1. 1. Raporturile de concurenţă pe piaţă
X este un hotel de lux dintr-o capitală est-europeană. La puţină
vreme după inaugurare, pentru perioada mai 1998-aprilie 2000, rata ocupării
camerelor şi tariful mediu real/Average Daily Rate (în USD) estimate prin
buget şi, respectiv, realizate pot fi reprezentate grafic după cum urmează:
Figura 1.1

2. Figura 1.2
Pentru ultimele 7 luni ale perioadei menţionate, graficele următoare
arată evoluţia ratei ocupării camerelor, nivelul pe zile din săptămână a ratei
ocupării camerelor şi, respectiv, RevPAR pentru o zi (în USD) - vezi
manualul.
Calculaţi tariful mediu real pentru fiecare din lunile perioadei
octombrie 1999-aprilie 2000, precum şi pe total perioadă.

3. Figura 1.3

4. Figura 1.4

5. Figura 1.5

6. Hotelul Y, direct concurent, deja consacrat pe piaţă, a înregistrat
următoarele niveluri ale ratei ocupării camerelor şi, respectiv, ale tarifului
mediu real (în USD):
Figura 1.6
Z este un alt hotel direct concurent, deschis înaintea hotelului X.
Graficul următor prezintă distinct, pentru perioadele iunie-septembrie 1998,
octombrie 1998-septembrie 1999 şi, respectiv, octombrie 1999-aprilie 2000,
pentru cele trei hoteluri, rata calculată ca raport între cota deţinută de
camerele ocupate ale fiecărui hotel în total camere ocupate ale celor trei
hoteluri şi cota de piaţă a fiecărui hotel faţă de total camere disponibile.
Cotele de piaţă ale celor trei hoteluri sunt de 25,67%, 31,77% şi, respectiv,
42,57%.
Pentru fiecare dintre cele trei perioade şi pentru fiecare hotel,
calculaţi cota deţinută de camerele ocupate în total camere ocupate ale
celor trei hoteluri la un loc.

7. Figura 1.7

8. Numărul de camere ocupate aferent celor trei hoteluri la un loc a
evoluat astfel:
- camere ocupate -
Ani
Luni
1998 1999 2000
ianuarie 7.445 10.247
februarie 9.870 13.831
martie 11.667 13.638
aprilie 11.462 12.538
mai 12.903
iunie 10.462 13.929
iulie 10.966 12.630
august 8.359 10.572
septembrie 13.029 15.704
octombrie 13.625 15.713
noiembrie 12.378 15.182
decembrie 8.710 11.059
Care este numărul de camere al hotelului X?
În următorul grafic sunt reprezentate curbele de evoluţie pe luni a
abaterii faţă de 100% a ratei menţionate. La rândul său, tariful mediu real (în
USD) a înregistrat o evoluţie oscilantă (ultimul grafic).

9. Figura 1.8

10. Figura 1.9
La hotelul X, pentru anul 2001, deja s-a hotărât menţinerea tarifelor
afişate din anii precedenţi:

11. Date fiind creşterea generală a numărului de camere ocupate,
precum şi evoluţia raportului de forţe pe piaţă, în condiţiile menţinerii
tarifelor afişate, vi se cere să estimaţi rata ocupării camerelor, tariful mediu
real şi RevPAR aferente hotelului X pentru fiecare dintre lunile perioadei
mai 2000-aprilie 2001.

12. 2. Indicatorii circulaţiei turistice
şi structura cifrei de afaceri
La un hotel de lux din Bucureşti, la sfârşitul anilor n-1 şi n,
departamentul resurse umane, prin serviciul evidenţe statistice, a stabilit
circulaţia turistică şi rezultatele de cifră de afaceri din tabelele care urmează.
În anii respectivi, etajele hotelului au fost închise succesiv, pentru
efectuarea de lucrări de modernizare.
Vi se cere să completaţi tabelele cu valorile care au fost omise.
Anul Anul n/n-1
Indicatori
n-1 n (%)
Capacitate nominală (zile-camere) 154.395 154.395 100,0
Camere disponibile 95.483 90.698
Camere indisponibile (în renovare) 58.912
Grad de disponibilitate a camerelor (%) 61,8
Tarif mediu real (USD) 183 184
Sosiri de turişti, 24.300
din care:
- români 380 416
- străini 23.920 21.658
Înnoptări, 56.868 51.322
din care:
- români 795
- străini 55.733
Camere ocupate 47.903 91,8
Durata medie a şederii (nopţi),
din care:
- români
- străini
Rata ocupării capacităţii nominale (%)
Rata ocupării camerelor disponibile (%)
Indicele de frecventare (turişti)
RevPAR (USD)

13. Structuri (%)
Puncte
Nr. Sume în total
de în cadrul
crt. (mii lei) cifră de
vânzare categoriei
afaceri
I PRESTĂRI DE SERVICII 138.275.721 100,0
Cazare 123.800.351 -
Telefon 3.777.438 -
Rent a car 311.252 -
Spălătorie 690.548 -
Piscină 144.933 -
Frizerie 776.429 -
Chirii 3.859.275 -
Pay TV 1.331.520 -
Business center 358.000 -
Comision taxi 141.405 -
Alte prestaţii -
II ENERGIE TERMICĂ 1.686.649 100,0
III ALIMENTAŢIE 100,0
Corso 7.366.276 -
Balada 3.456.541 -
Room service 3.992.477 -
Bar Intermezzo 1.950.620 -
Bar Luna 245.547 -
Bar Belvedere 203.213 -
Bar Panoramic 27.408 -
Bar Picolo 434.718 -
Minibaruri 2.376.949 -
Casa de comenzi 2.380.640 -
IV VÂNZĂRI MAGAZINE 416.122 100,0
Etajul II 385.882 -
Mezanin 6,6 -
Magazin piscină -
TOTAL GENERAL - 100,0

14. 3. Indicatori ai activităţii de cazare
Pentru un hotel de lux, se dau următoarele informaţii cifrice de bază
(indicatori primari):
Buget
Indicatori Realizat
(prognoză)
Capacitatea în nr. camere 100 100
Zile de funcţionare în luna respectivă 31 31
Nr. camere disponibile 3.100
Capacitatea în nr. locuri 190 190
Nr. locuri disponibile 5.890
Nr. camere ocupate 2.015 2.170
Nr. camere eliberate 900 900
Nr. camere rămase ocupate de pe o zi pe alta 1.115
Nr. sosiri 1.450 1.720
Nr. înnoptări 2.620 2.930
Nr. înnoptări aferente rezervărilor iniţiale 2.660 2.975
Nr. înnoptări clienţi fără rezervare 120 135
Nr. înnoptări aferente anulărilor 100 110
Nr. înnoptări no-show (neprezentare) 60
Nr. lucrători cazare 12 15
Nr. ore de muncă total cameriste 967 1.538
Norme de lucru pentru cameriste:
- pentru o cameră eliberată 30 min 30 min
- pentru o cameră rămasă ocupată 20 min 20 min
Nr. ore cameriste pentru camere neocupate, culoare,
pauze etc. 145
Tarif mediu afişat (fără TVA, în EUR) 180 180
Cifra de afaceri netă (fără TVA) din cazare 322.400 336.350
Cheltuieli fixe cu personalul (recepţie) 48.520 40.980
Cheltuieli variabile cu personalul (etaj) 15.960 24.605
Total cheltuieli cu personalul 64.480
Alte cheltuieli directe fixe 38.700 38.700
Alte cheltuieli directe variabile 9.720 30.265
Total alte cheltuieli directe 48.420
Total cheltuieli directe 112.900
Marja netă 209.500
Calculaţi şi completaţi poziţiile rămase libere în coloana de realizat.
În continuare, într-un tabel asemănător, atât pentru buget, cât şi pentru
realizat, vi se cere să stabiliţi valoarea următorilor indicatori derivaţi (vezi

15. manualul; calculele se vor face cu 2 cifre după virgulă; pentru fiecare
indicator trebuie precizată unitatea de măsură):
rata ocupării camerelor;
rata ocupării locurilor;
indicele de frecventare;
rata dublei ocupări;
durata medie a şederii;
rata rezervărilor, adică [(înnoptări aferente rezervărilor iniţiale -
înnoptări aferente anulărilor) / total înnoptări efective] x 100;
rata anulărilor, adică (înnoptări aferente anulărilor / înnoptări
aferente rezervărilor iniţiale) x 100;
rata no-show;
RevPAR;
rata realizării fixului hotelului;
tariful mediu real;
marja netă/cameră ocupată;
marja netă/înnoptare;
rata cheltuielilor de personal;
cheltuieli de personal/înnoptare;
cheltuieli de personal/cameră ocupată;
cheltuieli variabile cu personalul/cameră ocupată;
camere curăţate/ora de muncă a cameristei;
marja netă/lucrător cazare.
4. Marja departamentelor
Într-un hotel, tariful mediu real cu TVA al unei camere este de
1.200.000 lei, iar preţul mediu cu TVA al unei mese este de 220.000 lei.
Ştiind că marja netă a departamentului cazare este de 70%, iar cea
a departamentului alimentaţie - de 20%, se pune întrebarea câte mese
trebuie servite pentru a obţine marja netă în sumă absolută aferentă
închirierii unei camere? Marja netă procentuală se determină prin raportare
la cifra de afaceri fără TVA, respectiv la tariful şi preţul fără TVA.

16. 5. Evidenţierea indicatorilor de performanţă
Tabelele şi graficele următoare prezintă indicatorii de performanţă
pentru o săptămână anume şi pentru întreaga lună februarie (MTD) ai
hotelului "Sample", precum şi comparaţia cu nivelurile agregate ale
aceloraşi indicatori pentru un grup de hoteluri - expresie a concurenţei
directe (Competitive Set). Cei mai importanţi indicatori sunt tariful mediu
real (ADR), rata ocupării camerelor şi RevPAR. Datele fac parte dintr-un
documentar mai amplu, Star (Smith Travel Research) Report, prin care, în
SUA, operatorilor hotelieri li se oferă informaţii detaliate care fac posibilă
surprinderea evoluţiei istorice şi fundamentarea deciziilor viitoare, în
contextul aplicării procedurii de yield management. Grupul de hoteluri
concurente este stabilit de directorul hotelului de referinţă şi cuprinde patru
sau mai multe hoteluri. Participarea prin aducerea la cunoştinţa Star a
propriilor niveluri ale indicatorilor este voluntară, dar hotelurile plătesc
datele primite.
Calculaţi rata ocupării camerelor pentru fiecare segment de
clientelă în parte. Faceţi proba. De asemenea, interpretând toate datele din
tabele şi de pe grafice, inclusiv raportându-vă la concurenţă - percepută ca
o medie - vi se cere să descrieţi cât mai amănunţit hotelul "Sample"
(amplasament probabil, servicii oferite, clientelă etc.). Cum s-ar putea
explica tariful mediu real pentru grupuri, superior tarifului de contract
(probabil pentru individuali), dar şi tarifului de tranzit?

