE DE
ESTOQUE NA EMPRESA COMERCIAL DE
     ALIMENTOS POFFO LTDA.




         Administração de Materiais


                 ITAJAÍ (SC)
                    2009
1




       GIL BERNARDO SANDRI DE SOUZA




TRABALHO DE CONCLUSÃO DE
               CURSO
 APRIMORAMENTO DO CONTROLE DE
ESTOQUE NA EMPRESA COMERCIAL DE
     ALIMENTOS POFFO LTDA.



                         Trabalho de Conclusão de Estágio
                         desenvolvido     para   o     Estágio
                         Supervisionado     do   Curso     de
                         Administração do Centro de Ciências
                         Sociais Aplicadas da Universidade do
                         Vale do Itajaí.




              ITAJAÍ – SC, 2009
2




AGRADECIMENTOS




         Em primeiro lugar a Deus, por me conceder a
         vida e as oportunidades que recebo.


         Aos meus pais, pela boa criação e dedicação,
         para que eu me tornasse uma pessoa de
         caráter e correta.


         A família, pelo incentivo, disposição, e por
         orientar-me sempre a fazer a melhor escolha.
         Aos verdadeiros amigos, que mesmo distantes,
         permanecem comigo.
3




                                 EQUIPE TÉCNICA




a) Nome do estagiário
  Gil Bernardo Sandri de Souza




b) Área de estágio
  Administração de Materiais




c) Orientador de campo
  Marina Heusi Sandri




d) Orientador de estágio
  Guido Renato Miranda




e) Responsável pelos Estágios em Administração
  Prof. Eduardo Krieger da Silva.
4




                  DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA




a) Razão social
  Comercial de Alimentos Poffo Ltda.




b) Endereço
  Rua Indaial n 1730
  Bairro: São João – Itajaí
  CEP: 88304-300




c) Setor de desenvolvimento do estágio
  Logística




d) Duração do estágio
  240 horas




e) Nome e cargo do supervisor de campo
  Marina Heusi Sandri – Supervisora Geral da Comercial de Alimentos Poffo LTDA.




f) Carimbo e visto da empresa
5



                        AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA


                                                  ITAJAÍ, 13 de OUTUBRO de 2009.



      A empresa COMERCIAL DE ALIMENTOS POFFO LTDA, pelo presente
instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, a publicar, em sua
biblioteca, o trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio
Supervisionado, pelo acadêmico GIL BERNARDO SANDRI DE SOUZA.




                       _____________________________________
                                 Marina Heusi Sandri
6




                                     RESUMO




Na busca constante das empresas em reduzir seus custos e maximizar seus lucros sem
perder a qualidade, para que assim possam se manter presentes no mercado,
ganhando cada vez mais espaço e clientes, tem-se a administração de materiais como
um dos principais meios para alcançar este resultado. O objetivo deste trabalho foi
analisar a curva ABC e propor sugestões para a administração de materiais da empresa
Comercial de Alimentos Poffo, para que não haja mais divergências em seu estoque,
proporcionando melhor compra e controle de mercadorias. Para levantamento dos
dados, foram analisados o processo de recebimento e expedição de mercadorias,
foram extraídas vendas no período de 01/05/08 a 31/10/08, bem como a análise de
cada departamento da empresa, para melhor controle e diagnóstico dos problemas a
serem encontrados. Após estas análises, foram identificados os problemas, e feita
sugestões para melhoria da administração do controle de estoque da empresa. A
pesquisa se caracterizou como qualitativa, com aporte quantitativo. Os resultados
obtidos foram satisfatórios, de modo que não haja mais divergências no estoque da
organização, caso os diretores venham a acatar o projeto desenvolvido, tendo então o
objetivo do trabalho sido alcançado. Em uma análise geral, conclui-se que o controle de
estoque da empresa pode ser gerenciado com eficiência, fazendo com que informações
possam ser pilares concretos para tomadas de decisões.

PALAVRAS-CHAVE: Administração de Materiais, Controle de Estoque e Curva
ABC
6


                                        LISTA DE FIGURAS




Figura 1 - Organograma da Comercial de Alimentos Poffo LTDA..........37

Figura 2 - Geração de pedidos ...............................................................38

Figura 3 - Produtos cadastrados.............................................................39

Figura 4 - Valor total do pedido...............................................................40

Figura 5 - Prazo de pagamento...............................................................41

Figura 6 - Produtos na devolução...........................................................49

Figura 7 - Fluxograma de Devolução de Mercadorias............................81

Figura 8 - Fluxograma de Recebimento de Mercadorias pela Central de
Distribuição..............................................................................................82

Figura 9 - Fluxograma de Recebimento de Mercadorias pelo
Fornecedor..............................................................................................83
8



                                                        SUMARIO



1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................10
1.1       Problema de Pesquisa/Justificativa ................................................................11
1.2       Objetivo Geral e Específico ............................................................................12
1.3       Aspectos Metodológicos.................................................................................13
1.3.1 Caracterização do Trabalho de Estágio ........................................................13
1.3.2 Contexto e Participantes do Trabalho de Estágio .........................................14
1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados .....................................14
1.3.4 Tratamento e Análise de Dados ...................................................................15
2 .... FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...........................................................................16
2.1       Adminitração ..................................................................................................17
2.2       Administração de Materiais ............................................................................19
2.3       Logística .........................................................................................................21
2.4       Estoque .........................................................................................................24
2.4.1         Objetivos e Custos do Estoque. .................................................................26
2.4.1.1            Custo de Manutenção ou Armazenagem de Estoque ..........................27
2.4.1.2            Custo de Compras/Aquisição/Pedidos .................................................28
2.4.1.3            Custo da Falta ......................................................................................28
2.4.2         Controle de Nível de Estoque ....................................................................29
2.4.2.1             Manutenção de Altos Níveis de Estoque..............................................31
2.4.2.2             Manutenção de Baixos Níveis de Estoque ..........................................31
2.5       A Curva ABC usada no Gerenciamento de Estoques ...................................32
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO .........................................35
3.1       Caracterização da Empresa ..........................................................................35
3.1.1         Histórico .....................................................................................................35
3.1.2         Missão e Visão ..........................................................................................36
3.1.3         Organograma ............................................................................................37
3.2        Recebimento da Mercadorias .......................................................................37
3.2.1          Compras pelo fornecedor .........................................................................37
3.2.2          Recebimento de Mercadorias do fornecedor.............................................42
3.2.3          Recebimento de Mercadorias pela Central de Distribuição ......................43
3.3         Expedições de Produtos ..............................................................................44
3.3.1           Transferência Interna de Mercadorias......................................................44
3.3.1.1.........Transferência Interna de Mercadorias entre filiais ................................44
3.3.1.2           Transferência de Mercadorias da Central de Distribuição para filiais ....45
3.3.1.3           Transferência de Mercadorias das Filiais para Central de Distribuição .47
3.3.2          Nota de Devolução de Mercadorias .........................................................48
3.4        Identificar as Possíveis Falhas dos Procedimentos de Recebimento e Expedição
..................................................................................................................................50
3.4.1          Processo de Recebimento de Mercadorias ..............................................50
3.4.2          Processo de Expedição de Mercadorias ..................................................52
3.4.2.1           Processo de Expedição de Mercadorias para outras filiais ...................52
9



3.4.2.2 Processo de Expedição de Mercadorias da Filial para a Central de Distribuição
.......................................................................................................................................53
3.4.2.3             Processo de Expedição de Mercadorias da Central de Distribuição para a
Filial...............................................................................................................................54
3.4.2.4            Processo de Expedição de Mercadorias da Filial para o Fornecedor........55
3.5         Analisar a Curva ABC da Empresa ..................................................................57
3.5.1          Açougue .......................................................................................................58
3.5.2          Bazar ............................................................................................................59
3.5.3          Bebidas ........................................................................................................59
3.5.4          Cereais .........................................................................................................60
3.5.5          Confecções ..................................................................................................61
3.5.6          Hortifrutigranjeiro ..........................................................................................61
3.5.7          Frios .............................................................................................................62
3.5.8          Limpeza ........................................................................................................63
3.5.9          Mercearia .....................................................................................................63
3.5.10 Padaria .........................................................................................................64
3.5.11 Perfumaria ....................................................................................................65
3.6 Propor um Método de Inventário Cíclico Eficaz ..................................................65
3.6.1          Açougue .........................................................................................................66
3.6.2          Bazar ............................................................................................................67
3.6.3          Bebidas ........................................................................................................67
3.6.4          Cereais .........................................................................................................68
3.6.5          Confecções ..................................................................................................69
3.6.6          Hortifrutigranjeiro ..........................................................................................69
3.6.7          Frios .............................................................................................................70
3.6.8          Limpeza ........................................................................................................70
3.6.9          Mercearia .....................................................................................................71
3.6.10 Padaria .........................................................................................................72
3.6.11 Perfumaria ....................................................................................................72
3.7 Propor Melhorias na Administração de Materiais ...............................................73
3.7.1          Conhecimento do Processo do Controle de Estoque ....................................73
3.7.2          Conferencia de Mercadorias ..........................................................................74
3.7.3          Expedição de Mercadorias .............................................................................75
3.7.3.1            Transferência Interna de Mercadorias........................................................75
3.7.3.1.1             Transferência Interna de Mercadorias de Filial para Filial e da Filial para a
Central de Distribuição...................................................................................................76
3.7.3.1.2              Transferência de Mercadorias da Central de Distribuição para as
Filiais..............................................................................................................................76
3.7.3.1.3              Expedição de Mercadoria por Nota de Devolução.................................77
3.7.3.1.4              Digitação de Notas Fiscais.....................................................................78
3.7.4          Contagem de Produtos...................................................................................79
3.7.5          Fluxogramas...................................................................................................79
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................................................81
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................83
APÊNDICES...................................................................................................................85
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS.........................................................................308
10




1 INTRODUÇÃO



       O mercado vive constantes mudanças no período em que vivemos, mudanças
decorrentes da rápida corrida tecnológica, da necessidade de inovação das
organizações,e tudo isso para satisfazer o maior número de clientes possível, já que
estamos passando por um dos períodos de maior consumo do mercado.
      Devido a essa fase consumista, o setor supermercadista brasileiro, sofre
positivamente com grandes mudanças devido a sua forte concorrência no mercado
atual,e vem a cada ano aumentando sua lucratividade, como podemos perceber de
acordo com o site da ABRAS (Associação Brasileira de Supermercados).
      As empresas estão buscando atualmente, conhecer, ouvir, e descobrir o que
seus colaboradores estão pensando, o que acham, o que querem dizer a respeito do
mercado e de melhorias à própria organização, a fim de obterem maiores retornos e
resultados, tanto na parte financeira, como na parte de ambiente de trabalho, e para
isso utilizam especificamente de uma área do marketing, o endomarketing, com
objetivos ligados totalmente à satisfação do colaborador e do ambiente em que estão
inseridos. Desta forma, com um ambiente totalmente motivacional, tende-se a diminuir
os erros e riscos dentro da organização, como por exemplo, os erros de estoque, tendo-
se um melhor resultado no controle, no inventario, e diminuindo assim,os desperdícios.
      A administração do controle de estoque deve minimizar o capital total investido
em estoques, pois ele é caro e aumenta continuamente, uma vez que, o custo
financeiro também se eleva. Uma empresa não poderá trabalhar sem estoque, pois sua
função amortecedora, entre vários estágios da produção vai até a venda final do
produto.
      O controle de estoque é de suma importância para a empresa, sendo que
controlam-se os desperdícios, desvios, apuram-se valores para fins de análise, bem
como, apura o demasiado investimento, o qual prejudica o capital de giro da empresa.
11



       O controle de estoque deve também planejar, controlar, o material armazenado
na empresa, e tem como um de seus objetivos, otimizar o investimento em estoque,
aumentando o uso dos meios internos da empresa, diminuindo as necessidades de
capital de giro.
       A empresa onde será desenvolvido o trabalho a ser apresentado, é a Comercial
de Alimentos Poffo LTDA., cujo nome fantasia é Mini Preço, que por sua vez, situa-se
no estado de Santa Catarina, onde possui 13 filiais e uma Central de Distribuição.
       A empresa deseja satisfazer o seu cliente, e a consumidores que por ventura,
possam vir a ser, com extrema qualidade nos seus serviços e produtos oferecidos, e
para isso deseja atender com todos os produtos oferecidos, sem que haja ruptura e
insatisfação do cliente.
       A união da empresa com o trabalho a ser apresentado, será de grande valia, pois
ele espera atender da melhor forma possível a organização,para que a mesma possa
diminuir seus problemas com estoque, suas rupturas, facilitando suas compras e dados
a serem analisados, deixando assim, a diferença de mercadorias inexistentes fora do
sistema da empresa.
       Desta forma, pretende-se diminuir fortemente a insatisfação do cliente para com
a organização, para que não haja necessidade e oportunidade da concorrência
satisfazer o consumidor final.




1.1     Problema de pesquisa/Justificativa



       Para Gil (2002, p.24) “pode-se dizer que um problema é de natureza científica
quando envolve variáveis que podem ser tidas como testáveis”.
       Conforme Viana (2000), “para o perfeito gerenciamento de materiais, é
imprescindível o exercício do controle físico, registro de todas as operações,o que
possibilita informações precisas a respeito do saldo existente em estoque”.
       Quais aspectos influenciam o controle de estoque a não terem as informações
verdadeiras?
12



      Desse modo, o objetivo é demonstrar a empresa os fatores contribuintes para as
informações falsas dentro do sistema, que geram divergências nos estoques.
      O trabalho a ser desenvolvido, busca aperfeiçoar as técnicas de controle de
estoque, tentando diminuir ao máximo as rupturas de produtos, desse modo, criando
mais satisfações aos clientes, e a sociedade que ali consome.
      Dentro desta organização, este trabalho jamais foi pesquisado, e se quer feito
quaisquer levantamentos sobre a diferença que há nos estoques na empresa.
      As informações a serem disponibilizadas para o estagiário, não deverão ter
problemas a serem divulgadas, do mesmo modo que o custo do projeto será de valor
quase insignificante. O estagiário terá fácil acesso as informações da empresa, assim
como aos participantes do projeto a ser feito, com reais chances do projeto ser
colocado em prática dentro da organização.




1.2     Objetivo Geral e Específico



      O presente projeto de estágio tem como objetivo geral diagnosticar a origem dos
erros e falhas do estoque da organização, e propor ações para inibi-los.
      Para Roesch (2007, p.96) “o objetivo geral define o propósito do trabalho.Num
projeto,não é suficiente definir apenas objetivos gerais, vistos que estes são amplos e
dificilmente podem ser avaliados”.
      Considerando o objetivo geral apresentado acima, definem-se os seguintes
objetivos específicos:
               - Descrever o processo de recebimento de mercadorias
               - Descrever o processo de expedição dos produtos
               - Identificar as possíveis falhas dos procedimentos de recebimento e
               expedição
               - Analisar a curva ABC da empresa
               - Propor um método de inventário cíclico eficaz
               - Propor melhorias na administração de materiais
13




    1.3 Aspectos Metodológicos



       Neste item será descrita a metodologia utilizada no projeto, onde esclarecerá os
tipos de projeto, métodos e técnicas.
       Para Pavão “é o estudo de um conjunto de etapas, ordenadamente dispostas, a
serem vencidas na investigação da verdade, no estudo de uma ciência, ou para
alcançar um determinado fim”.




1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio



       O projeto usará uma tipologia pesquisa-diagnóstico, sendo uma pesquisa
qualitativa.
       De acordo com Roesch (2007, p.66) “Na pesquisa-diagnóstico propõe-se
levantar e definir problemas [ou oportunidades], explorar o ambiente [organizacional e
de mercado]”.
       A tipologia pesquisa-diagnóstico foi escolhida, para melhorar as informações
contidas dentro do sistema da empresa Comercial de Alimentos Poffo LTDA, onde o
acadêmico levantou que será necessário remodelar o processo utilizado.
       Sobre o método,para Gil (apud Thiollent,
1985, p.14) pode ser definida como:
                          [...] um tipo de pesquisa com base empírica é concebida e
                          realizada em estreita associação com uma ação ou com a
                          resolução de um problema coletivo e no qual os
                          pesquisadores e participantes representativos da situação
                          ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou
                          participativo.
       Para uma maior coleta de informações, o acadêmico utilizará de uma pesquisa
qualitativa-quantitativa, com coleta de dados, análises, planejamento, onde Richardson
(1999, p.80),explica o que é uma pesquisa qualitativa:
14




                          Os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem
                          descrever a complexidade de determinado problema, analisar a
                          interação de certas variáveis, compreender e classificar processos
                          dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de
                          mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de
                          profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento
                          dos indivíduos.

      Para uma pesquisa exploratória, Gil (2002, p.41) define o objetivo como:
                       pesquisas que tem como objetivo proporcionar maior
                       familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais
                       explícito ou a construir hipóteses. Pode-se dizer que estas
                       pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de
                       idéias ou a descoberta de intuições.

      Assim, o estagiário pretende obter grande familiaridade com o problema, para
   conseguir construir o maior número de possibilidades para a construção do
   remodelamento do processo.




1.3.2 Contexto e Participantes do Trabalho de Estágio



       Para a realização do projeto, será necessário o máximo de informações com
colaboradores que atuam no setor de conferência, digitação de notas, de recebimento
de mercadorias, compradores, pessoal envolvido com abastecimento de loja, bem como
informações contidas no sistema (Sysmo) utilizado pela empresa,para que o acadêmico
consiga remodelar as informações contidas no sistema.




1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados



       O acadêmico terá a oportunidade de ter acesso a dados primários e dados
secundários. Os dados primários são aqueles que ainda não foram coletados e serão
coletados para a realização do estudo, enquanto os dados secundários são aqueles
15



que já foram coletados, tabelados e organizados e, algumas vezes analisados por
outros interessados e podem ser utilizados por outras pessoas que necessitem deles.
        Para obter os dados primários, o acadêmico utilizará de entrevistas com
colaboradores ligados ao recebimento de mercadorias (conferente), a colaboradores
que digitam as notas fiscais, ou seja, o centro de processamento de dados da filial
(c.p.d.), e colaboradores que abastecem as mercadorias nas gôndolas da empresa,
buscando assim, uma maior gama de informações.
        Para os dados secundários, utilizará informações presente no sistema da
organização,onde contém dados sobre entrada e saída de mercadorias, suas
quantidades, a data em que foi feita a digitação, e informações como quantidades
vendidas e vencidas, onde encontrará as diferenças de estoque do inventário, para o
estoque físico.
        Os dados primários serão coletados através de entrevista não-estruturada.
      De acordo com Richardson (2007, p.208),
                            [...] entrevista em profundidade, em vez de responder à pergunta por
                           meio de diversas alternativas pré-formuladas, visa obter do entrevistado
                           o que ele considera os aspectos mais relevantes de determinado
                           problema: as suas descrições de uma situação em estudos. Por meio
                           de uma conversação guiada, pretende-se obter informações detalhadas
                           que possam ser utilizadas em uma análise qualitativa.

        Desta forma, o acadêmico espera obter o maior número de aspectos relevantes
por meio de análises e sugestões, para uma maior arrecadação de informações.




1.3.4 Tratamento e Análise de Dados



      Após a pesquisa, os dados serão analisados, selecionados e separados,de
forma a atender o objetivo do trabalho, apresentando-se em forma de relatório para a
organização.
16



2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA



        As atividades de administração de materiais são bastante complexas e
completamente interrelacionadas, cada atividade é parte do processo.
        Segundo Martins e Alt (2000) a administração dos recursos materiais engloba a
seqüência de operações que tem seu início na identificação do fornecedor, na compra
do bem, em seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, em seu
transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado
e, finalmente, em sua distribuição ao consumidor final. Conforme MARTINS & ALT,
2000, relaciona-se abaixo a seqüência de operações desde a identificação do
fornecedor até o consumidor final:

        1. Cliente.
        2. Sinal de demanda
        3. Identificar fornecedor
        4. Comprar materiais
        5. Transportar
        6. Recebimento de armazenagem
        7. Movimentação interna
        8. Armazenagem do produto acabado
        9. Expedição
        10. Transporte


        Independente da área selecionada, o trabalho deve ser feito voltado para o lado
de uma administração profissional a quem cabe o gerenciamento, o controle e a direção
da organização de suas áreas específicas. Desta maneira o administrador prevê,
planeja, organiza, comanda e controla o funcionamento, visando aumentar a
produtividade, rentabilidade e controle dos resultados.
17




2.1 Administração



            Dentre inúmeras mudanças nas empresas, de uma forma geral a administração
surge com o intuito de fornecer informações que favoreçam as empresas inseridas em
um mundo cada vez mais globalizado. Ao longo de toda história o homem sempre
possuiu inteligência para inventar maneiras de melhor utilizar seus esforços e conseguir
os melhores resultados para a sua vida pessoal e profissional.
            Como pessoa, um administrador tem seu dia-a-dia cheio de decisões que tem
que ser tomadas, envolvendo assim todo o conteúdo do administrativo. Ressalta
Maximiano (2000, p.22) que “a tarefa de tomar decisões sobre a definição de objetivos
e a utilização dos recursos necessários para atingi-los chama-se administração”.
            A administração pode ser considerada como sendo em primeiro lugar a ação
para o desenvolvimento da empresa ou para a tomada de decisão. Segundo Maximiano
(2000, p.26) “a administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que
compreende quatro processos principais interligados: planejamento, organização,
execução e controle”.
            A administração também combina um objetivo determinado com a facilitação de
sua utilização para atingir as metas da empresa. Alcançando ações de maneira
coerente a utilizar seus recursos e realizando os objetivos pela empresa almejada,
sendo que, o estudo da administração é propriamente o impacto sobre o desempenho
das organizações.
            A administração é simplesmente fazer algo que possa ser inovador, flexível e
criativo.
            Este   setor   foi   dividido   em   grandes   áreas:   administração   financeira,
administração de recursos humanos, administração da produção, administração
mercadológica, organização sistemas e métodos e administração de materiais.
            Todas as atividades empresariais envolvem recursos financeiros que se
destinam para obtenção de lucros, a função financeira compreende um conjunto de
atividades relacionadas com a gestão dos fundos movimentados por todas as áreas da
18



empresa, sendo responsável pela obtenção dos recursos necessários e pela
formulação de uma estratégia voltada para otimização do uso desses fundos, essa
função também contribui significativamente para o sucesso do empreendimento
(BRAGA, 1989).
        Gitmam (2001) define finanças como a arte e a ciência de administrar fundos.
Onde quase todos os indivíduos e organizações obtêm receitas ou levantam fundos,
gastam ou investem. Finanças abrangem processos, instituições, mercados e
investimentos envolvidos na transferência de fundos entre pessoas, empresas e
governos.
        Administração financeira ajuda a empresa a manterem seus negócios e
funcionando de acordo com os padrões e as necessidades das mesmas. Manter o
negócio em operação significa usar da melhor forma os fundos de recursos obtidos. De
acordo com Kawasnicka (1987) o sistema global da administração financeira está
baseado nas decisões de investimento e a decisão de distribuição, de lucros e de
financiamentos.
        A função de administração de pessoal está diretamente direcionada a área de
departamento de recursos humanos que procura desenvolver a empresa e os
funcionários que nela trabalham através de recursos, selecionando e desenvolvendo
todo o potencial desses colaboradores.

