20 APLICACIONES DE MARKETING PARA PYMES DE AMERICA LATINA

“20 APLICACIONES DE
MARKETING PARA
PYMES DE AMERICA LATINA”

Luis Fernando Zelada Briceño

© 2,000 Mercadeando S.A.
mercadeando@ddm.com.pe
www.mercadeando.com
Lima - Perú

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PROLOGO

En el núcleo mismo del desarrollo empresarial de los negocios modernos
se ubican las estrategias que conduzcan a una presencia creciente en los
mercados. El redescubrimiento del mercado como eje ordenador en torno
al cual se organizan las empresas es un proceso de los últimos veinte
años.

De una lógica centrada en el producto y en la oferta nos hemos
desplazado a una lógica cuyo eje es el cliente y el mercado. De un énfasis
en las ventas hemos pasado a una óptica de marketing. Estos cambios
culturales en el Perú no son fenómenos casuales, tienen que ver con el
tránsito de una economía cerrada y protegida a una economía de
mercado, abierta y competitiva. En el primer escenario las empresas no
tenían que hacer ningún esfuerzo creativo para vender por que la
competencia era muy débil; en el segundo escenario debemos de alistar
nuestras mejores armas para competir.

Si bien es cierto este cambio de enfoque es válido para todas las
empresas, tienen sus particularidades en el caso de las pequeñas y micro
empresas, sector emergente y pujante. Su flexibilidad y su capacidad de
adaptación no significa que no deban tener estrategias de marketing
novedosas que las ayuden a competir.

El principal mérito del libro "20 Aplicaciones de Marketing para PYMEs de
América Latina" del Centro de Desarrollo Empresarial Mercadeando S.A es
el buscar responder a este desafío. Ello se logra con una casuística
documentada y experimentada, cercana a la realidad de la PYME nacional
y latinoamericana, alejada de las fórmulas de laboratorio que son el
soporte pedagógico de muchas escuelas de negocios tradicionales.
Lenguaje ágil, simple y directo, lenguaje de empresarios para los
empresarios, tiene el poder de atracción de las cosas sencillas. Manejo
humorístico y creativo de las situaciones cotidianas a las que se tiene que
enfrentar el empresario día a día en el mercado, genera inmediatamente
una expectativa por la lectura.

Mediante estas técnicas formales logra el objetivo didáctico de llegar al
empresario de la pequeña y micro empresa de una manera refrescante. Y
permite recorrer de manera inductiva una sucesión de casos que no sólo
van dejando lecciones sino también conceptos a ser internalizados en el
accionar a los empresarios de la PYME.

Nos parece un esfuerzo de sistematización importante de una experiencia
que consideramos valiosa gracias a la perseverancia de un grupo de
profesionales peruanos que buscan desarrollar servicios de conocimiento y
lograr la sostenibilidad en el mercado. Desde 1994 iniciamos el MITINCI,
COSUDE y SWISSCONTACT el programa DESIDE, orientado a desarrollar
un mercado de consultoría y capacitación para PYMEs y se encontró en los

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profesionales de Mercadeando S.A. una disposición plena para asumir
desafíos.

Tan valioso como el texto, es lo que no está escrito. Es el trabajo continuo
por desarrollar la pequeña empresa por transferir conocimientos, por dar
orientaciones en un mundo cambiante, por brindar servicios de calidad a
los clientes. Esto no está escrito pero trasunta de lo escrito y acaso sea lo
más importante.

Iván Mifflin Bresani
Coordinador Nacional
Programa de Pequeña y Microempresa - PPME
Ministerio de Industrica, Turismo, Integración y Negociaciones
Comerciales Internacionales - MITINCI. Perú.

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INDICE

• Introducción 5
• ¿Y...qué es el Marketing? 7
• Segmentando el mercado: el que parte y escoge... 10
• Humildad, clave del Marketing del siglo XXI 13
• Ante un mercado altamente competitivo: diferenciarse o morir 16
• Poker de estrategias para las PYMEs 19
• De caníbales y ventas: desarrollando mercados 22
• Productos viejos para mercados nuevos 25
• Productos nuevos para nuevos mercados 28
• Se busca una marca, recompensa: mayores ventas 31
• De productos, tiempos y PYMEs 34
• ¡Empacando ventas! 37
• ¿Cuándo es más oportuno vender? 40
• ¡Hay que mover los puntos de venta! 43
• Publicidad con “p” de PYME 46
• Promoción + imaginación = ventas 49
• Re – enfoques para fijar precios 52
• Como encontrar, captar y mantener clientes 55
• Planeando el Marketing 58
• Marketing, calidad y PYMEs: afinando la puntería 61
• La globalización, las PYMEs y el Marketing 64

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INTRODUCCION

Cuando hablamos de Marketing instintivamente pensamos en Coca Cola® o
Pepsi Cola ®, en Xerox ®, IBM ®, ó Nike ®, y eventualmente los mas
nacionalistas en Bembos ®, E. Wong ®, Orión ®, La Tinka ®, etc., es decir, lo
enfocamos hacia grandes empresas propias de nuestros países o hacia las
grandes transnacionales.

A lo largo de América Latina, existen miles de pequeñas, medianas y
microempresas en adelante PYMEs -, de estructura básicamente familiar, que
aporta con mas del 70% del empleo en sus respectivos países, y de cuyo éxito
mayor o menor, dependen decenas de miles de familias.

Una de esas miles de PYMEs, es Mercadeando S.A, empresa que nace como
proveedor de servicios de asesoría y consultoría en marketing & ventas.

En Mercadeando S.A hemos logrado apoyar exitosamente el crecimiento de
decenas de PYMEs, a lo largo del Perú y fuera de él, en sectores de negocios tan
diversos como artesanía y metalmecánica, agroindustria y servicios hoteleros.

En nuestro país, la GTZ y la Cámara de Comercio de Lima han sido testigos de
cómo una empresa metalmecánica incrementó sus ventas en 120% con
estrategias desarrolladas en 06 horas de consultoría en Marketing. Una breve
síntesis de esta experiencia, multiplicada a lo largo de 08 años de trabajo, es el
presente trabajo.

A decir verdad, este libro comenzó a editarse en 1994, fecha en que
personalmente empece a escribir algunos artículos para el entonces periódico
especializado “PYME”, acumulando unos 32 en total.

Para esta primera entrega, hemos seleccionado, revisado y reformulado aquellos
20 que consideramos más representativos de la problemática comercial de la
PYME en Latinoamérica.

El resultado inicial no es un libro técnico, aunque recoge y respeta la teoría
tradicional del marketing como armazón de la casuística, tampoco es un libro
volcado excesivamente a la práctica, aunque apunte a ella como justificación.

Si es un libro que busca constituirse como un engranaje entre ambos: teoría y
práctica de Marketing, que busca explorar el ¿qué hacer? En función al ¿qué se
puede hacer?, ¿por qué hacerlo? Y ¿cómo hacerlo?. Es un libro que nace en la
práctica y desde ella enlaza la teoría buscando aplicaciones concretas y rentables
para ese vasto sector que representan las PYMEs en nuestro continente.

También es bueno reconocerlo, es un libro incompleto.

En definitiva es un libro incompleto por naturaleza, por definición, hasta por
vocación de los que trabajamos en Mercadeando S.A.
Y el tema viene de raíz la traducción al castellano del término anglosajón
Marketing, no es mercadotecnia ni mercadeo, como generalmente se difunde. La
traducción literal de Marketing es mercadeando.

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Y esa terminación verbal «...ando» - gerundio – hace referencia a una acción
continua, permanente, inacabable, a un constante accionar, hacer, experimentar,
analizar, sistematizar, mejorar, aprender, escribir y volver a mejorar.

Por ello, esta libro es un libro incompleto, es una fotografía de un momento dado
del análisis del marketing y sus aplicaciones a las PYMEs en diferentes realidades
latinoamericanas, pero probablemente antes de que el lector termine de leerlo, el
contenido le alimentara de nuevas ideas, aplicara a otros enfoques, y en esa
experimentación de los empresarios lectores, el Marketing se seguirá
multiplicando, se irá retroalimentando.

Este libro permanecerá incompleto hasta que los colegas empresarios PYMEs que
lo lean lo apliquen, lo experimenten, lo adapten, ensayen sus ideas, verifiquen su
aplicabilidad.

No nos parece exagerado decir que el presente documento es apenas una materia
prima, que cobrará real valor agregado en la aplicación que los lectores
empresarios hagan de sus reflexiones y propuestas, pues son ellos quienes darán
al marketing su sentido mas concreto: la búsqueda permanente de la satisfacción
plena de sus clientes.

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1. ¿Y…QUE ES EL MARKETING?

Siguiendo la práctica común de la literatura, no podríamos iniciar nuestra
exposición sin antes definir con claridad la temática a tratar, pero incorporemos
algunas otras preguntas a la propuesta en el título, preguntas realizadas miles de
veces por centenas de empresarios PYMEs en más de 30 ciudades
Latinoamericanas en que Mercadeando S.A. ha tenido oportunidad de trabajar:

¿Qué tiene que ver con las ventas?, ¿son lo mismo?, ¿guardan alguna relación
entre sí?, ¿son una parte de la otra?, ¿Porqué mejor no nos enseñan a vender
más?…

Afinando conceptos, recreemos las siguientes 02 escenas, multiplicables
diariamente por 100,000 repeticiones en nuestros países:

a. Una vendedora de cosméticos con su cliente:

“Mira, debes comprarte este color de sombras para tus ojos, por que son lo
último de la moda europea, han sido diseñados por los más renombrados
maquilladores italianos y son de primerísima calidad…”

b. Otra vendedora de cosméticos con su cliente:

“Mírate al espejo: considerando la forma de tu rostro, el color de tu piel y tu
pelo, el peinado y tu forma de vestir, que es la imagen que proyectas, realmente
te recomiendo que compres este juego de sombras, son los que mejor te
quedan…”

¿Qué diferencias encuentran nuestros lectores entre la forma de proceder de
estas vendedoras?

Las mismas que se encuentran entre ventas y marketing: las ventas se
desarrollan en un escenario donde existe un producto y el enfoque es empujarlo
hacia el cliente, poniendo énfasis en sus variadas características; el Marketing
parte del escenario donde básicamente existen los consumidores, y a partir de la
evaluación de sus necesidades, deseos y preferencias, nace el producto con un
enfoque de jalar o atraer al cliente.

La primera vendedora, justamente está aplicando el enfoque de ventas, usa una
estrategia focalizada en el producto; la segunda vendedora, desarrolla un
enfoque de compra, usa una estrategia focalizada en el consumidor. Emplea el
marketing.

Busquemos otros ángulos de lectura.

a. Una vendedora de Jeanes para damas, con una pareja de clientes:

Vendedora: “Linda…en verdad te queda precioso, hace juego con tu blusa
y además están de plena moda, vamos, anímate, llévatelo…”

Compradora : /A su pareja/. “Te gusta pocholo?…”

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Pocholo : /A su pareja, la compradora/. “No mucho, me gusta más
apretadito…”

Compradora : /A la vendedora/. “Gracias, me voy a dar una vuelta…”

b. Otra vendedora de Jeanes para damas, con una pareja de clientes:

Vendedora: /A la pareja de la compradora/. “Mire…¿no le queda lindo?…es
su talla exacta y le realza la silueta…¿dígame si no le queda
perfecto…”

Compradora : /A su pareja/. “¿En verdad me queda tan bien pocholo?…”

Pocholo : /A su pareja, la compradora/. “Yo…bueno…sííííí…”

Compradora : /A la vendedora/. “Me lo llevo!…”

Nuevamente, la primera vendedora se concentra en vender, emplea un enfoque
de ventas, la segunda se concentra en motivar el comprar, emplea un enfoque
de marketing. El Marketing, en buena cuenta, es el arte de hacer que nos
compren.

