Estratégias empresariais

Prof. Sergio.Jr 1

ESTRATÉGIAS
EMPRESARIAIS E POLÍTICAS
DE NEGÓCIO
http://profsergiojr.wordpres
s.com

2 Contrato Pedagógico

Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

Regras de Convivência
3

¤ Respeito mútuo
Entre colegas
Entre professor e alunos
¤ Celulares e conversas paralelas à vontade, mas
fora da sala de aula
¤ Contatos:
E-mail: professor@sergiojr.info
GoogleTalk: professor@sergiojr.info
Blog: profsergiojr.wordpress.com
.wordpress.com
Slideshare: www.slideshare.net/slsnake

Dia a dia
4

¤ Podem ocorrer avaliações sem avisos
¤ Trabalhos solicitados devem ser entregues nas
datas.
Trabalhos em atraso podem não ser aceitos
Uma pequena pesquisa, uma folha de exercícios ou um
pequeno texto são considerados atividades didáticas
e, portanto, passíveis de avaliação
¤ O professor não “dá” nota: é o aluno quem faz sua
própria nota
¤ Faltas são responsabilidade do aluno

Metodologia de Ensino
5

¤ Aulas expositivas
¤ Discussões em grupo ou abertas
Com ou sem leituras prévias obrigatórias
¤ Método de casos
¤ Jogos


Avaliação de Aprendizado
6

¤ Trabalhos em grupo e/ou individuais
Entregues impressos em formato ABNT com ou sem
apresentação
¤ Prova individual com consulta focada em decisões
práticas relacionadas ao conteúdo
¤ Percepção pessoal e única de cada aluno


7 Ementa


Plano de Aulas I
8

¤ Conceitos de Estratégia Empresarial e Política de
Negócios
¤ Administração Estratégica
Modernas Escolas de Gestão
Gestão Estratégica de TI
¤ Contexto Histórico do Planejamento Estratégico
¤ Fundamentos do Planejamento Estratégico e Estratégias
Emergentes
¤ Posicionamento Estratégico e Vantagem Competitiva
¤ Competitividade


Plano de Aulas II
9

¤ Metodologias de Pesquisa de Mercado
¤ Desenvolvimento do Planejamento Estratégico
Premissas estratégicas
Análise de recursos e ambiente, análise de cenários,
estratégia e estrutura
Detalhamento
Tomada de Decisão
Implementação
¤ Estratégias de Controle da Estratégia
BSC (Balanced Scorecard
Scorecard)

Objetivo Geral
10

¤ Capacitar o aluno no uso de metodologias
modernas de planejamento e posicionamento
estratégico, proporcionando uma visão abrangente
do processo e salientando a importância do
método formal e sua relação com as estratégias
emergentes.


Objetivos Específicos
11

¤ Promover o conhecimento dos fundamentos estratégicos
e suas ferramentas no contexto da empresa
¤ Desenvolver a percepção dos processos básicos da
organização
¤ Compreender os conceitos e atividades relacionadas à
elaboração do planejamento estratégico
¤ Sedimentar a necessidade da estratégia como fonte de
sobrevivências das organizações e sociedade
¤ Desenvolver gestão dos processos estratégicos por meio
de suas ferramentas mais apropriadas


Disciplinas Relacionadas
12

¤ TGA
¤ Planejamento Estratégico
¤ Inteligência de Mercado
¤ Gestão Estratégica
¤ Gestão Estratégica de TI
¤ Planejamento Operacional


Bibliografia Básica
13

¤ MINTZBERG, Henry. Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico Editora
Estratégico.
Bookman Porto Alegre, 2004.
¤ SCHWARTZ, Peter. A Arte da Visão de Longo Prazo Editora Best-Seller. Rio
Prazo.
de Janeiro 2006.
¤ PORTER, Michael. Estratégia Competitiva Editora Campus. Rio de Janeiro,
Competitiva.
1986.
¤ KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced
Scorecard. 18. ed. Rio de Janeiro:
¤ Campus, 1997.
¤ GHEMAWHAT, Pankaj. A Estratégia e o Cenário dos Negócios Porto Alegre:
Negócios.
Ed. Bookman, 2000.
¤ MINTZBERG, Henry; LAMPEL, Joseph; QUINN, James Brian; GHOSHAL,
Sumatra. O Processo da Estratégia. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2006.
.
¤ WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração Estratégica:
Conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.