19. 6. Compensarea reducerilor tarifare
şi a impactului debitelor
A. În cazul acordării de reduceri la tarifele de cazare, se pune
problema câte camere suplimentare trebuie ocupate pentru a compensa
diferenţa. Pentru a obţine aceeaşi marjă netă totală, ar trebui ocupat un
procent de camere suplimentare după cum urmează:
[(marja netă pentru o cameră înainte de reducere / marja netă pentru
o cameră după reducere) - 1] x 100
Cazul A.1 Într-un hotel, camera în regim de single are tariful afişat
fără TVA de 38 EUR, cu un mic dejun inclus de 5 EUR. Pentru micul dejun
nu se acordă niciodată reduceri. Cheltuielile directe pentru cameră (care
permit determinarea marjei nete) sunt de 13 EUR şi cuprind: spălatul
lenjeriei, cheltuieli cu rezervarea, produse de curăţenie, produse de primire
(articole de igienă) şi imprimate plasate în cameră, produse oferite gratuit în
cameră (o bucată de ciocolată aşezată pe noptieră), cheltuieli de personal
aferente lucrului de către o cameristă timp de 1/2 oră.
Dacă înainte de acordarea reducerii se închiriau 10 camere,
întrebarea este câte camere vor trebui ocupate după acordarea unei
reduceri de 20% astfel încât marja netă totală să nu aibă de suferit.
Construiţi un tablou arătând care este procentul necesar de camere
suplimentare la acordarea unor cote de reducere de 10%, 15%, 20%, 30%,
40%, 50%, 60%, până la 70%.
Cazul A.2 Într-un alt hotel, camera în regim de single are tariful
afişat cu TVA de 50 EUR, cu un mic dejun inclus de 3 EUR. Cheltuielile
directe pentru cameră sunt de 15 EUR. O agenţie de turism solicită o
reducere faţă de tariful afişat de 25%.

20. Ştiind că hotelul are ocupate iniţial 32 de camere, se pune problema
câte camere vor trebui închiriate suplimentar pentru a obţine aceeaşi marjă
netă.
Cazul A.3 Într-un alt caz, tariful afişat fără TVA pentru camera în
regim de single, micul dejun inclus şi cheltuielile directe sunt de 30 EUR,
3 EUR şi, respectiv, 12 EUR. Se solicită o reducere de 20%.
Care este procentul de camere care ar trebui ocupate suplimentar
pentru menţinerea marjei nete totale?
B. Debitele au un impact negativ măsurabil. Într-un hotel, tariful
mediu real cu TVA al unei camere este de 1.200.000 lei, preţul mediu cu
TVA al unei mese - de 280.000 lei, iar cheltuielile de personal anuale
aferente unui lucrător sunt de 75.000.000 lei. Suma lunară a debitelor este
de 180.000.000 lei, recuperarea lor făcându-se, în medie, la interval de o
lună.
Pentru eventualele credite acordate pentru acoperirea debitelor,
banca facturează cheltuieli financiare de 20% pe an. Altfel spus, "preţul"
debitelor poate fi exprimat prin dobândă. De asemenea, se poate considera
că debitele reprezintă echivalentul unui număr suplimentar de camere
ocupate sau de mese servite ori al disponibilizării unui număr de lucrători.
Care este numărul anual corespunzător de camere, mese şi,
respectiv, lucrători în cazul hotelului considerat? Numărul de camere şi de
mese va fi determinat pe baza tarifului mediu real şi a preţului mediu fără
TVA, precum şi a unor marje nete de 75% – pentru cazare – şi, respectiv, de
25% – pentru alimentaţie.

21. 7. Rata marjei cheltuielilor variabile
Calculul ratei marjei cheltuielilor variabile stă la baza modelului
pragului de rentabilitate propus în manual. Pragul de rentabilitate se poate
determina prin următorul algoritm:
Marja cheltuielilor variabile = cifra de afaceri fără TVA - cheltuielile
variabile
Rata marjei cheltuielilor variabile = (marja cheltuielilor variabile / cifra de
afaceri fără TVA) x 100
Cifra de afaceri critică = cheltuielile fixe / rata marjei cheltuielilor variabile
Nr. camere ocupate aferent pragului de rentabilitate = cifra de afaceri critică
/ încasarea fără TVA pentru o cameră ocupată
Cazul A. Într-un restaurant, în decurs de o lună s-a înregistrat
următoarea cifră de afaceri fără TVA:
Categorii Suma (EUR) %
Preparate culinare 79.840 80,00
Băuturi 19.960 20,00
Total 99.800 100,00
Structura cheltuielilor a fost următoarea:
Nr. Suma
Cheltuieli %
crt. (EUR)
1 Materii prime alimentare 28.231 35,36
2 Băuturi 5.523 27,67
Total cost de achiziţie 33.754 33,82
Marja brută 66.046 66,18
3 Personal 49.540 49,64
4 Cheltuieli salariale aferente întreprinzătorului 3.000 3,01
5 Energie 5.998 6,01
6 Lenjerie/Curăţătorie 1.339 1,34
7 Liste pentru meniuri 225 0,23
8 Animaţie 2.860 2,87
9 Altele 2.488 2,49
Total cheltuieli controlabile 65.450 65,58
Rezultat brut din exploatare 596 0,60

22. Nr. Suma
Cheltuieli %
crt. (EUR)
10 Chirie 3.500 3,51
11 Întreţinere 1.000 1,00
12 Amortizare 300 0,30
13 Dobândă 150 0,15
Total alte cheltuieli 4.950 4,96
Profit brut - 4.354 - 4,36
Aplicarea algoritmului de calcul este condiţionată de separarea
cheltuieli fixe - cheltuieli variabile proporţionale. Într-o variantă, separarea
se poate face stabilind direct în sumă absolută pentru fiecare tip de
cheltuială care este componenta fixă, urmând ca partea variabilă să fie
calculată prin diferenţă. De asemenea, componenta variabilă poate fi
exprimată ca procent din cifra de afaceri (CA) etc. Dacă nu suntem siguri de
caracterul variabil, cheltuiala trebuie considerată fixă.
Nr. Componenta Componenta variabilă
crt.* fixă (EUR) EUR %
1 - 28.231 35,36% din CA preparate
2 - 5.523 27,67 din CA băuturi
3 45.000 4.540 4,55% din CA totală
4 3.000 -
5 5.000 998 1,25% din CA preparate
6 800 539 0,54% din CA totală
7 225 -
8 2.860 -
9 2.000 488 0,49% din CA totală
10 3.500 -
11 1.000 -
12 300 -
13 150 -
63.835 40.319
* Vezi tabelul precedent.
Determinaţi pragul de rentabilitate sub forma cifrei de afaceri
critică.
Acelaşi algoritm şi, respectiv, rata marjei cheltuielilor variabile stau
şi la baza previzionării unor indicatori.

23. a) Pentru planificarea profitului, se pune întrebarea care este cifra
de afaceri necesară pentru a atinge o anumită sumă a profitului brut. De
exemplu, 20.000 EUR.
Fiind prestabilit în sumă fixă, profitul se aseamănă cu cheltuielile
fixe, deci se pune problema care este cifra de afaceri care va acoperi atât
cheltuielile fixe, cât şi profitul dorit. Rata marjei cheltuielilor variabile nu se
modifică.
Cifra de afaceri = (cheltuieli fixe + profitul dorit) / rata marjei cheltuielilor
variabile
b) La modificarea costurilor, în particular a cheltuielilor fixe, poate
fi stabilită influenţă directă asupra profitului brut pe care o are reducerea
acestora, de exemplu, cu 5.000 EUR:
Profitul = (cifra de afaceri - cheltuielile variabile) - noile cheltuieli fixe =
marja cheltuielilor variabile - noile cheltuieli fixe
c) Modificarea structurii cifrei de afaceri de asemenea are efecte
asupra profitului, pe care le puteţi măsura. Cheltuielile fixe probabil că vor
rămâne constante. Dar se pot modifica cheltuielile variabile. De exemplu, în
cazul nostru, dacă din 80% - 20% structura cifrei de afaceri devine 60% -
40%, păstrând rata costului de achiziţie de 35,36%, cheltuielile aferente
materiilor prime alimentare (costul de achiziţie) se vor modifica
corespunzător. Cifra de afaceri din preparatele culinare va fi de 59.880
EUR, iar costul de achiziţie va fi de 21.174 EUR. Cifra de afaceri din
băuturi şi cheltuielile aferente băuturilor se vor modifica şi ele. Alte
categorii de cheltuieli (energia) de asemenea ar putea suferi modificări, în
sensul că, odată cu creşterea cifrei de afaceri din preparate, ar creşte şi
consumul de energie din bucătărie (componenta variabilă reprezintă 1,25%
din cifra de afaceri din preparate culinare).
Odată modificate cheltuielile variabile, se aplică formula de calcul
de la punctul b.
d) Tot în sensul planificării profitului, se determină modificarea
profitului la schimbarea cifrei de afaceri. Presupunem creşterea cifrei de
afaceri la 180.000 EUR, cu menţinerea structurii iniţiale. Care este noua
valoare a profitului?
Se aplică formula de calcul de la punctul b. Rata marjei cheltuielilor
variabile rămâne nemodificată. Pe această bază se recalculează marja
cheltuielilor variabile.

24. Cazul B. Un hotel cu pensiune completă are 50 camere, cu
100 locuri. Restaurantul numără 50 locuri la masă. Structura cifrei de afaceri
nete (fără TVA) este următoarea:
cazare - 60%;
preparate culinare - 30%;
băuturi - 10%.
Cheltuielile variabile sunt exprimate procentual:
⎞ costurile cu curăţenia sunt de 10% din cifra de afaceri a cazării;
⎞ spălarea lenjeriei costă 5% din cifra de afaceri din cazare şi din
vânzarea preparatelor culinare la un loc;
⎞ costul de achiziţie pentru materiile prime alimentare este de 45%
din cifra de afaceri aferentă preparatelor respective;
⎞ costul de achiziţie pentru băuturi este de 20% din cifra de afaceri
aferentă băuturilor.
a) Care este cifra de afaceri critică a hotelului şi care este cifra de
afaceri minimă corespunzătoare cazării dacă cheltuielile fixe sunt de
168.000 EUR? Problema se reduce la rezolvarea unei ecuaţii de gradul I.
b) Cunoscând deja nivelul cheltuielilor fixe, vi se cere să calculaţi
cifra de afaceri aferentă preparatelor culinare pentru un loc la masă astfel
încât să fie acoperite costurile.
c) Menţinând cheltuielile fixe, trebuie să determinaţi cifra de afaceri
totală pentru obţinerea unui profit de 42.000 EUR.
d) Pentru aceleaşi cheltuieli fixe, se pune întrebarea care este
profitul generat de o cifră de afaceri de 170.000 EUR.
8. Efectele economice ale contractului
de franciză
În cazul unui hotel de lux având încheiat un contract de franciză,
prin care a fost inclus într-un lanţ hotelier internaţional, acţionarii au
solicitat o analiză pentru determinarea efectelor economice. Vi se cere să
completaţi locurile rămase libere în tabelul care urmează.

25. Anul Anul Anul Anul Anul
Indicatori
n-4 n-3 n-2 n-1 n
Sosiri de turişti, 24.175 30.633 24.300 20.114 22.324
din care:
- români 4.785 6.338 3.967 3.315 4.281
- străini 19.390
Turişti străini sosiţi urmare
a apartenenţei la lanţ 5.520 6.101 4.824 3.981 3.234
Pondere din total străini 28,47
Venituri din exploatare 5.639.496 12614.418
(USD), din care:
- din cazare 4.270.207 9.678.472 4.958.982 5.060.074 7.850.110
- din alimentaţie 737.960 1.637.476 806.293 863.457 1.181.177
- din servicii asociate 466.656 1.207.647 625.079 756.737 1.004.498
- din alte activităţi 164.673 87.450 320.642 395.882
Venituri aferente turiştilor
străini (USD) 4.391.182 9.932.449 5.347.122 5.579.289 8.111.255
Rata marjei veniturilor din
exploatare (%) 42,45 45,11 40,95 41,89 46,20
Marja veniturilor aferente
turiştilor străini (USD) 1.864.057
Partea din marjă aferentă
turiştilor sosiţi urmare a
apartenenţei la lanţ 530.697
Marja respectivă cumulată 530.697 1.655.758
Plata pentru franciză
(USD) 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000
Plata cumulată 500.000 1.000.000
Diferenţa anuală (USD) 30.697
Diferenţa cumulată
Echilibrul anual
plată/marjă (%) 94,22
Echilibrul cumulat
plată/marjă 60,40
Marja luată în calcul este rezultatul brut din exploatare. Comentaţi
justeţea analizei efectuate.
Dată fiind expirarea în perspectivă a actualului contract de
franciză, aţi recomanda prelungirea aplicării acestuia? Dacă da, vi se cere
să propuneţi un sistem de plată în funcţie de rezultatele economice ale
activităţii. Simulaţi aplicarea noului sistem pentru anii n-4 - n şi stabiliţi
care ar fi fost valorile echilibrului financiar direct ("diferenţa" din tabel),
anual şi cumulat, precum şi ale echilibrului exprimat ca raport între plată şi
marjă, de asemenea anual şi cumulat.