Obviamente existen vendedores con un manejo oratorio tan impresionante que
probablemente vendan helados en el polo norte, pero el entorno competitivo que
enfrentamos ad portas del siglo XXI, hace que hoy en día dichos vendedores
queden como minusválidos en sus acciones si no cuentan con un producto
desarrollado en función a un enfoque de marketing.

Así, las ventas son parte integral de cualquier estrategia de Marketing, son la
culminación de nuestros esfuerzos por satisfacer las necesidades y deseos de los
consumidores, porque a través de ella se produce el intercambio final empresa -
cliente, que se traduce en una relación de cambio producto - dinero que es
nuestro objetivo fundamental como empresarios.

Para mayores aportes conceptuales, recurriremos a un autor de este lado del
mundo: de su libro “¿Cómo aplicar el Marketing en el Perú?” el Sr. Jaime
Montesinos señala:

“...En un sentido practico y sencillo, el marketing consiste en el
estudio y aplicación de técnicas tendientes a ubicar y captar
consumidores, para satisfacer sus necesidades y deseos,
generando rentabilidad para la empresa”.

Las ventas entonces no son parte del marketing, son su culminación, su
realización, la concreción de los ingresos para nuestra pequeña o microempresa,
a decir de Patricia Narváez, Consultora de Mercadeando, son la cereza en el
helado.

Hablar de marketing y ventas es como hablar de un edificio: el marketing es el
cimiento, es el enfoque que informa sobre ¿qué quiere comprar la gente?, ¿cómo
lo quieren?, ¿dónde lo quieren comprar? y ¿cuánto podrían pagar?, y las ventas
son los acabados, del edificio, la transacción misma de entregar el producto y
recibir el dinero a cambio.

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Desafortunadamente para nuestros países, los empresarios en general y los
PYMEs en particular, mantienen preferentemente un enfoque de ventas, primero
producen y luego buscan donde colocar sus productos, cuando se debe hacer
exactamente lo inverso!

Estamos seguros que más de un empresario PYME lector de estas líneas ha
empleado esta estrategia - producir primero y luego pensar a quién venderselo -
con relativo éxito logrando colocar su producción, pero el Marketing nos dice que
el negocio no es vender una vez, es vender siempre.

Claramente un empresario PYME de Caracas en Venezuela puede fabricar y
ofrecer fideos enriquecidos con zanahorias, y probablemente su primer lote se
agote por la curiosidad de la gente frente a un producto tan novedoso, pero si
finalmente no les gusta, jamás comprarán de nuevo, y ese no es la idea.

Cuando a lo largo y ancho de este libro hablamos de hacer cambios en nuestros
productos, en los envases, cuando diseñamos nuestras marcas comerciales,
cuando lanzamos promociones y fijamos precios, hablamos de estrategias de
marketing, que bien implementadas, hacen que las ventas caigan por su propio
peso.

Cerramos esta primera reflexión con una frase del archiconocido Adam Smith:

“El consumo es el fin último de la producción,
se debe prestar atención a los
intereses del productor, en la medida
que se subordinen a los del consumidor.”

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2. SEGMENTANDO EL MERCADO: EL QUE PARTE Y ESCOGE…

Prácticamente ninguna empresa en el mercado puede pensar en atraer una gran
cantidad de consumidores sin antes realizar una fuerte inversión en locales,
producción, comercialización, publicidad, etc.

Ciertamente hay empresas que lo hacen, pero son básicamente las grandes, cuyas
inversiones se respaldan en una sólida posición financiera, pues caso contrario
pueden conducir a situaciones críticas y eventualmente a la quiebra del negocio.
Hablamos de los famosos productos de consumo masivo.

Bajo esa perspectiva, la mayoría de empresas prefieren actuar siempre de acuerdo
a su propias capacidades, concentrando los recursos disponibles en grupos
específicos de consumidores, no en mercados masivos sino en mercados
específicos, en los cuales puedan identificar necesidades comunes y hábitos de
compras similares.

En el primer caso, las empresas ofrecen sus productos prácticamente a todos los
consumidores posibles, lo cual pone de manifiesto que se considera al mercado
como uno solo y se pretende abastecerlo de la misma manera.

A esta estrategia, se le conoce como mercadeo indiferenciado.

Extrañamente, esta estrategia parece ser la base de la estrategia de la mayoría de
empresarios PYMEs con los que conversamos, ya que su respuesta cuando se les
pregunta ¿Cuál es tu mercado? es:

- "Las mujeres. Yo vendo blusas para damas."
- "Las oficinas, en ellas se usan mis muebles de madera".
- "Amas de Casa, todas las que compran mis tacitas son amas de casa
que vienen por acá".

Ello sin embargo es sumamente peligroso en la actualidad y prácticamente sólo
unas pocas empresas - aún de las grandes - en determinados sectores industriales
apuestan por este tipo de estrategia, pues el mercado se encuentra cada vez más
fragmentado, y los consumidores son cada vez más exigentes en no aceptar
productos promedio, sino productos adecuados a sus particulares necesidades y
expectativas.

¿Cuántos de nosotros compramos zapatos que son un promedio entre los zapatos
de vestir y los zapatos de jugar bowling?; obviamente, si como empresario de
calzado digo: “mi mercado son los varones…”, estoy metiendo en un mismo saco a
todos los varones cuando es claro que entre ellos hay diferencias abismales.

¿Creen mis lectores varones que sus esposas comprarían brassieres que sean un
promedio entre los que emplean las vedettes y los que usan las adolescentes de
14 años?, ¿es posible hablar del mercado de brassieres como si fuera uno solo?

Desde nuestra experiencia y por las mismas limitantes señaladas, la PYME debería
concentrar sus esfuerzos en grupos plenamente identificados del mercado, para
atenderlos en la forma más adecuada posible.

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A esta estrategia, se le conoce como mercadeo diferenciado, y parte del principio
que los mercados no son monolíticos sino que encierran dentro de sí una
diversidad de posibilidades de atención que exigen condiciones distintas, y
debiendo los empresarios tomar la elección más adecuada.

Al procedimiento de dividir el mercado en grupos homogéneos de consumidores,
se le conoce con el nombre de segmentación de mercados, en tanto que al grupo
finalmente seleccionado al que la PYME se quiere dirigir, se le denomina segmento
meta o segmento objetivo.

Pensemos por ejemplo en el mercado de cigarrillos rubios: ya podemos encontrar
en el mercado cigarrillos, que vienen en cajetillas de 10 unidades, cuando lo
normal es que vengan en cajetillas de 20.

¿Y por qué se ha hecho esto?

Una gran parte de las personas que fuman, son los llamados fumadores sociales,
que a diferencia de los fumadores habituales, que consumen cigarros en un rango
que va desde 04 cajetillas/semana hasta 02 cajetillas/día, fuman de vez en
cuando y mayoritariamente cuanto están en un reunión.

Para ellos, es incómodo cargar con toda una cajetilla en el bolsillo y tampoco es
muy económico comprar por unidades; así, el contar con una cajetilla de 10
cigarrillos les es sumamente cómodo y la empresa logra así aumentar
considerablemente sus ventas hacia este grupo de consumidores.

Puesto de esta manera, el mercadeo diferenciado presenta ciertos mayores
atractivos para las PYMES, pues no considera al mercado como un todo indivisible
sino altamente fragmentado en diferentes grupos de consumo de los cuales la
empresa opta por abastecer a determinado segmento según sus propias ventajas
y condicionantes.

Los factores clave de éxito en esta estrategia radican en la correcta elección de un
segmento que sea rentable, que tenga posibilidades de crecimiento, y al cual la
empresa pueda satisfacer con mayor grado de eficiencia relativa.

En el sector de calzado, encontramos algunos ejemplos interesantes:

Un empresario PYME de Villa El Salvador (Lima - Perú) produce zapatos mocasines
para dama tipo reina, y con ello satisface la necesidad de caminar con protección,
seguridad y algo de coquetería de las damas limeñas, por lo cual recibe su
retribución que es el precio que pagan.

Sin embargo, esta necesidad común tiene sus variantes y ello determina ciertas
oportunidades de negocios: Lima es una ciudad con un gran porcentaje de señoras
procedentes de la serranía - altiplano -, y es claro que la geografía serrana es muy
diferente de la costeña, lo que determina que las formas de los pies sean distintas.

En castellano: los pies de las señoras serranas, por la geografía misma y el uso de
ojotas hace que la horma de sus pies sea más ensanchada, más abierta, y por
tanto los mocasines normales no les quedan con comodidad y les duran muy poco.

Y con esto graficamos una de las características del Marketing, que es su
versatilidad: cualquier PYME puede elegir a que grupo de consumidores atender, y

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esa es una reflexión importante: los empresarios PYMEs debemos aprender a
seleccionar a nuestros clientes.

Otros ejemplos más claros dentro de la misma línea, son los empresarios que se
han especializado en la fabricación de calzado ortopédico, cuyo uso está
restringido a un grupo muy claramente diferenciado de la población.

Finalmente, en un plano más bien anecdótico, encontramos el caso -
absolutamente real - de un zapatero que fabricaba calzado para damas en tallas
que van desde el 40 al 44. Sí, la misma cara de asombro pusimos nosotros
cuando nos enteramos del hecho, y ciertamente no pudimos darle explicación al
problema, hasta que con una sonrisa socarrona, el empresario nos contó su
secreto:

Zapatos para homosexuales.

Y claro, más de uno de mis lectores sonreirá y otros tal vez quieran voltear la
página más bien a prisa, pero los invito a reflexionar: se estima que en las
grandes capitales de nuestros países, la población homosexual mantiene un
promedio de 10,000 militantes.

Hagamos números: 10,000 compradores - ¿o compradoras? -, con una demanda
estable de 4.5 zapatos al año - ciertamente los gastan más rápido - representan
unos 45,000 pares al año, lo cual hace un volumen de 3,750 pares mensuales.

Moraleja: El que segmenta y escoge, se queda con la mejor parte.

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3. HUMILDAD,CLAVE DEL MARKETING DEL SIGLO XXI

Generalmente recibimos a diario empresarios PYMEs que nos solicitan servicios
de asesoría, sobre las posibilidades de desarrollar mejores productos o mercados
para aumentar los niveles de venta que tienen y obviamente, incrementar sus
ganancias.

Ciertamente se encuentran matices altamente diferenciados entre ellos, muchos
vienen en una lógica de prevención, preocupados por el futuro de su empresa;
otros vienen cuando la crisis los tiene al borde de la quiebra; muchos vienen con
grandes ideas de negocio, sumamente rentables (al menos en su pensamiento),
otros buscan recetas para combatir a la competencia, y no faltan quienes buscan
la mejor forma de vender productos que ya tiene fabricados y que Dios sabe
porqué lo hicieron. En general, la gama es infinita.

Si tuviéramos que hacer una clasificación aproximada del tipo de empresario
PYME que atendemos, encontraríamos lo siguiente:

Los combativos:

Empresarios molestos, fastidiados por las estrategias - generalmente bajos
precios - empleadas por sus competidores y que desean concentrar sus energías
en desaparecerlos del mapa y para ello nos solicitan apoyo en el diseño de
estrategias competitivas.