Bibliografia Complementar
14

¤ THOMPSON, Arthur A.; STRICKLAND, A. J. Planejamento Estratégico. São Paulo:
Thomson Learning, 2003.
¤ ANSOFF, Igor et al. Do planejamento estratégico à administração estratégica São
estratégica.
Paulo, Atlas, 1981.
¤ NAISBITT, J.; ABURDENE, P. Reinventando a empresa São Paulo, Amana, 1989.
empresa.
¤ OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Uma contribuição ao estudo dos instrumentos
facilitadores do planejamento estratégico nas organizações Tese de Doutorado.
organizações.
FEA/USP, 1986
¤ STEINER, George A. Strategic planning: what every manager must know New York:
know.
The Free Press, 1979.
¤ FIGUEIREDO FILHO, João Fructuoso. Um Debate acerca do Processo de Planejamento
Planejamento.
Dissertação de Mestrado. PUC, 2000.
¤ CARAVANTES, Geraldo et al. Administração: Teoria e Processos Pearson Education:
Processos.
São Paulo, 2005.
¤ ANGELONI, Maria Terezinha; MUSSI, Clarissa Carneiro (Org.). Estratégias:
Formulação, Implementação e Avaliação. São Paulo: Ed. Saraiva, 2008.
.


15 Estratégia Empresarial


Introdução à Estratégia
16

¤ O que é Estratégia?
Strategos (grego): “A
Arte do General”
Definição de como os
recursos serão alocados
para atingirem
determinado objetivo
Falta de uma definição
mais clara na área
empresarial
“Plano de Ação”

Introdução à Estratégia
17

¤ Níveis de decisão Estratégico
Visão de longo
Estratégico prazo, sobre a
sobrevivência
Tático da empresa
Operacional Tático
Mira o mercado
e a posição atual
da empresa
Operacional
Foca na atuação dos
processos de negócio


O que é uma Estratégia de Negócio?
18

¤ Especificamente uma estratégia é definida a partir de
seis dimensões:
O produto-mercado no qual a empresa tem que competir
O nível de investimento
As estratégias da área funcional necessárias para competir
Os ativos ou competências que fundamentam a estratégia e
geram vantagens competitivas sustentáveis
A distribuição dos recursos
Os efeitos sinérgicos


Visões Estratégicas
19

¤ Quando se fala em orientação estratégica é
importante o entendimento da evolução das
diversas visões desenvolvidas ao longo do tempo
¤ A proposta hoje é a adoção de uma visão mais
dinâmica acerca do tratamento das variáveis que
influenciam a implementação de estratégias e a
competência com a que a empresa se mobiliza
frente às exigências competitivas de seu mercado


Administração Estratégica
20

¤ Processo de adaptação contínua
¤ Ciclo de aprendizagem
¤ Surge na década de 50, a partir do relatório
Gordon-Howell (Ford Foundation + Carnegie
Corporation): Política de Negócios
¤ A expansão do termo levou aos cursos de
Estratégia Empresarial e Administração
Estratégica


Influências sobre a Administração
21
Estratégica
¤ Teoria da Evolução ¤ Teoria da Contingência
Organizações influenciadas e Desempenho empresarial
adaptadas ao ambiente como resultante do conjunto
Schumpeter: inovação de forças ambientais e
incremental e radical escolhas estratégicas da
empresa
¤ Organização Industrial A empresa pode escolher
Microeconomia mudar de ambiente se este
As forças de mercado lhe for desfavorável
moldam a estratégia ¤ RBT (Resource Based Theory)
¤ Chamberlin Os recursos e capacidades
Diferenciação de produtos da empresa podem se tornar
como premissa competitiva Competências Essenciais e,
daí, Vantagens Competitivas


Planejamento Estratégico
22

“O fundamental
numa aventura é
o planejamento”

Amyr Klink
Klink,
velejador
brasileiro


Foto e Filme
23

¤ Planejamento
Estratégico
Gestão por Planos
Estático ¤ Administração
Pontual Estratégica
Acompanhado Gestão por Resultados
Variáveis técnicas Dinâmica
Correção de efeitos Contínua
Foto Gerenciado
Variáveis sociotécnicas
Correção de curso
Filme


Como a estratégia acontece?
29

Nem toda estratégia é puramente
deliberada como nenhuma é
essencialmente emergente.

Estratégia não Na vida real é necessário ter o
controle, mas estimular o
realizada
aprendizado.

Estratégias
emergentes As duas juntas indicam a
capacidade de
prever e de reagir
Mintzberg et al. – Safári de Estratégia

Processo da Estratégia
30

¤ Estratégia pretendida: Intenção original
¤ Estratégia deliberada: Planejamento original
¤ Estratégia emergente: surge a despeito do
planejamento, como possibilidades
¤ Estratégia realizada: aquela que foi efetivamente
realizada


31 Safári da Estratégia
Mintzberg et al, 2000
,


A Fábula do Elefante e os Cegos
32

Uma
Uma corda?
serpente?

Uma
coluna?