26. 9. Fişa postului
Bazându-vă pe profilul ocupaţional (vezi anexa), întocmit sub egida
Ministerului Muncii, şi pe informaţiile din manual, elaboraţi fişa postului-
cadru pentru funcţiile de recepţioner la hotel, bucătar, chelner (ospătar) şi,
respectiv, barman. Fişa postului cuprinde*:
1. postul (denumirea);
2. poziţia (marca, respectiv numărul de identificare);
3. compartimentul;
4. cerinţele (studii, experienţă/vechime, alte cerinţe specifice);
5. relaţiile postului (ierarhice - "este subordonat..." şi, respectiv, "are
în subordine..." -, funcţionale, de colaborare);
6. atribuţiile, lucrările, sarcinile;
7. limitele de competenţă (deciziile ce intră în competenţa postului);
8. responsabilităţile (răspunderea faţă de îndeplinirea atribuţiilor).
Evident că, în total fişă a postului, "atribuţiile, lucrările, sarcinile"
deţin ponderea cea mai mare. De asemenea, trebuie ştiut că fişa postului se
elaborează pentru fiecare post/salariat în parte, în funcţie de specificul
muncii. În aceste condiţii, o astfel de fişă-cadru poate constitui un ghid de
lucru pentru elaborarea fişelor individualizate (fişele propriu-zise).
*
R. EMILIAN (coord.), Managementul serviciilor, Bucureşti, Editura Expert, 2000, p. 158

41. 10. Alegerea produselor de primire
şi elaborarea unei „carte de calitate”
Tocmai aţi fost numit(ă) asistent(ă) de direcţie la hotelul BLEU
AZUR, independent, cu 200 de camere, a cărui deschidere este prevăzută
pentru perioada imediat următoare.
Hotelul este amplasat pe litoral, la ieşirea dintr-o mare staţiune
balneară - totodată centru economic, cultural şi turistic - în vecinătatea
cazinoului şi a centrului de congrese, la 5 km de aeroportul internaţional.
Cele 200 de camere sunt repartizate pe 5 etaje. Toate camerele sunt
identice (2 paturi individuale sau un pat mare, disponibile pentru fumători
sau nefumători), cu următoarele dotări standard: baie şi cabină WC separate,
minibar, TV cu 6 canale şi sitem video privat, telefon cu linie directă. La
comandă, anumite camere pot fi echipate suplimentar cu fax, calculator,
Internet.
Serviciile de restauraţie sunt reprezentate de:
un restaurant gastronomic, la etajul al VI-lea, cu 85 locuri la
masă;
un coffee-shop pe marginea piscinei, cu 120 locuri;
un bar de zi;
room-service non-stop.
Facilităţile de afaceri cuprind:
5 saloane pentru recepţii şi banchete;
o sală special echipată ca centru de afaceri, cu echipamente de
birotică (telecomunicaţii, informatică, copiere), cu posibilitatea de
a pune la dispoziţie personal de secretariat (curier, traducător).
Pentru loisir, hotelul deţine: piscină, 2 terenuri de tenis, saună, sală
pentru musculatură, sală de jocuri.
În categoria prestaţiilor anexe sunt incluse:
Π buticuri în holul de recepţie, pentru care hotelul a acordat spaţiul
cu chirie;
Π garaj şi spălătorie, la subsol;
Π serviciu de bagaje.

42. Tarifele afişate sunt de 1.200 mii lei pentru camera ocupată de o
singură persoană şi, respectiv, de 1.400 mii lei pentru ocuparea de 2
persoane.
A. Trebuie să colaboraţi cu guvernanta generală pentru alegerea
produselor de primire. Pentru nevoile studiului, hotărâţi să parcurgeţi mai
mulţi paşi, căutând succesiv rezolvare la mai multe probleme. Pe cât posibil,
rezultatele obţinute vor trebui prezentate sub formă de tabele.
Problema A.1. Aflaţi încasarea medie pentru o cameră (tariful
mediu real) pe segmente de clientelă. Conveniţi ca, într-o primă etapă,
studiul să fie restrâns la două dintre segmentele de clientelă:
∪ afaceri;
∪ turism de grup.
Calculul se bazează pe o previziune a ratei medii anuale a ocupării
camerelor de 55% şi a cifrei de afaceri fără TVA de 31.270.673 mii lei.
Segmentarea prefigurată a clientelei este următoarea:
Cota-parte din
Structura camerelor
Segmentele cifra de afaceri
ocupate (%)
(%)
Afaceri 30,00 26
Turism individual 38,76 48
Turism de grup 11,22 7
Congrese - seminarii 15,17 12
Tranzit individual 4,85 7
Total 100,00 100
Aşadar, trebuie să aflaţi încasarea medie pentru o cameră pentru
segmentele de clientelă afaceri şi, respectiv, turism de grup.
Problema A.2. Calculaţi bugetul zilnic de cheltuieli aferente unei
camere pentru produsele de primire destinate fiecăruia dintre cele două
segmente de clientelă.
Prin bugetul previzional a fost fixată cota cheltuielilor cu produsele
de primire în total încasare medie pentru o cameră:
pentru afaceri - 2,4%;
pentru turism de grup - 1,88%.
Problema A.3. Pentru aprovizionarea cu produse de primire a fost
desemnată societatea AFI, cu sediul central la Paris, având însă o filială şi în
România. Oferta AFI este prezentată pe paginile următoare. Practic sunt trei
variante de produse de primire ("produits d'accueil"): linia Bienvenue (cu

43. produse având inscripţionată această marcă), gama Opale şi produse neutre
("no-name").

46. În ofertă este precizat numărul de bucăţi dintr-un ambalaj colectiv,
preţul fără TVA pentru 100 de unităţi în mii lei (sunt trei niveluri de preţ,
funcţie de numărul de unităţi comandate) şi numărul minim de unităţi
comandate pentru care poate fi cerută personalizarea produsului (nu este
prevăzută nici o plată suplimentară). Sunt oferite următoarele produse∗:
săpun, gel, şampon, balsam, cremă de ras, pastă de dinţi, apă de gură,
şerveţele, bonetă de duş, sac pentru lenjerie, pungi, banderolă inscripţionată,
pahar pentru spălat pe dinţi, rondea sub pahar, mănuşă de toaletă, trusă de
cusut, pilă de unghii, produse pentru îngrijit încălţămintea, încălţător, burete
pentru încălţăminte, set pentru dinţi, scrumieră, chibrituri, demachiante din
bumbac, batiste de hârtie.
Trebuie să ştiţi că spaţiul de stocare este restrâns, astfel că nu pot fi
lansate comenzi decât pentru mai puţin de 5.000 de unităţi.
Vi se cere să propuneţi câte un set de produse de primire aferent
unei camere pentru cele două segmente de clientelă, cu respectarea
imperativelor bugetare. Pentru fiecare cameră va trebui să prevedeţi
produse de primire pentru ambele locuri de cazare. Trebuie să puteţi să vă
justificaţi propunerile. Anumite produse, precum scrumiera şi trusa de
cusut, pot fi prevăzute pentru o durată de utilizare de mai multe zile,
săptămâni sau chiar luni. De aceea, tabelul aferent fiecăruia dintre cele două
segmente de clientelă/camere ar trebui să cuprindă: denumirea produsului,
nr. de bucăţi (2 sau 1 – după cum produsul se foloseşte individual sau în
comun de către cei doi ocupanţi – ori o fracţiune – în cazul utilizării de-a
lungul mai multor zile), preţul pentru o bucată, suma aferentă nr. de bucăţi
prevăzut, observaţii (în legătură cu stabilirea fracţiunii).
N.B.: Se acceptă o marjă de 0,1% în plus sau în minus faţă de buget.
B. Pentru a îmbunătăţi serviciul, aţi hotărât să elaboraţi o "cartă de
calitate a primirii pentru clientela de afaceri", destinată personalului de la
recepţie.
Trebuie să redactaţi această cartă de calitate în 10 puncte.
∗
Dintre produsele oferite de AFI, pentru categoriile 3*-5*, indiferent de segmentul de
clientelă, Ordinul ministrului turismului nr. 510/2002 prevede următoarele produse
obligatorii: şampon spumant sau gel pentru duş, săpun tip turist, cască de baie (toate
ambalate), scrumieră de masă (pentru camerele pentru fumători), trusă pentru cusut. De
asemenea, pentru categoriile 2*-5*, drept criterii suplimentare (facultative) sunt
menţionate: periuţa de dinţi, pasta de dinţi, spuma de ras, pila de unghii.

47. 11. Caracteristici ale activităţii hoteliere
Citiţi cu atenţie următorul (savuros) fragment de roman* şi
desprindeţi din context cât mai multe caracteristici ale activităţii hoteliere
(vezi manualul). Pentru înlăturarea fiecăreia dintre deficienţele de
organizare constatate, prescrieţi o procedură (ce-ar trebui făcut pentru ca
problema să nu mai apară).
Ca şi toate celelalte hoteluri, St. Gregory se trezea la viaţă devreme,
precum un soldat veteran după un somn scurt şi uşor. Cu mult înainte ca
primul client matinal să bâjbâie somnoros din pat către baie, maşinăria de
pregătire a unei noi zile hoteliere se punea încet în mişcare.
Cam pe la cinci dimineaţa, grupele de oameni de serviciu de noapte -
care în ultimele opt ore munciseră din greu pe holuri, scări, bucătării şi
recepţii - începeau, obosiţi, să-şi strângă sculele, înainte de a le pune în
debarale, până a doua zi. În urma lor podelele rămâneau lună, iar lemnul şi
feroneria străluceau, toate emanând un miros plăcut de ceară şi detergent.
Una dintre femeile de serviciu, bătrâna Meg Yetmein, care lucra la
hotel de peste treizeci de ani, se mişca greoi, şi oricine i-ar fi privit mersul
încet ar fi dat vina pe oboseală. Adevăratul motiv însă era un muşchi de
vacă de vreun kil şi jumătate, prins cu dibăcie sub fustă, de pulpă. Cu
jumătate de oră mai devreme, profitând de un moment de lipsă de
supraveghere, Meg şterpelise muşchiul dintr-un frigider din bucătărie.
Experienţa o învăţase cu exactitate unde să caute, iar apoi cum să-şi ascundă
"premiul" într-o cârpă de lustruit, în timp ce se îndrepta spre toaleta
femeilor. Acolo, în siguranţă, în spatele unei uşi încuiate, scotea nişte bandă
adezivă şi fixa muşchiul pe propria pulpă. Senzaţia neplăcută de rece şi
lipicios ce dura cam o oră şi ceva era compensată de siguranţa că putea trece
senină de detectivul casei ce păzea ieşirea personalului, controlând cu
suspiciune orice fel de pachete sau buzunare mai pline. Procedura, pe care o
*
A. Hailey, Hotel, Bucureşti, Editura Colosseum 2000, 1994, pp. 67-74