Los R.I.P.:

Empresarios con los que, desafortunadamente los márgenes de maniobra ya son
muy pequeños, ya que han dejado pasar la crisis y cuando llegan a nosotros es
muy difícil pensar en una alternativa por lo avanzado del problema.

Los previsores:

Lamentablemente los menos, que recurren a la asesoría o consultoría cuando
tienen dudas sobre el diseño y manejo de sus estrategias, y buscan información
antes de lanzar nuevos productos, buscan evaluar sus decisiones y si bien no
dejan de ser arriesgados, el nivel de riesgo que asumen es manejable.

Los stockeados:

Barbarismo castellano con que denominamos a los empresarios que en un
momento dado tuvieron una inspiración o sencillamente se iluminaron, fabricaron
n cantidades de un producto x, y al no poder colocarlo, buscan apoyo en liquidar
sus inventarios.

Los vendedores:

Aquellos que creen que las ventas son la única razón de existir de su negocio y
recurren a nosotros para comprar sendas bases de datos de posibles clientes,
como si disponer de un nombre, un teléfono y la dirección de un posible cliente
fuera suficiente para que les compre a ellos y puedan realmente competir.

Los malabaristas:

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Empresarios que manejan 04 o 05 productos distintos, en mercados distintos, y
buscan apoyo para encontrar otros 03 más, dispersando innecesariamente sus
esfuerzos e inversiones, haciendo de todo un poco y poco bien hecho.

En el 95% de los casos, su expectativa es hacer dinero a corto plazo, y creen que
el marketing es una suerte de varita mágica que solucionará su problema de un
día para otro.

Pero, ¿no es lógico que cuando un empresario piensa en negocios, piense en
dinero?

En definitiva sí. El problema es que nuestras expectativas y nuestra
predisposición como empresarios respecto al negocio, harán que los ingresos
sean más o menos sostenibles en el tiempo, es decir, que sean interesantes pero
de poca duración o que sean interesantes y al mismo tiempo sean constantes.

Conversemos con Juan PYME, un empresario latinoamericano promedio:

¿En que piensa cuando señala que desea hacer crecer sus negocios?

• ¨¿Cómo que en qué?, en plata pues ingeniero, sino ¿que es la empresa?¨
• ¨Para mejorar más ingresos y poder reinvertir las utilidades en maquinaria
nueva¨
• ¨Negocio = plata, por tanto, mejores negocios es igual a mayor dinero¨.

¿Y en base a que va a vivir ese negocio?

“De las ventas, vive de los ingresos que puedan generar¨

¿Y de donde van a salir dichos ingresos o esas ventas?

“De la gente que va a comprar mis productos…”

Y si sabemos que son los consumidores quienes finalmente van a pagar por
nuestros productos, y son ellos quienes harán que nuestro negocio sea mejor o
peor: ¿porqué cuando pensamos en hacer buenos negocios, pensamos en
dinero?

¿Por qué cuando pensamos en negocios no pensamos mejor qué es lo que desea
el consumidor?, ¿qué le hace falta?, ¿qué productos no son ofertados por los
competidores pero tendrían potencial de demanda? ¿qué necesidades del
mercado aun no han sido cubiertas?.

“Oiga ingeniero, pero para hacer eso hay que tener un montón de dinero para
pagar una investigación de mercados…”

Eso no es tan cierto, para hacer una investigación de mercados a gran escala con
objetivos grandes y expectativas amplias si, pero para detectar necesidades
insatisfechas en nuestro mercado lo que nos falta es una dosis de 500ml de
HUMILDAD.

Decimos que la humildad es la base del negocio porque adoptándola, le permite
al empresario colocarse en una posición de servidor, de alguien que busca

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permanentemente más y mejores formas de servir a sus consumidores, y por
tanto, concentra su estrategia en conocerlos y darles el producto más adecuado
a sus necesidades y deseos.

Hace algunos meses una señora de El Alto (La Paz, Bolivia), que confecciona
diferentes prendas, paseaba por el centro comercial de la ciudad buscando
oportunidades, buscando que podría ofercerles a las personas para que
estuvieran más cómodas, de repente algo que quisieran pero no encontraran.

Se dio cuenta que muchas señoras iban a comprar con sus hijas menores y que
muchas de las niñas cargaban muñecas tipo ¨Barbie¨ ® y las hacían caminar,
hablar, jugar, y pensó, ¿¨Por qué no fabricar ropa para esas muñecas?; las niñas
deben querer cambiar de ropa a sus muñecas.

Lo demás es relativamente conocido: hoy en día los vestidos para muñeca tipo
¨Barbie¨ ® se venden en diferentes puntos de la ciudad y le ha permitido a
nuestra señora mejorar sus ingresos no sólo en forma rápida sino por sobre
todo, en forma sostenida.

Y es que la diferencia entre un empresario PYME negociante y un empresario
PYME realmente empresario, es que el primero se preocupa de ganar hoy,
mientras el segundo se preocupa de ganar hoy y mañana.

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4. ANTE UN MERCADO ALTAMENTE COMPETITIVO:
DIFERENCIARSE O MORIR

En algún lugar de América Latina existe un pueblo al que llamaremos Mielandia -
que bien podría ubicarse en México, ampliamente reconocido por su producción
de Miel de Abeja -, operan docenas de cientos de apicultores que canalizan su
producción a la exportación, vía agentes acopiadores - exportadores, aunque la
mayoría, como siempre sucede en el sector PYME, emplea la comercialización
local, ya sea para el mercado nativo (connacionales) o turístico (extranjeros en el
país).

Conversando con uno de los apicultores, nos señalaba que sus niveles de venta
no eran los adecuados y ello en gran medida se debía a la inmensa competencia
que enfrentaba en la venta de sus productos en el mercado local, lo que hacía
que los consumidores multiplicaran sus opciones de compra y regatearan
(buscaran bajar) los precios ofertados.

Cuando le preguntábamos su propia opinión sobre el producto que ofertaba,
nuestro empresario señalaba que era muy bueno, de color uniforme y atractivo,
de excelente sabor, y cumplía las normas de higiene y sanidad impuestas por las
instancias gubernamentales.

Entonces, la pregunta de los US$ 100,000.00:

¿Por qué cree que los consumidores deben comprar su producto?

Y nuevamente nos volvió a señalar que era muy bueno, de color uniforme y
atractivo, de excelente sabor, y cumplía las normas de higiene y sanidad
impuestas por las instancias gubernamentales.

En estas páginas, nos toca hablar de otra clase de Virus Empresarial que, como
en el caso de nuestro amigo apicultor, lo hemos hallado muy arraigado en las
PYMEs en docenas de ciudades a tal punto que parece una epidemia: el Virus del
Vengador Anónimo.

El Vengador Anónimo es un personaje de las películas norteamericanas que se
encarga de asesinar a una serie de delincuentes, "colaborando" con la justicia -
no compartimos necesariamente dicho concepto - pero que jamás se da a
conocer, nunca deja que sepan quién es.

Cuando un empresario PYME está infectado con este tipo de Virus, desarrolla sus
negocios ofreciendo sus productos al mercado sin preocuparse de darle algún
tipo especial de valor o de generarle ventajas diferenciales percibibles por el
consumidor, cree que basta con que su producto sea "bueno", y la experiencia
demuestra que ello es sólo el 50% de las probabilidades de éxito en el sector
PYMEmpresarial.

Traduzcamos esta expresión técnica en preguntas de reflexión:

• ¿Su producto tiene alguna marca o nombre especial?, "No, es muy caro”

• ¿Tiene alguna etiqueta en la superficie del envase?, "Si"
• ¿Qué dice dicha etiqueta?, "Miel Pura de Abeja, 100% Natural"

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• ¿Tiene algún lema adicional?, “Si, dice calidad garantizada"
• ¿El envase que emplea cuál es?, "Un frasco de plástico transparente con tapa
enroscable”
• ¿Dónde vende sus productos?", “En los ambulantes de la Plaza Principal"
• ¿Considera que es una buena estrategia de negocios? "Si, por que todos lo
hacen”

Le pedimos entonces que extendiera su brazo y se remangara la camisa, un
algodón con alcohol, y le aplicamos una dosis de 500 ml. de nuestro
mundialmente famoso antídoto anti-Vengador Anónimo.

Ya con el antibiótico en proceso de desintoxicación, fuimos a dar un paseo por la
plaza principal de la ciudad y descubrimos lo siguiente: existen
aproximadamente 50 puestos que venden miel de abeja en no menos de 08
cuadras, y dichos 50 puestos ofrecen hasta 15 variedades distintas de miel de
abeja, de acuerdo a su floración, procedencia geográfica, cosecha, etc.

TODAS se venden en frascos transparentes de plástico, con ligeras variaciones
de tamaño; TODAS tienen una etiqueta de mayores o menores dimensiones que
dice: "miel pura de abeja"; TODAS señalan en sus etiquetas "Calidad
Garantizada" y algunas añadían "Calidad de Exportación". El 88% de las mieles
ofertadas tienen el mismo color; TODAS se ofrecen al público en mesas o
mostradores de madera muy similares; las diferencias de precios entre unas y
otras era mínima; TODAS se ofrecen al mismo público (básicamente turistas), y
hasta todas las chicas que ofrecen el producto en los puestos usan trenzas largas
en su peinado.

Resumiendo: cuando un consumidor común y silvestre pasea por la plaza, decide
comprar algunos frascos de miel, tiene más de 50 ofertantes de más de 100
tipos y marcas para escoger!

Entonces, las preguntas se desgranan solas:

• ¿Puede el comprador identificar el producto de nuestro PYME?
• ¿Dispone de criterios y elementos de juicio para evaluar la calidad de un frasco
de miel de abejas cuando lo toma en sus manos?
• ¿Puede el comprador que pasea por la plaza, discriminar cual de las 100
mieles ofertadas es de mejor calidad que la otras?
• ¿Por qué debería pagar aunque sea 10 centavos más por el producto de
nuestro PYME?
• ¿Por qué debe comprar la miel de nuestro PYME y no la de cualquiera de los
otros ofertantes?
• Aún si quisiera comprar exactamente su producto, porque da la casualidad que
lo conoce personalmente y sabe que es realmente bueno, ¿Cómo lo podrá
reconocer entre tantos productos competidores iguales?
• Si finalmente lo compra y le gusta, ¿Cómo podría recomendar su compra a
sus amigos - otros potenciales consumidores - si no tienen ningún nombre que
lo identifique?

Un caso típico de PYME infectado por el Virus del Vengador Anónimo, es decir, no
sabe darse a conocer, ofrece lo mismo que el resto, no se diferencia, se pierde
en el mar de la competencia, como un producto anónimo más entre tantos.

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Las variantes para solucionar el problemas son tantas como imaginación
podemos tener, la PYME en América Latina ha demostrado más de una vez su
creatividad empresarial, aunque a veces falta afinar la orientación.

La diferenciación de producto puede desarrollarse en diferentes niveles:

• Envases (Ver Pág. 37)
• Marcas Comerciales (Ver Pág. 31)
• Diseños y modelos
• Promoción (Ver Pág. 49)
• Colores y sabores, combinaciones
• Atributos
• Servicio al Cliente (Ver Pág. 55)

A nuestros colegas empresarios PYMEs de América Latina, nuestro mensaje es:

Diferenciarse o Morir.!!!