33
Estratégica (Mintzberg et al, 2000)
¤ Design
Origem: Dec. 60, Alfred
Chandler (Strategy and
Structure, 1962)
n Estrutura segue a
estratégia
Estratégia como concepção
Análise do ambiente
(interno e externo)
Modelo simples e informal
Top-down, não enxerga o
processo estratégico como
aprendizado
Normalmente aplica-se a
empresas familiares


34
¤ Planejamento
Origem: Dec. 60,
Igor Ansoff
(Corporate Strategy,
1965)
Processo formal e
técnico
Dá direção clara,
mas torna a
estratégia inflexível


35
¤ Posicionamento
Origem: Dec. 80, Michael Porter
(Competitive Strategy, 1980)
A estratégia é apresentada como uma
posição clara de mercado
O processo estratégico se dá na escolha
do posicionamento
Proximidade com estratégias militares de
posicionamento
Entende o mercado (externo) como
definidor da estratégia (escolhas
internas)
Considera apenas aspectos quantificáveis
Foco em indústrias e grandes empresas
A mais aplicada ainda hoje


36
¤ Empreendedora
O processo estratégico focado
na visão do líder (visionário)
Intuitiva
A visão, maleável, permite
certa dose de emergência de
novas estratégias
Busca constante por inovação


37
¤ Cognitiva
Origem na Dec. 90
O processo estratégico é um
processo mental
Emerge em forma de perspectivas,
conceitos, idéias e entendimento
particular dos fatos
O ambiente é a interpretação que
se faz do ambiente objetivo
Normalmente sua implementação é
complexa e tende a ficar abaixo
das expectativas


38

¤ Aprendizado
Origem na Dec. 90
Processo emergente coletivo onde o “todo”
aprende
Formulação e implementação são indistintas
A liderança tem papel de conduzir o
processo, não a estratégia
Bottom-up, estratégias crescem como “ervas
,
daninhas” e se espalham, disseminando o
aprendizado
Processo custoso, carece de inúmeras
reuniões e conversas


39
¤ Poder
A estratégia emerge de um
processo negociado e entende a
presença e influência dos
interesses particulares
Prevê persuasão, barganha e
conflito
Deixa de lado a questão da
liderança e cultura organizacional Poder Micro: jogo político
dentro da Organização
Demonstra grande utilidade em Poder Macro: poder
períodos de mudanças radicais exercido pela organização
em seu ambiente


40

¤ Cultural
Processo coletivo baseado em
interpretações do grupo
Subjetivo e interpretacionista
Enraizada em anseios coletivos
Não encoraja mudanças, uma
vez que tende a manter os
valores vigentes


41
¤ Ambiental
Estratégia como um processo
reativo em relação às mudanças
externas
Passividade Estratégica
Baseada na Teoria da
Contingência
Condições externas forçam a
empresa a determinados nichos
Acredita que o ambiente é “bom
ou ruim”


42

¤ Configuração
Estratégia como processo de
transformação
Mudanças estruturais alteram
estratégia e posicionamento:
saltos quânticos
Organizações são multiformes e
mudam ao longo do tempo,
alternando períodos de
estabilidade e mudanças


Escolas da Estratégia
43

Prescritivas Descritivas
Como a estratégia deve ser Como a estratégia é

¤ Design ¤ Empreendedora
¤ Planejamento ¤ Cognitiva
¤ Posicionamento ¤ Aprendizado
¤ Poder
¤ Cultural
¤ Ambiental
Configuração

Novo Contexto Empresarial
44

¤ Aumento da produtividade
¤ Qualidade
¤ Capacidade de resposta
¤ Terceirização
¤ Ampliação das fronteiras da Organização
¤ Responsabilidade Social
¤ Mudanças no regime de trabalho
¤ Tecnologia
¤ Poder de compra
Tachizawa e Rezende, 2000


45 O Estrategista


O Papel do Estrategista
46


47

O Estrategista Stakeholders

¤ O Capitão ¤ Mas... É ele quem
Recebe informações e manda em tudo?
orienta: n Donos do navio
n Imediato n Ambiente
n Timoneiro n Legislações
n Navegador n Outros navios
n Cozinheiro
n Marinheiros


48

¤ Analisar oportunidades; ameaças e limitações
Identificar recursos e capacidades
¤ Estabelecer a missão organizacional e os objetivos
¤ Formular estratégias dado o ambiente externo e os
recursos/capacidades disponíveis
¤ Traçar um plano de implementação da estratégia
¤ Controlar a implementação e andamento da estratégia
¤ Corrigir possíveis desvios de rota ou adaptar a rota a
novos ambientes


Ação do Estrategista
49

¤ Atividades caracterizadas por:
Brevidade
Variedade
Descontinuidade
Pressão
Resultados


Foco para o desempenho
50
corporativo superior sustentado

Administrar a tensão entre duas
forças aparentemente
contraditórias
Melhoria permanente do Desempenho Operacional
e da produtividade por meio da racionalização
constante das atividades
X
Expansão pela revitalização contínua da
estratégia, da organização e das pessoas
GHOSHAL, S., TANURE, B., Estratégia e Gestão Empresarial