48. născocise singură, era infailibilă, după cum o dovedise în nenumărate
rânduri.
Două etaje deasupra lui Meg, în spatele unei uşi fără nici o
inscripţie, bine încuiată, la mezanin, o centralistă îşi lăsă tricotatul şi formă
primul apel de trezire al acelei dimineţi. Operatoarea era doamna Eunice
Ball, văduvă, bunică şi, în acea seară, şefa celor trei telefoniste din tura de
noapte. Din când în când, de-acum până la şapte dimineaţa, trio-ul de la
centrală avea să trezească şi alţi clienţi, ale căror indicaţii din noaptea
precedentă erau înscrise într-un fişier din faţa lor, împărţit pe sferturi de oră.
După ora şapte dimineaţa, de obicei tempo-ul creştea.
Degetele experimentate ale doamnei Ball frunzăriră fişele. Ca de
obicei, punctul de maximă aglomeraţie era 7.45 când, aproape o sută optzeci
de apeluri trebuiau rezolvate. Chiar şi lucrând cu viteză maximă, cele trei
operatoare o să aibă probleme să servească atâtea persoane în mai puţin de
douăzeci de minute. Însemna că trebuie să înceapă devreme, pe la 7.35 - asta
presupunând că până atunci vor fi terminat cu apelurile de 7.30 - şi să
continue până la 7.55, ceea ce o să se încalece peste apelurile de ora 8.00.
Doamna Ball oftă. Mai mult ca sigur că azi o să vină plângeri către
direcţiune, diverşi clienţi pretinzând că vreo centralistă proastă şi adormită
i-a trezit fie prea devreme, fie prea târziu.
Un lucru era bun totuşi. La acea oră din dimineaţă, puţini clienţi erau
dispuşi pentru conversaţie sau pentru amor, cum se întâmpla uneori noaptea
- motiv pentru care uşa centralei nu purta nici o inscripţie şi era încuiată.
Apoi, la opt dimineaţa veneau telefonistele de zi, în total cincisprezece, la
ora de maximă solicitare, iar la nouă, tura de noapte, incluzând-o pe doamna
Ball, o să fie acasă şi în pat.
Era timpul pentru un alt apel de trezire. Doamna Ball îşi abandonă
încă o dată lucrul de mână, apăsând o tastă şi făcând un clopoţel să sune
strident, undeva sus.
Cu două etaje mai jos de nivelul străzii, în camera motoarelor,
Wallace Santopadre, inginer stagiar, puse jos cartea lui Toynbee intitulată
"Civilizaţia greacă" şi-şi termină sandvişul cu unt de arahide început mai
devreme. În ultimul sfert de oră lucrurile fuseseră paşnice, aşa că apucase să
citească intermitent. Acum era momentul să-şi facă ultimul tur de inspecţie
al domeniului maşinilor. Bâzâitul acestora îl întâmpină imediat ce deschise
uşa camerei de control.
Cercetă sistemul de apă caldă, constatând o temperatură mai ridicată,
ceea ce arăta că termostatul cu acţiune intermitentă îşi făcea treaba cum
trebuie. O să fie apă caldă din belşug în perioada de mare cerere ce se
apropia, când era foarte probabil ca mai bine de opt sute de oameni să se
apuce să facă băi sau duşuri în acelaşi timp.

49. Masivele aparate de aer condiţionat - douăzeci şi cinci de tone de
maşinării specializate - funcţionau mai uşor, datorită scăderii temperaturii
aerului pe timpul nopţii. Aproximativa răcoare permisese întreruperea unui
compresor, iar acum celelalte puteau fi scoase din funcţiune în mod
alternativ, făcând posibilă efectuarea lucrărilor de întreţinere, care fuseseră
amânate datorită valului de căldură din ultimele săptămâni. Inginerul şef o
să fie mulţumit de treaba asta, se gândi Wallace Santopadre.
Bătrânul o să fie mai puţin încântat de ştirea că în timpul nopţii, în
jurul orei două, avusese loc o întrerupere în alimentarea electrică a oraşului,
ce durase unsprezece minute şi se presupunea că se datorase furtunii din
nord.
La St. Gregory nu fuseseră probleme, numai nişte scurte întreruperi
ale curentului, de care majoritatea clienţilor, dormind tun, nici nu-şi
dăduseră seama. Santopadre trecuse pe generatoarele hotelului, care
produceau curent în caz de nevoie şi acestea făcuseră treabă bună. Durase
însă să pornească generatoarele şi să le aducă la putere maximă, ceea ce avu
ca rezultat trei minute întârziere înregistrate de toate ceasurile electrice din
hotel, cam două sute în total. Plicticoasa operaţie de a le regla manual avea
să-i ia unui reparator aproape toată ziua următoare.
Nu departe de camera motoarelor, într-o încăpere toridă şi
mirositoare, Booker T. Graham aduna rezultatul unei nopţi de muncă printre
gunoaiele hotelului. În jurul său flăcările dansau haotic pe pereţii înnegriţi
de fum.
Puţini oameni din hotel, incluzând personalul, văzuseră vreodată
domeniul lui Booker T., iar cei care o făcuseră spuneau că reprezintă
imaginea unui evanghelist despre iad. Dar lui Booker T., care arăta el însuşi
ca un drac simpatic - cu ochi luminoşi şi dinţi strălucitori pe o faţă lucind de
transpiraţie - îi plăcea munca pe care o făcea, cu căldura incineratorului cu
tot.
Unul dintre membrii personalului pe care Booker T. Graham îi vedea
mai des, era Peter McDermott. La puţin timp după sosirea sa la St. Gregory,
Peter îşi propusese să înveţe topografia şi dedesubturile hotelului în
amănunţime. În cursul unei astfel de expediţii de recunoaştere descoperise
incineratorul.
De atunci, ocazional, Peter se oprea acolo să capete informaţii
directe despre mersul lucrurilor, cum de altfel îşi făcuse o datorie de onoare
din a proceda cu toate departamentele. Din cauza aceasta, ori poate datorită
faptului că amândoi se plăcuseră instinctiv, în ochii lui Booker T. Graham
tânărul domn McDermott se situa undeva în apropierea lui Dumnezeu.
Peter se uita întotdeauna pe caietul mânjit şi unsuros în care
Booker T. îşi transcria cu mândrie rezultatele propriei munci. Ele constau în

50. recuperarea lucrurilor pe care alţii le aruncau. Dintre acestea cel mai
important articol era argintăria hotelului.
Booker T., un om simplu, nu se întrebase niciodată cum ajungea
argintăria la gunoi. Peter McDermott îi explică despre această permanentă
problemă care frământa direcţiunea fiecărui mare hotel. De cele mai multe
ori, cauza erau clienţii grăbiţi, picolii şi alţii care nu ştiau sau nu le păsa că,
o dată cu resturile de mâncare, azvârleau şi o importantă parte din tacâmuri.
Până în urmă cu câţiva ani, hotelul St. Gregory compresa şi îngheţa
gunoiul, şi-l trimitea la groapa oraşului. Dar pierderile de argintărie
deveniseră atât de înspăimântătoare în timp, că se construi un incinerator
intern, iar Booker T. Graham fu angajat să-l manevreze.
Treaba lui era simplă. Gunoiul provenind din toate sursele, era
depozitat în lăzi aşezate pe cărucioare. Booker T trăgea fiecare cărucior
până la incinerator şi, puţin câte puţin, răspândea conţinutul acestora pe o
tavă imensă, greblând în sus şi-n jos mizeria, ca un grădinar care pregăteşte
terenul. Atunci când apărea vreun trofeu, o sticlă returnabilă, sticlărie
intactă, tacâmuri, sau alte obiecte valoroase aparţinând clienţilor, Booker T.
băga mâna şi culegea obiectul. Restul îl împingea în foc, iar apoi întindea o
altă tranşă de gunoi pe tavă.
Colecta de azi arăta că luna respectivă, care era aproape pe sfârşite,
va fi una medie din punct de vedere al recuperărilor. Până acum argintăria
totaliza două mii de piese, fiecare costând hotelul un dolar. Mai erau patru
mii de sticle valorând doi cenţi fiecare, opt sute de pahare intacte, un sfert
de dolar fiecare, precum şi o vastă gamă de alte articole incluzând,
incredibil, o supieră de argint. În total, cam patruzeci de mii de dolari net,
recuperaţi pentru hotel.
Booker T. Graham a cărui leafă săptămânală consta în treizeci şi opt
de dolari, îşi puse haina unsuroasă şi plecă acasă.
La ora asta, în faţa ieşirii posomorâte, din cărămidă, pentru
personalul de serviciu, situată pe o alee din strada Common, circulaţia
creştea în continuu. Câte unul sau în doi, muncitorii din schimburile de
noapte ieşeau din tură, în timp ce primul schimb de zi venea din toate părţile
oraşului, ca un şuvoi rapid.
În bucătărie se aprindeau lumini, o dată cu sosirea ajutoarelor de
bucătari, ce-şi schimbau hainele de stradă cu şorţuri albe, în vestiarele
alăturate. Peste câteva minute, bucătarii aveau să înceapă să pregătească
pentru hotel cele o mie şase sute de mic dejunuri, iar mai târziu - cu mult
înainte ca ultimul ou cu şuncă să fie servit, pe la mijlocul dimineţii - să se
apuce de cele două mii de prânzuri prevăzute în meniul pe ziua respectivă.
Printre multiplele cazane fierbând, cuptoare gigantice şi alte obiecte
caracteristice gătitului în cantităţi mari, un pachet singuratic de Quaker Oats

51. dădea o notă familiară. Acesta era rezervat acelor puţini viteji care, după
cum orice hotel ştia, cereau porridge fierbinte la micul dejun, indiferent dacă
temperatura de afară era cu mult sub zero, sau treizeci la umbră.
La secţia de prăjit a bucătăriei, Jeremy Boehm, un ajutor de
şaisprezece ani, controlă imensul prăjitor cu mai multe etaje, pe care îl
pusese în funcţiune cu zece minute mai devreme. Îl potrivise la două sute de
grade, după cum cereau instrucţiunile. Mai târziu temperatura putea fi adusă
la cele trei sute de grade necesare gătitului. Ziua de azi avea să fie o zi plină
pentru prăjitor, căci pe menu-ul restaurantului principal puiul prăjit în stil
sudist era specialitatea zilei. Grăsimea din prăjitor se încinsese binişor,
constată Jeremy, deşi i se păru puţin mai fumegătoare decât de obicei, în
ciuda hotei de deasupra şi a ventilatorului în funcţie. Se întrebă dacă ar
trebui să raporteze despre fum cuiva, dar îşi aduse aminte că nu mai târziu
de ieri, un bucătar îl certase serios pentru că-şi arătase interesul în pregătirea
unui sos care, după cum i se spusese, nu era treaba lui. Jeremy dădu din
umeri. Nici asta nu era treaba lui. Să-şi bată capul altcineva.
Cineva îşi bătea într-adevăr capul - nu cu fumul - ci în spălătoria
hotelului, puţin mai departe de St. Gregory.
Spălătoria, un teritoriu plin de aburi şi foarte agitat, ocupa o clădire
mai veche, de două etaje şi era legată de principala structură a hotelului
printr-un larg coridor subteran. Şefa acesteia, ţâfnoasa şi certăreaţa doamnă
Isles Schulder, traversase coridorul cu câteva minute înainte, ajungând, ca
de obicei, mai devreme decât majoritatea personalului. La momentul
respectiv, motivul îngrijorării ei era un maldăr de feţe de masă murdare.
Pe durata unei zile lucrătoare, spălătoria prelucra aproximativ
douăzeci şi cinci de mii de bucăţi de rufărie, de la prosoape şi cearceafuri, la
haine şi şorţuri de chelneri şi bucătari, sau salopete unsuroase de mecanici.
De obicei, acestea erau tratate la fel, însă în ultima vreme se crease o
problemă ce ameninţă să devină din ce în ce mai sâcâitoare. La originea
acesteia erau oamenii de afaceri, care luaseră obiceiul să facă socoteli pe
feţele de masă, folosind pixuri.
- Oare nenorociţii ăştia ar îndrăzni să facă aşa şi-acasă? se răţoi
doamna Schulder la un muncitor de noapte, ce alesese feţele de masă cu
pricina, separându-le de cele pur şi simplu murdare. Dumnezeule, dacă ar
face aşa ceva, i-ar scoate nevestele afară cu şuturi în cur. De câte ori nu le-
am spus tâmpiţilor ălora de ospătari şefi să fie mai atenţi şi să nu mai dea
voie să se întâmple chestii de astea! Da' ce le pasă lor! Femeia îşi maimuţări
vocea dispreţuitoare. Da, domnule, vă sărut pe amândoi obrajii, domnule.
Bineînţeles, domnule, sigur, scrieţi pe faţa de masă. Poftiţi un alt pix,
domnule. Dacă-mi daţi un bacşiş gras, ce-mi pasă mie de faţa asta de masă
nenorocită?