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5. POKER DE ESTRATEGIAS PARA LAS PYMES

En nuestra reflexión anterior hemos procurado sentar las bases que hagan
posible o mejoren la predisposición del empresario a la introducción de cambios
en su gestión del negocio, re-enfocándola hacia el mercado, indicando algunas
de las cualidades que harán que la estrategia sea más creativa.

De nada sirve entrega sirve entregarle a un atleta el mejor par de zapatillas para
correr si antes no lo hemos entrenado adecuadamente para la competencia que
debe enfrentar, entrenamiento que por cierto debe ser físico y mental;
igualmente el marketing es un conjunto de herramientas que sólo cobra sentido
cuando el PYME ha desarrollado la filosofía de su práctica adecuadamente, con
una ¨mentalidad - mercado¨ claramente establecida.

Entremos ahora a responder a la pregunta elemental de todo empresario PYME:
¿Cómo puedo aumentar mis ventas?

A lo largo de años de trabajar con PYMEs en América Latina, notamos que existe
una marcada tendencia a asociar incremento de ventas con nuevos clientes, lo
cual si bien es 100% cierto, tampoco es la única alternativa de que se dispone.

En definitiva, analizándolo con tranquilidad, siempre es más difícil captar a un
cliente nuevo, que venderle algo más a un cliente viejo, a un cliente que ya nos
conoce y tiene referencias de nuestro trabajo.

¿Pero cómo hacer para venderle más a un cliente viejo, a alguien que ya
compró?

A un cliente viejo que ya compró un producto - al que llamaremos también viejo
- se le pueden vender 02 cosas: más productos viejos, o algún producto nuevo.

Para desenrollar este pequeño ovillo de productos viejos, productos nuevos,
clientes viejos y clientes nuevos, esbocemos el póker de estatrategias que se
desprende del cruce de estas variables.

Las PYMEs pueden:

1. Aumentar las ventas de su producto actual (producto viejo) en el mismo
mercado en que ya trabaja (mercado viejo).

2. Vender su producto actual (producto viejo) en otro mercado distinto (mercado
nuevo) al que ya viene trabajando.

3. Crear un producto distinto (producto nuevo) y ofrecerlo al mismo mercado
(mercado viejo) en que se desempeña.

4. Crear un producto distinto (producto nuevo) y ofrecerlo a en un mercado
distinto a su mercado tradicional (mercado nuevo).

Cada estrategia de las planteadas recibe nombres distintos dentro de la teoría
general del marketing, y la selección y/o adopción de las mismas es una labor
que corresponde al PYME, debiendo decidir que opción le es más rentable y
accesible.

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Es particularmente importante remarcar las condiciones que un PYME debería
evaluar para optar por cualquiera de las estrategias señaladas: cuando hablamos
de rentabilidad y accesibilidad, consideramos que el empresario debe evaluar
claramente no sólo los nuevos ingresos posibles sino también los costos que
involucraría seguir y mantener dicha estrategia, que pueden ir desde canales de
distribución (Ver Pág. 43), aspectos de Promoción y Publicidad (Ver Págs. 46 y
49), eventualmente nuevos envases (Ver Pág. 37) y otros aspectos importantes.

En éste y los próximos 03 capítulos, desarrollaremos cada una de las estrategias
indicadas para una mejor apreciación.

Comenzamos con la más elemental, pero sintomáticamente, una de las más
rentables, accesibles y efectivas, pero la menos aplicadas de las 04.

Vender Producto Viejo al Mercado Viejo

Técnicamente a esta estrategia se le conoce como Penetración de Mercados.

Un excelente producto alimenticio propio de Perú y Bolivia es la Quinua, cereal
cuyo valor nutritivo paradójicamente no mantiene una correspondencia con la
relativa escasa demanda que presenta.

Hace algún tiempo trabajando con empresarias PYMEs de Huancayo (en la sierra
- altiplano - peruano), evaluabamos el comportamiento del mercado de la
quinua, y muchas señoras empresarias señalaban que si bien la gente compraba
el producto, pese a estar convencidas de sus valores nutricionales para su
familia, la frecuencia de compra era aún baja, estimándose que en promedio
cada ama de casa de la ciudad compraba quinua 04 veces al mes.

En este caso, la penetración de mercado se puede traducir en buscar más amas
de casa huancaínas que compraran el producto - estamos en el mismo mercado -
o lograr que las actuales compradoras consumieran más cantidad.

Sin embargo, considerando que la quinua es un producto que existe en el
mercado de Huancayo hace varios años, no podía ser coincidencia que primero,
no sean tantas amas de casa las que compran, y segundo, las que lo hacen, no
compren grandes cantidades.

Cuando uno se enfrenta a una situación similar, debe tratar de investigar cuales
son las barreras que frenan el crecimiento del mercado en ambos frentes: más
consumidores y más consumo por familia.

Comenzamos a hacer algunas indagaciones entre las amas de casa que iban a
comprar al mercado, preguntándoles abiertamente acerca de sus impresiones
sobre el producto, razones de compra y buscando donde podrían estar los
elementos negativos.

Luego de varias entrevistas, encontramos que muchas de las compradoras
manifestaban dificultades con el manejo del producto, ya que a veces cuando lo
preparaban los potajes quedaban muy sabrosos, pero otras veces, salían
sumamente amargos, además que no tenían mucha idea de como prepararlos,
siendo que la mayoría optaba por mezclarla con la sopa.

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Conversando con las productoras, nos indicaban que, efectivamente, la quinua es
un cereal que debe ser cuidadosamente lavado para evitar que amargue; sin
embargo, este conocimiento de las empresarias productoras no llegaba al
mercado por falta de orientación y ello limitaba la compra del producto.

Imaginémonos la siguiente escena: una ama de casa de Huancayo prepara
estofado de quinua para toda la familia, el esposo y los 04 niños, y cuando lo
prueban está completamente amargo.

¿Qué hace el ama de casa?, ¿le dice a su familia que ella no sabe cocinar?, o ¿le
echa la culpa al producto y al que se lo vendió?

Ya saben cual es la respuesta.

¿Cuál fue la estrategia entonces?: hacer una pequeña campaña publicitaria
donde se brindaba toda la información no sólo de los valores nutritivos del
producto sino de la forma más adecuada de lavarlo y 40 recetas para preparar
potajes en base a quinua.

¿El resultado?: Logramos incrementar la frecuencia de compra de las amas de
casa de 04 veces al mes, a 03 veces por semana, y además se logró incorporar a
otra señoras de la ciudad que antes no consumían el producto.

En términos de incremento de ventas de las empresarias, creció en 120%.

Los invitamos a observar detenidamente a sus clientes actuales y preguntarse:
¿Cómo puedo hacer para que me compren más productos?

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6. DE CANIBALES Y VENTAS: DESARROLLANDO MERCADOS

A lo largo del capítulo anterior hablábamos de la estrategia: producto viejo -
mercado viejo, señalando sus ventajas y posibilidades. Ahora desarrollaremos la
estrategia producto nuevo - mercado viejo, técnicamente denominada desarrollo
de mercados.

En términos prácticos, esta estrategia consiste en ofrecer innovaciones ó nuevos
productos, complementarios a los que ya comercializamos en un mercado
determinado, al mismo grupo de consumidores.

Tal vez el ejemplo mas claro y transversal a todo el continente que podemos
presentar, lo constituyen las empresas de venta personal de cosméticos y
bisoutería, que van desde Yanbal ® , Unique ® , Oriflame ® , Jafra ® , Natura
® , Contessa ®, etc., hasta nuevos sectores como confecciones de prendas
íntimas para damas que también se han comenzado a canalizar por este sistema.

Es nítido como periódicamente, aparecen con novedades dentro de su línea:
nuevos colores de sombras, rubores, carmínes, etc., logrando renovar
constantemente la gama de opciones frente a las compradoras, asegurándose
una rotación permanente.

Similar comportamiento podemos encontrar en otros sectores de negocios PYME
como confecciones y calzado, donde la variación constante de la moda “obliga” a
los compradores, mayoritariamente damas, a buscar novedades y es
prácticamente imposible que se compren 02 veces la misma prenda.

Enfocando lo descrito a la heterogeneidad de sectores de negocios y mercados
atendidos por la PYME, se pueden ir encontrando elementos que hacen de la
presente estrategia una alternativa casi necesaria para algunos, y opcional para
otros:

• Durabilidad intrínseca de los productos:

Definitivamente la frecuencia de compra o consumo de los diferentes productos,
está en función a su duración instrínseca: PYMEs que fabrican parquet (pisos de
madera para hogares), no podrían esperar vender 02 veces el mismo producto a
una persona, en un menos de 08 años. Similarmente PYMEs que ofrecen muebles
de madera, probalemente una vez que venden un juego de comedor a un ama
de casa, no vuelve a comprar otro hasta dentro de 05 años.

Contrariamente, PYMEs del sector agroalimentario, panificación, tienen una
frecuencia de compra per cápita mínimamente semanal, cuando no diaria; los
lapsos se extienden un poco mas en el caso de confecciones y calzado.

Haciendo una reseña sencilla, los empresarios PYMEs del sector alimentos,
pueden ofrecer y vender los mismos productos a diario a sus mismos clientes sin
mayores dificultades, mientras los de muebles no podrían hacerlo.

• Mercado objetivo del PYME:

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Ciertamente, en los mercados de población de mayores ingresos, generalmente
la compra y recompra de productos y sus innovaciones tienen un carácter
acumulativo lineal, unos sobre otros sin mayores remordimientos.
Contrariamente, en los segmentos de menores ingresos, la recompra de
innovaciones en los productos tiene una lógica de sustitución, ya que por su
misma situación económica, tienden a restringir sus consumos.

A lo anterior podemos añadir que en épocas de recesión económica generalizada,
como ha previsto el FMI para América Latina en 1999, los consumidores tienden
a desplazar el consumo de aquellos productos de mayor precio relativo así como
los que no empatan con sus necesidades básicas, y se concentran en aquellos de
menores precios y que cubren necesidades relativamente mas inmediatas.

Nuestra reflexión es que, aquellos PYMEs que reconocen que el nivel de rotación
natural de sus productos es lento, en un entorno recesivo, deben buscar
desarrollar nuevos productos dentro de su misma línea, que sirven como
complemento de los anteriores a precios relativos bastante mas bajos.

Un caso para ilustrar: un empresario PYME de Santa Cruz (Bolivia), tenía una
pequeña barraca (taller de carpintería) donde fabricaba parquet (pisos de
madera), y su mercado mayormente era la misma población de Santa Cruz.

Luego de 05 años en el mercado y de haber vendido mas de 30,000 m2 de
parquet, se encontró que sus ventas se habían tornado desesperantemente
lentas y no encontraba mayores alternativas que bajar los precios de su
producto. Cuando lo ayudamos a analizar bien el problema, nos dimos cuenta
que físicamente era imposible vender mas parquet en la ciudad, ya que
significaría que alguna familia rompa el piso, elimine el que ya tiene y ponga uno
nuevo.

Sin embargo, es bastante conocido que el parquet cuando se moja, se levanta
con relativa rapidez, y requiere un servicio de apoyo para pegarlo nuevamente;
¡y existen 30,000 m2 de parquet instalados en Santa Cruz!, ¡una ciudad con
altos índices de humedad!.

Efectivamente, se lanzó el nuevo servicio de mantenimiento de parquet
(instalación, reparación, pulido, encerado, DD, etc.) y las ventas subieron hasta
en 65% sobre la facturación histórica.