O Estrategista
51

Valores
Experiência Conhecimento

Competências Modelos

Estilo


52 Caso Aplicado
Orquídeas Coloridas


Atividade de Avaliação
53
O Caso
¤ A multinacional alemã Deutsch Blume e a holandesa
Van Dorth pretendem lançar no Brasil um modelo
de orquídeas coloridas, desenvolvido na Alemanha.
O produto, transgênico, atende à recém alterada
legislação brasileira, mas ainda causa controvérsia.
¤ A missão dos grupos estrategistas é negociar a
implantação do projeto com os stakeholders e
garantir a implantação


54
Stakeholders
¤ Organizações ambientais estão preocupadas com
ambientais:
possíveis impactos ambientais por conta da polinização
de orquídeas não transgênicas
¤ Distribuidores: por serem mais frágeis, as orquídeas
coloridas necessitam métodos específicos de transporte
¤ Bancos: a fim de garantirem os empréstimos, os bancos
exigem maior comprometimento de ativos
¤ Governos: duas prefeituras disputam a implantação do
projeto, mas também tem exigências


55
Regras
¤ Cada empresa e cada stakeholder tem objetivos
específicos
¤ A não implantação do projeto por nenhuma das
empresas não é interessante para nenhum
stakeholder
¤ Os stakeholders podem negociar livremente com as
empresas e solicitar/propor as mesmas condições,
sem limitação
¤ O sucesso de cada um será obtido a partir do
índice de atendimento dos objetivos de cada grupo

Esteriótipos Gerenciais
64

O Artista O Artesão O Tecnocrata
Corajoso Responsável Conservador
Ousado Sábio Metódico
Empolgante Humano Objetivo
Volátil Direto Controlado
Intuitivo Mente Aberta Cerebral
Empreendedor Realista Analítico
Inspirador Confiável Determinado
Imaginativo Razoável Meticuloso
Imprevisível Honesto Intenso
Divertido Amigável Sério


Em síntese...
65

Fundamentos das VCs
Estratégia de •Recursos/Competências
•Sinergias
Negócio

Estratégia de área funcional
Decisão de investimento • Produto
no produto-mercado • Preço
• Escopo do Produto-Mercado • Distribuição
• Intensidade de investimento • Promoção
• Alocação de recursos nas UN • Etc.


David A. Aaker – Administração Estratégica de Mercado

66 O Processo da Estratégia


Um Modelo de Administração
67
Estratégica
Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
• Macroambiente
• Ambiente Setorial

Ambiente Interno
• Recursos
• Missão Organizacional
• Objetivos da Empresa

Formulação de Estratégias
• Estratégias Empresariais
• Unidades de Negócio
• Estratégias Funcionais

Implementação de Estratégias
• Estrutura Organizacional
• Liderança, Poder e Cultura Organizacional

Acompanhamento e Controle Estratégico
• Controle da Estratégia e Desempenho

Adaptado de Wright et al (2000)

Sob um ponto de vista cíclico
68

Formulação

Controle Implementação


69 Ambiente Externo
Compreendendo a selva lá fora


Ambiente Externo
70

¤ Composto pelo
Macroambiente e Macroambiente
pelo Setor Industrial
Econômicas Tecnológicas

Político- Sociais
legais
Empresa


Ambiente Externo
71
Setor Industrial

Novos
entrantes

Barganha Intensidade
do da
Consumidor Rivalidade
Organização

Barganha Produtos
do substitutos
Fornecedor


Ambiente Externo
72
Níveis de Análise

Macroambiente
Político-
legais
Ambiente Setorial
Econômicas Novos entrantes

Intensidade da Rivalidade
Tecnológicas Barganha dos Fornecedores Organização
Barganha dos Consumidores

Sociais Produtos Substitutos


Macroambiente
73

Político-
Político-legal Econômicas

¤ Legislações específicas ¤ Taxa de Juros
¤ Tarifas de importações ¤ PIB
¤ Gastos públicos ¤ Inflação
¤ Regulação econômica ¤ Câmbio
¤ Nível de emprego

* Listas não exaustivas

Macroambiente
74

Tecnológicas Sociais

¤ Rupturas tecnológicas ¤ Tradições
¤ Aumento de qualidade ¤ Valores
¤ Diminuição de custos ¤ Movimentos sociais
¤ Alcance de mercados ¤ Tendências
¤ Automação e robótica ¤ Mudanças
demográficas

* Listas não exaustivas

Análise Setorial
75
5 Forças de Mercado
¤ Fornecedores: entidade que provém recursos e
:
matéria prima
¤ Clientes: consumidores do produto
:
¤ Concorrentes: empresas que disputam o mesmo
:
mercado
¤ Novos Entrantes: possíveis novos concorrentes no
:
mercado
¤ Substitutos: produtos diferentes, mas que podem ser
:
usados no lugar do produto da empresa