                     As pessoas trazem para a organização suas habilidades, conhecimentos,
                     atitudes, comportamentos, percepções etc. Sejam diretores, gerentes,
                     funcionários, operários ou técnicos, as pessoas desempenham papéis
                     altamente diferentes, os cargos dentro de uma hierarquia da autoridade e de
                     responsabilidade existente na organização. Ademais, as pessoas são
                     extremamente diferentes entre si, constituindo um recurso altamente
                     diversificado em face das diferenças individuais de personalidade, experiência,
                     motivação etc. (CHIAVENATO, 1999, p. 141).

        A administração de produção é uma função muito importante na organização,
porque se mal administrada afeta diretamente o nível pelo qual ela satisfaz a seus
consumidores, tendo impacto sobre a produção de bens e serviços. (SLACK, 1997).
        Para Erdmann (2000), é a geração de produtos que podem variar desde
ferramentas e maquinaria até a recreação ou informação, isto é, desde bens até
serviços, é, portanto o resultado prático, material ou imaterial, gerado intencionalmente
19



por um conjunto de fatores, para ter uma utilidade.
        A Administração mercadológica tem como objetivo gerir e sustentar a política da
demanda do mercado em função da empresa, preocupando-se em desenvolver e
analisar todas as suas áreas. Desenvolver planos relacionados aos setores de
planejamento de vendas, projetos de novos produtos, plano de distribuição dos
produtos, previsão dos recursos humanos necessários, pesquisa de mercado, análise
das tendências do consumidor e plano de promoção e propaganda.
        Marketing é o processo de planejamento e execução desde a concepção,
apressamento, promoção e distribuição de idéias, mercadorias e serviços para criar
trocas que satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais (COBRA, 1992, p. 34).
        De acordo com Rocha (2001) assim define-se Organizações Sistemas e
Métodos (OSM) como uma função mista das funções de organizar e planejar uma
empresa, desenvolvendo uma estrutura de recursos e operações, para poder ser
determinado os planos que a empresa traçou e, consecutivamente, seus métodos.
        A OSM definitivamente realiza um trabalho importante dentro das organizações,
pontos específicos, localizados no interior das estruturas organizacionais ajudando
assim para uma melhor compreensão da estrutura da empresa.




2.2 Administração de Materiais



        A administração de materiais tem como responsabilidade o planejamento e o
fluxo de materiais e seus objetivos principais são maximizar a utilização dos recursos da
empresa e fornecer o nível requerido de serviço ao consumidor.
        Definindo de maneira mais ampla a administração de materiais, sabe-se que
esta estabelece conceitos e aquisições sobre a compra de produtos desempenhando
um papel de ajudar na parte de estocagem e na própria entrega do produto.
        A administração de materiais deve planejar as propriedades da empresa para
atender a demanda. A capacidade é a habilidade do sistema de produzir ou entregar
bens. Prioridade e capacidade devem ser planejadas e controladas para atender a
20



demanda de consumidores e custo mínimo. (ARNOLD, 1999, p.31).
       De acordo com análises essa definição acima, de administração de materiais,
ainda pode ter incluído o planejamento da produção e dos tempos necessários para
vários processos, o controle de estoques, inspeção de recebimento, entrada de
produtos, estoques dos produtos acabados. De uma forma geral, as empresas, sem
dúvida possuem idéias para maximizar mais ainda o lucro sobre o capital investido em
sua empresa, sendo esses investimentos em fábricas, equipamentos, financiamentos
de vendas e reserva de caixa ou em estoques.
       Os enfoques encontrados na administração de materiais são dirigidos a
administração de recursos, sistemas de controle e de informações e processos. A
administração de recursos é uma parte baseada em técnicas que integram os
elementos de tecnologia e otimização na integração de pessoas e na utilização de
materiais e instalação ou equipamentos. De acordo com Martins (2000), as principais
técnicas ligadas à administração de materiais são: JIT (Just in Time), que é um sistema
que os fornecedores devem mudar os suprimentos a medida que eles vão sendo
necessários na produção; o fornecedor preferencial, que é a técnica de selecionar
fornecedores e garantir qualidade, eliminando testes de recebimento e garantindo
feedback e correção de defeitos na fábrica do fornecedor; dentre outras várias técnicas
existentes na administração de matérias.
       Na administração de materiais, a política de estoque também é algo importante,
principalmente no que diz respeito a estabelecer padrões para medir controles de
performance dos produtos que são entregues aos clientes. Conforme Dias (1995) na
política de estoques administração controle da empresa deverá determinar ao
departamento de controle de estoques o programa de objetivos a serem atingidos,
metas da empresa quanto ao tempo de entrega de produtos ao cliente, a definição da
rotatividade dos estoques, a especulação com relação aos estoques.

       Na verdade todos são administradores de materiais, só que não se percebe.

                     Pense no abastecimento da sua própria casa: comprar mantimentos, produtos
                     de limpeza, de higiene pessoal, vestuário, etc. Para isso, é necessário: saber
                     comprar, para garantir a qualidade e a quantidade do que será consumido, ao
                     menor custo; controlar, para evitar consumo desnecessário e não correr risco
                     de falta; armazenar adequadamente, para evitar perdas (VIANA, 2000, p. 41).
21



        O objetivo de materiais é maximizar o investimento em estoques, aumentando o
uso eficiente dos meios internos da empresa, diminuindo assim o capital investido. De
acordo com Dias (1995) os estoques de produtos acabados, para quaisquer que sejam
as decisões tomadas, terão influência sobre todos os tipos de estoques, é preciso
repensar dentro da área de matérias, investir em produtos com maior rotatividade e que
não fiquem parados no armazém.
        Pode-se dizer que administração de materiais é um conjunto de atividade que
permite o planejamento e a operação de sistemas que envolvem as diversas etapas
pelas quais passam tanto a matéria-prima como os produtos acabados, desde o
fornecedor, as fases intermediárias, até o consumidor final.




2.3 Logística



        A origem da Logística é militar. Foi desenvolvida visando colocar os recursos
certos, no local certo, na hora certa, com um só objetivo: vencer batalhas.
        Até alguns anos atrás, o termo logística continuava associado a transporte,
depósitos regionais e atividades ligadas a vendas. “Logística é responsável pelo
planejamento, operação e controle de todo o fluxo de mercadorias e informação, desde
a fonte fornecedora até o consumidor”. (MARTINS e ALT, 2000,p.251).
        Dentro de um cenário cada vez mais competitivo e em pleno crescimento, os
supermercados também procuram se adaptar a Logística e implantá-la de maneira
rápida e eficaz para que não venham a sofrer conseqüências irreparáveis no futuro.
        Dentre destas conseqüências pode-se citar: o comprometimento da imagem da
empresa pela não realização de seus compromissos assumidos junto aos clientes, o
descrédito na praça que atua e, o desgaste de sua imagem junto à sociedade e seus
funcionários.
        As empresas operam dentro de um ambiente em mutação constante, devido
aos avanços tecnológicos, às alterações na economia e na legislação e à
disponibilidade de recursos, sendo necessário se adaptarem o tempo todo às novas
22



exigências de desempenho, sendo assim “[...] a logística representa uma nova visão
empresarial, uma nova ordem nas coisas”. (BALLOU, 1995, p.17).
        Desta forma, a Logística é o gerenciamento do fluxo das mercadorias e serviços
do produtor ao consumidor e visa, através de instrumentos de análise e decisão,
proporcionarem às empresas as melhores práticas no manuseio, transporte e
armazenagem das mercadorias com o único objetivo de atingir um nível de serviço cada
vez melhor ao cliente, sendo parte importante na criação de valor para o mesmo.
                     A logística é um assunto vital. É um fato econômico que tanto os recursos
                     quanto os seus consumidores estão espalhados numa ampla área geográfica.
                     Além disso, os consumidores não residem, se é que alguma vez o fizeram,
                     próximos donde os bens ou produtos estão localizados. Este é o problema
                     enfrentado pela logística: diminuir o hiato entre a produção e a demanda, de
                     modo que os consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem, e
                     na condição física que desejarem (BALLOU, 1995, p. 17).


        Para Bowersox (2001), a Logística é singular, nunca pára! Está ocorrendo em
todo o mundo 24 horas por dia, sete dias por semana, durante 52 semanas por ano.

        Poucas áreas de operações envolvem a complexidade ou abrangem os
escopos geográficos característicos da Logística. O objetivo da Logística é tornar
disponíveis produtos e serviços no local onde são necessários, no momento em que
são desejados.
        Segundo Markhan (2003), a logística é o processo pelo qual materiais e
informações agregam valor aos clientes, a partir de fontes de matéria prima que
atravessam vários estágios de fabricação e distribuição. Este processo continua até o
produto final chegar as mãos do consumidor.
        A Logística é muito mais que uma estratégia, é a integração de várias áreas
(financeira, materiais, transporte, produção) em busca da velocidade e agilidade, que
são dois fatores essenciais para o sucesso da organização.
        Conforme Markham (2003), gerenciar a Logística como um processo é a chave
para as empresas que esperam utilizar a satisfação do cliente como o elemento
principal de suas estratégias competitivas.
        A principal preocupação das empresas na atualidade é buscar uma forma
eficaz e rápida de integração e controle dos processos em todos os níveis e áreas da
organização, buscando saber e identificar suas causas e efeitos.
23


                     Uma abordagem integrada para a logística, minimiza falhas e se
                     adequadamente executada pode ser capaz de eliminar todas. Com esta
                     abordagem o processo logístico é visto como um canal de atividades
                     relacionadas. A questão da abordagem de canal é fazer com que todo o zelo
                     não seja visto, como uma peça isolada, mas como um elo crítico para o sucesso
                     da cadeia. O desempenho individual ainda é importante tanto como o trabalho
                     em equipe e a integração. Cada elo deve estar disposto e trabalhar com os
                     outros e ocasionalmente fazer sacrifícios no seu próprio desempenho final para
                     o bem comum (MOURA, 2003,p.16).


        Para Martins (2000), as empresas industriais e comerciais brasileiras viram-se
diante da necessidade de abandonar o empirismo, para abastecer mercados
emergentes em um país de dimensões continentais e com uma malha de transporte
incipiente.
        A Logística de forma integrada pode proporcionar o equilíbrio necessário ao
ambiente onde a integração dos setores passa a ter suas funções interligadas
buscando reagir com maior rapidez às mudanças, onde é imprescindível que o
resultado seja de acordo com as estratégias.
        A importância da Logística fica evidenciada quando assume um papel de
integrar todas as etapas, da produção à venda de determinado bem ou produto, e trazer
para as empresas que a adotam uma vantagem competitiva, ao oferecerem aos
consumidores/clientes o diferencial e a percepção de valor agregado ao que estão
adquirindo.
        Dentro do que foi apresentado acima, pode-se concluir que a Logística tem uma
visão sistêmica e holística dos processos que vem sendo implantados nas organizações
direcionando seu foco na redução de custos e ampliação dos níveis de atendimento às
necessidades dos clientes, sejam eles, internos ou externos.
        A nova realidade está exigindo uma nova postura de gerenciamento que se
enquadre a esta nova realidade, onde o uso do planejamento, seja ele de curto, médio
ou longo prazo abranja estratégias que possam confrontar o momento vivido pela
organização.
        Em resumo: Logística é a arte de comprar, receber, armazenar, separar,
expedir, transportar e entregar o produto/serviço certo, na hora certa, no lugar certo, ao
menor custo possível.
24




2.4 Estoque



       Os estoques são materiais e suprimentos que uma empresa ou instituição
mantém, seja para vender ou para fornecer insumos ou suprimentos para o processo de
produção. Todas as empresas e instituições precisam manter estoques.
       Slack (1997) define estoque como a acumulação armazenada de recursos
materiais em um sistema de transformação. Mas o mesmo autor lembra que estoque
também é usado para descrever qualquer produto armazenado. Contudo, Viana (2000)
apresenta entre outras, uma definição mais simples e generalista para estoque,
definindo-o como uma reserva para ser utilizada em tempo oportuno.
       Uma boa explicação do motivo da formação dos estoques também é dada por
Slack (1997), segundo este autor, faz-se necessário a formação de estoques por que há
diferença entre fornecimento e demanda. Essa desarmonia força a acumulação de
materiais, de modo que quando o fornecimento for maior que a demanda, haverá
acumulação de produtos. E quando o fornecimento for menor que a demanda, é
justamente a quantidade acumulada que deve compensar a diferença até que a
situação normalize-se.
       Considerada por muitos a base para o gerenciamento da cadeia de
suprimentos, a definição de uma política de estoques depende de quatro questões
colocadas por Fleury, Wanke e Figueiredo (2000):

                    ■ onde localizar os estoques: Esta decisão é referente à centralização ou à
                        descentralização dos mesmos, vis-à-vis a análise de algumas dimensões
                        relevantes, como o giro, o valor agregado e os níveis de serviço exigidos
                        pelo cliente final:
                    ■ quando pedir o ressuprimento: busca-se determinar se a empresa vai
                       seguir ou não a metodologia sugerida pelo ponto de pedido:
                    ■ quanto manter em estoques de segurança: ao calcular o estoque de
                       segurança como função das variabilidades na demanda e no lead time de
                       ressuprimento, as empresas devem determinar se é possível reduzi-lo sem
                       prejuízo para os níveis de disponibilidade de produto exigidos pelo
                       mercado:
                    ■ quanto pedir: busca-se determinar se é mais adequado para uma empresa
                       adotar a metodologia do lote econômico de compras ou implementar o
                       regime de ressuprimento just in time. (FLEURY, WANKE & FIGUEIREDO
                       2000, p.187)
25



        A boa administração dos estoques é essencial como vantagem competitiva e seu
desenvolvimento diante concorrentes da empresa.
        Os estoques têm a função de funcionar como reguladores do fluxo de negócios.
Como a velocidade com que as mercadorias são recebidas - unidades recebidas por unidade de
tempo ou entradas - é usualmente diferente da velocidade com que são utilizadas - unidades
consumidas por unidades de tempo ou saídas, há a necessidade de um estoque, funcionando
como um amortecedor.
        Devido ao fato de não se conhecer a demanda futura e não havendo disponibilidade
de suprimentos a todo o momento, as empresas acumulam estoques para assegurar essa
disponibilidade.
        Ballou (1995) descreve as finalidades de manutenção de estoques pelas empresas,
destacando a melhoria do serviço ao cliente que consta do auxílio ao serviço do departamento
comercial (vendas), quanto maior a demanda, maior as quantidades de mercadorias a serem
entregues. Disponibilidade imediata de mercadorias ou tempos de ressuprimentos pequenos,
mesmo quando a oferta é sazonal.
        Destaca também a economia de escala, em que os custos de aquisição são
inversamente proporcionais ao volume de compra. Quanto maior o lote, menores serão os
custos de frete (equivalente à carga do veículo), e preços das mercadorias ocasionadas por
descontos.
        O autor Ballou (1995) ainda ressalta a importância da proteção contra aumento de
preços: compras efetuadas em grandes volumes diminuem o efeito do aumento de preços
praticados pelos fornecedores, diga-se, em tempo de aumento inflacionário; bem como a
proteção contra oscilações de demanda, englobando aqui a garantia de disponibilidade de
mercadorias diante das incertezas do mercado e do tempo de entrega, deve-se manter
um estoque adicional (estoque de segurança); e, ainda a proteção contra
contingências, sendo esta a garantia de disponibilidade de estoques contra
contingências externas, incêndios, inundações, outros.
        O valor do estoque varia muito de uma empresa para outra e dependendo da
forma como é avaliado, da mesma forma o estoque pode ser mais importante para uma
do que para outra empresa. Os estoques são recursos ociosos que possuem um valor
econômico e que estão destinados a suprir qualquer necessidade no momento certo
26



gerando lucro, assim a sua viabilidade, desfazendo a atratividade deste investimento,
conforme Viana (2000) e Francischini (2002).
        Pode-se afirmar então que, à medida que os estoques vão sendo utilizados,
seu valor se converte em dinheiro, o que melhora o fluxo de caixa e o retorno sobre o
investimento. Existe um custo de estocagem dos estoques, que aumentam os custos
operacionais e diminui os lucros.
        Não é concebível, frente à concorrência, a necessidade de longos prazos para
o atendimento das necessidades do cliente. A criação de estoques é a solução para
esse problema, pois haverá disponibilidade dos materiais necessários no momento
certo. Ou seja, conforme Martins e Alt (2000, p.137)
                     Atender aos clientes na hora certa, com a quantidade certa e requerida, tem
                     sido o objetivo da maioria das empresas. Assim, a rapidez e presteza na
                     distribuição das mercadorias assumem cada vez mais um papel preponderante
                     na obtenção de uma vantagem competitiva duradoura.

        Em contrapartida criação de estoques e sua manutenção acarretam custos e
despesas que podem inviabilizar o atendimento do cliente num preço competitivo.
        Considerando que existem fortes motivos para a criação de estoques de
materiais da mesma forma que existem para a extinção destes, deve-se trabalhá-los de
forma racional e equilibrada, reduzindo-os ao mínimo possível sem comprometer o
máximo de benefícios que o estoque pode oferecer.




2.4.1 Objetivos e custos de estoque



      O objetivo dos estoques é balancear os custos de manutenção de
estoques,custos de aquisição e de falta de estoques.
        Um dos principais desafios da logística é conseguir gerenciar a relação entre
custos e o nível de serviço. Como o preço é um qualificador e o nível de serviço um
diferenciador perante o mercado, os esforços assumem um papel preponderante nos
custos da empresa.
        Para Ballou (1995) estes custos têm comportamentos conflitantes, visto que:
27


                      [...] quanto maiores as quantidades estocadas, maiores serão os custos de
                      manutenção. Será necessária menor quantidades de pedidos, com lotes
                      maiores, para manter níveis de inventário [...] O objetivo é encontrar um plano
                      de suprimento que minimize o custo total. (BALLOU, 1993, p.213).

        Segundo Ballou (2004, p. 249) “as razões para manter estoques relacionam-se
com o serviço ao cliente ou com as economias de custo derivadas indiretamente dele”.
Ou ainda segundo esse autor, a necessidade de manter estoques acarreta uma série
de custos à empresa, custos estes classificados por Balou (1993), em custos de
manutenção, para Dias (2006) custos de armazenagem; o custo de aquisição ou
compra (BALLOU, 1995) ou custo de pedido (DIAS, 2006) e ainda, segundo ambos os
custos de falta.




2.4.1.1 Custo de manutenção ou armazenagem de estoque



        As empresas, entretanto devem estar conscientes dos custos para manter
estoques, pois a manutenção de estoques é considerada de suma importância para
garantir competitividade.
        De acordo com Ballou (1995, p.123), “Estão associados a todos os custos
necessários para manter certa quantidade de mercadoria por um período de tempo”.
        Segundo Dias (2006), todo e qualquer armazenamento de material gera
determinados custos que são:

        ■   juros;
        ■   depreciação;
        ■   aluguel;
        ■   equipamentos de movimentação;
        ■   deterioração;
        ■   obsolescência;
        ■   seguros;
        ■   salários;
        ■   conservação.
28




        Segundo ainda o autor, todos eles podem ser agrupados nas seguintes
modalidades:
        ■   custos de capital (juros, depreciação);
        ■   custos com pessoal (salários, encargos sociais);
        ■   custos com edificação (aluguéis, impostos, luz, conservação);
        ■   custos manutenção (deterioração, obsolescência, equipamento).




2.4.1.2 Custo de compras/aquisição/pedidos



        Estes, conforme Ballou (1995, p.212), “Estão associados ao processo de
aquisição das quantidades requeridas para a reposição do estoque”. Ou seja, uma
ordem de compra envolve custos que originam no custo do pedido, como o transporte,
custo de manuseio e por fim o preço da mercadoria.




2.4.1.3 Custo da falta



        Os custos associados à falta de estoque estão intimamente associados ao nível
de serviço atingido, sendo sua quantificação financeira. Apesar de sua grande
importância, raramente são utilizados para Ballou (1995, p.212) “São aqueles que
ocorrem caso haja demanda por itens em falta, [...]. Este custo pode ser estimado como
lucro perdido na venda agregada de qualquer perda de lucro futuro [...]”.
        Existem certos componentes de custo que não podem ser calculados com
grande precisão, mas que ocorrem quando um pedido atrasa ou não pode ser entregue
pelo fornecedor. De acordo com Dias (2006), pode-se determinar os custos de falta de
estoque ou custo de ruptura das seguintes maneiras:
29


    ■   Por meio de lucros cessantes, devido à incapacidade do fornecimento. Perdas de lucros, com
        cancelamento de pedidos;
    ■   Por meio de custeios adicionais, causados por fornecimentos em substituição com material de
        terceiros;
    ■   Por meio de custeios causados pelo não-cumprimento dos prazos contratuais como multas,
        prejuízos, bloqueio de reajuste;
    ■   Por meio de quebra de imagem da empresa, e em conseqüência beneficiando o concorrente
        (DIAS, 2006, p.49).




        Garcia (2001) coloca que a gestão de estoque abrange uma grande gama de
atividades de uma empresa, normalmente existem custos, que não os de manutenção
de estoque ou associados diretamente à falta de produto, que são impactados pelo
processo de gestão. A definição de quais custos devem ser considerados é função das
características operacionais de cada empresa, devendo ser identificados seus
principais impactos na gestão de estoque.
        As dificuldades em estimar os custos de faltas, de acordo com Ballou (2004)
leva as empresas em optarem por estratégias de atendimento diretamente pelo estoque
disponível.