Finalmente, una advertencia estratégica para las PYMEs que busquen
implementar esta estrategia: tengan cuidado con la canibalización de sus
productos.

Denominamos canibalización de productos, cuando un empresario que vendía
normalmente un producto ¨X¨ a cierto mercado, lanza un producto de similares
características ¨Z¨, y los compradores terminan abandonando “X” por preferir
“Z”.

Este fenómeno que se da espontáneamente en mercados de productos de moda,
como señalabamos anteriormente, puede generarse involuntaria e
innecesariamente en otros sectores de negocios de compras mas bien frecuentes
del mismo producto.

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Nuestra sugerencia es que cuando se opte por esta estrategia, se busque una
combinación de productos complementarios.

Por ejemplo, en el mercado latinoamericano de Jeans, existen 02 grandes
grupos, los compradores de modelos clásicos (en promedio el 65% del mercado),
y los compradores de modelos de moda, que en promedio representan el 35%
del total.

Para una PYME fabricante de Jeans clásicos, sacar otro producto similar con otra
marca, probablemente genere que una termine canibalizando a la otra; cuando
sugerimos el enfoque de complementación a un empresario PYME venezolano del
rubro, propuso desarrollar correas de jean, producto inédito hasta donde
conocemos, y efectivamente, al ser altamente complementario con sus prendas
de fabricación regular, pudo impulsar la venta de ambos en forma simultanea, en
el mismo mercado, debido a que el nuevo producto también empataba con las
características del grupo meta.

Cabe señalar que algunas veces el efecto canibalización es mas bien beneficioso:
es mejor para el empresario PYME ofertar al mismo mercado un producto nuevo
con un precio superior, a mantener las ventas de algún producto “hueso”, de
márgenes reducidos. En estos casos, hablamos mas de enroque que de
canibalización.

Finalmente hay que señalar que una de las principales ventajas de esta
estrategia es que nos dirigimos a un mercado que ya conocemos por nuestras
ventas anteriores y, por tanto, es relativamente mas facil ingresar que si se
tratara de un mercado nuevo.

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7. PRODUCTOS VIEJOS PARA MERCADOS NUEVOS

La principal ventaja de las 02 estrategias presentadas anteriormente para las
PYMEs, es que se basan en la operación de un mercado ya conocido y por tanto,
solo requiere algunas adaptaciones a sus operaciones productivas para llegar a
él, mejorando sus ventas y rentabilidad.

Sin embargo, ofertar más de lo mismo ú ofertar productos con innovaciones al
mismo grupo de consumidores que un PYME abastece, no son las únicas salidas
que pueden existir al momento de tomar decisiones respecto a los mercados que
buscamos ganar, queda abierta la posibilidad de buscar nuevos grupos de
consumidores - nuevos mercados - a los que podríamos aplicar estrategias
similares a las presentadas.

Para adaptar mejor la lectura, reforzaremos el concepto que cuando hablamos de
producto viejo, no hacemos referencia a un producto ofertado de mala calidad,
sino un producto que el empresario viene comercializando con cierta regularidad
y conoce su manejo.

Un ejemplo desde la globalización: muchos de los países latinoamericanos que
han visto recientemente liberalizado su comercio, han sido testigos de la
“aparición” de miles de productos asiáticos (especialmente coreanos y chinos)
desde plásticos y muñecos hasta automóviles, amén de una invasión de
artefactos eléctricos y otros.

Ciertamente, para muchos latinoamericanos que observabamos asombrados la
invasión de estos productos, el efecto novedad era absoluto, como si recién
hubieran sido inventados, lo cual estaba muy lejos de ser cierto.

Más cercanamente, las marcas chilenas Lucchetti ®, Carozzi ®, Costa ®, entre
muchas otras, aparecen en el mercado peruano no hace mas de 05 años, y
nuevamente para los consumidores peruanos son productos absolutamente
nuevos, mientras en su país de procedencia, Chile, llevan algunas décadas
operando.

Y de esta pequeña introducción podemos extraer una ley del marketing: los
productos son nuevos o viejos no en función a su existencia cronológica, sino en
función a su grado de conocimiento por el mercado.

A la estrategia que nos toca desarrollar, se le denomina diversificación de
mercados.

Primero demos un repaso a conceptos claves. un cierto mercado de
consumidores esta determinado por una serie de variables a través de las cuales
podemos agruparlos de acuerdo a las características que hacen que tengan
comportamientos de consumo y gasto similares.

Hablamos así de segmentos de mercado que pueden distinguirse por sexo:
(damas, caballeros y terceros); por nivel socioeconòmico (altos ingresos,
ingresos medios y bajos ingresos), por zona geográfica (cualquier distrito, ciudad
o país), por religiòn (catolicos, mormones, protestantes, etc), por actividad
(deportistas, vagos, surfers, etc). y otras tantas como nuestra creatividad
empresarial pueda encontrar. (Ver Pág. 10)

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En Lima, un comerciante de origen japonés se acercó a nuestras oficinas hace
algunas semanas pidiendo que lo asesoremos para mejorar sus ventas: su
negocio es la distribución mayorista de artículos de tocador de diferentes líneas y
marcas tanto nacionales como importadas, y como buen comerciante tenía su
tienda en la calle Capòn (la zona mayorista de este tipo de productos) y ofrecía a
sus clientes una atención cordial y esmerada.

Para mayores referencias, Capón en Lima - Perú es el típico mercadillo de
artículos importados o de contrabando que se encuentran desperdigados en todo
Latinoamérica, inundado de competidores que ofrecen casi la misma gama de
productos a precios muy similares, lo que hacía de la zona muy difícil de crecer.

Comenzamos a indagar sobre la caracterización de los heavy user - el tipo de
consumidor mas frecuente -, en este caso las amas de casa, y se nos indicó que
mayormente son de clase media que buscan comprar a precios de mayorista y
gustan de tener una amplia variedad de productos, tamaños y precios para
escoger.

Un punto interesante y que fue el inicio de la nueva estrategia fue cuando
señaló: “De vez en cuando cae gente de zonas como San Borja o San Isidro
(distritos clasificados como de buenos ingresos), pues también les gusta la
variedad de perfumes que tenemos a precios relativamente cómodos, sin
embargo, no les gusta venir a la zona por los problemas de tráfico”.

Así definidas las cosas se decidió abrir un punto de venta con las mismas
características - venta al por mayor de artículos de tocador tanto nacionales
como importados - en una zona más cercana para las amas de casa del nuevo
segmento del mercado a explotar. Las amas de casa del nuevo mercado
prospectado llegan a la tienda con mayor facilidad y por tanto frecuencia, a
comprar los mismos productos que nuestro amigo ofrece en Capón a su antiguo
mercado.

La misma estrategia con otros matices y variables puede aplicarse en todo el
sector PYME con los ajustes respectivos: la diversificación de mercados puede
darse en pasar de un segmento socioeconómico a otro, de un distrito o ciudad a
otra, de un segmento femenino a uno masculino, etc.

Muchas veces puede emplearse como estrategia para combatir la estacionalidad
(Ver. Pág 34) de un mercado determinado: en países que abarcan en su
territorio zonas de costa como de sierra o altiplano y selva o montaña, para los
empresarios PYMEs es relativamente sencillo alternar mercados regionales en los
períodos de baja de demanda.

Considerando por ejemplo que la estacionalidad de productos como helados,
néctares, refrescos, etc., en las regiones costeñas está marcada por las épocas
de mayor calor relativo, los meses de verano la demanda es fuerte pero declina
al iniciar el otoño y se reduce drásticamente en invierno; mientras en las zonas
de sierra o altiplano, por sus mismas condiciones climáticas, la demanda de
estos productos tiende a ser mas estable a lo largo del año.

Similarmente podríamos hablar de las alternancias y posibilidades que
representan las diferencias climáticas de la región selva o montaña vs la costa,

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donde el mercado de confecciones de algodón que también se ve reducido en
invierno, mantiene en la selva un consumo mas homogéneo.

Entre los riesgos que esta estrategia plantea a las PYMEs tenemos el
desconocimiento relativo, al menos en un inicio sobre los nuevos mercados que
se pretenderían atender, lo cual exigiría del empresario o bien una inversión
inicial en investigación y profundización del conocimiento sobre los nuevos
mercados, ó el apoyarse en intermediarios comerciales que ya operen en la zona.

Esta alternativa encaja mas con la visión normal que presentamos
anteriormente: incremento de ventas = nuevos clientes, altamente
recomendable para aquellas PYMEs que consideran que en sus mercados actuales
no existen mayores condiciones de expansión comercial.

Pero la pregunta la dejamos al pie:

¿Esta Usted seguro de ello?

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8. PRODUCTOS NUEVOS PARA NUEVOS MERCADOS

Toda gestión de negocios mantiene una componente natural de riesgo, pero es
claro que el mismo si bien nunca podrá ser anulado o evitado, si puede ser
reducido, previsto, minimizado, evitando dejarnos llevar por la mera intuición o
experiencia y pensar, como a la inspiración: “temporada nueva, productos
nuevos, mercados nuevos”. De esta manera, lo único que lograremos será
lanzarnos a la piscina sin saber si hay agua en realidad.

Hoy nos toca conversar sobre la última de las estrategias de marketing que
puede ser adoptada por los empresarios PYMEs al momento de proponerse
aumentar sus ventas: la diversificación de productos, siguiendo nuestra lógica,
se sintetiza en producto nuevo - mercado nuevo.

Panorámicamente, ésta es una de las mas riesgosas de las propuestas, y su
adopción debe ser analizada a la luz de las fortalezas y debilidades propias de
cada empresario PYME, expectativas e intereses.

La mayor ventaja que presenta el optar por este camino es que abre la
posibilidad de atender mercados nuevos y eventualmente mas rentables que
aquellos con los que venimos operando y en esta perspectiva limita la
dependencia que tenemos de una sola línea de productos en particular.

Generalmente se recomienda este tipo de estrategias en entornos recesivos o en
proceso de ajuste, entendiendo por esto último mercados que vienen
experimentando su proceso de apertura comercial hacia el exterior -
liberalización de las importaciones - y es poco visible el panorama futuro de los
negocios, al menos en el corto plazo.

Recordemos que una estrategia empresarial cualquiera sólo es buena en la
medida que se ajusta a las necesidades y posibilidades particulares de cada
empresario.

Mínimamente, esta estrategia exigirá del empresario invertir en:

• Investigación técnica para desarrollar el nuevo producto
• Información sobre la situación, estructura y comportamiento del nuevo
mercado
• Publicidad para lanzar el nuevo producto
• Selección y desarrollo de nuevos canales de distribución

Pero además de los costos señalados, la desventaja principal que presenta la
estrategia es lo que lo que llamamos criollamente el derecho de piso, es decir la
exposición al riesgo de obtener perdidas de iniciación en el negocio por no
manejar adecuadamente el know- how, por desconocimiento sobre la
competencia, desconocimiento sobre los ciclos del negocio, de las posibles
reacciones de los consumidores frente a un producto que para la empresa es
nuevo, etc.

Ello hace que muchas veces los costos de adopción de esta estrategia no se
generen solo por las inversiones necesarias de hacer, sino por el costo del
aprendizaje del empresario sobre los secretos y claves de éxito del nuevo
negocio.