Análise Setorial
76
¤ Quanto maior a intensidade de cada força de
mercado, menor a atratividade do mercado
(possibilidade de lucros acima da média)
¤ As forças devem ser neutralizadas ou reduzidas a
fim de criar condições para um desempenho
superior


Modelo
77

Novos
Entrantes

Fornecedores Concorrentes Clientes

Substitutos


Novos Entrantes
78

¤ Barreiras de Entrada
Ganhos de Escala
Diferenciação
Capital
Custos de Mudança
Acesso a Canais
Reputação e Marca
Políticas de Governo
¤ Expectativa de
Retaliação

Rivalidade Interna I
79

¤ Quantidade de
Concorrentes
¤ Velocidade de
Crescimento do Setor
¤ Estrutura de Custos
das Empresas
¤ Níveis de
Diferenciação
¤ Custos de Mudança

Rivalidade Interna II
80

¤ Aumento de
Capacidade da
Indústria
¤ Origens e Culturas
Diversas das Empresas
¤ Interesses Específicos
Presença Mundial
Fortalecimento de
Marca
¤ Barreiras de Saída

Produtos Substitutos
81

¤ Concorrência de
produtos de outros
setores
¤ Limitação de preços
em função dos custos
de substituição


Poder de Barganha
82

Fornecedores Consumidores

¤ Maior concentração ¤ Volume de compra
¤ Inexistência de ¤ Baixa diferenciação do
produto
substitutos
¤ Baixo custo de mudança
¤ Possibilidade de ¤ Grande quantidade de
integração para a fornecedores
frente ¤ Possibilidade de
integração para trás


Uma outra força: Complementadores
83

Fregueses
Rede de Valor

Concorrentes Companhia Complementador

Fornecedores


Análise do Ambiente Externo
84

¤ Processo contínuo que inclui:
Rastreamento: Identificação precoce dos sinais de
:
mudanças e tendências do ambiente
Monitoramento: Detecção significativa, através de
:
observações progressivas, das mudanças e tendências
do ambiente
Previsão: Desenvolvimento de projeções de resultados
:
baseado no monitoramento de mudanças e tendências
Avaliação: Determinação do tempo e importância das
:
mudanças e tendências do ambiente da firma para as
suas estratégias e gestão


Análise do Ambiente Externo
85

O papel da análise externa
Decisões Estratégicas
-Onde competir
Análise externa -Como competir
-Fundamentos da competição

Identificação Análise
- Tendências / eventos futuros - Áreas com uso intensivo da informação
-- Ameaças / oportunidades - Análise de cenários


86 Ambiente Interno
Em busca do auto-conhecimento organizacional
conhecimento


Propósito da organização
87

¤ O propósito é um conjunto consistente de elementos
intrínsecos que motivam e condicionam construção
do futuro de uma entidade:
Impulso motivador
Vontade criadora
Alicerces e fundamentos
Direcionamento


Elementos do propósito
88

¤ Visão
¤ Missão
¤ Abrangência
¤ Posicionamento estratégico
¤ Princípios
¤ Valores


Visão: “Quem nós seremos?”
89

¤ Estado sonhado (e
possível) sobre o futuro
¤ Busca inspirar as
pessoas na
organização
¤ Foco
¤ Sucinta e objetiva, mas
clara
¤ Normalmente expressa
em slogans Visão” não é : uma fantasia
um sonho uma quimera
Prof. Sergio.Jr uma utopia http://profsergiojr.wordpress.com

Visão: alguns exemplos
90

Itaú: “Ser o banco líder em
performance, reconhecidamente sólido
e confiável, destacando
destacando-se pelo uso
agressivos do marketing, tecnologia
avançada e por equipes capacitadas,
comprometidas com a qualidade total e
satisfação dos clientes”

Missão: Finalidade própria da
91
empresa
¤ Declaração de
propósito
¤ Papel da organização
na sociedade

3M: “Resolver problemas não
solucionados de forma
inovadora”

Mudança de Missão Organizacional
92

¤ Xerox: copiadoras ⇒ aumentar produtividade de
escritórios
¤ Standard Oil: vender gasolina ⇒ fornecer energia
¤ Columbia Pictures: fazer filmes ⇒ entretenimento
¤ Revlon: cosméticos ⇒ oferecer beleza


Visão X Missão
93

¤ Visão: Quem é a empresa?
Sonho
¤ Missão: Para que serve a empresa?
O que a organização fará para ser aquilo que
visiona?
Propósito


Objetivo: alvo a ser atingido
94

¤ Traduz a missão em termos
específicos e mensuráveis
¤ Servem como padrões

¤ Proporcionam unidades de
medida de sucesso da
estratégia


RBV – Resource Based View
96

Recursos Capacidades

¤ Ativos tangíveis e ¤ Recursos (ativos
intangíveis que a tangíveis e intangíveis)
empresa controla que permitem à
empresa aproveitar
outros recursos e
implementar
estratégias