2.4.2 Controle de nível de estoque



        Inicialmente, antes de adentrar-se ao controle do nível de estoque, deve-se
dissertar, mesmo que de forma sumária sobre os princípios do controle do estoque.
        Segundo bibliografia encontrada existem diversos aspectos que devem ser
definidos, antes de se montar um sistema de controle de estoques, como por exemplo,
os diferentes tipos de estoques existentes em uma empresa; os diferentes pontos de
vista quanto ao nível adequado que cada um deve manter para atender às necessidades
e, outro como a relação existente entre o nível do estoque e o capital necessário
envolvido.
        Referente aos objetivos existentes para que se organize um setor de controle
de estoques, embasando-se em Dias (2006, p.25) têm-se como os principais:
30


          a) determinar “o que” deve permanecer em estoque: número de itens;
          b) determinar “quando” se devem reabastecer os estoques: periodicidade;
          c) determinar “quanto” de estoque será necessário para um período predeterminado:
          quantidade de compra;
          d) acionar o departamento de compras para executar aquisição de estoque: solicitação
          de compra;
          e) receber, armazenar e guardar os materiais estocados de acordo com as necessidades;
          f) controlar os estoques em termos de quantidade e valor; fornecer informações sobre a
          posição do estoque;
          g) manter inventários periódicos para a avaliação das quantidades e estados dos materiais
          estocados;
          h) identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.



         As empresas atribuem importâncias variadas aos controles de nível de estoques.
Os recursos investidos em estoques variam grandemente dependendo do setor a que a
empresa pertence. Quando administram estoques, as empresas estão cuidando de
parcela substancial dos seus ativos. Daí a justificativa de a maioria das empresas terem
um departamento, setor ou divisão, para cuidar e gerir os materiais em estoques quer
sejam matéria-prima, quer sejam produtos em processo ou acabados (MARTINS; ALT,
2000).
          O controle de estoques exerce grande influência na rentabilidade da empresa,
no qual pequenos erros acarretam prejuízos, portanto, o nível de estoque a ser adotado
é fundamental para o sucesso das mesmas.
          O controle do nível de estoque de forma eficaz, naturalmente, está associado à
previsão da demanda quanto à época em que se realizará, como também em relação à
quantidade. A projeção de vendas passadas, com o emprego de técnicas matemáticas
e estatísticas, fazendo as correções quanto a evolução do mercado internacional, é a
técnica de previsão mais comum em grande empresas. No mercado há softwares
prontos para calcular os níveis de estoque previstos. O prazo considerado na previsão
depende fundamentalmente do tempo de ressuprimento. Em princípio, transportadores
que oferecem um tempo de ressuprimento menor e, principalmente, mais confiável
devem ter a preferência de compradores e fornecedores (BALLOU, 1995).
31



2.4.2.1 Manutenção de altos níveis de estoques



        Pode-se dizer que, de um modo geral, significam maior probabilidade de pronto
atendimento aos clientes. O departamento comercial gostaria que os estoques fossem
sempre elevados e com grande variedade, pois, dessa forma, teriam muito mais
flexibilidade na hora de vender, podendo prometer prazos curtos ou mesmo imediatos
para as entregas.
        O não atendimento de um pedido, no rompimento, na quantidade e prazo
solicitado pelo cliente, traz, certamente, prejuízo à empresa. Embora seja muito difícil
quantificar monetariamente esse prejuízo.
        Os principais itens responsáveis por elevados estoques são de acordo com
        Ballou (1995), matéria-prima e material em processo não necessários ao
        balanceamento ótimo do ciclo de produção e produto acabado que não possa
        ser vendido ou acima do nível necessário para satisfazer a futura demanda e a
        capacidade de produção.




2.4.2.2 Manutenção de baixos níveis de estoques



        As empresas cada vez mais tem objetivo de reduzir estoques e buscando
garantir disponibilidade de produto aos clientes, mantendo um ótimo nível de serviço e
alcançando vantagens competitivas.
        O que vem determinando este tipo de política, segundo Fleury, Wanke e
        Figueiredo (2000), são:

       ■ a diversidade crescente no número de produtos, que torna mais complexa e trabalhosa a
       contínua gestão dos níveis de estoque, dos pontos de pedidos e dos estoques de segurança;
       ■ elevado custo de oportunidade de capital, reflexo das proibitivas taxas de juros brasileiras,
       tem tornado a posse e a manutenção de estoques cada vez mais onerosas;
       ■ foco gerencial na redução do capital circulante líquido, uma das medidas adotadas por
       diversas empresas que desejam maximizar seus indicadores de Valor Econômico Adicionado
       (Economic Value Added -EVA) (FLEURY, WANKE & FIGUEIREDO 2000, p.182).
32



2.5 A Curva ABC usada no Gerenciamento de Estoques



        A classificação ABC é uma atenção administrativa dada aos itens de estoque
com maior valor.

                     A curva ABC é um importante instrumento para o administrado, ela permite
                     identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamentos adequados quanto
                     à sua administração. Obtém-se a curva ABC através da ordenação dos itens
                     conforme a sua importância relativa (DIAS, 2006, p.83).


        Para Messias (1993, p. 103) a classificação ABC "É um método que consiste
separar em três grupos ABC, classificando-os de acordo com os seus valores, e dando
importância de controle de materiais de maior valor monetário".


        Completando Messias, de acordo com Arnold (1999), a classificação ABC é
utilizada para classificar itens de acordo com a sua importância, ter um controle melhor
a um custo razoável, baseando-se na observação de um pequeno número de itens com
custos mais altos.
        O perfil de curva ABC deriva da observação dos perfis dos itens nas empresas,
tratando-se de uma ferramenta gerencial que permite identificar quais itens justificam
atenção e tratamento adequados quanto à sua importância relativa.
        O princípio da classificação ABC ou curva 80 – 20 é atribuído a Vilfredo Paretto,
um renascentista italiano do século XIX, que em 1897 executou um estudo sobre a
distribuição de renda. Através deste estudo, percebeu-se que a distribuição de riqueza
não se dava de maneira uniforme, havendo grande concentração de riqueza (80%) nas
mãos de uma pequena parcela da população ( 20% ).
        A partir de então, tal princípio de análise tem sido estendido a outras áreas e
atividades tais como a industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a
partir da segunda metade do século XX.
        De acordo com Dias (2006), a curva ABC tem sido bastante utilizada para a
administração de estoques, para a definição de políticas de vendas, para o
planejamento da distribuição, para a programação da produção e uma série de
problemas usuais de empresas, quer sejam estas de características industriais,
33



comerciais ou de prestação de serviços.
        Considerando-se as atividades de uma empresa, todos os materiais merecem
atenção. Contudo, analisando o estoque sob o prisma econômico-financeiro
(movimentações de valor),verifica-se que existe uma variação na importância dos
diferentes itens, "poucos vitais, muitos triviais". (FRANCISCHINI; GURGEL, 2002, p.
98).
        Sendo assim, qualquer inventário estudado destaca-se por uma pequena
porcentagem de itens responsável por grande porcentagem do valor global (classe A),
enquanto se tem, em contrapartida, uma grande porcentagem de itens responsável por
parte irrisória do valor global (classe C). Situando-se numa faixa intermediária das
anteriores têm-se os itens classe B.
        Para Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 402): "os itens com movimentação
de valor particularmente alto demandam controle cuidadoso, enquanto aqueles com
baixas movimentações de valor não precisam ser controlados tão rigorosamente". É
através da CURVA ABC que se pode conhecer, portanto, a ordem de prioridade de uma
lista de estoques, separando (segundo Pareto) o essencial do trivial, tornando possível
estabelecer uma política de gestão, definindo procedimentos e critérios específicos, de
ação administrativa, capazes de melhorar o desempenho da organização.

        Desta forma, alude Jacobsen (2006, p.36):

                     Os itens A devem permanecer em estoque pelo menor tempo possível, o
                     controle deve ser mais rigoroso, as previsões feitas com maior exatidão
                     possível, e a movimentação desde o fornecedor até a utilização final
                     programada e acompanhada atentamente, acarretando significativo resultado.
                     Os itens C podem ser estocados em quantidades maiores, exceção feita aos
                     produtos perecíveis (importante não deixar faltar), com controles menos rígidos
                     em termos de quantidade e freqüência, requerendo menor esforço
                     administrativo e pouca imobilização de capital. Para os itens da classe B o
                     tratamento pode ser intermediário, devendo ser controlados de forma atenta,
                     mas flexível.


        Sendo assim, constatar-se-á que uma pequena economia obtida na
administração do estoque dos itens classe A significará para a empresa muito mais do
que uma grande economia nos itens classe C, conforme alude Jacobsen (2006).
        Alerta ainda Jacobsen (2006, p. 37), que “a lógica da CURVA ABC deve ser
usada com certos cuidados. Alguns itens de estoque, independentemente da classe (A,
34



B ou C) a qual pertencem, apresentam particularidades que exigem tratamentos
diferenciados dos demais”.
        Sendo assim, uma análise ABC é preparada freqüentemente para determinar o
método mais econômico para controlar itens de estoque, pois, através dela torna-se
possível reconhecer que nem todos os itens estocados merecem a mesma atenção por
parte da administração ou precisam manter a mesma disponibilidade para satisfazer os
clientes. Assim, conduzir uma análise ABC é com freqüência um passo muito útil no
projeto de um programa de ação para melhorar a performance dos estoques, reduzindo
tanto o capital investido em estoques como os custos operacionais.
        Ballou (1995) coloca que dentro do critério ABC, podem-se estabelecer níveis
de serviços diferenciados para as diversas classes, por exemplo: 99% para itens A,
95% para itens B e 85% para itens C, de forma a reduzir o capital empregado em
estoques, ou podem-se usar métodos diferentes para controlar o estoque e, assim,
minimizar o esforço total de gestão.
        Em suma, é inegável a utilidade da aplicação do princípio ABC aos mais
variados tipos de análise onde se busca priorizar o estabelecimento do que é mais ou
menos importante num extenso universo de situações e, por conseqüência,
estabelecer-se o que merece mais ou menos atenção por parte da administração,
particularmente no que diz respeito às atividades de gestão de estoques.
35



3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO



      Esta seção apresenta os resultados do trabalho de campo, iniciando pela
caracterização    da   empresa,   apresentação   dos   resultados   e   as   conclusões,
proporcionando respostas aos objetivos propostos.




3.1 Caracterização da Empresa



      Nesta seção é apresentada uma breve caracterização da Comercial de
Alimentos Poffo LTDA, com informações necessárias para as respostas dos objetivos
propostos. São apresentadas informações como histórico, missão, visão, objetivos,
organograma, número de funcionários, processos, clientes e concorrentes.




3.1.1 Histórico

       A Comercial de Alimentos Poffo LTDA foi criada no dia 19 de maio de 2001.
Com nome fantasia representado por “Mini Preço”, atua no setor supermercadista na
região de Santa Catarina. Sob o comando da senhora Honorata Poffo, iniciou suas
atividades com 23 filiais e 1 Central de Distribuição localizada em Itajaí. Neste ano
haviam 1507 funcionários permanentes no quadro da empresa.
      As filiais estavam presentes nas seguintes cidades: 1 em Timbó, 2 em Indaial, 5
em Blumenau, 2 em Balneário Camboriú, 1 em Brusque, 2 em Camboriú e 7 em Itajaí.
      Como a empresa “nasceu” devido a uma cisão entre o Supermercados Vitória-
que era comandada pelo senhor Cidio Sandri- ela começou herdando metade das filiais
do Supermercados Vitoria, metade de suas frotas, etc. e inclusive, com metade de suas
dívidas, que eram milhões naquela época.
      Naquela época, a concorrência era menor, tendo apenas como principal
36



concorrente dentro do estado o Supermercados Angeloni, o mercado também não era
tão exigente como hoje, e devido a mudanças com o passar dos anos, tendo em conta
ainda parte da dívida, foi muito difícil manter a empresa com capital de giro e capital
para investimentos.
      No começo a empresa teve muita dificuldade para continuar com credibilidade
junto aos seus fornecedores, pois no momento da cisão, haviam contas a serem pagas,
e o Supermercados Vitória não quitou sua parte, assim, por ser uma empresa familiar,
os fornecedores achavam-se no direito de cobrá-las do Mini Preço. Hoje todas as
dívidas foram quitadas, e seus problemas com fornecedores já não existem mais. Existe
uma boa relação e parcerias em sua grande maioria.
      Devido a alguns problemas internos, e decisão dos diretores, ao longo dos anos,
a organização foi encerrando as atividades em algumas de suas filiais, tais como a de
Timbó, 1 em Indaial, 2 em Blumenau, 1 em Balneário Camboriú, em Brusque, 2 em
Camboriú e 2 em Itajaí. Hoje permanece com 13 filiais, sua Central de Distribuição, e
com 1005 funcionários. Com 9 anos no mercado, e com experiência adquirida ao
passar dos anos, os diretores administram a empresa com o seu “know-how”. Por ser
uma empresa familiar, o Mini Preço vem seguindo para sua 3ª geração, com atualmente
5 netos da senhora Honorata Poffo trabalhando para o crescimento da organização.




3.1.2 Missão e Visão


      A missão da Comercial de Alimentos Poffo LTDA é “Ser uma empresa séria,
preocupada em atender os clientes com qualidade nos produtos e nos serviços
oferecidos”.
      Já a visão é “Atender todo o estado de Santa Catarina, sendo referência no
atendimento aos clientes”
      O principal objetivo da Comercial de Alimentos Poffo LTDA é a qualidade do
serviço prestado ao cliente e produtos de qualidade com preços justos.
37



3.1.3 Organograma




Figura 1: Organograma da Comercial de Alimentos Poffo LTDA.
Fonte: Dados primários da pesquisa.


3.2 Recebimento de Mercadorias

        Existem duas formas de recebimento de mercadorias dentro do Mini Preço,
uma delas é diretamente do fornecedor, e outra forma é da própria Central de
Distribuição.



3.2.1.Compras pelo Fornecedor

      Cada loja possui um comprador, que fica responsável por fazer as compras das
mercadorias que estão com rupturas, ou mercadorias em que a demanda é maior do
que o previsto.
38



      Para que seu cliente não fique insatisfeito, para também não deixar de atender a
demanda necessária, e isso não gere perda de vendas (lucro) para a empresa, o
comprador vai até a área de vendas da loja (onde os clientes fazem suas compras),
analisa cada gôndola, e juntamente com o encarregado do setor, discuti se suas
anotações de rupturas, ou de futuras rupturas estão de acordo com o conhecimento do
encarregado. Então o comprador identifica o produto a ser comprado, abre seu sistema
(Sysmo), e entra na tela de geração de pedidos, que pode ser visualizada abaixo




Figura 2: Geração de pedidos.
Fonte: Dados primários da pesquisa.


.     Nesta tela ele identifica de que loja ele pertence, já que existem 13 filiais do Mini
Preço, para que loja é o pedido, qual é o código do fornecedor, o prazo de entrega do
pedido a ser feito, e a cobertura do pedido, que nada mais é do que o tempo em que o
pedido destas mercadorias cobre, até que o próximo pedido chegue a sua filial. É
aberta então, uma tela com todos os produtos cadastrados deste fornecedor, contendo
39



o código de cada item, a descrição de cada produto, ou seja, como ele esta identificado
no sistema, há também o estoque do produto, o valor de pendência (se existir), que
nada mais é do que uma entrega que ainda não foi realizada, uma previsão de
demanda do produto, e por fim, o sistema sugere uma quantidade a ser comprado
deste produto. Esta tela pode ser visualizada abaixo




Figura 3: Produtos cadastrados.
Fonte: Dados primários da pesquisa.


       Assim que o comprador informa ao sistema quais produtos e quantidades vão
ser compradas, de acordo com sua necessidade real, o sistema abre uma próxima tela
que informa o valor total da compra, como na figura abaixo.
40




Figura 4: Valor total do pedido.
Fonte: Dados primários da pesquisa.


       Por fim, uma última tela informa a data em que a compra está sendo realizada, a
previsão de entrega desta compra, a forma de pagamento (à vista, a prazo, etc.), e as
condições de pagamento (28 dias, 30 dias, 45 dias, etc.). A figura a seguir facilita a
compreensão.
41




Figura 5: Prazo de pagamento.
Fonte: Dados primários da pesquisa.


       Terminado este processo, o comprador envia o pedido para o vendedor, seja por
fax, por e-mail, ou em mãos.
      Então o vendedor recebe este pedido, informa para o sistema de sua empresa
quais produtos e quantidades foram pedidas pelo cliente (Mini Preço) e na data
marcada para a entrega, o cliente recebe sua mercadoria de acordo com o que foi
pedido.
42



3.2.2 Recebimento de Mercadorias do Fornecedor



      Cada filial tem seu próprio depósito, e dependente da quantidade de vendas da
loja, precisa-se de um número maior de conferentes, devido à maior movimentação de
cargas e recebimento de mercadorias.
      As mercadorias oriundas do fornecedor são recebidas diretamente na loja.
      Quando chegam à porta do depósito da filial destino, os conferentes recebem a
nota fiscal, e conferem no seu sistema interno (Sysmo), se houve realmente um pedido
do “seu comprador”. Nesta conferência de pedido, o conferente tem acesso a quais
produtos foram pedidos, a quantidade que foi solicitada de cada produto, e o preço de
custo, já combinado entre o comprador e vendedor, na negociação inicial. Após
conferência desses itens, e confirmação de que tudo está de acordo com o que foi
pedido, as mercadorias começam a ser descarregadas. O conferente inspeciona cada
caixa, abrindo-a e conferindo se o prazo de validade do produto está de acordo com o
prazo determinado pela empresa. Conferido o prazo dos produtos, e a quantidade de
mercadorias, o conferente recebe novamente a nota fiscal, e nela contém alguns dados
importantes, tais como: o número desta nota fiscal, o nome de cada produto que há
nela, a quantidade pedida de cada item, o valor unitário de cada produto, o valor total
de cada produto (por exemplo, se o produto custa R$ 1,00 e foram pedidas 36
unidades, ou seja, valor total igual a R$ 36,00), os impostos (ICMS, IPI, ST), a soma do
valor total dos produtos, e por fim, o valor total da nota fiscal. Em seguida, carimba-se a
nota, registrando em que dia, mês e ano a filial recebeu estas mercadorias descritas na
nota fiscal. Retira-se o canhoto da nota e ele então é devolvido ao motorista da
empresa em que os produtos foram comprados. Assim que os produtos foram
conferidos, e a nota fiscal também, caso esteja tudo correto, as mercadorias são
encaminhadas ao depósito da loja, para posteriormente serem colocadas na gôndola e
serem vendidas, caso contrário, se houver algum erro, todas as mercadorias são
devolvidas através de uma nota fiscal emitida pela filial. Após terminar todo esse
processo, o conferente escreve ao lado de cada produto da nota fiscal, o código interno
que cada item recebe dentro do sistema do Mini Preço. Isso ajudará o digitador (chama-
43



se CPD dentro da organização), a agilizar seu processo, quando futuramente ele
lançará no sistema interno item por item, preço por preço de cada nota fiscal recebida
pela filial, então, como ao lado de cada produto na nota fiscal, contém o código interno
do item, já escrito pelo conferente no recebimento das mercadorias, isso facilitará seu
processo.




3.2.3 Recebimento de Mercadorias Pela Central de Distribuição



      Mercadorias recebidas pela Centra de Distribuição (CD) são enviadas em um
caminhão da própria empresa. As mercadorias são colocadas dentro do caminhão
ainda na CD, e em seguida ele é lacrado. O motorista do caminhão leva consigo as
notas fiscais, onde contém todos os itens e quantidades que estão sendo enviados à
filial, e anotado em um folha (romaneio) o valor total das notas fiscais, o número do
lacre, e o horário em que o caminhão sai da CD. Chegando à filial destino, o número do
lacre presente no caminhão é conferido com o número do lacre anotado no romaneio,
para evitar qualquer tipo de extravio de mercadorias, e juntamente com o romaneio, o
conferente da filial recebe todas as notas fiscais enviadas da CD para esta loja, para
que o CPD da filial consiga digitar os produtos recebidos e colocá-los no estoque. Após
a conferência do lacre, o caminhão é aberto, e as mercadorias começam a ser
descarregadas pelos próprios funcionários da filial, colocando-as no depósito da loja
(essas mercadorias sairão do depósito da loja e serão colocadas nas gôndolas para a
venda de acordo com sua necessidade). O conferente da filial anota no romaneio o
horário em que o caminhão chegou nesta loja. Terminado o descarregamento, se ainda
houver mercadorias dentro do caminhão, que irão para outras filiais, ele é novamente
lacrado, e o número do lacre e anotado no romaneio que está com o motorista do
caminhão (o romaneio desta outra filial). Caso não tenha mais nenhuma mercadoria
dentro do caminhão, seu destino é novamente a CD, sendo assim, não há necessidade
de ser lacrado.
44



3.3 Expedições de Produtos



       Existem duas formas de expedir notas fiscais dentro da organização. Uma delas
é por transferência interna de mercadorias, e a outra é por devolução de mercadorias.




3.3.1 Transferência Interna de Mercadorias



       A transferência interna de mercadorias pode ser expedida de uma filial para a
outra,da Central de Distribuição para as filiais, e das filiais para Central de Distribuição.