52. Doamna Schulder se opri. Apoi se adresă din nou, pe un ton iritat,
omului din tura de noapte, care se holba la ea cu gura căscată:
- Du-te acasă! Nu faci decât să-mi dai dureri de cap pentru ziua care
abia a început.
"Măcar, îşi spuse când îl văzu plecat, de data asta reuşise să prindă
feţele de masă înainte de a fi înmuiate". Căci o dată ce pasta de pix era
băgată în apă, puteai să-ţi iei adio de la faţa de masă, de pe care nimic n-ar
mai fi putut scoate cerneala, doar poate o explozie atomică. Aşa, Nellie, cea
mai bună specialistă în pete, avea să se ocupe o zi întreagă de feţele de
masă, folosind tetraclorură de carbon. Cu puţin noroc poate că reuşeau să
salveze marea parte a maldărului, deşi doamnei Schulder tot i-ar fi făcut
plăcere să le zică vreo două vorbe neisprăviţilor care le puseseră la treabă.
Şi aşa mai departe, în tot hotelul. Pe scena principală şi în spatele ei -
în oficii, la tâmplărie, la brutărie, la tipografie, la sectoarele de
administraţie, instalatori, design, achiziţie, decoraţie, înmagazinare, garaj,
reparaţii TV şi altele - o nouă zi începuse.
12. Calculul efectivului de lucrători la hotel
Potrivit noului Cod al muncii, "pentru salariaţii angajaţi cu normă
întreagă durata normală a timpului de muncă este de 8 ore pe zi şi de 40 de
ore pe săptămână." (art. 109). "Repartizarea timpului de muncă în cadrul
săptămânii este, de regulă, uniformă, de 8 ore pe zi timp de 5 zile, cu două
zile de repaus." (art. 110). "În funcţie de specificul unităţii sau al muncii
prestate, se poate opta şi pentru o repartizare inegală a timpului de muncă,
cu respectarea duratei normale a timpului de muncă de 40 de ore pe
săptămână." "Munca prestată în afara duratei normale a timpului de muncă
săptămânal, prevăzut la art. 109, este considerată muncă suplimentară." (art.
117). "Durata maximă legală a timpului de muncă nu poate depăşi 48 de ore
pe săptămână, inclusiv orele suplimentare." (art. 111). "Când munca se
efectuează în schimburi, durata timpului de muncă va putea fi prelungită
peste 8 ore pe zi şi peste 48 de ore pe săptămână, cu condiţia ca media
orelor de muncă, calculată pe o perioadă maximă de 3 săptămâni, să nu
depăşească 8 ore pe zi sau 48 de ore pe săptămână." "Munca suplimentară se
compensează prin ore libere plătite în următoarele 30 de zile după
efectuarea acesteia." (art. 119). "În cazul în care compensarea prin ore libere

53. plătite nu este posibilă în termenul prevăzut de art. 119... munca
suplimentară va fi plătită salariatului prin adăugarea unui spor la salariu
corespunzător duratei acesteia." "Sporul pentru munca suplimentară... se
stabileşte prin negociere, în cadrul contractului colectiv de muncă sau, dup
caz, al contractului individual de muncă, şi nu poate fi mai mic de 75% din
salariul de bază." (art. 120).
"Angajatorul poate încadra salariaţi cu program de lucru
corespunzător unei fracţiuni de normă de cel puţin două ore pe zi, prin
contracte individuale de muncă pe durată nedeterminată sau pe durată
determinată, denumite contracte individuale de muncă cu timp parţial." (art.
101). "Durata săptămânală de lucru a unui salariat angajat cu contract
individual de muncă cu timp parţial este inferioară celei a unui salariat cu
normă întreagă comparabil, fără a putea fi mai mică de 10 ore."
Munca prestată între orele 22,00 şi 6,00 este considerată muncă de
noapte. (art. 122). "Salariaţii care efectuează cel puţin 3 ore de muncă de
noapte beneficiază fie de program de lucru redus cu o oră faţă de durata
normală a zilei de muncă, fără ca aceasta să ducă la scăderea salariului de
bază, fie de un spor la salariu de minimum 15% din salariul de bază pentru
fiecare oră de muncă de noapte prestată." (art. 123).
"În cazurile în care durata zilnică a timpului de muncă este mai mare
de 6 ore, salariaţii au dreptul la pauză de masă şi la alte pauze, în condiţiile
stabilite prin contractul colectiv de muncă aplicabil sau prin regulamentul
intern." (art. 130). "Pauzele, cu excepţia dispoziţiilor contrare din contractul
colectiv de muncă aplicabil şi din regulamentul intern, nu se vor include în
durata zilnică normală a timpului de muncă."
"Repausul săptămânal se acordă în două zile consecutive, de regulă
sâmbăta şi duminica." (art. 132). "În situaţii de excepţie zilele de repaus
săptămânal sunt acordate cumulat, după o perioadă de activitate continuă ce
nu poate depăşi 15 zile calendaristice, cu autorizarea inspectoratului
teritorial de muncă şi cu acordul sindicatului sau, după caz, al
reprezentanţilor salariaţilor."
"Zilele de sărbătoare legală în care nu se lucrează sunt:
∪ 1 şi 2 ianuarie;
∪ prima şi a doua zi de Paşti;
∪ 1 mai;
∪ 1 decembrie;
∪ prima şi a doua zi de Crăciun;
∪ 2 zile pentru fiecare dintre cele două sărbători religioase anuale,
declarate astfel de cultele religioase legale, altele decât cele creştine, pentru
persoanele aparţinând acestora." (art. 134). "Acordarea zilelor libere se face

54. de către angajator." "Prevederile art. 134 nu se aplică în locurile de muncă
în care activitatea nu poate fi întreruptă datorită caracterului procesului de
producţie sau specificului activităţii." (art. 136). "Salariaţilor care lucrează...
la locurile de muncă prevăzute la art. 136 li se asigură compensarea cu timp
liber corespunzător în următoarele 30 de zile." (art. 137). "În cazul în care,
din motive justificate, nu se acordă zile libere, salariaţii beneficiază, pentru
munca prestată în zilele de sărbătoare legală, de un spor la salariul de bază
ce nu poate fi mai mic de 100% din salariul de bază corespunzător muncii
prestate în programul normal de lucru."
"Durata minimă a concediului de odihnă anual este de 20 de zile
lucrătoare." (art. 140). "Durata concediului de odihnă anual pentru salariaţii
cu contract individual de muncă cu timp parţial se acordă proporţional cu
timpul efectiv lucrat."
Care este numărul maxim de zile lucrate anual de un salariat cu
normă întreagă?
În general, pentru clientela de afaceri, se angajează un
recepţioner/casier (fără schimbul de noapte) tot pentru 40 de mişcări (sosiri
sau plecări) într-un interval de 24 h. Practic, fiecărui client îi corespund
două mişcări (o sosire şi o plecare)*. Numărul obţinut se poate ajusta pentru
considerente de continuitate a serviciului, precum şi de îndeplinire a altor
sarcini. Numărul de cameriste se stabileşte în funcţie de numărul de camere
ocupate.
Cazul A. Suntem în situaţia unui hotel independent, de categoria 3*,
amplasat în centrul unui mare oraş de litoral (de exemplu, Constanţa).
Serviciile hoteliere specifice:
hotelul are 116 camere;
lenjeria este închiriată, fiind recepţionată în fiecare zi, cu excepţia
zilelor de sâmbătă şi duminică;
la recepţie se utilizează un program informatic de gestiune
hotelieră.
Activitatea hotelului:
rata anuală a ocupării camerelor - 73%;
indicele de frecventare - 1,65;
durata medie a şederii - 2,5 nopţi;
în structură, clientela este formată din oameni de afaceri (30%),
grupuri de turişti (16%) şi alţi individuali (54%).
*
M.T. AUDOUX, Ph. MAZZETTI, J. BESSENAY, L'Hôtel: Théorie et pratique, Cachan,
Editions Jacques Lanore, 2000, p. 122

55. Salariile sunt fixe pentru întregul personal.
Particularităţi:
Π hotelul nu deţine restaurant, serviciul de mic dejun fiind asigurat
prin intermediul cameristelor;
Π polivalenţa personalului;
Π norma de lucru pentru cameriste este de 14 camere pe zi, la care
se adaugă servirea micului dejun;
Π lucrările de întreţinere sunt externalizate;
Π la nevoie, se poate recurge la personal exterior.
Cei 23 de lucrători ocupă următoarele funcţii:
director;
şef de recepţie, acoperind şi atribuţiile de coordonare a
rezervărilor, marketing-vânzări şi control al curăţeniei camerelor;
asistent al şefului de recepţie;
şef de tură la recepţie;
recepţioner-casier, între orele 7 şi 23, acoperind activităţile de
recepţie, casierie, informare, centrală telefonică;
night-auditor;
agent de rezervări;
bagajist;
cameristă (controlul camerelor este realizat de către şeful de
recepţie şi asistentul său).
Care este valoarea indicatorului nr. lucrători care revin la o
cameră? Care este numărul anual de sosiri de turişti?
Câţi recepţioneri-casieri trebuie angajaţi pentru a acoperi numărul
de mişcări? Dar pentru a asigura continuitatea serviciului între orele 7 şi
23? Care este numărul de ocupanţi pentru fiecare dintre funcţiile
menţionate? Funcţiile-cheie sunt cele de recepţioner-casier şi cameristă.
Arătaţi cum ar putea fi programat la serviciu fiecare lucrător de la
front-office în zilele lunilor februarie şi, respectiv, iulie.
Construiţi organigrama aferentă hotelului.
Cazul B. Cel de-al doilea hotel este filială a unui grup hotelier; are
categoria 4* şi este situat în centrul unei capitale europene.
Servicii hoteliere:
∪ hotelul are 200 camere, repartizate pe 5 etaje, personalizate prin
decoraţiuni, cu televizor, minibar şi aer condiţionat;
∪ la recepţie se utilizează un program informatic de gestiune
hotelieră;
receptia si compartimentul concinge functioneaza 24h din 24.
;

56. Activitatea hotelului:
rata ocupării camerelor este de 75% în cursul săptămânii şi de
50% în week-end;
indicele de frecventare - 1,3;
durata medie a şederii - 1,4 nopţi;
în structură, clientela cuprinde oameni de afaceri (50%) şi turişti
(50%).
Salariile sunt fixe pentru întregul personal.
Particularităţi:
Ν hotelul integrează un serviciu de restaurant şi de banchete cu o
pondere importantă, care însă nu face obiectul prezentului
exerciţiu; tot prin serviciul de restaurant este asigurată servirea
micului dejun;
Ν nivelul serviciului impune prezenţa unui personal înalt calificat;
Ν norma de lucru pentru cameriste este de 14 camere pe zi, pentru
cameristele de dimineaţă; în sezon, se prevăd şi cameriste de
seară, pentru eventuala schimbare a prosoapelor şi strâns
cuvertura - o cameristă pentru 100 camere;
Ν curăţenia spaţiilor comune, precum şi lucrările de întreţinere mari
sunt externalizate, fiind încredinţate unor întreprinderi
specializate.
Efectivul total al hotelului este de 140 lucrători, din care 70 în cadrul
departamentul cazare, regrupaţi în următoarele servicii şi cuprinzând
funcţiile care urmează:
a) direcţie - director general, director administrativ, director de
cazare, director comercial (de marketing-vânzări), director de resurse umane
(5 persoane);
b) întreţinere/tehnic - director tehnic, director adjunct, secretară cu
timp parţial, tehnician (8 persoane);
c) recepţie - şef de recepţie, asistent, şef de tură, recepţioner (serviciu
permanent, cu atribuţii polivalente), night-auditor (serviciu zilnic de 12 ore),
ucenic (în total, 12 persoane);
d) rezervări - agent de rezervări (2 persoane);
e) centrală telefonică - operator (între orele 7 şi 23:30, serviciul de
noapte fiind asigurat de către recepţioner) (2 persoane);
f) compartiment concierge - şef concierge, lucrător concierge,
turnant (lucrător concierge sau bagajist care înlocuieşte în timpul zilelor