RBV – Resource Based View
97
Premissas básicas
Heterogeneidade de Recursos Imobilidade de Recursos

¤ Empresas diferentes, ¤ Devido a dificuldades
ainda que estejam em de imitação,
um mesmo setor, conhecimento
podem possuir acumulado e/ou
conjuntos diferentes de outros, há recursos e
capacidades e capacidades que
recursos podem ser duradouras
e não são transferíveis

O Modelo VRIO
98

¤ Valor: O recurso permite que a empresa
VRIO explore uma oportunidade ambiental e/ou
neutralize uma ameaça?
¤ Raridade: O recurso é controlado por um
grupo pequeno de concorrentes?
¤ Imitabilidade: Há desvantagem de custos
:
para que as empresas que não possuem o
recurso obtenham ou desenvolvam
desenvolvam-no?
¤ Organização: As políticas e processos da
empresa dão suporte à exploração de seus
recursos valiosos, raros e difíceis de imitar?

Competências Essenciais I
99

¤ Core Competences: Conjunto de habilidades e
:
tecnologias aplicadas de maneira integrada e
convergente
¤ Prahalad e Hamel
¤ Possibilitar crescimento empresarial
¤ Competência essencial como capacidade estratégica
¤ Conceito sistêmico: não se baseia em uma pessoa ou
equipe


Competências Essenciais II
100

¤ Valor percebido
Benefício real ao cliente
¤ Diferenciação dos concorrentes
Raras e Difíceis de imitar
¤ Capacidade de expansão
Possibilidades de novos negócios


Competências Essenciais III
101

Recursos Competência
Organizacionais Essencial
Vantagem Competitiva

Capacidade Capacidade


Competências Essenciais
102
Vantagem Competitiva
¤ Tem sua fonte nas várias atividades da empresa, que
contribuem para a sua construção
¤ Características:
Valiosas
n Benefício real e percebido ao cliente
Raras
n Capacidades que não são facilmente encontradas no
mercado
Difíceis de imitar
n Diferenciação dos concorrentes
Difíceis de substituir
n Aumentando valor estratégico


103
Casos
¤ Canon
Aptidões e tecnologias em ótica, captura e processamento
de imagens
¤ 3M
Fitas adesivas
¤ Black & Decker
Pequenos motores elétricos
¤ Nike
Design, logística e marketing


104
Diagnóstico

Recursos Capacidades Identificação
Vantagem
•Tangíveis e das
Competitiva
•Intangíveis Habilidades Competências

Competitividade
Estratégica


Cadeia de Valor
105

¤ Etapas do processo de produção do bem/serviço
¤ 5 atividades primárias
¤ 4 atividades de apoio
¤ Gestão Integrada


Cadeia de Valor
106

Coordenação Administrativa e Serviços de Apoio
Administração de Recursos Humanos
Desenvolvimento Tecnológico
Compra de Recursos
Atendimento
ao Cliente
Marketing
Logística
Logística Operações e
Externa
Interna Vendas


Oferta de Valor
107

Valor criado Valor criado Valor criado Valor criado Valor criado
Valor
pela gestão
por de compras e pela gestão
de operações
pela área de
RH
pela área de
marketing
para o
fornecedores materiais
cliente


TI e Cadeia de Valor
108

¤ Logística (interna e externa) SCM, gestão de
externa):
materiais por computadores, comunicação
¤ Operações: Controle de processos, controle de
:
produção, melhoria de qualidade de produto
¤ Marketing e Vendas: Multimídias, Análise de
:
mercados (CRM, SIG, DM, etc.), B2B, B2C
¤ Serviços: Comunicação, Análise de mercados,
:
melhoria de qualidade de serviço


Fundamentos do Planejamento
109
Estratégico
Os pilares da construção de um plano


O Processo Estratégico
110

Administrativo

E atuação das
empresas se
dá a partir
da relação
desses três
processos
básicos
Decisório Planejamento


Conceito de Planejamento Estratégico
111

¤ Plano de ação para 'Não me importo muito para onde
atingir objetivos estou indo', disse ela. 'Então não
escolhidos importa que caminho irá tomar'
¤ “Rota” – GPS
¤ “Quando não se sabe
para onde vai, qualquer
caminho serve!”
¤ Não se trata de tentar
adivinhar o futuro, mas
de propor ações
possíveis para atingir
determinado alvo


O Processo Estratégico
112 Adaptado de Mintzberg et al, 2006

Formulação Implementação

Identificação de Estrutura
oportunidades e riscos Estratégia Organizacional
Coorporativa
Determinação de Processos e
recursos da empresa Cultura
Modelo de objetivos
Valores e aspirações e políticas que
pessoais da gerência definem a empresa Alta Liderança
e seus negócios
Responsabilidade social e
sustentabilidade