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Ahora bien, cuando hablamos de una estrategia producto nuevo - mercado
nuevo, las PYMEs pueden encontrar variantes ú opciones dentro de la misma
estrategia, digamos graduaciones posibles y para graficarlo, expongamos 02
casos:

• Un empresario PYME fabricantes de calzado sport para caballeros, decide
también incursionar en el mercado de calzado de vestir para damas.
• Un empresario PYME fabricante de artículos de acrílico para oficinas
(portalapiceros, bandejas, etc.) decide paralelamente comenzar a fabricar
envases de plástico para alimentos.

¿Qué tienen en común y en que se diferencian?

En términos generales, ambos empresarios encajan en el concepto de una
estrategia producto nuevo - mercado nuevo, pero es claro que los grados de
riesgo son distintos: el primero se diversifica dentro de su línea general de
producción (calzado), mientras el segundo se diversifica fuera de su línea general
de producción (de acrílicos a plásticos), que en buena cuenta equivale a
incorporar otro giro de negocio

Al primero de los casos, técnicamente se le denomina diversificación concéntrica
(dentro de la misma línea), y al segundo, diversificación excéntrica (apertura de
otras líneas).

Es oportuno señalar que en estas opciones de estrategias, las PYMEs
comerciantes siempre van a tener ventajas frente a los industriales, ya que el
manejo del riesgo tiene para los primeros un costo variable, mientras para los
segundos acarrea costos fijos.

En términos mas sencillos, si nuestro amigo comerciante de Capón del caso
anterior optara por esta estrategia, podría incorporar en algún espacio de su
tienda una sección, por ejemplo, de cámaras fotográficas, que las estadísticas
señalan tienen mayor demanda en el mercado de varones que de damas (por
tanto es un mercado distinto).

Para ello, básicamente tendría que invertir, en caso no conseguir créditos de
proveedor, en un pequeño stock de productos, ambientar un espacio dentro de la
tienda que ya para él es un costo ya asumido por la línea de perfumería, y
comenzar el nuevo negocio.

Contrariamente, para cualquier PYME industrial, la introducción a cualquier nuevo
negocio, pasará necesariamente por inversiones fijas en infraestructura, equipos,
modelos y patrones o moldes, personal, etc.

Finalmente, un pequeño caso de reflexión:

Una empresa mas bien pequeña/mediana del rubro de confecciones en Perú se
ha especializado en la producción de ropa de vestir para damas, con un especial
enfoque en las damas que trabajan en oficinas, produciendo faldas de paño,
sacos de alpaca, blusas, trajes sastre, chalinas, etc.

La empresa tiene más de 12 años en el mercado, y su marca “Elegant” - hemos
cambiado intencionalmente la marca verdadera - es bastante conocida: abastece

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con ella a 35 boutiques de la gran Lima, y paralelamente mantiene 13 tiendas
propias, exclusivas de su línea de confecciones. Las ventas son estables y
crecientes.

Un día, Juana Mendoza, la empresaria, nos comentaba con gran entusiasmo que
recientemente había incursionado en la fabricación - venta de camisas sport
elegante para caballeros, las cuales lanzó al mercado con la marca “Force”, y nos
pidió una opinión técnica sobre la estrategia seguida.

Juana es una empresaria absolutamente dinámica, inquieta, con amplias ganas
de superarse y con un liderazgo envidiable, pero busca en nosotros como
consultores un espacio de reflexión, así que le planteamos las siguientes
preguntas, que sintetizaremos y dejaremos a nuestros lectores hallar las
respuestas:

• ¿Cuál es el mercado de “Elegant” y cuantos puntos de venta maneja?
• ¿Cuán conocida será “Elegant” luego de 12 años de presencia en el mercado?
• ¿Cuál es el mercado de las camisas “Force”?
• ¿Cuánto le costará desarrollar una cartera de clientes para “Force”?
• ¿Las tiendas que maneja “Elegant”, podrán vender camisas “Force”?
• ¿Qué hubiera pasado si en vez de lanzar al mercado camisas para caballeros,
hubiera lanzado ropa interior para damas?
• ¿Las tiendas que manejan “Elegant”, hubieran podido vender estas prendas?

Al lanzar al mercado camisas “Force”, implícitamente Juana Mendoza ha optado
por la estrategia producto nuevo - mercado nuevo; si hubiera optado por lanzar
al mercado ropa interior para damas, hubiera aplicado la estrategia producto
nuevo - mercado viejo.

¿Qué opción le hubiera sido más rentable?

Pensamos lo mismo.

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9. SE BUSCA UNA MARCA, RECOMPENSA: MAYORES VENTAS

Un empresario PYME del rubro de plásticos crea una línea completa de vajilla para
restaurantes de comida china de categoría mediana, cubriendo desde cucharas
para sopa, hasta platos hondos y llanos, bandejas y soperas. Para los que conocen
del sector, el desarrollo de estos productos le ha llevado ejecutar una inversión
regular en matricería, pero como estaba convencido que era un mercado casi
desabastecido, decidió arriesgarse.

Cuando toda la línea de productos estaba lista, se preocupó con buen juicio de
desarrollar un envase apropiado y funcional en que podía introducir un juego
completo; al cabo, se encontraba listo para ingresar al mercado, pero con las
inversiones ya realizadas, consideró poco relevante invertir en el desarrollo y
registro de una marca comercial, así que comenzó la comercialización de sus
productos sin que éstos tengan una marca visible.

Durante las primeras semanas, la demanda comienza a moverse con relativa
rapidez, pero al cabo de 04 semanas, las ventas comenzaron a bajar
significativamente, lo cual iba en contra de los cálculos del empresario, pues según
sus estadística, apenas había cubierto el 35% del mercado.

Decidido a investigar con profundidad, comenzó a asistir en forma anónima a los
diferentes chifas a los que ya había vendido sus productos, indagando como de
casualidad por la calidad de la vajilla, y efectivamente, todos los clientes
entrevistados manifestaban que se sentían satisfechos con los productos
comprados.

Ligeramente desconcertado, le pregunto a uno de los propietarios de un chifa si la
calidad del producto era tan buena como para que él la recomiende a otros
colegas suyos, y la respuesta del cliente fue:

“En realidad he querido hacerlo, pero como no tienen marca, no sé como
decirle a mis colegas, ¿qué les digo que compren?, ¿platos?, pero siempre
me preguntan ¿cuáles platos?, como no hay manera de explicarles, mejor
no les digo nada…”

Obviamente, la venta se perdió.

Y es que otro de los problemas más comunes que encontramos en la PYME
latinoamericana es el poco adecuado manejo de marcas comerciales para sus
productos, siendo relativamente comunes los casos como el anterior, en el cual los
PYMEs no cuentan con marcas propias o sencillamente no las incorporan a sus
productos.
Una marca comercial, puede ser un nombre, un sonido, juegos de números y/o
palabras, que identifican a un producto, evitando que se confunda con los demás;
las marcas comerciales permiten individualizar nuestro producto, hacerlo
reconocible por el comprador, logrando mínimamente que los consumidores lo
recuerden, si el producto es bueno lo prefieran, y puedan seguir demandándolo
continuamente.

Imagínense mis lectores, por unos minutos, que no tuvieran nombre ni
apellido…¿Como los llamarían sus familiares y conocidos?, ¿Como haría la gente
para referirse a ustedes?. Nos damos cuenta que el tema es complicado.

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Pensemos entonces: ¿cómo podría crecer la demanda de un producto si no tiene
“nombre”, si no tiene una marca?

Pero vamos con cuidado: si bien es cierto que los nombres y apellidos son para las
personas la equivalencia de la marca para los productos, es un grave error pensar
que podemos seguir los mismos procedimientos en ambos casos.

Ciertamente a los hijos les podemos poner los nombres que más nos gusten o
sencillamente aquellos que creamos les queden mejor, pero a nuestros productos
debemos tratarlos en forma distinta, para no crear marcas como estas:

PRODUCTOS MARCA ORIGEN DE LA MARCA
Jeanes de varones Jechgos Jesús Chipana Gonzáles (empresario)
Miel de Abejas Junglüth Frederick Von Jungblüth (empresario)
Zapatillas de tenis Dapiza Daniel Pimentel Zambrano
(empresario)
Polos Fachy Fanny y el Chino (esposos)
Chompas de alpaca Macoqui Manases Condor Quispe
Pasteles Chamicola Chacho, Miguel, Coto y Lastenio
(socios)

Ciertamente me imagino que los propietarios o empresarios PYMEs de los casos
mencionados, que son absolutamente reales, se siente orgullosísimos que sus
productos lleven sus nombres o apellidos, aunque sea en iniciales, pero lo que no
me imagino es que a los compradores les resulten interesantes, y menos aún, las
prefieran sobre otras.

Y aunque a más de uno de mis lectores se les haya escapado una sonrisa
socarrona cuando los ha leído, así como los 06 casos expuestos, existen miles que
caen en lo mismo a lo largo y ancho del territorio, y son parte de lo que
denominamos en Mercadeando © el Virus del Hijo Prodigo.

Técnicamente hablando, la definición de una buena marca comercial para
cualquier producto, debe considerar los siguientes parámetros:

a. Debe se corta:

Si hacemos un recuento rápido de las marcas más importantes en los diferentes
sectores de negocios, ya sea de empresas nacionales y/o internacionales, nos
daremos cuenta prontamente que en un 90% son nombres compuestos por 2 a 3
sílabas, siendo extrañas las marcas que tengan 4 o más sílabas.

Ello por cuanto mientras más corta sea la marca que definamos, más fácil de
pronunciar será para nuestros clientes y consumidores.

b. Deben ser pronunciables:

Algo importante es, considerando lo que hablamos sobre la saturación publicitaria
que tienen los consumidores (Ver Pág. 46), no complicarle la vida al cliente, vale
decir, que nuestras marcas sean pronunciables.

Definitivamente Jechgos como marca cumple con ser corta - tiene 02 sílabas -
pero la ch a la mitad del término, la hace muy difícil de pronunciar y pierde efecto.

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Uno de los fracasos comerciales más grandes de la última década en varios países
de América Latina ha sido la publicidad del champú Head and Shoulders - cabeza
& hombros a tenor de su traducción al castellano -, que como muchos hemos
presenciado, se ha tenido que reconvertir en H&S, primero para hacerlo más corto
y por ende recordable, y segundo para hacerlo más pronunciable en un mercado
hispanohablante.

c. Deben guardar relación con el producto:

Una de las características más marcadas de los nombres puestos como malos
ejemplos PYMEs en el recuadro presentado, es su nula relación con los productos
que representan, lo cual hace necesario invertir fuertemente en publicidad para
que los consumidores relacionen, por ejemplo, “Jechgos” a Jeanes, lo cual, se lo
aseguramos, es sumamente oneroso.

Marcas como “Bronco” son más propicias para este tipo de productos, o “Cherry”
para pastelería, en vez de “Chamicola”. De Ecuador hemos encontrado marcas
como “Lagarto” para jabones de lavar ropa, y “Tiburón” para arroz. ¿¿¿!!!???

d. Deben guardar relación con el mercado objetivo:

Es importante que, en la medida de lo posible, las marcas que definamos estén en
función al mercado objetivo a que nos dirigimos: marcas como “Pionono” o
“Travesuras” son perfectas en el mercado de niños, pero desencajadas en el
mercado de varones adultos.

e. No debe tener parecido fonético con otra ya existente y registrada:

Esta es una perspectiva más bien desde los aspectos legales, ya que si
encontramos una marca que cumpla los 04 requisitos anteriores pero se parece o
es similar a una que ya se encuentra registrada legalmente en el país,
sencillamente no nos sirve.