3.3.1.1 Transferência Interna de Mercadorias entre Filiais




       Isso ocorre dentro da empresa, devido à falta de mercadorias para cobrir uma
demanda maior do que a esperada, ou em determinados momentos, por excesso de
mercadorias, transferindo o excesso para outra filial em que contem pouco, ou não
contem esta mercadoria em sua gôndola. Para que isso ocorra entre as filiais, o gerente
da loja, ou o comprador terá de autorizar esta transferência, sendo que um deles
entrará em contato com outra filial, seja este contato por e-mail, por sistema, ou ate
mesmo por telefone, para que a mercadoria desejada seja pedida, ou se esta filial tiver
o excesso, um deles autorizara a transferência deste produto. Por exemplo, o
comprador da filial 05 detecta que há apenas 20 unidades de um determinado tipo de
café (café “X”) na gôndola, e confere no sistema se apenas 20 unidades de café “X”
poderão suprir a demanda pelo período em que ele deseja (ate que chegue o próximo
pedido). Caso 20 unidades não sejam suficientes, ele então, entra em contato com
outra filial da rede, por exemplo, filial 04, seja o contato por telefone, por e-mail, por fax.
A partir deste momento, o comprador da filial 05, informa ao comprador da filial 04, que
45



necessita de 30 unidades deste café “X” (supondo que sua necessidade para o período
analisado seja de 50 unidades) informando-lhe também o horário em que o motorista de
sua filial ira buscar esta mercadoria. O comprador da filial 04 verifica seu estoque, e
analisa a possibilidade de transferir 30 unidades de café “X” para a filial 05. Depois de
analisado, se o comprador da filial 04 decidir transferir as 30 unidades de café”X”, ele
comunica o CPD de sua filial, para que faca uma nota de transferência com 30
unidades deste café, com destino a filial 05. Esta nota de transferência nada mais é do
que uma nota fiscal, mas que não contem impostos a ser cobrados, como por exemplo
IPI, ICMS, ST, pois ela apenas transfere mercadorias entre as filiais, não ocorre
nenhum tipo de comercialização, como a venda por exemplo. Nesta nota deve conter o
endereço da filial destino, numero da nota, o dia da emissão da nota, o código reduzido
de cada produto, o nome do produto, a quantidade que está sendo transferida, o preço
de custo desta mercadoria e o valor total da nota. Finalizando a nota de transferência o
comprador da filial 04, aguarda a chegada do motorista da filial 05. No momento em
que o motorista da filial 05 chega, o comprador entrega a nota para ele e então a nota
de transferência é assinada pelo motorista da filial 05, confirmando que esta recebendo
para transferir 30 unidades de café “X”. A mercadoria é então abastecida no veiculo da
filial 05, onde o motorista fará o transporte da filial 04, para a filial 05.




3.3.1.2 Transferência de Mercadorias da Central de Distribuição para as Filiais




       Há no Mini Preço, uma Central de Distribuição (CD), onde alguns fornecedores
cadastrados na rede entregam suas mercadorias. Nesta CD ficam estocados os
produtos recebidos. Cada filial informa ao comprador da CD por e-mail, ou via sistema,
a quantidade de cada produto em que precisara para suprir a necessidade de sua
demanda. Pelo sistema, o comprador da filial entra no Sysmo (sistema interno da
empresa) e segue ate a parte de logística, onde contem um campo denominado de
“abastecimento”, e nele outro campo denominado de “gerar pedidos para a CD”. Neste
campo, o comprador da filial informa o departamento em que pertence este produto a
46



ser pedido (por exemplo, departamento 103 Limpeza, 100 Mercearia, 104 Perfumaria,
ou ate mesmo todos os departamentos juntos). Então dentro desta próxima janela,
haverá todos os produtos que pertencem ao departamento selecionado. Nesta janela
contem o código interno de cada produto, a descrição do produto ( nome do produto
adotado pelo Mini Preço), quantidade disponível na CD, quantidade em estoque na loja,
pendência, ou seja, se há alguma pendência de pedido desde produto, demanda do
produto, e uma sugestão de pedido para o produto. Selecionado as quantidades de
cada produto pedido, o comprador encerra esta janela, e confirma o pedido. Agora, o
comprador da CD esta informado da quantidade a ser enviada a filial deste(s)
produto(s). Assim que os produtos comprados chegam a CD, os funcionários dividem
os produtos recebidos, de acordo com o pedido de cada filial, por exemplo, foram
recebidos 50 caixas de creme de leite “Y”, então, os funcionários dividem estas caixas
entre as filiais, de acordo com o pedido do comprador de cada filial. O comprador da
filial 01 pediu 15 caixas de creme de leite “Y”, e serão enviadas 15 caixas a filial 01.
      Depois de separado todo o pedido de cada filial, é feita a relação dos pedidos a
serem encaminhados a cada filial. Então, a partir desta relação, é emitida uma nota
fiscal de transferência interna, uma para cada filial, e cada nota contem, o endereço da
filial destino, a data de emissão da nota, o numero da nota, o código do produto que
está sendo transferido, a descrição, ou seja, o nome do produto, a quantidade que esta
sendo transferida, o custo unitário, o custo total, ou seja, multiplica-se a quantidade que
esta sendo transferida pelo custo unitário do produto, o valor de IPI, ST, ICMS, o valor
total dos produtos, e o valor total da nota. A partir daí os caminhões são abastecidos
com as mercadorias, e cada caminhão levará a nota fiscal da filial em que estará
transportando estas mercadorias, ou seja, se o caminhão 1 esta levando mercadorias
para a filial 05, ele levará consigo a nota fiscal de transferência de mercadoria interna
da filial 05, e assim para cada filial. Então o caminhão é lacrado, e o numero do lacre é
anotado no romaneio, que é um documento que esta sendo encaminhado junto as
notas fiscais, onde contem, o valor total das notas, o horário de saída do caminhão (da
CD para a loja destino), e o numero do lacre que foi usado para fechar o caminhão.
Terminado todo este processo, o caminhão está liberado para transportar as
mercadorias até sua filial destino.
47



3.3.1.3 Transferência de Mercadorias da Filial para a Central de Distribuição




      As filiais em alguns momentos detectam um excesso de mercadoria em seu
estoque, seja qual for o motivo e o produto. O comprador, ou encarregado da área de
vendas comunica o gerente sobre o produto em excesso, e se o gerente da filial achar
conveniente transferir esta mercadoria, ele entra em contato com um dos compradores
da CD, seja por e-mail, sistema ou telefone. Assim o comprador da CD transferira esta
mercadoria a alguma filial que não tem, ou que esta com o estoque muito baixo, ou
caso todas as filiais já tenham esta mercadoria no estoque ideal, ficara estocada na CD,
ate que seja transferida no momento certo. Por exemplo, um estoque muito superior a
demanda prevista para o mês, mas pelo motivo de uma compra com preço mais baixo,
onde a venda não surgiu como o planejado, podendo ser de bombom, ou ração para
cachorro, ou atum enlatado, etc. Deste modo o comprador, ou o encarregado pela área
de vendas (local onde os clientes fazem suas compras),detecta o produto, e analisa a
quantidade a ser retirada, eliminando o excesso em sua loja. Então, o comprador da
filial comunica o comprador da CD, por e-mail, por telefone, ou fax, que será enviado a
CD uma quantidade “X” de um produto, explicando o motivo do excesso. A seguir, o
comprador da filial comunica o CPD da loja, para que faca uma nota de transferência
interna, com destino a CD, contendo a quantidade “X” do produto a ser enviado. Nesta
nota apresenta-se o endereço da filial destino ( neste caso a CD), o numero da nota
fiscal, a data de emissão da nota fiscal, o código de cada produto, o nome do produto, a
quantidade que está sendo transferida, o preço de custo desta mercadoria, e o valor
total da nota fiscal. Após este procedimento, a mercadoria e colocada no veiculo de
entregas da filial, e então o motorista recebera a nota fiscal de transferência interna
emitida, e transportará ate a CD os produtos a serem encaminhados.
48



3.3.2 Nota de Devolução de Mercadorias



       Em todos os supermercados existem produtos expostos nas gôndolas, para
que o cliente sinta-se a vontade e escolha os produtos de sua compra de acordo com
sua necessidade ou desejo no momento. Clientes avaliam preços, embalagem,
informações nutricionais, entre outros fatores que contribuem para a decisão de compra
do produto. Desta forma, em alguns momentos produtos expostos são furados,
rasgados, amassados, abertos, ou seja, são cometidas infrações que inviabilizam a
comercialização do produto, e, portanto, não servem mais para serem vendidos. Assim
os funcionários que encontram produtos com algum problema, tais como embalagem
furada, rasgada, ou mal impressa, entre outros, retiram o produto da gôndola, e
encaminham ate o depósito da loja, entregando ao conferente. Por sua vez, o
conferente conta a quantidade deste produto “X” que foi retirado da área de vendas,
abre o sistema interno da empresa (Sysmo). Após aberto, o conferente lança o produto
no sistema da seguinte forma: clica no opção módulos, gestão de estoque,
movimentação diária, troca de produtos, lançamento, e após isto, lança o código do
produto e sua quantidade.
      Depois de lançado, o produto é guardado no setor de devoluções da loja, onde
contem todos os itens que estão inapropriados para serem vendidos. Neste setor, há
uma caixa para cada empresa, para que dentro desta caixa, sejam colocados os
produtos que não podem mais ser vendidos, aguardando assim que sejam devolvidos
ao fornecedor.
      Quando o comprador da loja entra em contato com o fornecedor para efetuar um
pedido de mercadorias (compra de mercadorias), o próprio comprador já esta ciente da
quantidade em reais, e quantidade de cada produto que esta no setor de devolução da
loja, já que no sistema interno o comprador recebe estas informações. No momento em
que o pedido esta sendo digitado, para depois ser enviado ao vendedor, na tela, onde
aparece todos os produtos cadastrados do fornecedor, o comprador pode verificar estas
quantidades e valores totais dos produtos na devolução, desta determinada empresa,
como mostra a figura abaixo.
49




Figura 6: Produtos na devolução.
Fonte: Dados primários da pesquisa.


      Feito o pedido, a loja fica a espera do recebimento da mercadoria, que chegara
na data afirmada pelo fornecedor.
      Quando o pedido feito chega à loja, os produtos são conferidos um a um, e no
fim deste processo de recebimento de mercadorias, o conferente entrega ao entregador
desta empresa, todos os produtos que estão no setor de devolução, mas apenas os
produtos desta empresa em que entregou o pedido, ou seja, cada empresa levara
apenas como produto de devolução, produtos pertencentes a sua empresa.
      Então o conferente emite uma nota de devolução. Nesta nota contem o endereço
da filial remetente, o endereço da filial destino, o numero da nota fiscal, a data de
emissão da nota, o código interno do produto, a descrição do produto, ou seja, o nome
do produto, a quantidade que esta sendo transferida de cada produto, o custo unitário
de cada item, o custo total, que nada mais é do que a quantidade multiplicada pelo
50



custo unitário do produto, o valor de IPI,ST e ICMS, o valor total dos produtos, e o valor
total da nota fiscal.
       Emitida a nota, o conferente entrega ao entregador, é conferindo com o que está
sendo levado, assina esta nota, ficando com a primeira via da nota. Desta forma, esta
empresa que esta levando os produtos de devolução, pagara ao Mini Preço, o valor
referente na nota fiscal de devolução.




3.4    Identificar      as   Possíveis      Falhas      dos     Procedimentos         de
Recebimento e Expedição



       Falhas são cometidas diariamente, e em todas as organizações possuem suas
falhas, tendo seus colaboradores como principal fator para identificá-las é propor
melhorias e soluções para tais erros. Como os processos de recebimento e expedição
de mercadorias na empresa Mini Preço são feitos por funcionários da empresa, como
todo ser humano, ele esta sujeito a falha, prejudicando as informações contidas no
sistema, o processo e o andamento da empresa.




3.4.1 Processo de Recebimento de Mercadorias



       Independentemente de quem a filial esteja recebendo esta mercadoria, seja ela
diretamente pelo fornecedor, pela CD, ou por outra filial, o processo correto é o mesmo.
       No momento da chegada da mercadoria ao depósito da loja, os conferentes da
filial recebem a nota fiscal para conferência do pedido feito, ou seja, se o pedido que
esta chegando, esta de acordo com o que o comprador solicitou ao remetente. Dentro
do sistema interno da empresa (Sysmo), o conferente tem acesso a quais produtos
foram pedidos, a quantidade que foi solicitada de cada produto, e o preço de custo, já
combinado entre o comprador e vendedor, na negociação inicial. A partir daí, caso o
51



pedido seja pela CD ou de outra filial, o conferente confere se o numero do lacre que
esta no caminhão, esta igual ao numero anotado no romaneio, junto à nota fiscal. Após
este processo, as mercadorias começam a ser descarregadas, caixa por caixa, e o
conferente abre uma a uma, para conferir o vencimento do produto, conferir se o
produto que esta sendo recebido, esta de acordo com o que foi pedido, e a quantidade
que está sendo recebida de cada produto. Algumas vezes essa conferência de
recebimento dos produtos, é feita por amostragem, ou em alguns casos, não é feita,
sendo assim, o conferente não confere realmente o que está sendo recebido,
observando apenas o nome do produto que está escrito na caixa, e não abrindo-a.
      Logo após, o conferente anota na nota fiscal, ao lado do nome de cada produto,
o código interno que ele recebe pelo Mini Preço (chamado internamente de código
reduzido), mas algumas vezes, ocorre um erro de anotação, colocando um código
inexistente, ou ainda pior, colocando um código de outro produto. Isso é realizado para
posterior digitação da nota no sistema, pelo CPD da filial, e caso seja colocado um
código de outro produto, no momento em que o CPD digitar esta nota fiscal, será dado
entrada no produto em que foi anotado o código errado, por exemplo, se o produto que
está sendo recebido, é margarina Doriana, e o código anotado ao lado do nome da
margarina Doriana na nota fiscal e o código do leite Piá, no momento em que o CPD
digitar esta nota, acontecerá o seguinte erro; contém 20 unidades de margarina Doriana
no sistema, e 10 unidades de leite Piá, na nota fiscal a quantidade recebida é de 100
unidades, então, após a conclusão da digitação da nota, a margarina Doriana
permanecerá com 20 unidades no sistema, enquanto o leite Piá, ficará com 110
unidades no sistema. No estoque físico, ficará totalmente correto, ou seja, 120 unidades
de margarina Doriana, e 10 unidades de leite Piá, porém, isso gerará falhas nas
informações contidas no sistema, maquiando as informações verdadeiras.
      Conferida toda a nota, é recebida toda a mercadoria, o conferente entrega ao
motorista do caminhão o canhoto da nota, juntamente com a segunda via, finalizando
seu processo de recebimento.
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza
Gil bernardo sandri de souza

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

46780294 cozinha-industrial
46780294 cozinha-industrial46780294 cozinha-industrial
46780294 cozinha-industrialDaphne Guedes
 
A importância do c.e.p. para a obtenção de produtos com elevada qualidade em ...
A importância do c.e.p. para a obtenção de produtos com elevada qualidade em ...A importância do c.e.p. para a obtenção de produtos com elevada qualidade em ...
A importância do c.e.p. para a obtenção de produtos com elevada qualidade em ...Edmilson
 
Estagio modelo relatorio
Estagio modelo relatorioEstagio modelo relatorio
Estagio modelo relatoriorenannmaia13
 
Relatório de Estágio - Técnico em Segurança do Trabalho - Modelo
Relatório de Estágio - Técnico em Segurança do Trabalho - ModeloRelatório de Estágio - Técnico em Segurança do Trabalho - Modelo
Relatório de Estágio - Técnico em Segurança do Trabalho - ModeloPedro Lisboa
 
Pasta estágio segurança_trabalho
Pasta estágio segurança_trabalhoPasta estágio segurança_trabalho
Pasta estágio segurança_trabalhoFIRE SUL PROTECTION
 
TCC Igor Thomaz Avaliação e Monitoramento de fornecedores
TCC Igor Thomaz   Avaliação e Monitoramento de fornecedoresTCC Igor Thomaz   Avaliação e Monitoramento de fornecedores
TCC Igor Thomaz Avaliação e Monitoramento de fornecedoresIgor Thomaz
 
Walter.oliveira monografia.2010
Walter.oliveira monografia.2010Walter.oliveira monografia.2010
Walter.oliveira monografia.2010custosconjuntos
 
1 modelo completo relatório de estágio ea d
1 modelo completo relatório de estágio ea d1 modelo completo relatório de estágio ea d
1 modelo completo relatório de estágio ea dMirlley de Mendonça
 
Andrea souza mello_meirelles(_trab._pronto)[1]
Andrea souza mello_meirelles(_trab._pronto)[1]Andrea souza mello_meirelles(_trab._pronto)[1]
Andrea souza mello_meirelles(_trab._pronto)[1]RAMINIROSA
 
Projeto multidisciplinar ambiente empresarial
Projeto multidisciplinar ambiente empresarial Projeto multidisciplinar ambiente empresarial
Projeto multidisciplinar ambiente empresarial Rosiane Oliveira
 
Plano de negocios restaurante bom paladar
Plano de negocios restaurante bom paladarPlano de negocios restaurante bom paladar
Plano de negocios restaurante bom paladarJosilene Silva Alves
 
Plano de negocios para retaurante vegetariano
Plano de negocios para retaurante vegetarianoPlano de negocios para retaurante vegetariano
Plano de negocios para retaurante vegetarianoJosilene Silva Alves
 
DIMENSIONAMENTO E OTIMIZAÇÃO DE UTILIZAÇÃO DA FROTA NA EMPRESA REAL COLA
DIMENSIONAMENTO E OTIMIZAÇÃO DE UTILIZAÇÃO DA FROTA NA  EMPRESA REAL COLADIMENSIONAMENTO E OTIMIZAÇÃO DE UTILIZAÇÃO DA FROTA NA  EMPRESA REAL COLA
DIMENSIONAMENTO E OTIMIZAÇÃO DE UTILIZAÇÃO DA FROTA NA EMPRESA REAL COLAHenrique Dacheux
 
Trabalho de Conclusão de Curso - Técnico em Segurança do Trabalho
Trabalho de Conclusão de Curso - Técnico em Segurança do TrabalhoTrabalho de Conclusão de Curso - Técnico em Segurança do Trabalho
Trabalho de Conclusão de Curso - Técnico em Segurança do TrabalhoRebeca Purcino
 

La actualidad más candente (18)

46780294 cozinha-industrial
46780294 cozinha-industrial46780294 cozinha-industrial
46780294 cozinha-industrial
 
A importância do c.e.p. para a obtenção de produtos com elevada qualidade em ...
A importância do c.e.p. para a obtenção de produtos com elevada qualidade em ...A importância do c.e.p. para a obtenção de produtos com elevada qualidade em ...
A importância do c.e.p. para a obtenção de produtos com elevada qualidade em ...
 
Estagio modelo relatorio
Estagio modelo relatorioEstagio modelo relatorio
Estagio modelo relatorio
 
Relatório de Estágio - Técnico em Segurança do Trabalho - Modelo
Relatório de Estágio - Técnico em Segurança do Trabalho - ModeloRelatório de Estágio - Técnico em Segurança do Trabalho - Modelo
Relatório de Estágio - Técnico em Segurança do Trabalho - Modelo
 
A9 rdeae
A9 rdeaeA9 rdeae
A9 rdeae
 
PROJETO FINAL SENAC
PROJETO FINAL SENACPROJETO FINAL SENAC
PROJETO FINAL SENAC
 
Pasta estágio segurança_trabalho
Pasta estágio segurança_trabalhoPasta estágio segurança_trabalho
Pasta estágio segurança_trabalho
 
TCC Igor Thomaz Avaliação e Monitoramento de fornecedores
TCC Igor Thomaz   Avaliação e Monitoramento de fornecedoresTCC Igor Thomaz   Avaliação e Monitoramento de fornecedores
TCC Igor Thomaz Avaliação e Monitoramento de fornecedores
 
pizzaria custos
pizzaria custospizzaria custos
pizzaria custos
 
Walter.oliveira monografia.2010
Walter.oliveira monografia.2010Walter.oliveira monografia.2010
Walter.oliveira monografia.2010
 
1 modelo completo relatório de estágio ea d
1 modelo completo relatório de estágio ea d1 modelo completo relatório de estágio ea d
1 modelo completo relatório de estágio ea d
 
Andrea souza mello_meirelles(_trab._pronto)[1]
Andrea souza mello_meirelles(_trab._pronto)[1]Andrea souza mello_meirelles(_trab._pronto)[1]
Andrea souza mello_meirelles(_trab._pronto)[1]
 
Projeto multidisciplinar ambiente empresarial
Projeto multidisciplinar ambiente empresarial Projeto multidisciplinar ambiente empresarial
Projeto multidisciplinar ambiente empresarial
 
Adriana aparecida-de-gois
Adriana aparecida-de-goisAdriana aparecida-de-gois
Adriana aparecida-de-gois
 
Plano de negocios restaurante bom paladar
Plano de negocios restaurante bom paladarPlano de negocios restaurante bom paladar
Plano de negocios restaurante bom paladar
 
Plano de negocios para retaurante vegetariano
Plano de negocios para retaurante vegetarianoPlano de negocios para retaurante vegetariano
Plano de negocios para retaurante vegetariano
 
DIMENSIONAMENTO E OTIMIZAÇÃO DE UTILIZAÇÃO DA FROTA NA EMPRESA REAL COLA
DIMENSIONAMENTO E OTIMIZAÇÃO DE UTILIZAÇÃO DA FROTA NA  EMPRESA REAL COLADIMENSIONAMENTO E OTIMIZAÇÃO DE UTILIZAÇÃO DA FROTA NA  EMPRESA REAL COLA
DIMENSIONAMENTO E OTIMIZAÇÃO DE UTILIZAÇÃO DA FROTA NA EMPRESA REAL COLA
 
Trabalho de Conclusão de Curso - Técnico em Segurança do Trabalho
Trabalho de Conclusão de Curso - Técnico em Segurança do TrabalhoTrabalho de Conclusão de Curso - Técnico em Segurança do Trabalho
Trabalho de Conclusão de Curso - Técnico em Segurança do Trabalho
 

Destacado

Views of Library and Information Science (LIS) Instruction in Morocco
Views of Library and Information Science (LIS) Instruction in MoroccoViews of Library and Information Science (LIS) Instruction in Morocco
Views of Library and Information Science (LIS) Instruction in MoroccoUniversity of Missouri
 
Dampfsauger Katalog von Häußler
Dampfsauger Katalog von HäußlerDampfsauger Katalog von Häußler
Dampfsauger Katalog von HäußlerMichael Häußler
 
Ficha cortometraje Puño poetico de Diego Granella. Producido por Bande á part...
Ficha cortometraje Puño poetico de Diego Granella. Producido por Bande á part...Ficha cortometraje Puño poetico de Diego Granella. Producido por Bande á part...
Ficha cortometraje Puño poetico de Diego Granella. Producido por Bande á part...El Dedo en el Ojo
 
Easy3 day trader sample email
Easy3 day trader sample emailEasy3 day trader sample email
Easy3 day trader sample emailtjwt
 
Kreston BSG Alemania
Kreston BSG AlemaniaKreston BSG Alemania
Kreston BSG AlemaniaKreston BSG
 
A La Recherche D’Informations
A La Recherche D’InformationsA La Recherche D’Informations
A La Recherche D’Informationskdiffels
 
Flüsternde Sschönheit.Retrofuturismis Bluening und Elektromobilität.
Flüsternde Sschönheit.Retrofuturismis Bluening und Elektromobilität.Flüsternde Sschönheit.Retrofuturismis Bluening und Elektromobilität.
Flüsternde Sschönheit.Retrofuturismis Bluening und Elektromobilität.Alfred Fuhr
 
Material para los grupos de los bomberos
Material para los grupos de los bomberosMaterial para los grupos de los bomberos
Material para los grupos de los bomberosAngel Eduardo
 
Gabarito comentado e questões extras da Aula alunoTOP 06 de setembro
Gabarito comentado e questões extras da Aula alunoTOP 06 de setembroGabarito comentado e questões extras da Aula alunoTOP 06 de setembro
Gabarito comentado e questões extras da Aula alunoTOP 06 de setembroSejaaluno TOP
 
A Guide to Lean Coffee
A Guide to Lean CoffeeA Guide to Lean Coffee
A Guide to Lean CoffeeSteve Rogalsky
 
Real-Time Text Analytics at Predictive Analytics World berlin 2014
Real-Time Text Analytics at Predictive Analytics World berlin 2014Real-Time Text Analytics at Predictive Analytics World berlin 2014
Real-Time Text Analytics at Predictive Analytics World berlin 2014Clueda AG
 
Identificación de Patologias Constructivas en el Centro de Salud Edgard Lang
Identificación de Patologias Constructivas en el Centro de Salud Edgard LangIdentificación de Patologias Constructivas en el Centro de Salud Edgard Lang
Identificación de Patologias Constructivas en el Centro de Salud Edgard LangZxeiz
 
Relation mathematiques de mathematiques financieres s2 2016
Relation mathematiques  de mathematiques financieres s2 2016Relation mathematiques  de mathematiques financieres s2 2016
Relation mathematiques de mathematiques financieres s2 2016Jamal Yasser
 

Destacado (20)

Prospekt Schick Hotels Wien
Prospekt Schick Hotels WienProspekt Schick Hotels Wien
Prospekt Schick Hotels Wien
 
Views of Library and Information Science (LIS) Instruction in Morocco
Views of Library and Information Science (LIS) Instruction in MoroccoViews of Library and Information Science (LIS) Instruction in Morocco
Views of Library and Information Science (LIS) Instruction in Morocco
 
Dampfsauger Katalog von Häußler
Dampfsauger Katalog von HäußlerDampfsauger Katalog von Häußler
Dampfsauger Katalog von Häußler
 
Ficha cortometraje Puño poetico de Diego Granella. Producido por Bande á part...
Ficha cortometraje Puño poetico de Diego Granella. Producido por Bande á part...Ficha cortometraje Puño poetico de Diego Granella. Producido por Bande á part...
Ficha cortometraje Puño poetico de Diego Granella. Producido por Bande á part...
 