Formulação Estratégica
114 Adaptado de Mintzberg et al, 2006

Condições e Tendências Competência
Ambientais Diferenciada
Econômicas
Técnicas Aptidão
Políticas Avaliação das •Financeira
Sociais •Gerencial
Nacionais combinações •Funcional
•Organizacional
Globais possíveis Reputação

Oportunidades e Riscos Determinação das
Identificação melhores combinações Recursos Corporativos
Pesquisa de oportunidades e
Avaliação dos Riscos recursos Extensores ou reprodutores
de oportunidades
Forças e Fraquezas

Escolha de Mercados Programas de Melhoria
e Produtos
Estratégia Econômica

Três Modelos de Estratégia
115

Genérica
• Porter
• Abrangentes e aplicáveis em diversas situações

Específica
• Focada em temas específicos
• Definidas em função de seu caráter não generalista

Emergente
• Mintzberg
• Flexibilidade e mudança


O Modelo E-C-D
116
Desempenho
Estrutura-Conduta-Desempenho Scherer e Ross (1990)

Relativo à estrutura da indústria
Estrutura Quantidade de competidores, custos gerais, nível de
integração vertical, barreiras de
entrada/saída/mobilidade

Questões inerentes à política de negócios
Conduta Política de preços, estratégias de vendas, P&D,
capacidade produtiva, relacionamento estratégico

Questões inerentes à performance geral
Desempenho Alocação de recursos, atendimento de demandas,
margens de lucro


Tipologia
117 FIGUEIREDO FILHO, 2000

• Refere-se ao planejamento de uma forma mais ampla, extrapolando
se
Global os limites da organização e buscando grandes alvos

• Foca a organização como um todo
Estratégico • Busca atingir os objetivos e missão organizacionais

• Questões concernentes a toda uma indústria
Setorial • Políticas públicas, órgãos de classe, fóruns setoriais

• Trata do planejamento das áreas funcionais
Funcional • Integração das estruturas que formam o todo

• Ações especializadas e fortemente segmentadas
Por Atividade • Propõe modelos e índices conhecidos como 4 P’s, BCG, ROI

• O planejamento é feito com base no quadro presente, ignorando uma
Situacional possível situação futura

• Trata das questões que saem da rotina empresarial e necessitam,
Centrado em Problema portanto, tratamento diferenciado


Diagnóstico Estratégico
118

¤ Assim como na área médica
médica,
busca-se compreender as origens
dos problemas
¤ Uso de ferramentas de Análise
Estratégica*

* Serão vistas mais a frente no curso

Diagnóstico Estratégico
119

¤ Deve contemplar:
Competitividade
Portfólio de
Serviços/Produtos
Flexibilidade e
Vulnerabilidade
Capacidade de
transformação
Recursos
Inovação
Estruturas de Poder
Posicionamento de
Mercado


Estratégia Competitiva
120

“Ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição
Ações
defensável em uma indústria, para enfrentar com
sucesso as cinco forças competitivas e, assim, obter um
retorno sobre o investimento maior para a empresa
empresa”
Porter, 1991, p. 49

Prof. Sergio.Jr

121

Novos
Entrantes

Fornecedores Concorrentes Clientes

Substitutos

Prof. Sergio.Jr
http://profsergiojr.wordpress.com

122

¤ Quanto maiores as forças, menor a atratividade do
mercado
¤ Forças muito fracas podem indicar um mercado
monopolista, onde os ganhos da empresa são
superiores
¤ Atenção:
Atenção: a unidade de análise das 5 Forças de
Mercado é o setor, não a empresa
,


Estratégias Competitivas Genéricas
123

¤ Liderança em custo
¤ Diferenciação
¤ Nicho ou Enfoque

Prof. Sergio.Jr

124

¤ Liderança em custo
Foco em processos
Low cost, low fare
Ganhos de escala
Curva de experiência
Minimização de custos
Acesso favorável a
recursos
Vantagem de
negociação
Guerra de preços
Prof. Sergio.Jr

125

¤ Diferenciação
Foco em produto
Pode reduzir a parcela
de mercado potencial
Preço Premium
Sentimento de
exclusividade
Qualidade de produto

Prof. Sergio.Jr

126

¤ Nicho
Foco em mercado
Atendimento de
demandas muito
específicas
n “Buracos de mercado”
Alvo estratégico estreito
n Concentração de esforços
Alta redução da parcela
de mercado potencial
Interessante para
empresas pequenas e
médias


127

¤ O perigo do meio
termo
Não atende a ninguém
satisfatoriamente
Estratégia pobre
Alto risco de fracasso


TI e as 5 Forças de Mercado
128

¤ Fornecedores e Clientes: SCM, portais de compra,
:
de venda
¤ Substitutos: avanços tecnológicos que substituam um
:
produto existente
¤ Novos entrantes: TI como barreira de entrada
:
¤ Concorrentes: avanços em custos, diferenciação e
:
posicionamento através de tecnologias de análise de
mercado