57. libere), concierge junior, concierge de noapte (serviciu zilnic de 12 ore),
bagajist, voiturier (în total, 14 persoane);
g) serviciu de etaj - guvernantă generală, asistentă, guvernantă de
etaj, guvernantă începătoare, cameristă cu normă întreagă, cameristă de
seară, cameristă cu timp parţial (jumătate de normă), cameristă exterioară
(15 zile de lucru pe lună), echipier (pentru curăţenia generală în camere,
întreţinerea culoarelor şi a scărilor, transportul lenjeriei, manevrarea
containerelor de gunoi), lenjereasă (înlocuită sâmbăta şi duminica de către
un echipier) (în total, 27 persoane).
Care este valoarea indicatorului nr. total de lucrători / nr. camere?
Care este numărul de ocupanţi pentru fiecare dintre funcţiile
menţionate?
Construiţi organigrama departamentului cazare.
13. Semnificaţiile fizionomiei
Numiţi trei trăsături pe care le exprimă fiecare dintre cele 12 figuri
care urmează. Presupunând că e vorba despre funcţia de recepţioner,
realizaţi o ierarhie completă a celor 12 figuri, între cea mai potrivită şi cea
mai puţin de dorit atitudine.

59. 14. Reguli de limbaj
A. Pentru fiecare din obiectivele urmărite, aplicând regula de
limbaj corespunzătoare, sugeraţi expresia care este de preferat să o folosiţi
în calitate de lucrător la hotel*.
Obiective De evitat Regula
Responsabilitatea de "Ne ocupăm" Mă implic folosind
a reprezenta hotelul persoana I singular
A indica o acţiune "O să sun" Folosesc timpul prezent
imediată
A asigura şi a crea "Nu vă neliniştiţi" Vorbesc întotdeauna
un sentiment pozitiv afirmativ şi am o atitudine
pozitivă
A fi înţeles "Doriţi să rezervaţi Utilizez cuvinte obişnuite,
un single sau un evit folosirea unor termeni
twin?" tehnici
A asigura şi a da "Nu ştiu" Folosesc cuvinte care dau
sentimentul de sentimentul de securitate
securitate
A mă pune în "Ăăă..., îîî..." Evit ticurile de limbaj
valoare, pe mine şi
funcţia mea
A arăta consideraţie "Nu mă ocup eu de Folosesc un limbaj care
faţă de client şi a fi această problemă" arată importanţa pe care o
luat în considerare acord persoanei care se
de către client află în faţa mea
*
Prelucrare după Accor.

60. B. Pentru fiecare din exemplele care urmează, de cuvinte şi expresii
aferente comunicării la telefon, care, pe bună dreptate, stârnesc reacţii de
respingere din partea interlocutorului, sugeraţi cu ce ar trebui înlocuite.
Evident că aceleaşi cuvinte şi expresii pot fi recomandate şi pentru
comunicarea faţă în faţă.
Cuvinte şi expresii Efecte asupra
Exemple
de evitat interlocutorului
Expresii negative "Nu credeţi că...?" "Aveţi şi Îl demotivează. Îl fac
alte întrebări?" să aibă un sentiment
negativ
Expresii "ascuţite" "Nu este adevărat! Deloc! Îl pun în defensivă.
Faceţi o greşeală!" Îi provoacă
agresivitate
Cuvinte cu Problemă, grijă, teamă, Îi creează o percepţie
conotaţie negativă necazuri sumbră. Îi induc
teamă
Fals apel la "Credeţi-mă, aveţi încredere Îi creează
încredere în mine" neîncredere
"Vorbe goale" "În alţi termeni..." "Pentru Îl obosesc
ca să vă faceţi mai bine
înţeles..."
Expresii de "Mă scuz pentru că vă fac să Vă înjosiţi inutil în
atitudine servilă pierdeţi timpul" faţa interlocutorului
Expresii care "Dacă aţi fi citit cu atenţie Îi dau un sentiment
devalorizează documentaţia noastră, aţi fi de inferioritate
ştiut că..." "Dacă aş crede
ceea ce mi-aţi spus..."
Cuvinte "parazit" Bun, bine, uitaţi, deci, da, Îi produc scăderea
OK etc. atenţiei (dacă se
repetă frecvent)
Cuvinte care Micuţ, puţintel Îi produc un
minimalizează sentiment de
insecuritate
Expresii dubitative "Sper că veţi fi satisfăcut. Îi produc îndoială
(care exprimă o Cred că această propunere
îndoială) vă va interesa"

61. 15. Spiritul de a servi
Spiritul de a servi este determinant pentru calitatea serviciului,
manifestându-se prin reflecţie, acţiune, cooperare şi interrelaţionare cu
ceilalţi, alte elemente de comportament∗.
Cazul A. În timp ce şeful de recepţie primeşte un grup de turişti japonezi,
un alt client, vizibil nemulţumit, contestă vehement exactitatea notei de
plată care tocmai i-a fost prezentată de către recepţioner. Peste o oră,
clientul trebuie să ia avionul; nu mai are decât 5 min pentru a părăsi hotelul,
iar un taxi deja îl aşteaptă la ieşire. Pretinde că n-a consumat nimic din
minibar în cele două zile pentru care apare cu consum în nota de plată. În
plus, spune că, la sosire, camera nu era prea curată şi că, în aceste condiţii,
el nu va mai reveni la hotel - chiar dacă este un client frecvent de mai mulţi
ani.
Cum aţi proceda în calitate de recepţioner? Pentru a stăpâni astfel
de situaţii litigioase, recepţionerul trebuie să dea curs unor elemente de
comportament: să asculte, să transmită informaţia, să înţeleagă sensul
contactului, să manifeste spirit de echipă, să acorde importanţă comunicării
orale.
Cazul B. Este sâmbătă după-masă. Un important banchet, la care
urmează să participe şi primarul localităţii, va reuni 120 persoane.
Ghinion! Trei salariaţi, care erau prevăzuţi pentru serviciu, sunt
absenţi. Ca să facă faţă, maître d'hôtel nu mai are altă soluţie decât să-i ceară
unui chelner să rămână peste program - dacă poate. Chelnerul tocmai se
pregăteşte să plece, cum era prevăzut. De altfel, el trebuie să se alăture rapid
echipei de fotbal de amatori din care face parte, pentru un "mare" meci în
oraşul vecin, care urmează să se desfăşoare în seara respectivă.
Ce aţi face dacă aţi fi în locul chelnerului? În legătură cu eventuala
schimbare a programului său de lucru din sâmbăta respectivă, chelnerul ar
trebui să dea curs unor elemente de comportament: să manifeste spirit de
echipă, să se implice, să fie un bun organizator, să înţeleagă sensul
contactului, să manifeste adaptabilitate.
∗
Prelucrare după Accor.

62. 16. Gestiunea reclamaţiilor
Mai mult de jumătate dintre tentativele de rezolvare a reclamaţiilor
clienţilor produc în fapt o nemulţumire şi mai mare. Majoritatea oamenilor
care le-au împărtăşit prestatorilor nemulţumirea lor confirmă fără nici un
dubiu validitatea acestei afirmaţii∗.
Exemplul următor este menit să descurajeze un anumit
comportament al prestatorului de servicii.
Patru oameni de afaceri comandă întru-un restaurant acelaşi
preparat: muşchi de vită la grătar. Atunci când chelnerul întreabă: "Cum îl
doriţi?", fiecare răspunde: "În sânge".
Trei fripturi sunt pătrunse superficial, aşa cum se comandase. Dar a
patra este prea pătrunsă şi foarte tare. Cei trei "fericiţi" mănâncă fripturile
lor în sânge cu evidentă plăcere. Companionul lor, mai puţin norocos, "se
luptă" cu friptura uscată, fiind nevoit să o abandoneze la mijlocul mesei.
Când chelnerul vine să debaraseze, automat întreabă: "Totul este în
regulă?" Cei trei "fericiţi" dau din cap, iar al patrulea răspunde politicos:
"Trebuie să vă spun că friptura mea a fost cam uscată şi cam tare" - în
acelaşi timp, folosindu-se de o scobitoare pentru a scăpa de un rest de
"scoarţă".
Chelnerul îi aruncă "vinovatului" o privire neîncrezătoare şi plină de
reproş, spunându-i: "Atunci de ce aţi mâncat-o mai mult de jumătate?"
Clientul explică pe un ton ruşinat că a vrut să mănânce în acelaşi timp cu
ceilalţi; spune că nu vroia să pară mofturos, deoarece nu el era cel care
invitase la masă, iar convivii săi nu păreau să aibă probleme.
Clienţii avansează ideea de a nu plăti cea de-a patra friptură, dar
chelnerul răspunde: "Nu se poate! Am fi putut să vă aducem o altă friptură,
dacă n-aţi fi mâncat-o pe cea servită." Ca să fie înţeles, adaugă: "În ce mă
priveşte, aş fi bucuros să vă servesc o altă friptură. Dar aceasta este politica
restaurantului, iar eu trebuie s-o respect, deşi nu sunt de acord cu ea. Vă daţi
seama că eu nu sunt decât salariat aici, deci fac ceea ce mi se spune. Sunt
∗
C. Møller, Une réclamation est un cadeau, Time Manager International, Hillerød, 1993,
pp. 17-19

63. sigur că mă înţelegeţi. Dacă am înlocui porţiile pe care clienţii le-au mâncat
deja, ar fi ca şi cum orice vagabond ar veni aici să mănânce pe gratis."
După ce au achitat totalul notei, cei trei oameni de afaceri şi
"vagabondul" se pregătesc să părăsească restaurantul. Chelnerul îi propune
"vagabondului" să ia restul de friptură într-un "doggy bag", dar acesta
răspunde: "Nu, mersi, nu-mi permit să-i aplic câinelui meu orice tratament."
Chelnerul le spune la revedere clienţilor cu cuvintele: "Sper să am
plăcerea de a vă revedea foarte curând".
"Speranţa moare ultima", îşi zice pentru sine "vagabondul".
Puţini prestatori de servicii realizează consecinţele unei reclamaţii
care nu este luată în serios şi nu este tratată corect.
Clientul nemulţumit va aduce la cunoştinţă nemulţumirea sa oricui şi
oriunde. Mai multe studii arată că un astfel de comportament al clientului
este valabil atât pentru bunuri, cât şi pentru servicii.
Stabiliţi în detaliu ce a greşi şi cum ar fi trebuit să procedeze
chelnerul. Alcătuiţi o procedură de lucru amănunţită pentru preluarea şi
rezolvarea reclamaţiilor clientului într-un restaurant.
17. Comunicarea cu un client nemulţumit
Ne aflăm într-un restaurant fast-food*. Citiţi cu atenţie dialogul care
urmează, determinat de o nemulţumire a clientului. După fiecare replică în
parte, stabiliţi dacă răspunsul managerului este corect sau nu. Dacă nu este
corect, formulaţi un răspuns mai bun. Dacă răspunsul este corect, explicaţi
de ce este corect. Pentru replicile 3 şi 4, alegeţi o variantă dintre cele două
propuse.
Casierul:
Avem un client nemulţumit care a returnat comanda.
*
Prelucrare după McDonald's.