Easy3 day trader sample email
Easy3 day trader sample emailEasy3 day trader sample email
Easy3 day trader sample email
 
IZ Workshop 2014: B1 andover ad and info fair housing
IZ Workshop 2014: B1 andover ad and info fair housingIZ Workshop 2014: B1 andover ad and info fair housing
IZ Workshop 2014: B1 andover ad and info fair housing
 
Uc vsport03
Uc vsport03Uc vsport03
Uc vsport03
 
Slideshare
SlideshareSlideshare
Slideshare
 
PR CC Allgemein.pdf
PR CC Allgemein.pdfPR CC Allgemein.pdf
PR CC Allgemein.pdf
 
Kreston BSG Alemania
Kreston BSG AlemaniaKreston BSG Alemania
Kreston BSG Alemania
 
A La Recherche D’Informations
A La Recherche D’InformationsA La Recherche D’Informations
A La Recherche D’Informations
 
Flüsternde Sschönheit.Retrofuturismis Bluening und Elektromobilität.
Flüsternde Sschönheit.Retrofuturismis Bluening und Elektromobilität.Flüsternde Sschönheit.Retrofuturismis Bluening und Elektromobilität.
Flüsternde Sschönheit.Retrofuturismis Bluening und Elektromobilität.
 
Material para los grupos de los bomberos
Material para los grupos de los bomberosMaterial para los grupos de los bomberos
Material para los grupos de los bomberos
 
Gabarito comentado e questões extras da Aula alunoTOP 06 de setembro
Gabarito comentado e questões extras da Aula alunoTOP 06 de setembroGabarito comentado e questões extras da Aula alunoTOP 06 de setembro
Gabarito comentado e questões extras da Aula alunoTOP 06 de setembro
 
Aquíferos
AquíferosAquíferos
Aquíferos
 
A Guide to Lean Coffee
A Guide to Lean CoffeeA Guide to Lean Coffee
A Guide to Lean Coffee
 
Real-Time Text Analytics at Predictive Analytics World berlin 2014
Real-Time Text Analytics at Predictive Analytics World berlin 2014Real-Time Text Analytics at Predictive Analytics World berlin 2014
Real-Time Text Analytics at Predictive Analytics World berlin 2014
 
Identificación de Patologias Constructivas en el Centro de Salud Edgard Lang
Identificación de Patologias Constructivas en el Centro de Salud Edgard LangIdentificación de Patologias Constructivas en el Centro de Salud Edgard Lang
Identificación de Patologias Constructivas en el Centro de Salud Edgard Lang
 
Introdução ao PHP
Introdução ao PHPIntrodução ao PHP
Introdução ao PHP
 
Relation mathematiques de mathematiques financieres s2 2016
Relation mathematiques  de mathematiques financieres s2 2016Relation mathematiques  de mathematiques financieres s2 2016
Relation mathematiques de mathematiques financieres s2 2016
 

Similar a Gil bernardo sandri de souza

Plano de negocios para abertura de um restaurante
Plano de negocios para abertura de um restaurantePlano de negocios para abertura de um restaurante
Plano de negocios para abertura de um restauranteJosilene Silva Alves
 
Walter.oliveira monografia.2010
Walter.oliveira monografia.2010Walter.oliveira monografia.2010
Walter.oliveira monografia.2010custosconjuntos
 
Gargalos na-administracao-da-producao-um-estudo-de-caso-em-uma-empresa-do-ram...
Gargalos na-administracao-da-producao-um-estudo-de-caso-em-uma-empresa-do-ram...Gargalos na-administracao-da-producao-um-estudo-de-caso-em-uma-empresa-do-ram...
Gargalos na-administracao-da-producao-um-estudo-de-caso-em-uma-empresa-do-ram...André Augusto Toneti
 
ESTUDO DA IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS EM UMA EMPRESA QUE ATUA ...
ESTUDO DA IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS EM UMA EMPRESA QUE ATUA ...ESTUDO DA IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS EM UMA EMPRESA QUE ATUA ...
ESTUDO DA IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS EM UMA EMPRESA QUE ATUA ...Camilla Magalhães
 
UMA ANÁLISE DO PROCESSO DE ESTOQUE DE EMBALAGENS, NUMA PERSPECTIVA DE MELHORI...
UMA ANÁLISE DO PROCESSO DE ESTOQUE DE EMBALAGENS, NUMA PERSPECTIVA DE MELHORI...UMA ANÁLISE DO PROCESSO DE ESTOQUE DE EMBALAGENS, NUMA PERSPECTIVA DE MELHORI...
UMA ANÁLISE DO PROCESSO DE ESTOQUE DE EMBALAGENS, NUMA PERSPECTIVA DE MELHORI...Alexandre Marciano de Freitas
 
O papel do pró emprego e prodec na geração de novos empregos em santa catarina
O papel do pró emprego e prodec na geração de novos empregos em santa catarinaO papel do pró emprego e prodec na geração de novos empregos em santa catarina
O papel do pró emprego e prodec na geração de novos empregos em santa catarinamarcelochacon81
 
O papel do pró emprego e prodec na geração de novos empregos em santa catarina
O papel do pró emprego e prodec na geração de novos empregos em santa catarinaO papel do pró emprego e prodec na geração de novos empregos em santa catarina
O papel do pró emprego e prodec na geração de novos empregos em santa catarinamarcelochacon81
 
TCE - Endomarketing nos processos de RH na Whirlpool SA
TCE - Endomarketing nos processos de RH na Whirlpool SATCE - Endomarketing nos processos de RH na Whirlpool SA
TCE - Endomarketing nos processos de RH na Whirlpool SAjuliaksantos
 
Regulamento pararealizacaodetcc 2012
Regulamento pararealizacaodetcc 2012Regulamento pararealizacaodetcc 2012
Regulamento pararealizacaodetcc 2012Lucemi Facundo
 
Relatório de UAN ( Hospital Caridade )
Relatório de UAN ( Hospital Caridade )Relatório de UAN ( Hospital Caridade )
Relatório de UAN ( Hospital Caridade )cristiane1981
 
EMPRESAS FAMILIARES E A SUCESSÃO GERENCIAL
EMPRESAS FAMILIARES E A SUCESSÃO GERENCIALEMPRESAS FAMILIARES E A SUCESSÃO GERENCIAL
EMPRESAS FAMILIARES E A SUCESSÃO GERENCIALNatânael Lima
 

Similar a Gil bernardo sandri de souza (20)

Plano de negocios para abertura de um restaurante
Plano de negocios para abertura de um restaurantePlano de negocios para abertura de um restaurante
Plano de negocios para abertura de um restaurante
 
plano de negocios
plano de negociosplano de negocios
plano de negocios
 
Projeto final
Projeto finalProjeto final
Projeto final
 
Walter.oliveira monografia.2010
Walter.oliveira monografia.2010Walter.oliveira monografia.2010
Walter.oliveira monografia.2010
 
Ajuda t. istagio
Ajuda t. istagioAjuda t. istagio
Ajuda t. istagio
 
Gargalos na-administracao-da-producao-um-estudo-de-caso-em-uma-empresa-do-ram...
Gargalos na-administracao-da-producao-um-estudo-de-caso-em-uma-empresa-do-ram...Gargalos na-administracao-da-producao-um-estudo-de-caso-em-uma-empresa-do-ram...
Gargalos na-administracao-da-producao-um-estudo-de-caso-em-uma-empresa-do-ram...
 
ESTUDO DA IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS EM UMA EMPRESA QUE ATUA ...
ESTUDO DA IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS EM UMA EMPRESA QUE ATUA ...ESTUDO DA IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS EM UMA EMPRESA QUE ATUA ...
ESTUDO DA IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS EM UMA EMPRESA QUE ATUA ...
 
Aula 00
Aula 00Aula 00
Aula 00
 
UMA ANÁLISE DO PROCESSO DE ESTOQUE DE EMBALAGENS, NUMA PERSPECTIVA DE MELHORI...
UMA ANÁLISE DO PROCESSO DE ESTOQUE DE EMBALAGENS, NUMA PERSPECTIVA DE MELHORI...UMA ANÁLISE DO PROCESSO DE ESTOQUE DE EMBALAGENS, NUMA PERSPECTIVA DE MELHORI...
UMA ANÁLISE DO PROCESSO DE ESTOQUE DE EMBALAGENS, NUMA PERSPECTIVA DE MELHORI...
 
O papel do pró emprego e prodec na geração de novos empregos em santa catarina
O papel do pró emprego e prodec na geração de novos empregos em santa catarinaO papel do pró emprego e prodec na geração de novos empregos em santa catarina
O papel do pró emprego e prodec na geração de novos empregos em santa catarina
 
O papel do pró emprego e prodec na geração de novos empregos em santa catarina
O papel do pró emprego e prodec na geração de novos empregos em santa catarinaO papel do pró emprego e prodec na geração de novos empregos em santa catarina
O papel do pró emprego e prodec na geração de novos empregos em santa catarina
 
Politicas de rh
Politicas de rhPoliticas de rh
Politicas de rh
 
TCE - Endomarketing nos processos de RH na Whirlpool SA
TCE - Endomarketing nos processos de RH na Whirlpool SATCE - Endomarketing nos processos de RH na Whirlpool SA
TCE - Endomarketing nos processos de RH na Whirlpool SA
 
Regulamento pararealizacaodetcc 2012
Regulamento pararealizacaodetcc 2012Regulamento pararealizacaodetcc 2012
Regulamento pararealizacaodetcc 2012
 
PRODOS - PROCESSO PRODUTIVO
PRODOS - PROCESSO PRODUTIVOPRODOS - PROCESSO PRODUTIVO
PRODOS - PROCESSO PRODUTIVO
 
Relatório de UAN ( Hospital Caridade )
Relatório de UAN ( Hospital Caridade )Relatório de UAN ( Hospital Caridade )
Relatório de UAN ( Hospital Caridade )
 
EMPRESAS FAMILIARES E A SUCESSÃO GERENCIAL
EMPRESAS FAMILIARES E A SUCESSÃO GERENCIALEMPRESAS FAMILIARES E A SUCESSÃO GERENCIAL
EMPRESAS FAMILIARES E A SUCESSÃO GERENCIAL
 
31 997320837 soja alimentos
31 997320837 soja alimentos31 997320837 soja alimentos
31 997320837 soja alimentos
 