A diferencia de nuestros hijos, cuando los empresarios ponemos marcas a
nuestros productos, debemos pensar no en lo que nos gusta, sino en lo que a la
gente le puede gustar.

34

10. DE PRODUCTOS, TIEMPOS Y PYMEs

¿Que diferencias encuentran nuestros lectores entre:

• Un empresario PYME de Guayaquil, Ecuador, que vende Mermeladas de frutas
• Un empresario PYME de Lima, Perú, que vende muebles de oficina
• Un empresario PYME de Medellín, que vende reglas escolares de plástico

Y…

• Un empresario PYME de La Paz, Bolivia, que vende Jeanes para damas?

Las diferencias van por el lado de lo que en marketing denominamos la
estacionalidad, concepto que señala las variaciones en la demanda de
determinados productos a lo largo de un año calendario.

Vale decir, para cualquiera de nuestros lectores es fácil evaluar que existen
determinadas épocas del año en que las ventas de los productos tienen picos
pronunciados, y otros en los cuales también se presentan bajas pronunciadas, y
la reflexión de esta nota busca profundizar en las razones que las explican y las
previsiones que podemos tomar.

Obviamente existen circunstancias específicas en cada mercado que inciden
positiva o negativamente en la demanda de la población, como el proceso
económico actual que viven nuestros hermanos del Ecuador; la recesión -
proyectada hasta fines de 1999 - por la que atraviesa el Perú; los desastres
naturales (huracanes, terremotos, etc.) que han asolado gran parte de
Centroamérica; etc., pero justamente su naturaleza de circunstanciales
(accidentales, no previsibles muchas veces).

¿Eran previsibles por los empresarios PYMEs los problemas descritos
anteriormente, y que definitivamente han alterado las demandas de la población?

Justamente, pese a su efecto sobre las ventas, no nos referimos a ellos cuando
hablamos de estacionalidad, pues por definición, la estacionalidad hace
referencia a un hecho secuencial, repetido, previsible.

¿Serian previsibles por los empresarios PYMEs de los casos presentados al inicio
los incrementos y descensos de ventas a lo largo del año?

Es claro que de acuerdo las programaciones propias de cada país, los mayores
picos de venta para todo negocio se presentan en los períodos de fiestas patrias
(aniversario patrio del país) y en navidad - salvo el caso de muebles de oficina -,
lapsos de mayor liquidez relativa de todos los compradores y por tanto de mayor
demanda.

Pero esta afirmación no nos ayuda a responder a la pregunta planteada: ¿qué
diferencia encontramos entre el grupo de 03 empresarios y el último?. Siguiendo
el razonamiento anterior, todos mantendrían los mismos “picos” de venta.
¿Dónde está la diferencia?

Al hablar de estacionalidad, debemos diferenciar 02 niveles: la estacionalidad
general y la estacionalidad específica, conceptos que se vinculan directamente

35

tanto al mercado total como al mercado de los productos específicos que se
manejan en la empresa.

La estacionalidad general, está marcada justamente por los incrementos de
demanda que arrastran a toda la economía y que señalamos 03 párrafos atrás.

La estacionalidad específica, hace referencia a las diferentes variables que
influyen en forma particular sobre cada sector de negocios: el clima, en el caso
de los alimentos y confecciones en general - excepto los Jeanes - reduce la
demanda de mermeladas de frutas casi al 40% en los meses de verano, y
contrariamente a la fuerte demanda en la temporada de invierno.

Ello está vinculado a la naturaleza propia del producto mermeladas, a las razones
de su consumo y al tema de calorías vs. temperatura ambiental.

En el caso tanto de los muebles de oficina como los artículos plásticos para
escolares, justamente la estacionalidad alta de ventas se presenta desde los 60
días previos al inicio del años escolar, y prácticamente desaparece en adelante;
curiosamente, los muebles de oficina ven ampliamente reducida su demanda en
navidad.

¿Y que pasa con los Jeanes?

Señalábamos que los Jeanes son un caso muy particular porque se ha
demostrado que su demanda permanece bastante establece a lo largo del año,
siendo relativamente baja la influencia de los factores climáticos. En otras
prendas como polos - poleras - de algodón o chompas de alpaca, el factor
climático marca estacionalidades muy claras de demanda.

La estacionalidad entonces, son los meses de mayor o menor demanda de los
productos en un mercado determinado, y en la medida que el empresario PYME
las tenga explícitamente previstas, podrá diseñar estrategias para
contrarrestarla.

A manera de aplicación, Invitamos a nuestros lectores a construir la siguiente
hoja: pongan en una columna los productos que manejan actualmente. A
manera de ejemplo, nosotros haremos una prueba con una PYME agroindustrial.

• Mermeladas
• Néctares
• Concentrados de fruta masticables (machacados)

Luego, en forma horizontal, colocamos los meses del año representados en letras
mayúsculas, desde Enero hasta Diciembre:

E F M A M J J A S O N D

Cruzamos ambas y construímos nuestra Matriz Producto - Estacionalidad ©
Mercadeando, marcando con “x” los períodos de mayor venta de determinado
producto:

36

E F M A M J J A S O N D
Mermeladas x x x x
Néctares x x x x
Machacado x x
Ventas ok ok ok ok ? ? ok ok ok ok ok ok

La línea de “Ventas”, les indicará que meses del año están “cubiertos” en cuanto
a ingresos, provenientes de cualquier de los productos que se ofertan, y en que
meses probablemente no se contará con ingresos dado que los productos
actuales no tendrían mayor demanda.

Esta pequeña matriz puede adecuarse a cualesquiera sea nuestra línea de
negocios, y en la medida que se construya con la mayor seriedad posible, puede
convertirse en un instrumento de análisis muy poderoso para definir estrategias
a corto y mediano plazo.

Si a nuestro lector le interesa evaluar estrategias alternativas para combatir las
naturales dificultades que le representan la estacionalidad de sus productos,
sugerimos leer los casos expuestos entre las Págs. 19 a 28.

37

11. ¡EMPACANDO VENTAS!

Veamos los siguientes casos:

• Buscando mejorar la presentación de su producto, un PYME del sector lácteo,
fabricante de mantequilla, comienza a envolver sus productos con papel de
embalaje tipo kraft, aunque ello le representa la desventaja que trasluce la
grasa del contenido.
• En un empresario PYME fabricante de miel de abejas, buscando un envase
llamativo para su producto, compra un lote de botellas de Coca - Cola ® y las
llena con miel, para lo cual realiza una inversión relativamente alta.
• Un pequeño fabricante que se inicia en la producción de camisas para
caballeros, siguiendo en cierta medida la tradición confeccionista del sector,
emplea aproximadamente 12 alfileres (costados, cuello, puños, nuca, mangas,
etc.) para envasar sus prendas en una bolsa de polietileno transparente, con
su logotipo estampado.
• Luego de un tiempo de crianza, una pequeña granjera que ha decidido
incursionar en la crianza de patos, comienza a procesar su producto,
empacándolo en limpias e higiénicas cajas de poliuretano de color blanco,
colocando en la parte superior una cubierta de plástico pegado a la base del
envase.
• Como alternativa para sobrellevar la recesión económica del mercado, un
productor de caramelos y golosinas, decide introducir una promoción que
consiste en colocar 55 caramelos en las bolsas que tradicionalmente contienen
50 unidades.
• Con el objetivo de mejorar su nivel de ventas de tortas, una empresaria
manda imprimir 05 millares de cajas de cartulina con sus respectivos logotipos
y nombres; las cajas tienen una forma de bandeja, troqueladas y listas para
armarse, engrapando las 04 esquinas.

¿Cuál es el común denominador de los casos presentados?: que en su mayoría
no obtuvieron los resultados - incremento de ventas - que deseaban y para lo
cual invirtieron.

Y es que, cada caso de los señalados nos permite identificar las diferentes
funciones que deben cumplir los envases, en la gestión comercial de las
empresas, y de su correcto entendimiento, procesamiento y aplicación, es que
las PYMEs podrán mejorar su posición competitiva en el mercado.

Analicemos las diferentes funciones de los envases:

a. Protección de los productos:

Función primaria y elemental de los envases, que consiste en asegurar que la
calidad del producto no se vea alterada por los factores ambientales existentes,
ni los procesos propios de la manipulación física propia de la comercialización,
actuando como un aislante del producto mismo.

En el primer caso que mencionábamos al inicio, encontramos que el envase
empleado - papel tipo kraft no cumple con la función de protección por cuanto al
estar en contacto mismo con el producto - mantequilla - se deteriora y expone el
producto a la intemperie.

38

b. Funcionalidad de consumo:

En el caso de nuestro amigo PYME que coloca su miel de abejas en botellas de
coca - cola ® , definitivamente está logrando proteger al producto, pero
incumple con el concepto de funcionalidad de consumo, que en términos sencillos
significa que el envase debe permitir al consumidor consumir - valga la
redundancia - el producto con la mayor facilidad posible.

Empleando cronómetro, llegamos a contabilizar 6.54 minutos hasta que cayó la
primera gota de miel de abejas, aún con la botella puesta de cabeza; similar
reflexión se puede derivar de la camisa para caballeros que contiene hasta 12
alfileres: imaginémonos que sucedería si el consumidor se olvida de sacar
alguno¡

c. Información sobre el producto:

Todo envase debería contener información para el consumidor, lo cual
ciertamente va más allá del “no lavar; no planchar; no usar lejía (lavandina)…”
de las prendas, o del “Carbohidratos 18%; proteínas 10.5%; grasas insaturadas
53.8%, etc …) de los alimentos, o sencillamente el colocar las referencias
domiciliarias y/o telefónicas de la empresa ofertante.

En el caso de la granjera que cría patos - y hay que considerar el caso en el
contexto del producto -, se ha comprobado que la demanda de carne de pato es
menos del 20% de la demanda por carne de pollo en América latina, y ello tiene
que ver con características propias de ambos productos: la carne de pato es
oscura, dura y relativamente difícil de cocinar, mientras la de pollo es blanca,
blanda y de fácil cocción.

En este caso particular, la empresaria puede incorporar en su envase información
que incremente la rotación del producto como: balance nutritivo comparativo con
otras carnes, formas de preparación de potajes, etc., con lo cual asegurará una
mejor posición de venta frente a sus clientes.

d. Promoción del producto:

Siendo los envases la primera cara visible de los productos frente a los
consumidores, cuando realizamos promociones, es de suma importancia que
busquemos alternativas para insertarlas o incluirlas dentro de los envases
empleados.

En el caso del fabricante de golosinas, él optaba por proclamar la promoción por
vía oral, o mediante la impresión de volantes - panfletos - que entregaba junto
con las bolsas de caramelos; sin embargo, frente al consumidor final sólo existe
el envase, que no recoge la promoción ni el beneficio que podría recibir por su
compra. En otras palabras, a juicio del comprador, dicha promoción no existe.

e. Diferenciación del producto:

Considerando la realidad competitiva de las PYMEs en América Latina,
consideramos que uno de los pilares de cualquier estrategia que desarrollen, lo
constituye la diferenciación, que, a tenor de esta sección, la enfocaremos hacia el
manejo de envases.

39

Normalmente las pastelerías y fabricantes de tortas y pasteles entregan sus
productos en cajas de cartón cuadradas con algunas cintas de cartulina en la
parte superior para que el papel de encima no se pegue a la crema; sin
embargo, cuando uno llega a casa muchas veces encuentra que por encima la
torta sigue igual, pero en algún momento se inclinó la caja y de costado ya
parece una llanta desinflada.