64. Managerul (replica 1):
Bună ziua. Sunt Petre Petre, manager. Cu ce vă pot ajuta?
Clientul:
M-am săturat de mâncare proastă. Nu puteţi să o faceţi cum trebuie?
Managerul (replica 2):
Văd că sunteţi supărat, domnule. Poate că ar trebui să ieşim de aici,
din aglomeraţie. Aţi spus că sunteţi nemulţumit de produse. Puteţi să-mi
spuneţi ce s-a întâmplat?
Clientul:
Ei bine, aşa cum îi spuneam şi domnului de la casă, cartofii prăjiţi
sunt reci, iar Coca-Cola este diluată. M-am săturat de servicii proaste.
Managerul (replica 3):
Varianta 1 - Îmi cer scuze pentru cartofii prăjiţi şi pentru Coca-Cola.
Vom îndrepta greşeala chiar acum. Dar aş vrea să vă spun că ne mândrim cu
serviciile noastre. Astăzi însă avem cam puţin personal şi acum la prânz sunt
mai mulţi clienţi decât de obicei.
Varianta 2 - Îmi cer scuze pentru cartofii prăjiţi şi pentru Coca-Cola.
Le vom înlocui imediat.
Clientul:
Asta-i tot ce aud. Scuze. Uitaţi ce este - daţi-mi comanda să mănânc
şi să plec.
Managerul (replica 4):
Varianta 1 - Vă voi aduce o nouă comandă chiar acum. Facem tot ce
putem, dar nu reuşim întotdeauna să mulţumim pe toată lumea.
Varianta 2 - Îmi pare rău pentru acest neajuns, domnule. Vă rog
permiteţi-mi să vă înlocuiesc chiar acum întreaga comandă cu produse
proaspete.
Clientul: ...
Managerul (replica 5): Iată comanda dvs. corectă, domnule, şi îmi
cer scuze din nou pentru neajuns. Vă plac sandvişurile noastre? Aveţi aici
un cupon care vă dă dreptul la un sandviş gratuit. Fiţi oaspetele nostru! Aş
dori să acceptaţi să-l folosiţi la următoarea vizită la noi.

65. 18. Ce reacţie aveţi când sunteţi criticaţi?
Imaginaţi-vă situaţia următoare∗:
Sunteţi criticaţi pentru o greşeală făcută. Ştiţi că această critică este
justificată, dar...
Sunt cinci tipuri de comportament. Cu toată sinceritatea, alegeţi
tipul de comportament pe care l-aţi urma, corespunzând reacţiei pe care o
aveţi atunci când sunteţi criticaţi.
A. Nu admiteţi deschis că aţi făcut o greşeală şi respingeţi în bloc
critica. Îi amintiţi persoanei care vă critică de greşelile pe care, eventual, ea
însăşi le-a comis în trecut. Subliniaţi faptul că unii colegi comit adesea erori
fără să fie criticaţi.
B. Admiteţi cu regret că aţi făcut o greşeală. Consumaţi timp şi
energie pentru a explica de ce aţi greşit. Subliniaţi că nu sunteţi singurul
responsabil.
C. Admiteţi deschis că aţi făcut o greşeală şi vă scuzaţi.
D. Alegeţi să primiţi critica într-o manieră pozitivă şi-i mulţumiţi
respectivei persoane pentru că v-a semnalat greşeala şi pentru interesul pe
care îl manifestă pentru munca pe care o desfăşuraţi. Îndreptaţi greşeala
imediat.
E. Consideraţi critica drept o oportunitate pentru a vă îndrepta.
Corijaţi greşeala imediat şi studiaţi cu minuţie cauzele erorii. Luaţi măsuri
pentru a evita comiterea din nou a aceleiaşi greşeli. După aceea, îi spuneţi
persoanei care v-a criticat ce aţi făcut ca urmare a sesizării sale.
Comportamentul pe care îl adoptaţi este întotdeauna conform cu
ceea ce credeţi că, de fapt, ar trebui făcut? Aţi putea evolua în felul de a
primi şi a reacţiona la critici?
∗
C. Møller, Une réclamation est un cadeau, Time Manager International, Hillerød, 1993,
pp. 43

66. 19. Strategii de rezolvare a conflictelor
Pentru fiecare dintre următoarele cazuri (A-D)*, alegeţi o atitudine
şi implicit una din cele cinci soluţii de rezolvare a respectivului conflict.
Cazul A. Directorul unui restaurant - care oferă mai multe tipuri de
servicii şi are o clientelă numeroasă - a observat că, din când în când, unul
dintre chelneri, care lucrează de obicei pentru banchetele organizate pentru
participanţii la seminarii, se duce să stea de vorbă cu un coleg, care lucrează
în salon, în sistem à la carte, pentru clientela individuală. Deja directorul a
primit sesizări din partea participanţilor la seminarii, cărora li se pare că
serviciul la mesele la care serveşte respectivul chelner durează prea mult.
Ceilalţi chelneri l-au sesizat de asemenea pe director şi aceasta determină o
anumită indispoziţie în echipă.
Dacă aţi fi în locul directorului, ce aţi face?
1 - I-aş cere chelnerului de la banchete să înceteze conversaţiile, cel
puţin în timpul orelor de vârf, între 12 şi 15.
2 - I-aş cere şefului de sală al salonului cu serviciu à la carte să
intervină pe lângă responsabilul de banchete pentru a-şi supraveghea mai
bine chelnerii.
3 - Data viitoare, când chelnerul şi-ar părăsi locul de muncă, aş vorbi
cu el şi cu chelnerul din salonul cu serviciu à la carte (precum şi cu
responsabilul de banchete, dacă ar fi necesar) pentru a-i întreba ce se petrece
şi a le explica ce aştept de la chelneri.
4 - Nu voi întreprinde nimic pe moment - ar fi ridicol să dau
amploare unei chestiuni atât de mărunte.
5 - Voi interveni pentru ca relaţiile din cadrul echipei să nu se
tensioneze, pentru că cel mai important este ca echipa să fie sudată.
*
Prelucrare după Accor.

67. Cazul B. Actuala directoare adjunctă a unei pizerii - cu o clientelă
numeroasă, în special seara - a fost numită recent. Anterior a lucrat ca şef de
sală, după ce şi mai înainte fusese chelner.
Acum are în subordine un şef de sală şi responsabilul bucătăriei. În
cursul unei reuniuni cu aceştia, şeful de sală i-a cerut să prevadă
posibilitatea ca el să poată interveni direct pe lângă pizzaiolo (pizar, bucătar
pentru pizza), atunci când are o reclamaţie de la un client, astfel încât
problema să poată fi rezolvată imediat. Responsabilul bucătăriei a protestat
susţinând că el este acela care trebuie informat, ca să intervină, fiind cel care
lucrează cu pizzaiolo.
Şeful de sală a arătat că responsabilul bucătăriei este adesea absent
după ora 19. De asemenea, a adăugat că este mai importantă satisfacţia
clienţilor decât susceptibilităţile lor. Directoarea adjunctă pare să fie
sensibilă la ambele poziţii.
Dacă aţi fi în locul directoarei adjuncte, ce aţi face?
1 - Aş examina cele două poziţii şi m-aş opri la cea care mi se pare
mai potrivită. Aş informa personalul de decizia mea (eventual elaborând o
procedură în scris).
2 - Aş aştepta să văd urmarea: cea mai bună soluţie se va impune de
la sine.
3 - Aş încerca să-i pun de acord pe şeful de sală şi responsabilul
bucătăriei, examinând împreună cu ei poziţiile pe care le au.
4 - L-aş lăsa pe şeful de sală să intervină direct pe lângă pizzaiolo,
dar, în acelaşi timp, i-aş cere să-l informeze sistematic pe responsabilul
bucătăriei.
5 - Le-aş spune şefului de sală şi responsabilului bucătăriei să
înceteze să se contrazică întrucât subiectul nu este aşa de important.
Cazul C. Şeful bucătar al unui restaurant are în subordine un adjunct
şi patru bucătari.
Munca e obositoare. Şeful bucătar crede că unul dintre lucrătorii săi
bea pe ascuns. El are indicii care nu-l pot înşela, dar nu are dovezi clare.
Într-o zi însă, bucătarul s-a dovedit neîndemânatic întreaga zi şi a
culminat opărindu-l pe unul dintre colegii săi.
Dacă aş fi în locul şefului bucătar:
1 - I-aş vorbi omului deschis, spunându-i că-l suspectez că bea,
explicându-i de ce îl suspectez şi arătându-i că sunt îngrijorat pentru
securitatea sa şi a echipei.
2 - I-aş cere să nu mai bea în timpul lucrului; ceea ce face în afară nu
mă priveşte, dar în timpul lucrului nu-i este permis.

68. 3 - Nu i-aş vorbi imediat, altfel aş risca, fie ţintuindu-l cu privirea,
fie făcându-l bănuitor şi punându-l în gardă.
4 - L-aş avertiza explicându-i deschis că este interzis şi că pune în
pericol securitatea echipei; de asemenea, că dacă îl surprind bând, voi face
tot posibilul pentru a-l da afară.
5 - Îi voi spune că sunt puţin contrariat de ce se întâmplă, că nu fac o
dramă, dar că trebuie să-şi revină.
Cazul D. Un restaurant grill (cu preparate la grătar) este amplasat în
cadrul unui centru comercial. O pizzerie - care aparţine aceluiaşi grup de
societăţi şi care este amenajată în imediata vecinătate - are de mai multă
vreme mai mulţi chelneri bolnavi şi în ultimele săptămâni tot mereu a cerut
ajutor grill-ului, pentru a-şi acoperi necesarul în timpul orelor de prânz.
Astăzi toate saloanele grill-ului sunt pline...
În urmă cu două săptămâni cererile responsabilului pizzeriei erau
mai rare şi "împrumutul" nu dura mult. În ultimele zile însă, acesta face
constant apel la grill; sistematic, doi chelneri lucrează la pizzerie, iar la grill
activitatea lor cade în sarcina celorlalţi.
Dacă aţi fi în locul responsabilului grill-ului, ce aţi face?
1 - Aş lăsa lucrurile neschimbate; probabil că este o situaţie
trecătoare.
2 - Aş încerca să aranjez lucrurile în cadrul echipei mele şi cu
pizzeria, fiecare trebuind să-şi facă lucrul său şi să nu intervină divergenţe.
3 - I-aş propune responsabilului pizzeriei să îi împrumut numai o
persoană şi aceasta din când în când.
4 - Mă voi duce să-l întâlnesc pe responsabilul pizzeriei şi voi vedea
cu el care sunt problemele de rezolvat astfel încât grill-ul să nu fie deranjat.
5 - Voi merge să vorbesc cu directorul centrului comercial (şeful
amândurora) şi îi voi ridica problema cu pizzeria.
Chiar fără să ştiţi, pentru fiecare caz în parte, aţi optat pentru o
strategie de rezolvare a conflictelor dintre următoarele cinci: negare,
calmare a spiritelor, autoritate, negociere, cooperare.
Persoana care alege negarea încearcă să înlăture situaţia conflictuală
prin simpla ei ignorare. Ea refuză pur şi simplu să o recunoască. Conflictul
însă nu dispare de la sine, ba chiar se va accentua.
Calmarea spiritelor corespunde supoziţiei că "Aici oamenii se
înţeleg foarte bine". Se încearcă minimalizarea dezacordului, considerându-
se că o confruntare poate avea efecte pozitive. Nu se intervine asupra
cauzelor dezacordului. Strategia poate fi adoptată dacă se doreşte mai mult
păstrarea relaţiilor decât rezolvarea problemei.