Indústria AliMENTE
Indústria AliMENTEIndústria AliMENTE
Indústria AliMENTE
 
Indústria AliMENTE
Indústria AliMENTEIndústria AliMENTE
Indústria AliMENTE
 

Gil bernardo sandri de souza

  • 1. 0 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO GIL BERNARDO SANDRI DE SOUZA TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO APRIMORAMENTO DO CONTROLE DE ESTOQUE NA EMPRESA COMERCIAL DE ALIMENTOS POFFO LTDA. Administração de Materiais ITAJAÍ (SC) 2009
  • 2. 1 GIL BERNARDO SANDRI DE SOUZA TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO APRIMORAMENTO DO CONTROLE DE ESTOQUE NA EMPRESA COMERCIAL DE ALIMENTOS POFFO LTDA. Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí. ITAJAÍ – SC, 2009
  • 3. 2 AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar a Deus, por me conceder a vida e as oportunidades que recebo. Aos meus pais, pela boa criação e dedicação, para que eu me tornasse uma pessoa de caráter e correta. A família, pelo incentivo, disposição, e por orientar-me sempre a fazer a melhor escolha. Aos verdadeiros amigos, que mesmo distantes, permanecem comigo.
  • 4. 3 EQUIPE TÉCNICA a) Nome do estagiário Gil Bernardo Sandri de Souza b) Área de estágio Administração de Materiais c) Orientador de campo Marina Heusi Sandri d) Orientador de estágio Guido Renato Miranda e) Responsável pelos Estágios em Administração Prof. Eduardo Krieger da Silva.
  • 5. 4 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA a) Razão social Comercial de Alimentos Poffo Ltda. b) Endereço Rua Indaial n 1730 Bairro: São João – Itajaí CEP: 88304-300 c) Setor de desenvolvimento do estágio Logística d) Duração do estágio 240 horas e) Nome e cargo do supervisor de campo Marina Heusi Sandri – Supervisora Geral da Comercial de Alimentos Poffo LTDA. f) Carimbo e visto da empresa
  • 6. 5 AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA ITAJAÍ, 13 de OUTUBRO de 2009. A empresa COMERCIAL DE ALIMENTOS POFFO LTDA, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pelo acadêmico GIL BERNARDO SANDRI DE SOUZA. _____________________________________ Marina Heusi Sandri
  • 7. 6 RESUMO Na busca constante das empresas em reduzir seus custos e maximizar seus lucros sem perder a qualidade, para que assim possam se manter presentes no mercado, ganhando cada vez mais espaço e clientes, tem-se a administração de materiais como um dos principais meios para alcançar este resultado. O objetivo deste trabalho foi analisar a curva ABC e propor sugestões para a administração de materiais da empresa Comercial de Alimentos Poffo, para que não haja mais divergências em seu estoque, proporcionando melhor compra e controle de mercadorias. Para levantamento dos dados, foram analisados o processo de recebimento e expedição de mercadorias, foram extraídas vendas no período de 01/05/08 a 31/10/08, bem como a análise de cada departamento da empresa, para melhor controle e diagnóstico dos problemas a serem encontrados. Após estas análises, foram identificados os problemas, e feita sugestões para melhoria da administração do controle de estoque da empresa. A pesquisa se caracterizou como qualitativa, com aporte quantitativo. Os resultados obtidos foram satisfatórios, de modo que não haja mais divergências no estoque da organização, caso os diretores venham a acatar o projeto desenvolvido, tendo então o objetivo do trabalho sido alcançado. Em uma análise geral, conclui-se que o controle de estoque da empresa pode ser gerenciado com eficiência, fazendo com que informações possam ser pilares concretos para tomadas de decisões. PALAVRAS-CHAVE: Administração de Materiais, Controle de Estoque e Curva ABC
  • 8. 6 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Organograma da Comercial de Alimentos Poffo LTDA..........37 Figura 2 - Geração de pedidos ...............................................................38 Figura 3 - Produtos cadastrados.............................................................39 Figura 4 - Valor total do pedido...............................................................40 Figura 5 - Prazo de pagamento...............................................................41 Figura 6 - Produtos na devolução...........................................................49 Figura 7 - Fluxograma de Devolução de Mercadorias............................81 Figura 8 - Fluxograma de Recebimento de Mercadorias pela Central de Distribuição..............................................................................................82 Figura 9 - Fluxograma de Recebimento de Mercadorias pelo Fornecedor..............................................................................................83
  • 9. 8 SUMARIO 1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................10 1.1 Problema de Pesquisa/Justificativa ................................................................11 1.2 Objetivo Geral e Específico ............................................................................12 1.3 Aspectos Metodológicos.................................................................................13 1.3.1 Caracterização do Trabalho de Estágio ........................................................13 1.3.2 Contexto e Participantes do Trabalho de Estágio .........................................14 1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados .....................................14 1.3.4 Tratamento e Análise de Dados ...................................................................15 2 .... FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...........................................................................16 2.1 Adminitração ..................................................................................................17 2.2 Administração de Materiais ............................................................................19 2.3 Logística .........................................................................................................21 2.4 Estoque .........................................................................................................24 2.4.1 Objetivos e Custos do Estoque. .................................................................26 2.4.1.1 Custo de Manutenção ou Armazenagem de Estoque ..........................27 2.4.1.2 Custo de Compras/Aquisição/Pedidos .................................................28 2.4.1.3 Custo da Falta ......................................................................................28 2.4.2 Controle de Nível de Estoque ....................................................................29 2.4.2.1 Manutenção de Altos Níveis de Estoque..............................................31 2.4.2.2 Manutenção de Baixos Níveis de Estoque ..........................................31 2.5 A Curva ABC usada no Gerenciamento de Estoques ...................................32 3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO .........................................35 3.1 Caracterização da Empresa ..........................................................................35 3.1.1 Histórico .....................................................................................................35 3.1.2 Missão e Visão ..........................................................................................36 3.1.3 Organograma ............................................................................................37 3.2 Recebimento da Mercadorias .......................................................................37 3.2.1 Compras pelo fornecedor .........................................................................37 3.2.2 Recebimento de Mercadorias do fornecedor.............................................42 3.2.3 Recebimento de Mercadorias pela Central de Distribuição ......................43 3.3 Expedições de Produtos ..............................................................................44 3.3.1 Transferência Interna de Mercadorias......................................................44 3.3.1.1.........Transferência Interna de Mercadorias entre filiais ................................44 3.3.1.2 Transferência de Mercadorias da Central de Distribuição para filiais ....45 3.3.1.3 Transferência de Mercadorias das Filiais para Central de Distribuição .47 3.3.2 Nota de Devolução de Mercadorias .........................................................48 3.4 Identificar as Possíveis Falhas dos Procedimentos de Recebimento e Expedição ..................................................................................................................................50 3.4.1 Processo de Recebimento de Mercadorias ..............................................50 3.4.2 Processo de Expedição de Mercadorias ..................................................52 3.4.2.1 Processo de Expedição de Mercadorias para outras filiais ...................52
  • 10. 9 3.4.2.2 Processo de Expedição de Mercadorias da Filial para a Central de Distribuição .......................................................................................................................................53 3.4.2.3 Processo de Expedição de Mercadorias da Central de Distribuição para a Filial...............................................................................................................................54 3.4.2.4 Processo de Expedição de Mercadorias da Filial para o Fornecedor........55 3.5 Analisar a Curva ABC da Empresa ..................................................................57 3.5.1 Açougue .......................................................................................................58 3.5.2 Bazar ............................................................................................................59 3.5.3 Bebidas ........................................................................................................59 3.5.4 Cereais .........................................................................................................60 3.5.5 Confecções ..................................................................................................61 3.5.6 Hortifrutigranjeiro ..........................................................................................61 3.5.7 Frios .............................................................................................................62 3.5.8 Limpeza ........................................................................................................63 3.5.9 Mercearia .....................................................................................................63 3.5.10 Padaria .........................................................................................................64 3.5.11 Perfumaria ....................................................................................................65 3.6 Propor um Método de Inventário Cíclico Eficaz ..................................................65 3.6.1 Açougue .........................................................................................................66 3.6.2 Bazar ............................................................................................................67 3.6.3 Bebidas ........................................................................................................67 3.6.4 Cereais .........................................................................................................68 3.6.5 Confecções ..................................................................................................69 3.6.6 Hortifrutigranjeiro ..........................................................................................69 3.6.7 Frios .............................................................................................................70 3.6.8 Limpeza ........................................................................................................70 3.6.9 Mercearia .....................................................................................................71 3.6.10 Padaria .........................................................................................................72 3.6.11 Perfumaria ....................................................................................................72 3.7 Propor Melhorias na Administração de Materiais ...............................................73 3.7.1 Conhecimento do Processo do Controle de Estoque ....................................73 3.7.2 Conferencia de Mercadorias ..........................................................................74 3.7.3 Expedição de Mercadorias .............................................................................75 3.7.3.1 Transferência Interna de Mercadorias........................................................75 3.7.3.1.1 Transferência Interna de Mercadorias de Filial para Filial e da Filial para a Central de Distribuição...................................................................................................76 3.7.3.1.2 Transferência de Mercadorias da Central de Distribuição para as Filiais..............................................................................................................................76 3.7.3.1.3 Expedição de Mercadoria por Nota de Devolução.................................77 3.7.3.1.4 Digitação de Notas Fiscais.....................................................................78 3.7.4 Contagem de Produtos...................................................................................79 3.7.5 Fluxogramas...................................................................................................79 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................................................81 5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................83 APÊNDICES...................................................................................................................85 ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS.........................................................................308
  • 11. 10 1 INTRODUÇÃO O mercado vive constantes mudanças no período em que vivemos, mudanças decorrentes da rápida corrida tecnológica, da necessidade de inovação das organizações,e tudo isso para satisfazer o maior número de clientes possível, já que estamos passando por um dos períodos de maior consumo do mercado. Devido a essa fase consumista, o setor supermercadista brasileiro, sofre positivamente com grandes mudanças devido a sua forte concorrência no mercado atual,e vem a cada ano aumentando sua lucratividade, como podemos perceber de acordo com o site da ABRAS (Associação Brasileira de Supermercados). As empresas estão buscando atualmente, conhecer, ouvir, e descobrir o que seus colaboradores estão pensando, o que acham, o que querem dizer a respeito do mercado e de melhorias à própria organização, a fim de obterem maiores retornos e resultados, tanto na parte financeira, como na parte de ambiente de trabalho, e para isso utilizam especificamente de uma área do marketing, o endomarketing, com objetivos ligados totalmente à satisfação do colaborador e do ambiente em que estão inseridos. Desta forma, com um ambiente totalmente motivacional, tende-se a diminuir os erros e riscos dentro da organização, como por exemplo, os erros de estoque, tendo- se um melhor resultado no controle, no inventario, e diminuindo assim,os desperdícios. A administração do controle de estoque deve minimizar o capital total investido em estoques, pois ele é caro e aumenta continuamente, uma vez que, o custo financeiro também se eleva. Uma empresa não poderá trabalhar sem estoque, pois sua função amortecedora, entre vários estágios da produção vai até a venda final do produto. O controle de estoque é de suma importância para a empresa, sendo que controlam-se os desperdícios, desvios, apuram-se valores para fins de análise, bem como, apura o demasiado investimento, o qual prejudica o capital de giro da empresa.
  • 12. 11 O controle de estoque deve também planejar, controlar, o material armazenado na empresa, e tem como um de seus objetivos, otimizar o investimento em estoque, aumentando o uso dos meios internos da empresa, diminuindo as necessidades de capital de giro. A empresa onde será desenvolvido o trabalho a ser apresentado, é a Comercial de Alimentos Poffo LTDA., cujo nome fantasia é Mini Preço, que por sua vez, situa-se no estado de Santa Catarina, onde possui 13 filiais e uma Central de Distribuição. A empresa deseja satisfazer o seu cliente, e a consumidores que por ventura, possam vir a ser, com extrema qualidade nos seus serviços e produtos oferecidos, e para isso deseja atender com todos os produtos oferecidos, sem que haja ruptura e insatisfação do cliente. A união da empresa com o trabalho a ser apresentado, será de grande valia, pois ele espera atender da melhor forma possível a organização,para que a mesma possa diminuir seus problemas com estoque, suas rupturas, facilitando suas compras e dados a serem analisados, deixando assim, a diferença de mercadorias inexistentes fora do sistema da empresa. Desta forma, pretende-se diminuir fortemente a insatisfação do cliente para com a organização, para que não haja necessidade e oportunidade da concorrência satisfazer o consumidor final. 1.1 Problema de pesquisa/Justificativa Para Gil (2002, p.24) “pode-se dizer que um problema é de natureza científica quando envolve variáveis que podem ser tidas como testáveis”. Conforme Viana (2000), “para o perfeito gerenciamento de materiais, é imprescindível o exercício do controle físico, registro de todas as operações,o que possibilita informações precisas a respeito do saldo existente em estoque”. Quais aspectos influenciam o controle de estoque a não terem as informações verdadeiras?
  • 13. 12 Desse modo, o objetivo é demonstrar a empresa os fatores contribuintes para as informações falsas dentro do sistema, que geram divergências nos estoques. O trabalho a ser desenvolvido, busca aperfeiçoar as técnicas de controle de estoque, tentando diminuir ao máximo as rupturas de produtos, desse modo, criando mais satisfações aos clientes, e a sociedade que ali consome. Dentro desta organização, este trabalho jamais foi pesquisado, e se quer feito quaisquer levantamentos sobre a diferença que há nos estoques na empresa. As informações a serem disponibilizadas para o estagiário, não deverão ter problemas a serem divulgadas, do mesmo modo que o custo do projeto será de valor quase insignificante. O estagiário terá fácil acesso as informações da empresa, assim como aos participantes do projeto a ser feito, com reais chances do projeto ser colocado em prática dentro da organização. 1.2 Objetivo Geral e Específico O presente projeto de estágio tem como objetivo geral diagnosticar a origem dos erros e falhas do estoque da organização, e propor ações para inibi-los. Para Roesch (2007, p.96) “o objetivo geral define o propósito do trabalho.Num projeto,não é suficiente definir apenas objetivos gerais, vistos que estes são amplos e dificilmente podem ser avaliados”. Considerando o objetivo geral apresentado acima, definem-se os seguintes objetivos específicos: - Descrever o processo de recebimento de mercadorias - Descrever o processo de expedição dos produtos - Identificar as possíveis falhas dos procedimentos de recebimento e expedição - Analisar a curva ABC da empresa - Propor um método de inventário cíclico eficaz - Propor melhorias na administração de materiais
  • 14. 13 1.3 Aspectos Metodológicos Neste item será descrita a metodologia utilizada no projeto, onde esclarecerá os tipos de projeto, métodos e técnicas. Para Pavão “é o estudo de um conjunto de etapas, ordenadamente dispostas, a serem vencidas na investigação da verdade, no estudo de uma ciência, ou para alcançar um determinado fim”. 1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio O projeto usará uma tipologia pesquisa-diagnóstico, sendo uma pesquisa qualitativa. De acordo com Roesch (2007, p.66) “Na pesquisa-diagnóstico propõe-se levantar e definir problemas [ou oportunidades], explorar o ambiente [organizacional e de mercado]”. A tipologia pesquisa-diagnóstico foi escolhida, para melhorar as informações contidas dentro do sistema da empresa Comercial de Alimentos Poffo LTDA, onde o acadêmico levantou que será necessário remodelar o processo utilizado. Sobre o método,para Gil (apud Thiollent, 1985, p.14) pode ser definida como: [...] um tipo de pesquisa com base empírica é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo. Para uma maior coleta de informações, o acadêmico utilizará de uma pesquisa qualitativa-quantitativa, com coleta de dados, análises, planejamento, onde Richardson (1999, p.80),explica o que é uma pesquisa qualitativa:
  • 15. 14 Os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos indivíduos. Para uma pesquisa exploratória, Gil (2002, p.41) define o objetivo como: pesquisas que tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições. Assim, o estagiário pretende obter grande familiaridade com o problema, para conseguir construir o maior número de possibilidades para a construção do remodelamento do processo. 1.3.2 Contexto e Participantes do Trabalho de Estágio Para a realização do projeto, será necessário o máximo de informações com colaboradores que atuam no setor de conferência, digitação de notas, de recebimento de mercadorias, compradores, pessoal envolvido com abastecimento de loja, bem como informações contidas no sistema (Sysmo) utilizado pela empresa,para que o acadêmico consiga remodelar as informações contidas no sistema. 1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados O acadêmico terá a oportunidade de ter acesso a dados primários e dados secundários. Os dados primários são aqueles que ainda não foram coletados e serão coletados para a realização do estudo, enquanto os dados secundários são aqueles
  • 16. 15 que já foram coletados, tabelados e organizados e, algumas vezes analisados por outros interessados e podem ser utilizados por outras pessoas que necessitem deles. Para obter os dados primários, o acadêmico utilizará de entrevistas com colaboradores ligados ao recebimento de mercadorias (conferente), a colaboradores que digitam as notas fiscais, ou seja, o centro de processamento de dados da filial (c.p.d.), e colaboradores que abastecem as mercadorias nas gôndolas da empresa, buscando assim, uma maior gama de informações. Para os dados secundários, utilizará informações presente no sistema da organização,onde contém dados sobre entrada e saída de mercadorias, suas quantidades, a data em que foi feita a digitação, e informações como quantidades vendidas e vencidas, onde encontrará as diferenças de estoque do inventário, para o estoque físico. Os dados primários serão coletados através de entrevista não-estruturada. De acordo com Richardson (2007, p.208), [...] entrevista em profundidade, em vez de responder à pergunta por meio de diversas alternativas pré-formuladas, visa obter do entrevistado o que ele considera os aspectos mais relevantes de determinado problema: as suas descrições de uma situação em estudos. Por meio de uma conversação guiada, pretende-se obter informações detalhadas que possam ser utilizadas em uma análise qualitativa. Desta forma, o acadêmico espera obter o maior número de aspectos relevantes por meio de análises e sugestões, para uma maior arrecadação de informações. 1.3.4 Tratamento e Análise de Dados Após a pesquisa, os dados serão analisados, selecionados e separados,de forma a atender o objetivo do trabalho, apresentando-se em forma de relatório para a organização.
  • 17. 16 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA As atividades de administração de materiais são bastante complexas e completamente interrelacionadas, cada atividade é parte do processo. Segundo Martins e Alt (2000) a administração dos recursos materiais engloba a seqüência de operações que tem seu início na identificação do fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuição ao consumidor final. Conforme MARTINS & ALT, 2000, relaciona-se abaixo a seqüência de operações desde a identificação do fornecedor até o consumidor final: 1. Cliente. 2. Sinal de demanda 3. Identificar fornecedor 4. Comprar materiais 5. Transportar 6. Recebimento de armazenagem 7. Movimentação interna 8. Armazenagem do produto acabado 9. Expedição 10. Transporte Independente da área selecionada, o trabalho deve ser feito voltado para o lado de uma administração profissional a quem cabe o gerenciamento, o controle e a direção da organização de suas áreas específicas. Desta maneira o administrador prevê, planeja, organiza, comanda e controla o funcionamento, visando aumentar a produtividade, rentabilidade e controle dos resultados.
  • 18. 17 2.1 Administração Dentre inúmeras mudanças nas empresas, de uma forma geral a administração surge com o intuito de fornecer informações que favoreçam as empresas inseridas em um mundo cada vez mais globalizado. Ao longo de toda história o homem sempre possuiu inteligência para inventar maneiras de melhor utilizar seus esforços e conseguir os melhores resultados para a sua vida pessoal e profissional. Como pessoa, um administrador tem seu dia-a-dia cheio de decisões que tem que ser tomadas, envolvendo assim todo o conteúdo do administrativo. Ressalta Maximiano (2000, p.22) que “a tarefa de tomar decisões sobre a definição de objetivos e a utilização dos recursos necessários para atingi-los chama-se administração”. A administração pode ser considerada como sendo em primeiro lugar a ação para o desenvolvimento da empresa ou para a tomada de decisão. Segundo Maximiano (2000, p.26) “a administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que compreende quatro processos principais interligados: planejamento, organização, execução e controle”. A administração também combina um objetivo determinado com a facilitação de sua utilização para atingir as metas da empresa. Alcançando ações de maneira coerente a utilizar seus recursos e realizando os objetivos pela empresa almejada, sendo que, o estudo da administração é propriamente o impacto sobre o desempenho das organizações. A administração é simplesmente fazer algo que possa ser inovador, flexível e criativo. Este setor foi dividido em grandes áreas: administração financeira, administração de recursos humanos, administração da produção, administração mercadológica, organização sistemas e métodos e administração de materiais. Todas as atividades empresariais envolvem recursos financeiros que se destinam para obtenção de lucros, a função financeira compreende um conjunto de atividades relacionadas com a gestão dos fundos movimentados por todas as áreas da
  • 19. 18 empresa, sendo responsável pela obtenção dos recursos necessários e pela formulação de uma estratégia voltada para otimização do uso desses fundos, essa função também contribui significativamente para o sucesso do empreendimento (BRAGA, 1989). Gitmam (2001) define finanças como a arte e a ciência de administrar fundos. Onde quase todos os indivíduos e organizações obtêm receitas ou levantam fundos, gastam ou investem. Finanças abrangem processos, instituições, mercados e investimentos envolvidos na transferência de fundos entre pessoas, empresas e governos. Administração financeira ajuda a empresa a manterem seus negócios e funcionando de acordo com os padrões e as necessidades das mesmas. Manter o negócio em operação significa usar da melhor forma os fundos de recursos obtidos. De acordo com Kawasnicka (1987) o sistema global da administração financeira está baseado nas decisões de investimento e a decisão de distribuição, de lucros e de financiamentos. A função de administração de pessoal está diretamente direcionada a área de departamento de recursos humanos que procura desenvolver a empresa e os funcionários que nela trabalham através de recursos, selecionando e desenvolvendo todo o potencial desses colaboradores. As pessoas trazem para a organização suas habilidades, conhecimentos, atitudes, comportamentos, percepções etc. Sejam diretores, gerentes, funcionários, operários ou técnicos, as pessoas desempenham papéis altamente diferentes, os cargos dentro de uma hierarquia da autoridade e de responsabilidade existente na organização. Ademais, as pessoas são extremamente diferentes entre si, constituindo um recurso altamente diversificado em face das diferenças individuais de personalidade, experiência, motivação etc. (CHIAVENATO, 1999, p. 141). A administração de produção é uma função muito importante na organização, porque se mal administrada afeta diretamente o nível pelo qual ela satisfaz a seus consumidores, tendo impacto sobre a produção de bens e serviços. (SLACK, 1997). Para Erdmann (2000), é a geração de produtos que podem variar desde ferramentas e maquinaria até a recreação ou informação, isto é, desde bens até serviços, é, portanto o resultado prático, material ou imaterial, gerado intencionalmente