Otra empresaria de la misma línea de productos, desarrolló un envase especial,
de casi el mismo costo de los tradicionales, pero con un asa especial para que se
pueda cargar con facilidad, y en la base tiene como clavitos de cartulina que
impiden que la torta se mueva de un lado a otro, aún así, se incline a propósito.

Resultados, un producto diferenciado, clientes satisfechos y ventas constantes:

f. Uso o utilidad post - consumo:

Uno de los factores más importantes que evalúa el consumidor al momento de
fijar sus compras, especialmente el sector femenino de la población, es la utilidad
post - consumo de que puedan ofrecer los envases.

Ello puede variar desde aspectos elementales como las mermeladas en vasos de
vidrio, la miel de abejas en botellitas coleccionables, los lava-vajillas en tappers
de plástico, etc., hasta algunos ejemplos manufactureros más recientes como los
protectores de ternos en los confeccionistas, o las bolsas de cuero napa de los
fabricantes de calzado.

El elemento clave en este tipo de estrategias, es la construcción de una
percepción de mayor valor para el consumidor, respecto a los competidores.

No hace muchos años, un PYME peruano confeccionista de pantalones jean,
introdujo su marca al mercado apoyándose en una lata como envase, de
dimensiones 30 cms de diámetro y 40 cms de alto. El resultado, hoy “Apache”
Jeans mantiene el 3er lugar en ventas, luego del hiper clásico Levi´s y Bronco,
en el Perú.

Envolver entonces, es más que empaquetar, es asegurar la venta!.

40

12. ¿CUÁNDO ES MAS OPORTUNO VENDER?

Y si los ricos también lloran, ¿por qué los productos no habrían de madurar?

Cualquier empresario PYME del sector de confecciones peruano, medianamente
observador de lo que sucede en los mercados, se acordará perfectamente de los
siguientes casos: Camisas de Chalisse (1989), polos de colores fosforescentes
(1990), enterizos de chalisse con pantalón tipo palazzo (1993), chalecos para
damas en tejido tipo croché (1993/94), los bodies de lycra ® (1994), los
sombreros con un girasol (1995), los jeanes tipo campana (1996) y los
pantalones a la cadera (1998), hecho de tela elástica.

Todos los casos señalados tienen un punto en común: aparecieron en boutiques
de los niveles socioeconómicos mas altos de la capital (Lima) con los
correspondientes precios altos, (una de las primeras camisas de chalisse costaba
$80.00 y un bodie no bajaba de US$ 40.00) y en menos de 15 0 20 días se le
podía encontrar en Higuereta o Arenales (zonas comerciales de mas bien de
clase media) a mitad de precio y a los 30 ó 45 días todo Gamarra y el Mercado
Central (nivel socioeconómico mas bien popular o inferior) estaban inundados de
prendas iguales con precios que eran apenas 20% del precio inicial.

Paralelamente, cualquier PYME industrial que desarrolla la innovación como una
estrategia de mercadeo, se da cuenta del siguiente proceso en su negocio: en un
primer momento se vende toda su producción con márgenes relativamente altos,
en un segundo momento las ventas pierden velocidad y los precios que la gente
está dispuesta a pagar también bajan (márgenes de ganancia medios), hasta
que llega un punto donde sus volúmenes de venta se reducen notoriamente y los
márgenes de ganancia son mínimos.

Este mismo proceso puede verificarlo el lector de este lado del continente, en
sectores altamente cambiantes como de prendas de vestir, calzado, muebles
para el hogar.

Y es que en marketing existe un concepto llamado “ciclo de la vida del producto”,
el cual podemos explicar pensando en cualquier frutal de los que tenemos en
casa: veremos como en la fruta nace, va creciendo hasta alcanzar la madurez,
estado en el cual ya no crecerá más, sino que en adelante tenderá a
degenerarse, hasta que eventualmente se pudra y perdamos el fruto.

Lo mismo inevitablemente sucede, mas tarde o mas temprano, de acuerdo con
cada producto y mercado específico, en las estrategias comerciales; lo
importante es que el empresario PYME planifique sus ventas conociendo que el
ciclo se va a cumplir y tomando precauciones del caso.

Por ejemplo, supongamos que en este momento un empresario PYME en La Paz
(Bolivia), pide un préstamo a IDEPRO para producir chullos (gorras) de lana
negra, con una innovación que consistirá en añadir un parche bordado con
figuras psicodélicas en colores fosforescentes a la altura de la frente, ya que ha
hecho algunos sondeos para evaluar la aceptación del producto y cree que tendrá
rápida salida: establecer un precio de Bs/. 20.00, con un margen neto (a todo
costo) de Bs/. 8.00 por prenda, proyectando producir y vender unos 4,000
chullos en 60 días.

41

Haciendo una proyección elemental de ingresos, nuestro empresario visualiza un
ingreso neto de Bs/. 32,000.00 en los próximos 60 días.

Sin embargo, considerando el ciclo de vida del producto, creemos que dicha
proyección finalmente es irreal, y hasta trazaríamos una proyección de la
siguiente forma:

Durante los primeros 15 días, venderá aproximadamente unos 1,000 chullos
realmente a Bs/. 20.00, los siguientes 25 días venderá unos 1,300 chullos
bajando un poco el precio, probablemente a Bs/. 17.00, los próximos 10 días
otros 1,100 pero a Bs/. 14,50, y los últimos 10 días rematará su saldo de 600
chullos a Bs/. 12,50, sumando un ingreso neto total de Bs/. 17,550.00.

Casi la mitad de su ingreso proyectado!!!

Y esta también es una reflexión para todos mis colegas de ONGs que ofrecen
servicios financieros a PYMEs en América Latina: hay que afinar nuestra
instrumentalización sobre la influencia decisiva del mercado en las ventas PYMEs.

Pero obviamente todos mis lectores PYMEs se harán la misma pregunta: ¿Porqué
sucede esto?.

Y la respuesta para por acordarnos de nuestro viejo conocido Adam Smith y sus
teorías de la Oferta, la Demanda y la mano invisible, pero simplificando el
modelo analicemos lo siguiente:

En un primer momento, como el producto es una innovación, la única oferta la
constituye el empresario innovador, y la demanda es comparativamente bastante
más grande, por lo que los compradores se rigen del precio del PYME.

En un segundo momento, conforme los empresarios imitadores surgen, los
compradores tienen otras ofertas de las cuales comparar y elegir, lo cual hace
que su voluntad de pago disminuya; en un momento dado, la proporción inicial
cambia totalmente y probablemente el comprador disponga de docenas de
ofertantes entre los cuales decidir su compra y por tanto exigirá mucho menores
precios, hasta que llega el momento en que el precio que los compradores
quieren pagar choca con los costos de producción del PYME innovador.

Y la siguiente obvia pregunta que mis lectores se harán es: ¿Cómo reconozco si
mi producto madurará rápida o lentamente?, ¿Se puede prever?, ¿Puede uno
saberlo de antemano?.

Ciertamente existen algunas fórmulas matemático-estadísticas-algorítmicas-
polinómicas-econométricas que podrían aplicarse para responder a la pregunta,
pero para traducir el tema en aspectos mas cercanos, sugiero a mis colegas
PYMEs que nos hagamos algunas preguntas elementales:

• El producto que voy a ofertar: ¿es una innovación o es una copia de uno ya
existente?
• Las materias primas que empleo: ¿son de fácil acceso o de acceso restringido?
• ¿Cuán difícil es fabricarlo?, ¿Muy difícil?, ¿Muy fácil?
• ¿Cuántas empresas competidoras hay en mi sector de negocios?
• ¿El mercado en que opero, es grande (población) o mas bien pequeño?

42

Si las respuestas van por el lado que es un producto relativamente fácil de
fabricar, en un mercado con cientos de competidores, probablemente los ciclos
sean mas cortos; en los países centroamericanos como El Salvador, esto sería
aún mas problemático pues hablamos de mercados internos mas bien pequeños.

Finalmente, hablar de mercados de productos fáciles de fabricar con cientos de
competidores coexistiendo, es hablar del sector PYME Latinoamericano en
general, desde la Patagonia (Chile) hasta el Río Grande (México), y nuestra
reflexión final la sintetizamos en una frase de Peter Drucker:

“Toda empresa, no importa su tamaño,
tiene 02 objetivos fundamentales:
Marketing e Innovación”

Ahora bien, si nuestros lectores desean tener mayores referencias sobre como
competir en este tipo de contextos, sugiero que lean la Pág. 64.

43

13. HAY QUE MOVER LOS PUNTOS DE VENTA

Uno de las estrategias comerciales más expandidas en la actualidad, en todos los
estamentos y tamaños de empresas, es la utilización de intermediarios
comerciales para asegurar que los productos estén siempre a disposición de los
compradores.

Las opciones de intermediarios van desde los mayoristas, hasta los llamados
Puntos de Venta o Boca de Salida, que en buen romance quiere decir aquellas
unidades comerciales que ofertan el producto al consumidor final, y que a su vez,
considerando la realidad comercial de la PYME, enfocaremos 02 tipos:
hipermercados y detallistas.

Es importante señalar que, en una perspectiva panorámica, se observa en
América Latina una acelerado crecimiento de la participación de los
hipermercados en detrimento de las bodegas o tiendas de barrio, como lo
demuestra nítidamente el caso de Chile, en forma creciente el Perú e
incipientemente en Bolivia.

Para enfocar mejor nuestra reflexión, empecemos definiendo el escenario y los
actores de esta trama: están las PYMEs de cualquier rama productiva
(confecciones, carpintería, metalmecánica, alimentos, etc.) que desean mantener
niveles adecuados de venta en el menor tiempo posible, y de otro lado están los
puntos de venta (bodegas o tiendas de barrio, boutiques, farmacias o boticas,
vendedores ambulantes, etc), que los ofrecen directamente al público.

La decisión de tomar un intermediario debe pasar necesariamente por evaluar las
expectativas de ventas del empresario y los costos de ventas en que se debe
incurrir.

Por ejemplo, un PYME fabricante de muebles de madera, está acostumbrado a
comercializar sus productos desde su taller o barraca directamente al público,
con un margen de utilidad de 35%

Semanalmente, sus niveles de venta promedio son 200 muebles, entre sillas,
escritorios, mesas de noche y otros, con un ingreso bruto de US$ 17,500.00,
consiguiendo una utilidad promedio de US$ 6,125.00 semanales, con un total de
US$ 24,500.00 mensuales

Buscando ampliar la cobertura de mercado geográfico como estrategia de
incrementar sus ventas, decide trabajar con un grupo de 06 tiendas de muebles
de las zonas aledañas, pero se enfrenta a una dificultad inicial: el mercado ya
conoce sus productos y ya tienen referencias de sus precios, por lo que los
precios a que los ofrezcan las tiendas de muebles no pueden ser más altos a los
que él los ha estado vendiendo.

Así, decide probar negociando un margen de 15% a las tiendas, reduciendo el
suyo a 20%; el volumen de ventas semanal bajo este sistema llegó a las 600
unidades, generando una facturación total de US$ 52,500.00, con una utilidad de
US$ 10,500.00 semanal, acumulando US$ 42,000.00 mensuales

Obviamente, nuestro amigo decidió ganar menos por cada mueble, entregando el
margen sacrificado (15%) como ganancia para las tiendas intermediarias, pero

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