69. Strategia de autoritate presupune existenţa unui câştigător şi a unui
perdant. Efectele aplicării se pot manifesta pe termen lung şi pot afecta
relaţiile informale din cadrul grupului. O astfel de strategie se poate însă
dovedi eficace.
Aplicarea strategiei de negociere are o premisă simplă: "Tu îmi dai
asta, eu îţi dau asta". Este un fel de întâlnire la jumătatea drumului, astfel că
toată lumea poate fi mulţumită! Adesea, cele două părţi trec printr-o fază de
consolidare a poziţiei şi a exigenţelor proprii. Soluţia de compromis
adoptată se poate dovedi eficace.
În cooperare, părţile implicate îşi recunosc reciproc competenţele şi
capacităţile. Poziţia fiecăreia este bine definită, însă accentul cade pe
rezolvarea problemei în interiorul grupului şi nu pe justificarea poziţiei
proprii. Progresiv, fiecare parte este dispusă pentru modificarea poziţiei de
plecare.
Concluzia este că orice membru al unei organizaţii, în primul rând
managerii, trebuie să cunoască efectele aplicării fiecărei strategii de
rezolvare a conflictelor. Totuşi, pentru o situaţie conflictuală anume,
strategia aleasă depinde nu numai de tipul de situaţie, ci şi de personalitatea
managerului.
Pentru cele patru cazuri propuse, identificaţi ce strategie
corespunde fiecăreia dintre soluţiile date. Implicit, descoperiţi care este
strategia de rezolvare aleasă.
În general, în situaţiile conflictuale în care sunteţi angajat,
comportamentul dvs. personal corespunde strategiei alese? Aţi dori să vă
dezvoltaţi capacitatea de a aplica o altă strategie? Care? Ce vă propuneţi
să faceţi în viitor în acest sens?

70. 20. Preluarea şi confirmarea unei cereri
de rezervare
Găsiţi-vă un partener şi citiţi pe roluri conversaţia telefonică dintre
agentul de rezervări Sue şi dna Freeman∗. După ce citiţi o dată, schimbaţi
rolurile şi repetaţi exerciţiul. Fiţi atent la tonul şi fluenţa vocii.
Agentul de rezervări: Bună dimineaţa. Rezervările. La telefon Sue.
Clientul: Bună dimineaţa. Aş dori o rezervare pentru o cameră,
marţea viitoare, pe 16.
Agentul de rezervări: Da, şi pentru câte nopţi doriţi camera?
Clientul: Pentru două nopţi.
Agentul de rezervări: Două nopţi... şi ce tip de cameră aţi dori?
Clientul: O cameră cu pat dublu, vă rog.
Agentul de rezervări: Vă pot oferi o cameră twin standard la 75£ sau
o cameră twin de lux la un preţ avantajos, de 95£ pe noapte.
Clientul: Aş dori camera de lux, vă rog.
Agentul de rezervări: Vă rog, îmi puteţi spune numele şi iniţiala
prenumelui?
Clientul: Da, numele meu este dna A. Freeman.
Agentul de rezervări: Camera este pentru dvs. şi soţul?
Clientul: Nu, fac rezervarea pentru altcineva.
Agentul de rezervări: Vă rog, mi-aţi putea spune numele clientului?
Clientul: Da, sunt dl şi dna D. Carter.
Agentul de rezervări: Aţi putea silabisi numele de familie, vă rog?
Clientul: Da, C de la Charlie, A de la Alpha, R de la Roland, T de la
Tommy, E de la Edward, R de la Roland şi iniţiala este D de la David.
∗
Sue BAKER, Pam BRADLEY, Jeremy HUYTON, Principles of Hotel Front Office
Operations, Cassell, London, 1994, pp. 78-97. Lucrarea a apărut în limba română sub
titlul Principiile operaţiunilor de la recepţia hotelului, Editura All Beck, Bucureşti,
2002.

71. Agentul de rezervări: Vă rog, aţi putea să-mi spuneţi numărul dvs. de
telefon, dnă Freeman?
Clientul: Da, este 583 38 42, număr local.
Agentul de rezervări: Rezervarea este din partea unei companii, dnă
Freeman?
Clientul: Nu, clienţii îmi sunt prieteni.
Agentul de rezervări: Cum sosesc ei?
Clientul: Cu avionul.
Agentul de rezervări: Aveţi cumva numărul zborului şi ora sosirii
dlui şi dnei Carter?
Clientul: Nu, nu încă.
Agentul de rezervări: Ne-aţi putea anunţa despre zbor, atunci când
veţi avea informaţii?
Clientul: Da, aşa voi face.
Agentul de rezervări: Să verifică împreună datele pe care ni le-aţi
comunicat, dnă Freeman. Aţi rezervat o cameră twin de lux, data sosirii este
vineri, pe 16, iar data plecării este 18, pentru dl şi dna David Carter. Tariful
camerei va fi de 95£, plus TVA. Telefonul la care puteţi fi contactată este
583 38 42.
Clientul: Da, datele sunt corecte şi am să vă sun când voi avea
informaţii despre zbor.
Agentul de rezervări: Vă rugăm, dnă Freeman. Vă mulţumin pentru
rezervare.
Clientul: Mulţumesc. Bună ziua.
Agentul de rezervări: Bună ziua, dnă Freeman.
Presupunem că vă aflaţi în postura agentului de rezervări. Odată cu
acceptarea cererii dnei A. Freeman, trebuie să completaţi formularul de
rezervare care urmează. În formularul propus, "ETA" este ora estimativă de
sosire (de la estimated time of arrival).

72. Chiar dacă cererea a fost acceptată la telefon, ar trebui transmisă o
confirmare scrisă a rezervării. Completaţi formularul de confirmare a
rezervării de mai jos. Apoi, pentru aceeaşi rezervare, concepeţi o scrisoare
de confirmare.

73. 21. Utilizarea diagramelor de rezervări
Cazul A. Folosind informaţiile din documentul care urmează,
completaţi diagrama convenţională aferentă lunii decembrie∗.
Un grup doreşte să ştie dacă se poate asigura cazarea pentru
9 persoane în noaptea de 9 decembrie. Ce răspuns aţi da?
∗
Sue BAKER, Pam BRADLEY, Jeremy HUYTON, Principles of Hotel Front Office
Operations, Cassell, London, 1994, pp. 86-105

75. Cazul B. Studiaţi diagrama de densitate următoare. Citiţi
conversaţia dintre agentul de rezervări al hotelului King's şi dna Long,
după care completaţi formularul de rezervare corespunzător.
Agentul de rezervări: Bună dimineaţa. Rezervările, Gloria la telefon.
Clientul: Bună dimineaţa. Aici Wheelok Holdings Ltd. Aş dori să
fac o rezervare pentru patru camere single, începând cu 19 februarie.
Agentul de rezervări: Sosirea pe 19 februarie. Pentru câte nopţi, vă
rog?
Clientul: Două nopţi.
Agentul de rezervări: Deci plecarea este sâmbătă, pe 21 februarie?
Clientul: Mm... nu... aţi putea să faceţi rezervarea pentru trei nopţi,
vă rog?
Agentul de rezervări: Cu efectuarea check-out-ului duminică, pe 22?
Clientul: Da, vă rog.
Agentul de rezervări: Rămâneţi pe fir, vă rog, un moment. Vreau să
verific dacă societatea dvs. are contract cu hotelul pentru camere de lux. În
acest moment avem două camere single de lux, la 90£ pe noapte. Doriţi să
rezervăm încă două camere de categoria single superioară pentru ceilalţi
clienţi? Tariful acestor camere va fi de 85£ pe noapte.
Clientul: Da, ar fi bine.
Agentul de rezervări: Aţi putea să-mi comunicaţi numele clienţilor,
vă rog?
Clientul: Vă rog ca dnei L. Smit şi dnei P. Harper să le fie oferite
cele două camere de lux.
Agentul de rezervări: Aţi putea silabisi aceste nume?
Clientul: Dna L. de la Linda Smit, adică S.M.I.T., şi dna P. de la
Patricia Harper, adică H.A.R.P.E.R.
Agentul de rezervări: Vă mulţumesc... şi numele celorlalţi clienţi?
Clientul: Dl D. De la Daniel Swan, adică S.W.A.N., şi dl R. de la
Ronald Porritt, P.O.R.R.I.T.T.
Agentul de rezervări: Mulţumesc. Am să notez pe formularul de
rezervare ca aceşti domni să primească două camere de lux, dacă vor fi
disponibile atunci când sosesc. Puteţi să-mi spuneţi numele dvs., vă rog?
Clientul: Numele meu este dna Alison Long.
Agentul de rezervări: Care este numărul dvs. de telefon, vă rog?
Clientul: 562 56 11, interior 261.
Agentul de rezervări: Repet: 562 56 11. Aţi putea spune pentru când
estimaţi sosirea clienţilor?
Clientul: Da, sosesc cu avionul, cu zborul BA 491, care ajunge la
10.15 dimineaţa.

76. Agentul de rezervări: BA 491, 10.15 dimineaţa. De obicei, noi
efectuăm check-in-ul după ora 14, dar vom face tot posibilul să cazăm
clienţii încă de la sosire.
Clientul: Da, este în regulă.
Agentul de rezervări: Compania va deconta toate cheltuielile
clienţilor?
Clientul: Oh... nu... Vă rog să separaţi cheltuielile cu cazarea şi să
trimiteţi companiei nota cu acestea. Clienţii îşi vor plăti singuri restul de
cheltuieli în momentul check-out-ului.
Agentul de rezervări: Aţi putea confirma aceste elemente despre
plată în scris, vă rog?
Clientul: Da, care este numărul dvs. de fax, vă rog?
Agentul de rezervări: Este... 745 63 45.
Clientul: Mulţumesc.
Agentul de rezervări: Permiteţi-mi să repet, dnă Long. Patru camere
single, data check-in-ului: joi, 19 februarie, data check-out-ului: duminică,
22 februarie. Două camere single de lux, la tariful de 90£ pentru fiecare
noapte, pe numele dnei L. Smit şi dnei P. Harper, şi două camere de
categoria single superioară, la un tarif de 85£ pe noapte, pe numele dlui D.
Swan şi dlui R. Porritt. Compania dvs. este Wheelok Holdings Ltd. din
Crediton Road 126, Liddicote şi numărul dvs. de contact este 562 56 11.
Clienţii vor sosi cu zborul BA 491, la ora 10.15 dimineaţa şi veţi confirma
acordul cu privire la achitarea notei de plată în scris.
Clientul: Da, este corect.
Agentul de rezervări: Vă mulţumesc, dnă Long.
Clientul: Şi eu vă mulţumesc pentru ajutor. La revedere.
Agentul de rezervări: La revedere, dnă Long şi sper că vom putea să
vă fim de ajutor.

77. Marcaţi pe diagrama de densitate rezervarea celor patru camere.
Cazul C. Pe baza informaţiilor din documentul care urmează,
completaţi diagrama de densitate corespunzătoare lunii decembrie. Se va
ajunge la suprarezervare dacă sunt acceptate toate cererile de rezervare?
Dacă dl şi dna Lee îşi anulează rezervarea, în ce mod se schimbă
disponibilul de camere?

79. Printr-un fax sunt transmise noi cereri de rezervare. Marcaţi-le pe
diagrama de densitate. Pot fi toate satisfăcute? Explicaţi.
22. Viteza de rotaţie a stocului
şi alţi indicatori de management
Pentru un anume hotel sezonier, perioada obişnuită de închidere
anuală este de 250 zile. În anul n, lucrările de renovare au impus
redeschiderea hotelului cu o întârziere de 45 zile.
Restaurantul hotelului are 120 locuri la masă. Cifra de afaceri fără
TVA înregistrată este următoarea:
- EUR -
Categorii n-1 n
Preparate culinare 860.000 980.000
Băuturi 450.000 610.000
Total 1.310.000 1.590.000