  • 20. 19 por um conjunto de fatores, para ter uma utilidade. A Administração mercadológica tem como objetivo gerir e sustentar a política da demanda do mercado em função da empresa, preocupando-se em desenvolver e analisar todas as suas áreas. Desenvolver planos relacionados aos setores de planejamento de vendas, projetos de novos produtos, plano de distribuição dos produtos, previsão dos recursos humanos necessários, pesquisa de mercado, análise das tendências do consumidor e plano de promoção e propaganda. Marketing é o processo de planejamento e execução desde a concepção, apressamento, promoção e distribuição de idéias, mercadorias e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais (COBRA, 1992, p. 34). De acordo com Rocha (2001) assim define-se Organizações Sistemas e Métodos (OSM) como uma função mista das funções de organizar e planejar uma empresa, desenvolvendo uma estrutura de recursos e operações, para poder ser determinado os planos que a empresa traçou e, consecutivamente, seus métodos. A OSM definitivamente realiza um trabalho importante dentro das organizações, pontos específicos, localizados no interior das estruturas organizacionais ajudando assim para uma melhor compreensão da estrutura da empresa. 2.2 Administração de Materiais A administração de materiais tem como responsabilidade o planejamento e o fluxo de materiais e seus objetivos principais são maximizar a utilização dos recursos da empresa e fornecer o nível requerido de serviço ao consumidor. Definindo de maneira mais ampla a administração de materiais, sabe-se que esta estabelece conceitos e aquisições sobre a compra de produtos desempenhando um papel de ajudar na parte de estocagem e na própria entrega do produto. A administração de materiais deve planejar as propriedades da empresa para atender a demanda. A capacidade é a habilidade do sistema de produzir ou entregar bens. Prioridade e capacidade devem ser planejadas e controladas para atender a
  • 21. 20 demanda de consumidores e custo mínimo. (ARNOLD, 1999, p.31). De acordo com análises essa definição acima, de administração de materiais, ainda pode ter incluído o planejamento da produção e dos tempos necessários para vários processos, o controle de estoques, inspeção de recebimento, entrada de produtos, estoques dos produtos acabados. De uma forma geral, as empresas, sem dúvida possuem idéias para maximizar mais ainda o lucro sobre o capital investido em sua empresa, sendo esses investimentos em fábricas, equipamentos, financiamentos de vendas e reserva de caixa ou em estoques. Os enfoques encontrados na administração de materiais são dirigidos a administração de recursos, sistemas de controle e de informações e processos. A administração de recursos é uma parte baseada em técnicas que integram os elementos de tecnologia e otimização na integração de pessoas e na utilização de materiais e instalação ou equipamentos. De acordo com Martins (2000), as principais técnicas ligadas à administração de materiais são: JIT (Just in Time), que é um sistema que os fornecedores devem mudar os suprimentos a medida que eles vão sendo necessários na produção; o fornecedor preferencial, que é a técnica de selecionar fornecedores e garantir qualidade, eliminando testes de recebimento e garantindo feedback e correção de defeitos na fábrica do fornecedor; dentre outras várias técnicas existentes na administração de matérias. Na administração de materiais, a política de estoque também é algo importante, principalmente no que diz respeito a estabelecer padrões para medir controles de performance dos produtos que são entregues aos clientes. Conforme Dias (1995) na política de estoques administração controle da empresa deverá determinar ao departamento de controle de estoques o programa de objetivos a serem atingidos, metas da empresa quanto ao tempo de entrega de produtos ao cliente, a definição da rotatividade dos estoques, a especulação com relação aos estoques. Na verdade todos são administradores de materiais, só que não se percebe. Pense no abastecimento da sua própria casa: comprar mantimentos, produtos de limpeza, de higiene pessoal, vestuário, etc. Para isso, é necessário: saber comprar, para garantir a qualidade e a quantidade do que será consumido, ao menor custo; controlar, para evitar consumo desnecessário e não correr risco de falta; armazenar adequadamente, para evitar perdas (VIANA, 2000, p. 41).
  • 22. 21 O objetivo de materiais é maximizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, diminuindo assim o capital investido. De acordo com Dias (1995) os estoques de produtos acabados, para quaisquer que sejam as decisões tomadas, terão influência sobre todos os tipos de estoques, é preciso repensar dentro da área de matérias, investir em produtos com maior rotatividade e que não fiquem parados no armazém. Pode-se dizer que administração de materiais é um conjunto de atividade que permite o planejamento e a operação de sistemas que envolvem as diversas etapas pelas quais passam tanto a matéria-prima como os produtos acabados, desde o fornecedor, as fases intermediárias, até o consumidor final. 2.3 Logística A origem da Logística é militar. Foi desenvolvida visando colocar os recursos certos, no local certo, na hora certa, com um só objetivo: vencer batalhas. Até alguns anos atrás, o termo logística continuava associado a transporte, depósitos regionais e atividades ligadas a vendas. “Logística é responsável pelo planejamento, operação e controle de todo o fluxo de mercadorias e informação, desde a fonte fornecedora até o consumidor”. (MARTINS e ALT, 2000,p.251). Dentro de um cenário cada vez mais competitivo e em pleno crescimento, os supermercados também procuram se adaptar a Logística e implantá-la de maneira rápida e eficaz para que não venham a sofrer conseqüências irreparáveis no futuro. Dentre destas conseqüências pode-se citar: o comprometimento da imagem da empresa pela não realização de seus compromissos assumidos junto aos clientes, o descrédito na praça que atua e, o desgaste de sua imagem junto à sociedade e seus funcionários. As empresas operam dentro de um ambiente em mutação constante, devido aos avanços tecnológicos, às alterações na economia e na legislação e à disponibilidade de recursos, sendo necessário se adaptarem o tempo todo às novas
  • 23. 22 exigências de desempenho, sendo assim “[...] a logística representa uma nova visão empresarial, uma nova ordem nas coisas”. (BALLOU, 1995, p.17). Desta forma, a Logística é o gerenciamento do fluxo das mercadorias e serviços do produtor ao consumidor e visa, através de instrumentos de análise e decisão, proporcionarem às empresas as melhores práticas no manuseio, transporte e armazenagem das mercadorias com o único objetivo de atingir um nível de serviço cada vez melhor ao cliente, sendo parte importante na criação de valor para o mesmo. A logística é um assunto vital. É um fato econômico que tanto os recursos quanto os seus consumidores estão espalhados numa ampla área geográfica. Além disso, os consumidores não residem, se é que alguma vez o fizeram, próximos donde os bens ou produtos estão localizados. Este é o problema enfrentado pela logística: diminuir o hiato entre a produção e a demanda, de modo que os consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem, e na condição física que desejarem (BALLOU, 1995, p. 17). Para Bowersox (2001), a Logística é singular, nunca pára! Está ocorrendo em todo o mundo 24 horas por dia, sete dias por semana, durante 52 semanas por ano. Poucas áreas de operações envolvem a complexidade ou abrangem os escopos geográficos característicos da Logística. O objetivo da Logística é tornar disponíveis produtos e serviços no local onde são necessários, no momento em que são desejados. Segundo Markhan (2003), a logística é o processo pelo qual materiais e informações agregam valor aos clientes, a partir de fontes de matéria prima que atravessam vários estágios de fabricação e distribuição. Este processo continua até o produto final chegar as mãos do consumidor. A Logística é muito mais que uma estratégia, é a integração de várias áreas (financeira, materiais, transporte, produção) em busca da velocidade e agilidade, que são dois fatores essenciais para o sucesso da organização. Conforme Markham (2003), gerenciar a Logística como um processo é a chave para as empresas que esperam utilizar a satisfação do cliente como o elemento principal de suas estratégias competitivas. A principal preocupação das empresas na atualidade é buscar uma forma eficaz e rápida de integração e controle dos processos em todos os níveis e áreas da organização, buscando saber e identificar suas causas e efeitos.
  • 24. 23 Uma abordagem integrada para a logística, minimiza falhas e se adequadamente executada pode ser capaz de eliminar todas. Com esta abordagem o processo logístico é visto como um canal de atividades relacionadas. A questão da abordagem de canal é fazer com que todo o zelo não seja visto, como uma peça isolada, mas como um elo crítico para o sucesso da cadeia. O desempenho individual ainda é importante tanto como o trabalho em equipe e a integração. Cada elo deve estar disposto e trabalhar com os outros e ocasionalmente fazer sacrifícios no seu próprio desempenho final para o bem comum (MOURA, 2003,p.16). Para Martins (2000), as empresas industriais e comerciais brasileiras viram-se diante da necessidade de abandonar o empirismo, para abastecer mercados emergentes em um país de dimensões continentais e com uma malha de transporte incipiente. A Logística de forma integrada pode proporcionar o equilíbrio necessário ao ambiente onde a integração dos setores passa a ter suas funções interligadas buscando reagir com maior rapidez às mudanças, onde é imprescindível que o resultado seja de acordo com as estratégias. A importância da Logística fica evidenciada quando assume um papel de integrar todas as etapas, da produção à venda de determinado bem ou produto, e trazer para as empresas que a adotam uma vantagem competitiva, ao oferecerem aos consumidores/clientes o diferencial e a percepção de valor agregado ao que estão adquirindo. Dentro do que foi apresentado acima, pode-se concluir que a Logística tem uma visão sistêmica e holística dos processos que vem sendo implantados nas organizações direcionando seu foco na redução de custos e ampliação dos níveis de atendimento às necessidades dos clientes, sejam eles, internos ou externos. A nova realidade está exigindo uma nova postura de gerenciamento que se enquadre a esta nova realidade, onde o uso do planejamento, seja ele de curto, médio ou longo prazo abranja estratégias que possam confrontar o momento vivido pela organização. Em resumo: Logística é a arte de comprar, receber, armazenar, separar, expedir, transportar e entregar o produto/serviço certo, na hora certa, no lugar certo, ao menor custo possível.
  • 25. 24 2.4 Estoque Os estoques são materiais e suprimentos que uma empresa ou instituição mantém, seja para vender ou para fornecer insumos ou suprimentos para o processo de produção. Todas as empresas e instituições precisam manter estoques. Slack (1997) define estoque como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação. Mas o mesmo autor lembra que estoque também é usado para descrever qualquer produto armazenado. Contudo, Viana (2000) apresenta entre outras, uma definição mais simples e generalista para estoque, definindo-o como uma reserva para ser utilizada em tempo oportuno. Uma boa explicação do motivo da formação dos estoques também é dada por Slack (1997), segundo este autor, faz-se necessário a formação de estoques por que há diferença entre fornecimento e demanda. Essa desarmonia força a acumulação de materiais, de modo que quando o fornecimento for maior que a demanda, haverá acumulação de produtos. E quando o fornecimento for menor que a demanda, é justamente a quantidade acumulada que deve compensar a diferença até que a situação normalize-se. Considerada por muitos a base para o gerenciamento da cadeia de suprimentos, a definição de uma política de estoques depende de quatro questões colocadas por Fleury, Wanke e Figueiredo (2000): ■ onde localizar os estoques: Esta decisão é referente à centralização ou à descentralização dos mesmos, vis-à-vis a análise de algumas dimensões relevantes, como o giro, o valor agregado e os níveis de serviço exigidos pelo cliente final: ■ quando pedir o ressuprimento: busca-se determinar se a empresa vai seguir ou não a metodologia sugerida pelo ponto de pedido: ■ quanto manter em estoques de segurança: ao calcular o estoque de segurança como função das variabilidades na demanda e no lead time de ressuprimento, as empresas devem determinar se é possível reduzi-lo sem prejuízo para os níveis de disponibilidade de produto exigidos pelo mercado: ■ quanto pedir: busca-se determinar se é mais adequado para uma empresa adotar a metodologia do lote econômico de compras ou implementar o regime de ressuprimento just in time. (FLEURY, WANKE & FIGUEIREDO 2000, p.187)
  • 26. 25 A boa administração dos estoques é essencial como vantagem competitiva e seu desenvolvimento diante concorrentes da empresa. Os estoques têm a função de funcionar como reguladores do fluxo de negócios. Como a velocidade com que as mercadorias são recebidas - unidades recebidas por unidade de tempo ou entradas - é usualmente diferente da velocidade com que são utilizadas - unidades consumidas por unidades de tempo ou saídas, há a necessidade de um estoque, funcionando como um amortecedor. Devido ao fato de não se conhecer a demanda futura e não havendo disponibilidade de suprimentos a todo o momento, as empresas acumulam estoques para assegurar essa disponibilidade. Ballou (1995) descreve as finalidades de manutenção de estoques pelas empresas, destacando a melhoria do serviço ao cliente que consta do auxílio ao serviço do departamento comercial (vendas), quanto maior a demanda, maior as quantidades de mercadorias a serem entregues. Disponibilidade imediata de mercadorias ou tempos de ressuprimentos pequenos, mesmo quando a oferta é sazonal. Destaca também a economia de escala, em que os custos de aquisição são inversamente proporcionais ao volume de compra. Quanto maior o lote, menores serão os custos de frete (equivalente à carga do veículo), e preços das mercadorias ocasionadas por descontos. O autor Ballou (1995) ainda ressalta a importância da proteção contra aumento de preços: compras efetuadas em grandes volumes diminuem o efeito do aumento de preços praticados pelos fornecedores, diga-se, em tempo de aumento inflacionário; bem como a proteção contra oscilações de demanda, englobando aqui a garantia de disponibilidade de mercadorias diante das incertezas do mercado e do tempo de entrega, deve-se manter um estoque adicional (estoque de segurança); e, ainda a proteção contra contingências, sendo esta a garantia de disponibilidade de estoques contra contingências externas, incêndios, inundações, outros. O valor do estoque varia muito de uma empresa para outra e dependendo da forma como é avaliado, da mesma forma o estoque pode ser mais importante para uma do que para outra empresa. Os estoques são recursos ociosos que possuem um valor econômico e que estão destinados a suprir qualquer necessidade no momento certo
  • 27. 26 gerando lucro, assim a sua viabilidade, desfazendo a atratividade deste investimento, conforme Viana (2000) e Francischini (2002). Pode-se afirmar então que, à medida que os estoques vão sendo utilizados, seu valor se converte em dinheiro, o que melhora o fluxo de caixa e o retorno sobre o investimento. Existe um custo de estocagem dos estoques, que aumentam os custos operacionais e diminui os lucros. Não é concebível, frente à concorrência, a necessidade de longos prazos para o atendimento das necessidades do cliente. A criação de estoques é a solução para esse problema, pois haverá disponibilidade dos materiais necessários no momento certo. Ou seja, conforme Martins e Alt (2000, p.137) Atender aos clientes na hora certa, com a quantidade certa e requerida, tem sido o objetivo da maioria das empresas. Assim, a rapidez e presteza na distribuição das mercadorias assumem cada vez mais um papel preponderante na obtenção de uma vantagem competitiva duradoura. Em contrapartida criação de estoques e sua manutenção acarretam custos e despesas que podem inviabilizar o atendimento do cliente num preço competitivo. Considerando que existem fortes motivos para a criação de estoques de materiais da mesma forma que existem para a extinção destes, deve-se trabalhá-los de forma racional e equilibrada, reduzindo-os ao mínimo possível sem comprometer o máximo de benefícios que o estoque pode oferecer. 2.4.1 Objetivos e custos de estoque O objetivo dos estoques é balancear os custos de manutenção de estoques,custos de aquisição e de falta de estoques. Um dos principais desafios da logística é conseguir gerenciar a relação entre custos e o nível de serviço. Como o preço é um qualificador e o nível de serviço um diferenciador perante o mercado, os esforços assumem um papel preponderante nos custos da empresa. Para Ballou (1995) estes custos têm comportamentos conflitantes, visto que:
  • 28. 27 [...] quanto maiores as quantidades estocadas, maiores serão os custos de manutenção. Será necessária menor quantidades de pedidos, com lotes maiores, para manter níveis de inventário [...] O objetivo é encontrar um plano de suprimento que minimize o custo total. (BALLOU, 1993, p.213). Segundo Ballou (2004, p. 249) “as razões para manter estoques relacionam-se com o serviço ao cliente ou com as economias de custo derivadas indiretamente dele”. Ou ainda segundo esse autor, a necessidade de manter estoques acarreta uma série de custos à empresa, custos estes classificados por Balou (1993), em custos de manutenção, para Dias (2006) custos de armazenagem; o custo de aquisição ou compra (BALLOU, 1995) ou custo de pedido (DIAS, 2006) e ainda, segundo ambos os custos de falta. 2.4.1.1 Custo de manutenção ou armazenagem de estoque As empresas, entretanto devem estar conscientes dos custos para manter estoques, pois a manutenção de estoques é considerada de suma importância para garantir competitividade. De acordo com Ballou (1995, p.123), “Estão associados a todos os custos necessários para manter certa quantidade de mercadoria por um período de tempo”. Segundo Dias (2006), todo e qualquer armazenamento de material gera determinados custos que são: ■ juros; ■ depreciação; ■ aluguel; ■ equipamentos de movimentação; ■ deterioração; ■ obsolescência; ■ seguros; ■ salários; ■ conservação.
  • 29. 28 Segundo ainda o autor, todos eles podem ser agrupados nas seguintes modalidades: ■ custos de capital (juros, depreciação); ■ custos com pessoal (salários, encargos sociais); ■ custos com edificação (aluguéis, impostos, luz, conservação); ■ custos manutenção (deterioração, obsolescência, equipamento). 2.4.1.2 Custo de compras/aquisição/pedidos Estes, conforme Ballou (1995, p.212), “Estão associados ao processo de aquisição das quantidades requeridas para a reposição do estoque”. Ou seja, uma ordem de compra envolve custos que originam no custo do pedido, como o transporte, custo de manuseio e por fim o preço da mercadoria. 2.4.1.3 Custo da falta Os custos associados à falta de estoque estão intimamente associados ao nível de serviço atingido, sendo sua quantificação financeira. Apesar de sua grande importância, raramente são utilizados para Ballou (1995, p.212) “São aqueles que ocorrem caso haja demanda por itens em falta, [...]. Este custo pode ser estimado como lucro perdido na venda agregada de qualquer perda de lucro futuro [...]”. Existem certos componentes de custo que não podem ser calculados com grande precisão, mas que ocorrem quando um pedido atrasa ou não pode ser entregue pelo fornecedor. De acordo com Dias (2006), pode-se determinar os custos de falta de estoque ou custo de ruptura das seguintes maneiras:
  • 30. 29 ■ Por meio de lucros cessantes, devido à incapacidade do fornecimento. Perdas de lucros, com cancelamento de pedidos; ■ Por meio de custeios adicionais, causados por fornecimentos em substituição com material de terceiros; ■ Por meio de custeios causados pelo não-cumprimento dos prazos contratuais como multas, prejuízos, bloqueio de reajuste; ■ Por meio de quebra de imagem da empresa, e em conseqüência beneficiando o concorrente (DIAS, 2006, p.49). Garcia (2001) coloca que a gestão de estoque abrange uma grande gama de atividades de uma empresa, normalmente existem custos, que não os de manutenção de estoque ou associados diretamente à falta de produto, que são impactados pelo processo de gestão. A definição de quais custos devem ser considerados é função das características operacionais de cada empresa, devendo ser identificados seus principais impactos na gestão de estoque. As dificuldades em estimar os custos de faltas, de acordo com Ballou (2004) leva as empresas em optarem por estratégias de atendimento diretamente pelo estoque disponível. 2.4.2 Controle de nível de estoque Inicialmente, antes de adentrar-se ao controle do nível de estoque, deve-se dissertar, mesmo que de forma sumária sobre os princípios do controle do estoque. Segundo bibliografia encontrada existem diversos aspectos que devem ser definidos, antes de se montar um sistema de controle de estoques, como por exemplo, os diferentes tipos de estoques existentes em uma empresa; os diferentes pontos de vista quanto ao nível adequado que cada um deve manter para atender às necessidades e, outro como a relação existente entre o nível do estoque e o capital necessário envolvido. Referente aos objetivos existentes para que se organize um setor de controle de estoques, embasando-se em Dias (2006, p.25) têm-se como os principais:
  • 31. 30 a) determinar “o que” deve permanecer em estoque: número de itens; b) determinar “quando” se devem reabastecer os estoques: periodicidade; c) determinar “quanto” de estoque será necessário para um período predeterminado: quantidade de compra; d) acionar o departamento de compras para executar aquisição de estoque: solicitação de compra; e) receber, armazenar e guardar os materiais estocados de acordo com as necessidades; f) controlar os estoques em termos de quantidade e valor; fornecer informações sobre a posição do estoque; g) manter inventários periódicos para a avaliação das quantidades e estados dos materiais estocados; h) identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados. As empresas atribuem importâncias variadas aos controles de nível de estoques. Os recursos investidos em estoques variam grandemente dependendo do setor a que a empresa pertence. Quando administram estoques, as empresas estão cuidando de parcela substancial dos seus ativos. Daí a justificativa de a maioria das empresas terem um departamento, setor ou divisão, para cuidar e gerir os materiais em estoques quer sejam matéria-prima, quer sejam produtos em processo ou acabados (MARTINS; ALT, 2000). O controle de estoques exerce grande influência na rentabilidade da empresa, no qual pequenos erros acarretam prejuízos, portanto, o nível de estoque a ser adotado é fundamental para o sucesso das mesmas. O controle do nível de estoque de forma eficaz, naturalmente, está associado à previsão da demanda quanto à época em que se realizará, como também em relação à quantidade. A projeção de vendas passadas, com o emprego de técnicas matemáticas e estatísticas, fazendo as correções quanto a evolução do mercado internacional, é a técnica de previsão mais comum em grande empresas. No mercado há softwares prontos para calcular os níveis de estoque previstos. O prazo considerado na previsão depende fundamentalmente do tempo de ressuprimento. Em princípio, transportadores que oferecem um tempo de ressuprimento menor e, principalmente, mais confiável devem ter a preferência de compradores e fornecedores (BALLOU, 1995).
  • 32. 31 2.4.2.1 Manutenção de altos níveis de estoques Pode-se dizer que, de um modo geral, significam maior probabilidade de pronto atendimento aos clientes. O departamento comercial gostaria que os estoques fossem sempre elevados e com grande variedade, pois, dessa forma, teriam muito mais flexibilidade na hora de vender, podendo prometer prazos curtos ou mesmo imediatos para as entregas. O não atendimento de um pedido, no rompimento, na quantidade e prazo solicitado pelo cliente, traz, certamente, prejuízo à empresa. Embora seja muito difícil quantificar monetariamente esse prejuízo. Os principais itens responsáveis por elevados estoques são de acordo com Ballou (1995), matéria-prima e material em processo não necessários ao balanceamento ótimo do ciclo de produção e produto acabado que não possa ser vendido ou acima do nível necessário para satisfazer a futura demanda e a capacidade de produção. 2.4.2.2 Manutenção de baixos níveis de estoques As empresas cada vez mais tem objetivo de reduzir estoques e buscando garantir disponibilidade de produto aos clientes, mantendo um ótimo nível de serviço e alcançando vantagens competitivas. O que vem determinando este tipo de política, segundo Fleury, Wanke e Figueiredo (2000), são: ■ a diversidade crescente no número de produtos, que torna mais complexa e trabalhosa a contínua gestão dos níveis de estoque, dos pontos de pedidos e dos estoques de segurança; ■ elevado custo de oportunidade de capital, reflexo das proibitivas taxas de juros brasileiras, tem tornado a posse e a manutenção de estoques cada vez mais onerosas; ■ foco gerencial na redução do capital circulante líquido, uma das medidas adotadas por diversas empresas que desejam maximizar seus indicadores de Valor Econômico Adicionado (Economic Value Added -EVA) (FLEURY, WANKE & FIGUEIREDO 2000, p.182).
  • 33. 32 2.5 A Curva ABC usada no Gerenciamento de Estoques A classificação ABC é uma atenção administrativa dada aos itens de estoque com maior valor. A curva ABC é um importante instrumento para o administrado, ela permite identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamentos adequados quanto à sua administração. Obtém-se a curva ABC através da ordenação dos itens conforme a sua importância relativa (DIAS, 2006, p.83). Para Messias (1993, p. 103) a classificação ABC "É um método que consiste separar em três grupos ABC, classificando-os de acordo com os seus valores, e dando importância de controle de materiais de maior valor monetário". Completando Messias, de acordo com Arnold (1999), a classificação ABC é utilizada para classificar itens de acordo com a sua importância, ter um controle melhor a um custo razoável, baseando-se na observação de um pequeno número de itens com custos mais altos. O perfil de curva ABC deriva da observação dos perfis dos itens nas empresas, tratando-se de uma ferramenta gerencial que permite identificar quais itens justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua importância relativa. O princípio da classificação ABC ou curva 80 – 20 é atribuído a Vilfredo Paretto, um renascentista italiano do século XIX, que em 1897 executou um estudo sobre a distribuição de renda. Através deste estudo, percebeu-se que a distribuição de riqueza não se dava de maneira uniforme, havendo grande concentração de riqueza (80%) nas mãos de uma pequena parcela da população ( 20% ). A partir de então, tal princípio de análise tem sido estendido a outras áreas e atividades tais como a industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir da segunda metade do século XX. De acordo com Dias (2006), a curva ABC tem sido bastante utilizada para a administração de estoques, para a definição de políticas de vendas, para o planejamento da distribuição, para a programação da produção e uma série de problemas usuais de empresas, quer sejam estas de características industriais,
  • 34. 33 comerciais ou de prestação de serviços. Considerando-se as atividades de uma empresa, todos os materiais merecem atenção. Contudo, analisando o estoque sob o prisma econômico-financeiro (movimentações de valor),verifica-se que existe uma variação na importância dos diferentes itens, "poucos vitais, muitos triviais". (FRANCISCHINI; GURGEL, 2002, p. 98). Sendo assim, qualquer inventário estudado destaca-se por uma pequena porcentagem de itens responsável por grande porcentagem do valor global (classe A), enquanto se tem, em contrapartida, uma grande porcentagem de itens responsável por parte irrisória do valor global (classe C). Situando-se numa faixa intermediária das anteriores têm-se os itens classe B. Para Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 402): "os itens com movimentação de valor particularmente alto demandam controle cuidadoso, enquanto aqueles com baixas movimentações de valor não precisam ser controlados tão rigorosamente". É através da CURVA ABC que se pode conhecer, portanto, a ordem de prioridade de uma lista de estoques, separando (segundo Pareto) o essencial do trivial, tornando possível estabelecer uma política de gestão, definindo procedimentos e critérios específicos, de ação administrativa, capazes de melhorar o desempenho da organização. Desta forma, alude Jacobsen (2006, p.36): Os itens A devem permanecer em estoque pelo menor tempo possível, o controle deve ser mais rigoroso, as previsões feitas com maior exatidão possível, e a movimentação desde o fornecedor até a utilização final programada e acompanhada atentamente, acarretando significativo resultado. Os itens C podem ser estocados em quantidades maiores, exceção feita aos produtos perecíveis (importante não deixar faltar), com controles menos rígidos em termos de quantidade e freqüência, requerendo menor esforço administrativo e pouca imobilização de capital. Para os itens da classe B o tratamento pode ser intermediário, devendo ser controlados de forma atenta, mas flexível. Sendo assim, constatar-se-á que uma pequena economia obtida na administração do estoque dos itens classe A significará para a empresa muito mais do que uma grande economia nos itens classe C, conforme alude Jacobsen (2006). Alerta ainda Jacobsen (2006, p. 37), que “a lógica da CURVA ABC deve ser usada com certos cuidados. Alguns itens de estoque, independentemente da classe (A,
  • 35. 34 B ou C) a qual pertencem, apresentam particularidades que exigem tratamentos diferenciados dos demais”. Sendo assim, uma análise ABC é preparada freqüentemente para determinar o método mais econômico para controlar itens de estoque, pois, através dela torna-se possível reconhecer que nem todos os itens estocados merecem a mesma atenção por parte da administração ou precisam manter a mesma disponibilidade para satisfazer os clientes. Assim, conduzir uma análise ABC é com freqüência um passo muito útil no projeto de um programa de ação para melhorar a performance dos estoques, reduzindo tanto o capital investido em estoques como os custos operacionais. Ballou (1995) coloca que dentro do critério ABC, podem-se estabelecer níveis de serviços diferenciados para as diversas classes, por exemplo: 99% para itens A, 95% para itens B e 85% para itens C, de forma a reduzir o capital empregado em estoques, ou podem-se usar métodos diferentes para controlar o estoque e, assim, minimizar o esforço total de gestão. Em suma, é inegável a utilidade da aplicação do princípio ABC aos mais variados tipos de análise onde se busca priorizar o estabelecimento do que é mais ou menos importante num extenso universo de situações e, por conseqüência, estabelecer-se o que merece mais ou menos atenção por parte da administração, particularmente no que diz respeito às atividades de gestão de estoques.
  • 36. 35 3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO Esta seção apresenta os resultados do trabalho de campo, iniciando pela caracterização da empresa, apresentação dos resultados e as conclusões, proporcionando respostas aos objetivos propostos. 3.1 Caracterização da Empresa Nesta seção é apresentada uma breve caracterização da Comercial de Alimentos Poffo LTDA, com informações necessárias para as respostas dos objetivos propostos. São apresentadas informações como histórico, missão, visão, objetivos, organograma, número de funcionários, processos, clientes e concorrentes. 3.1.1 Histórico A Comercial de Alimentos Poffo LTDA foi criada no dia 19 de maio de 2001. Com nome fantasia representado por “Mini Preço”, atua no setor supermercadista na região de Santa Catarina. Sob o comando da senhora Honorata Poffo, iniciou suas atividades com 23 filiais e 1 Central de Distribuição localizada em Itajaí. Neste ano haviam 1507 funcionários permanentes no quadro da empresa. As filiais estavam presentes nas seguintes cidades: 1 em Timbó, 2 em Indaial, 5 em Blumenau, 2 em Balneário Camboriú, 1 em Brusque, 2 em Camboriú e 7 em Itajaí. Como a empresa “nasceu” devido a uma cisão entre o Supermercados Vitória- que era comandada pelo senhor Cidio Sandri- ela começou herdando metade das filiais do Supermercados Vitoria, metade de suas frotas, etc. e inclusive, com metade de suas dívidas, que eram milhões naquela época. Naquela época, a concorrência era menor, tendo apenas como principal
  • 37. 36 concorrente dentro do estado o Supermercados Angeloni, o mercado também não era tão exigente como hoje, e devido a mudanças com o passar dos anos, tendo em conta ainda parte da dívida, foi muito difícil manter a empresa com capital de giro e capital para investimentos. No começo a empresa teve muita dificuldade para continuar com credibilidade junto aos seus fornecedores, pois no momento da cisão, haviam contas a serem pagas, e o Supermercados Vitória não quitou sua parte, assim, por ser uma empresa familiar, os fornecedores achavam-se no direito de cobrá-las do Mini Preço. Hoje todas as dívidas foram quitadas, e seus problemas com fornecedores já não existem mais. Existe uma boa relação e parcerias em sua grande maioria. Devido a alguns problemas internos, e decisão dos diretores, ao longo dos anos, a organização foi encerrando as atividades em algumas de suas filiais, tais como a de Timbó, 1 em Indaial, 2 em Blumenau, 1 em Balneário Camboriú, em Brusque, 2 em Camboriú e 2 em Itajaí. Hoje permanece com 13 filiais, sua Central de Distribuição, e com 1005 funcionários. Com 9 anos no mercado, e com experiência adquirida ao passar dos anos, os diretores administram a empresa com o seu “know-how”. Por ser uma empresa familiar, o Mini Preço vem seguindo para sua 3ª geração, com atualmente 5 netos da senhora Honorata Poffo trabalhando para o crescimento da organização. 3.1.2 Missão e Visão A missão da Comercial de Alimentos Poffo LTDA é “Ser uma empresa séria, preocupada em atender os clientes com qualidade nos produtos e nos serviços oferecidos”. Já a visão é “Atender todo o estado de Santa Catarina, sendo referência no atendimento aos clientes” O principal objetivo da Comercial de Alimentos Poffo LTDA é a qualidade do serviço prestado ao cliente e produtos de qualidade com preços justos.
  • 38. 37 3.1.3 Organograma Figura 1: Organograma da Comercial de Alimentos Poffo LTDA. Fonte: Dados primários da pesquisa. 3.2 Recebimento de Mercadorias Existem duas formas de recebimento de mercadorias dentro do Mini Preço, uma delas é diretamente do fornecedor, e outra forma é da própria Central de Distribuição. 3.2.1.Compras pelo Fornecedor Cada loja possui um comprador, que fica responsável por fazer as compras das mercadorias que estão com rupturas, ou mercadorias em que a demanda é maior do que o previsto.
  • 39. 38 Para que seu cliente não fique insatisfeito, para também não deixar de atender a demanda necessária, e isso não gere perda de vendas (lucro) para a empresa, o comprador vai até a área de vendas da loja (onde os clientes fazem suas compras), analisa cada gôndola, e juntamente com o encarregado do setor, discuti se suas anotações de rupturas, ou de futuras rupturas estão de acordo com o conhecimento do encarregado. Então o comprador identifica o produto a ser comprado, abre seu sistema (Sysmo), e entra na tela de geração de pedidos, que pode ser visualizada abaixo Figura 2: Geração de pedidos. Fonte: Dados primários da pesquisa. . Nesta tela ele identifica de que loja ele pertence, já que existem 13 filiais do Mini Preço, para que loja é o pedido, qual é o código do fornecedor, o prazo de entrega do pedido a ser feito, e a cobertura do pedido, que nada mais é do que o tempo em que o pedido destas mercadorias cobre, até que o próximo pedido chegue a sua filial. É aberta então, uma tela com todos os produtos cadastrados deste fornecedor, contendo
  • 40. 39 o código de cada item, a descrição de cada produto, ou seja, como ele esta identificado no sistema, há também o estoque do produto, o valor de pendência (se existir), que nada mais é do que uma entrega que ainda não foi realizada, uma previsão de demanda do produto, e por fim, o sistema sugere uma quantidade a ser comprado deste produto. Esta tela pode ser visualizada abaixo Figura 3: Produtos cadastrados. Fonte: Dados primários da pesquisa. Assim que o comprador informa ao sistema quais produtos e quantidades vão ser compradas, de acordo com sua necessidade real, o sistema abre uma próxima tela que informa o valor total da compra, como na figura abaixo.
  • 41. 40 Figura 4: Valor total do pedido. Fonte: Dados primários da pesquisa. Por fim, uma última tela informa a data em que a compra está sendo realizada, a previsão de entrega desta compra, a forma de pagamento (à vista, a prazo, etc.), e as condições de pagamento (28 dias, 30 dias, 45 dias, etc.). A figura a seguir facilita a compreensão.
  • 42. 41 Figura 5: Prazo de pagamento. Fonte: Dados primários da pesquisa. Terminado este processo, o comprador envia o pedido para o vendedor, seja por fax, por e-mail, ou em mãos. Então o vendedor recebe este pedido, informa para o sistema de sua empresa quais produtos e quantidades foram pedidas pelo cliente (Mini Preço) e na data marcada para a entrega, o cliente recebe sua mercadoria de acordo com o que foi pedido.
  • 43. 42 3.2.2 Recebimento de Mercadorias do Fornecedor Cada filial tem seu próprio depósito, e dependente da quantidade de vendas da loja, precisa-se de um número maior de conferentes, devido à maior movimentação de cargas e recebimento de mercadorias. As mercadorias oriundas do fornecedor são recebidas diretamente na loja. Quando chegam à porta do depósito da filial destino, os conferentes recebem a nota fiscal, e conferem no seu sistema interno (Sysmo), se houve realmente um pedido do “seu comprador”. Nesta conferência de pedido, o conferente tem acesso a quais produtos foram pedidos, a quantidade que foi solicitada de cada produto, e o preço de custo, já combinado entre o comprador e vendedor, na negociação inicial. Após conferência desses itens, e confirmação de que tudo está de acordo com o que foi pedido, as mercadorias começam a ser descarregadas. O conferente inspeciona cada caixa, abrindo-a e conferindo se o prazo de validade do produto está de acordo com o prazo determinado pela empresa. Conferido o prazo dos produtos, e a quantidade de mercadorias, o conferente recebe novamente a nota fiscal, e nela contém alguns dados importantes, tais como: o número desta nota fiscal, o nome de cada produto que há nela, a quantidade pedida de cada item, o valor unitário de cada produto, o valor total de cada produto (por exemplo, se o produto custa R$ 1,00 e foram pedidas 36 unidades, ou seja, valor total igual a R$ 36,00), os impostos (ICMS, IPI, ST), a soma do valor total dos produtos, e por fim, o valor total da nota fiscal. Em seguida, carimba-se a nota, registrando em que dia, mês e ano a filial recebeu estas mercadorias descritas na nota fiscal. Retira-se o canhoto da nota e ele então é devolvido ao motorista da empresa em que os produtos foram comprados. Assim que os produtos foram conferidos, e a nota fiscal também, caso esteja tudo correto, as mercadorias são encaminhadas ao depósito da loja, para posteriormente serem colocadas na gôndola e serem vendidas, caso contrário, se houver algum erro, todas as mercadorias são devolvidas através de uma nota fiscal emitida pela filial. Após terminar todo esse processo, o conferente escreve ao lado de cada produto da nota fiscal, o código interno que cada item recebe dentro do sistema do Mini Preço. Isso ajudará o digitador (chama-
  • 44. 43 se CPD dentro da organização), a agilizar seu processo, quando futuramente ele lançará no sistema interno item por item, preço por preço de cada nota fiscal recebida pela filial, então, como ao lado de cada produto na nota fiscal, contém o código interno do item, já escrito pelo conferente no recebimento das mercadorias, isso facilitará seu processo. 3.2.3 Recebimento de Mercadorias Pela Central de Distribuição Mercadorias recebidas pela Centra de Distribuição (CD) são enviadas em um caminhão da própria empresa. As mercadorias são colocadas dentro do caminhão ainda na CD, e em seguida ele é lacrado. O motorista do caminhão leva consigo as notas fiscais, onde contém todos os itens e quantidades que estão sendo enviados à filial, e anotado em um folha (romaneio) o valor total das notas fiscais, o número do lacre, e o horário em que o caminhão sai da CD. Chegando à filial destino, o número do lacre presente no caminhão é conferido com o número do lacre anotado no romaneio, para evitar qualquer tipo de extravio de mercadorias, e juntamente com o romaneio, o conferente da filial recebe todas as notas fiscais enviadas da CD para esta loja, para que o CPD da filial consiga digitar os produtos recebidos e colocá-los no estoque. Após a conferência do lacre, o caminhão é aberto, e as mercadorias começam a ser descarregadas pelos próprios funcionários da filial, colocando-as no depósito da loja (essas mercadorias sairão do depósito da loja e serão colocadas nas gôndolas para a venda de acordo com sua necessidade). O conferente da filial anota no romaneio o horário em que o caminhão chegou nesta loja. Terminado o descarregamento, se ainda houver mercadorias dentro do caminhão, que irão para outras filiais, ele é novamente lacrado, e o número do lacre e anotado no romaneio que está com o motorista do caminhão (o romaneio desta outra filial). Caso não tenha mais nenhuma mercadoria dentro do caminhão, seu destino é novamente a CD, sendo assim, não há necessidade de ser lacrado.
  • 45. 44 3.3 Expedições de Produtos Existem duas formas de expedir notas fiscais dentro da organização. Uma delas é por transferência interna de mercadorias, e a outra é por devolução de mercadorias. 3.3.1 Transferência Interna de Mercadorias A transferência interna de mercadorias pode ser expedida de uma filial para a outra,da Central de Distribuição para as filiais, e das filiais para Central de Distribuição. 3.3.1.1 Transferência Interna de Mercadorias entre Filiais Isso ocorre dentro da empresa, devido à falta de mercadorias para cobrir uma demanda maior do que a esperada, ou em determinados momentos, por excesso de mercadorias, transferindo o excesso para outra filial em que contem pouco, ou não contem esta mercadoria em sua gôndola. Para que isso ocorra entre as filiais, o gerente da loja, ou o comprador terá de autorizar esta transferência, sendo que um deles entrará em contato com outra filial, seja este contato por e-mail, por sistema, ou ate mesmo por telefone, para que a mercadoria desejada seja pedida, ou se esta filial tiver o excesso, um deles autorizara a transferência deste produto. Por exemplo, o comprador da filial 05 detecta que há apenas 20 unidades de um determinado tipo de café (café “X”) na gôndola, e confere no sistema se apenas 20 unidades de café “X” poderão suprir a demanda pelo período em que ele deseja (ate que chegue o próximo pedido). Caso 20 unidades não sejam suficientes, ele então, entra em contato com outra filial da rede, por exemplo, filial 04, seja o contato por telefone, por e-mail, por fax. A partir deste momento, o comprador da filial 05, informa ao comprador da filial 04, que
  • 46. 45 necessita de 30 unidades deste café “X” (supondo que sua necessidade para o período analisado seja de 50 unidades) informando-lhe também o horário em que o motorista de sua filial ira buscar esta mercadoria. O comprador da filial 04 verifica seu estoque, e analisa a possibilidade de transferir 30 unidades de café “X” para a filial 05. Depois de analisado, se o comprador da filial 04 decidir transferir as 30 unidades de café”X”, ele comunica o CPD de sua filial, para que faca uma nota de transferência com 30 unidades deste café, com destino a filial 05. Esta nota de transferência nada mais é do que uma nota fiscal, mas que não contem impostos a ser cobrados, como por exemplo IPI, ICMS, ST, pois ela apenas transfere mercadorias entre as filiais, não ocorre nenhum tipo de comercialização, como a venda por exemplo. Nesta nota deve conter o endereço da filial destino, numero da nota, o dia da emissão da nota, o código reduzido de cada produto, o nome do produto, a quantidade que está sendo transferida, o preço de custo desta mercadoria e o valor total da nota. Finalizando a nota de transferência o comprador da filial 04, aguarda a chegada do motorista da filial 05. No momento em que o motorista da filial 05 chega, o comprador entrega a nota para ele e então a nota de transferência é assinada pelo motorista da filial 05, confirmando que esta recebendo para transferir 30 unidades de café “X”. A mercadoria é então abastecida no veiculo da filial 05, onde o motorista fará o transporte da filial 04, para a filial 05. 3.3.1.2 Transferência de Mercadorias da Central de Distribuição para as Filiais Há no Mini Preço, uma Central de Distribuição (CD), onde alguns fornecedores cadastrados na rede entregam suas mercadorias. Nesta CD ficam estocados os produtos recebidos. Cada filial informa ao comprador da CD por e-mail, ou via sistema, a quantidade de cada produto em que precisara para suprir a necessidade de sua demanda. Pelo sistema, o comprador da filial entra no Sysmo (sistema interno da empresa) e segue ate a parte de logística, onde contem um campo denominado de “abastecimento”, e nele outro campo denominado de “gerar pedidos para a CD”. Neste campo, o comprador da filial informa o departamento em que pertence este produto a
  • 47. 46 ser pedido (por exemplo, departamento 103 Limpeza, 100 Mercearia, 104 Perfumaria, ou ate mesmo todos os departamentos juntos). Então dentro desta próxima janela, haverá todos os produtos que pertencem ao departamento selecionado. Nesta janela contem o código interno de cada produto, a descrição do produto ( nome do produto adotado pelo Mini Preço), quantidade disponível na CD, quantidade em estoque na loja, pendência, ou seja, se há alguma pendência de pedido desde produto, demanda do produto, e uma sugestão de pedido para o produto. Selecionado as quantidades de cada produto pedido, o comprador encerra esta janela, e confirma o pedido. Agora, o comprador da CD esta informado da quantidade a ser enviada a filial deste(s) produto(s). Assim que os produtos comprados chegam a CD, os funcionários dividem os produtos recebidos, de acordo com o pedido de cada filial, por exemplo, foram recebidos 50 caixas de creme de leite “Y”, então, os funcionários dividem estas caixas entre as filiais, de acordo com o pedido do comprador de cada filial. O comprador da filial 01 pediu 15 caixas de creme de leite “Y”, e serão enviadas 15 caixas a filial 01. Depois de separado todo o pedido de cada filial, é feita a relação dos pedidos a serem encaminhados a cada filial. Então, a partir desta relação, é emitida uma nota fiscal de transferência interna, uma para cada filial, e cada nota contem, o endereço da filial destino, a data de emissão da nota, o numero da nota, o código do produto que está sendo transferido, a descrição, ou seja, o nome do produto, a quantidade que esta sendo transferida, o custo unitário, o custo total, ou seja, multiplica-se a quantidade que esta sendo transferida pelo custo unitário do produto, o valor de IPI, ST, ICMS, o valor total dos produtos, e o valor total da nota. A partir daí os caminhões são abastecidos com as mercadorias, e cada caminhão levará a nota fiscal da filial em que estará transportando estas mercadorias, ou seja, se o caminhão 1 esta levando mercadorias para a filial 05, ele levará consigo a nota fiscal de transferência de mercadoria interna da filial 05, e assim para cada filial. Então o caminhão é lacrado, e o numero do lacre é anotado no romaneio, que é um documento que esta sendo encaminhado junto as notas fiscais, onde contem, o valor total das notas, o horário de saída do caminhão (da CD para a loja destino), e o numero do lacre que foi usado para fechar o caminhão. Terminado todo este processo, o caminhão está liberado para transportar as mercadorias até sua filial destino.
  • 48. 47 3.3.1.3 Transferência de Mercadorias da Filial para a Central de Distribuição As filiais em alguns momentos detectam um excesso de mercadoria em seu estoque, seja qual for o motivo e o produto. O comprador, ou encarregado da área de vendas comunica o gerente sobre o produto em excesso, e se o gerente da filial achar conveniente transferir esta mercadoria, ele entra em contato com um dos compradores da CD, seja por e-mail, sistema ou telefone. Assim o comprador da CD transferira esta mercadoria a alguma filial que não tem, ou que esta com o estoque muito baixo, ou caso todas as filiais já tenham esta mercadoria no estoque ideal, ficara estocada na CD, ate que seja transferida no momento certo. Por exemplo, um estoque muito superior a demanda prevista para o mês, mas pelo motivo de uma compra com preço mais baixo, onde a venda não surgiu como o planejado, podendo ser de bombom, ou ração para cachorro, ou atum enlatado, etc. Deste modo o comprador, ou o encarregado pela área de vendas (local onde os clientes fazem suas compras),detecta o produto, e analisa a quantidade a ser retirada, eliminando o excesso em sua loja. Então, o comprador da filial comunica o comprador da CD, por e-mail, por telefone, ou fax, que será enviado a CD uma quantidade “X” de um produto, explicando o motivo do excesso. A seguir, o comprador da filial comunica o CPD da loja, para que faca uma nota de transferência interna, com destino a CD, contendo a quantidade “X” do produto a ser enviado. Nesta nota apresenta-se o endereço da filial destino ( neste caso a CD), o numero da nota fiscal, a data de emissão da nota fiscal, o código de cada produto, o nome do produto, a quantidade que está sendo transferida, o preço de custo desta mercadoria, e o valor total da nota fiscal. Após este procedimento, a mercadoria e colocada no veiculo de entregas da filial, e então o motorista recebera a nota fiscal de transferência interna emitida, e transportará ate a CD os produtos a serem encaminhados.
  • 49. 48 3.3.2 Nota de Devolução de Mercadorias Em todos os supermercados existem produtos expostos nas gôndolas, para que o cliente sinta-se a vontade e escolha os produtos de sua compra de acordo com sua necessidade ou desejo no momento. Clientes avaliam preços, embalagem, informações nutricionais, entre outros fatores que contribuem para a decisão de compra do produto. Desta forma, em alguns momentos produtos expostos são furados, rasgados, amassados, abertos, ou seja, são cometidas infrações que inviabilizam a comercialização do produto, e, portanto, não servem mais para serem vendidos. Assim os funcionários que encontram produtos com algum problema, tais como embalagem furada, rasgada, ou mal impressa, entre outros, retiram o produto da gôndola, e encaminham ate o depósito da loja, entregando ao conferente. Por sua vez, o conferente conta a quantidade deste produto “X” que foi retirado da área de vendas, abre o sistema interno da empresa (Sysmo). Após aberto, o conferente lança o produto no sistema da seguinte forma: clica no opção módulos, gestão de estoque, movimentação diária, troca de produtos, lançamento, e após isto, lança o código do produto e sua quantidade. Depois de lançado, o produto é guardado no setor de devoluções da loja, onde contem todos os itens que estão inapropriados para serem vendidos. Neste setor, há uma caixa para cada empresa, para que dentro desta caixa, sejam colocados os produtos que não podem mais ser vendidos, aguardando assim que sejam devolvidos ao fornecedor. Quando o comprador da loja entra em contato com o fornecedor para efetuar um pedido de mercadorias (compra de mercadorias), o próprio comprador já esta ciente da quantidade em reais, e quantidade de cada produto que esta no setor de devolução da loja, já que no sistema interno o comprador recebe estas informações. No momento em que o pedido esta sendo digitado, para depois ser enviado ao vendedor, na tela, onde aparece todos os produtos cadastrados do fornecedor, o comprador pode verificar estas quantidades e valores totais dos produtos na devolução, desta determinada empresa, como mostra a figura abaixo.
  • 50. 49 Figura 6: Produtos na devolução. Fonte: Dados primários da pesquisa. Feito o pedido, a loja fica a espera do recebimento da mercadoria, que chegara na data afirmada pelo fornecedor. Quando o pedido feito chega à loja, os produtos são conferidos um a um, e no fim deste processo de recebimento de mercadorias, o conferente entrega ao entregador desta empresa, todos os produtos que estão no setor de devolução, mas apenas os produtos desta empresa em que entregou o pedido, ou seja, cada empresa levara apenas como produto de devolução, produtos pertencentes a sua empresa. Então o conferente emite uma nota de devolução. Nesta nota contem o endereço da filial remetente, o endereço da filial destino, o numero da nota fiscal, a data de emissão da nota, o código interno do produto, a descrição do produto, ou seja, o nome do produto, a quantidade que esta sendo transferida de cada produto, o custo unitário de cada item, o custo total, que nada mais é do que a quantidade multiplicada pelo
  • 51. 50 custo unitário do produto, o valor de IPI,ST e ICMS, o valor total dos produtos, e o valor total da nota fiscal. Emitida a nota, o conferente entrega ao entregador, é conferindo com o que está sendo levado, assina esta nota, ficando com a primeira via da nota. Desta forma, esta empresa que esta levando os produtos de devolução, pagara ao Mini Preço, o valor referente na nota fiscal de devolução. 3.4 Identificar as Possíveis Falhas dos Procedimentos de Recebimento e Expedição Falhas são cometidas diariamente, e em todas as organizações possuem suas falhas, tendo seus colaboradores como principal fator para identificá-las é propor melhorias e soluções para tais erros. Como os processos de recebimento e expedição de mercadorias na empresa Mini Preço são feitos por funcionários da empresa, como todo ser humano, ele esta sujeito a falha, prejudicando as informações contidas no sistema, o processo e o andamento da empresa. 3.4.1 Processo de Recebimento de Mercadorias Independentemente de quem a filial esteja recebendo esta mercadoria, seja ela diretamente pelo fornecedor, pela CD, ou por outra filial, o processo correto é o mesmo. No momento da chegada da mercadoria ao depósito da loja, os conferentes da filial recebem a nota fiscal para conferência do pedido feito, ou seja, se o pedido que esta chegando, esta de acordo com o que o comprador solicitou ao remetente. Dentro do sistema interno da empresa (Sysmo), o conferente tem acesso a quais produtos foram pedidos, a quantidade que foi solicitada de cada produto, e o preço de custo, já combinado entre o comprador e vendedor, na negociação inicial. A partir daí, caso o
  • 52. 51 pedido seja pela CD ou de outra filial, o conferente confere se o numero do lacre que esta no caminhão, esta igual ao numero anotado no romaneio, junto à nota fiscal. Após este processo, as mercadorias começam a ser descarregadas, caixa por caixa, e o conferente abre uma a uma, para conferir o vencimento do produto, conferir se o produto que esta sendo recebido, esta de acordo com o que foi pedido, e a quantidade que está sendo recebida de cada produto. Algumas vezes essa conferência de recebimento dos produtos, é feita por amostragem, ou em alguns casos, não é feita, sendo assim, o conferente não confere realmente o que está sendo recebido, observando apenas o nome do produto que está escrito na caixa, e não abrindo-a. Logo após, o conferente anota na nota fiscal, ao lado do nome de cada produto, o código interno que ele recebe pelo Mini Preço (chamado internamente de código reduzido), mas algumas vezes, ocorre um erro de anotação, colocando um código inexistente, ou ainda pior, colocando um código de outro produto. Isso é realizado para posterior digitação da nota no sistema, pelo CPD da filial, e caso seja colocado um código de outro produto, no momento em que o CPD digitar esta nota fiscal, será dado entrada no produto em que foi anotado o código errado, por exemplo, se o produto que está sendo recebido, é margarina Doriana, e o código anotado ao lado do nome da margarina Doriana na nota fiscal e o código do leite Piá, no momento em que o CPD digitar esta nota, acontecerá o seguinte erro; contém 20 unidades de margarina Doriana no sistema, e 10 unidades de leite Piá, na nota fiscal a quantidade recebida é de 100 unidades, então, após a conclusão da digitação da nota, a margarina Doriana permanecerá com 20 unidades no sistema, enquanto o leite Piá, ficará com 110 unidades no sistema. No estoque físico, ficará totalmente correto, ou seja, 120 unidades de margarina Doriana, e 10 unidades de leite Piá, porém, isso gerará falhas nas informações contidas no sistema, maquiando as informações verdadeiras. Conferida toda a nota, é recebida toda a mercadoria, o conferente entrega ao motorista do caminhão o canhoto da nota, juntamente com a segunda via, finalizando seu processo de recebimento.