129 Competitividade
Concorrência, diferenciação, cooperação e co-
opetição


First Movers
130

¤ First Mover (Primeiro a mover
mover-se): É o pioneiro na
adoção ou desenvolvimento de uma tecnologia
(MP3) ou modelo de gestão (Toyota)


First Movers
131

Vantagens Desvantagens

¤ Definição de regras e ¤ Custos do Pioneirismo
padrões Desenvolvimento
¤ Reputação Aprovações legais
¤ Posição privilegiada no Treinamentos
mercado
Desenvolvimento de
¤ Custos de mudança complementos
(clientes)
¤ Acesso a canais ¤ Incerteza da demanda
¤ Curva de aprendizagem ¤ Descontinuidades
¤ Lucros iniciais tecnológicas
¤ Imitação

Fast Follower
132

¤ A despeito da
vantagem do
pioneirismo, muitas
vezes essa vantagem
não se sustenta por
muito tempo. Isso
acontece quando há
Fast Followers no
mercado


Fast Follower
133

¤ Razões para o sucesso ¤ Como evitar os Fast Followers
Modelos de negócio mais Inovar sempre
adequados (Google, Ad Construir um bom time de
Sense, Dell) gestores tão logo possível
Posição privilegiada de Talentos comerciais são tão
mercado (IE, MS Word) valiosos quanto talentos
Timing (iTunes, Flickr) técnicos
Melhores escolhas Agir rapidamente no
tecnológicas (VHS, Blue-Ray) surgimento de novas
Melhor gestão tecnologias ou modelos de
negócio
Quando fizer sentido, imitar
também pode ser uma saída


134 Hipercompetição
A competição em sua forma mais agressiva


Hiper-competição (D’Aveni)
competição
135

¤ Competição elevada ao
máximo
Acelera as interações Construir
estratégicas entre competidores Vantagem

¤ Não é possível obter VCs
duradouras
Destruição planejada das
próprias VC
Destruir Usufruir da
Vantagem Vantagem
¤ Capacidades requeridas:
Surpreender adversários
Velocidade

As Arenas
Custo X Qualidade
136

¤ Preço e Qualidade
Custo X Timing x
¤ Resultado: fartura de Qualidade Know-how
serviços/produtos de
alta qualidade e baixo
preço
Reservas
Fortalezas
Financeiras

Prof. Sergio.Jr

As Arenas
137
Timing e Know-How
How
¤ Percepção do melhor
momento para lançar novos
produtos/novos mercados Custo X Timing x
¤ Saltos tecnológicos Qualidade Know-
Know-how

¤ Resultado: Aumento dos
custos de inovação
Reservas
Fortalezas
Financeiras

Prof. Sergio.Jr

As Arenas
Fortalezas
138

¤ Barreiras de
Entrada/Mobilidade Custo X Timing x
Qualidade Know-how
¤ Resultado: Criação de
reservas financeiras

Reservas
Fortalezas
Financeiras

Prof. Sergio.Jr

As Arenas
139
Reservas Financeiras
¤ Limitar poder das
empresas menores Custo X Timing x
Qualidade Know-how
¤ Resultado: Equilíbrio
da competição –
Concorrência Perfeita
Reservas
Fortalezas
Financeiras

Prof. Sergio.Jr

140 Relacionamento Estratégico
A empresa e seus concorrentes


Relacionamento Estratégico
141

¤ Política de relacionamento da empresa em relação à
concorrência
¤ 6 escolhas estratégicas
Inovar
Substituir
Imitar
Complementar
Colaborar
Desistir


Relacionamento Estratégico
142

Inovar Substituir Imitar Complementar Colaborar Desistir
n Caro n Cria ou n Pouca n Coexistência n Parcerias n Falha em
n Alto risco captura inovação pacífica n Valor agir
n Retornos
parcela do n Desempenha, n Atua em conjunto adicional n Direção ou

elevados mercado não lidera com a líder n Compartilha necessidades
n Alavanca Follower n Suporte a líder mento de confusas
n First mover n
ativos e (seguidora) n Redução de riscos e n Adquire
n Definição de canais
padrões n Baixo risco ameaças recursos recursos
existentes n Requer necessários
n Força n Incerteza
n Força confiança n Conservador
mudança da quanto aos
mudança da próximos n Comprometi
concorrência concorrência
n Lucros
passos mento
iniciais
n Imagem

Mais agresssiva Mais passiva

http://profsergiojr.wor
dpress.com Prof. Sergio.Jr 142

Estratégias Cooperativas
143
Alianças Estratégicas
Parcerias entre firmas em que seus recursos,
capacidades e competências essenciais são
combinadas para perseguirem interesses mútuos ao
projetar manufaturar ou distribuir bens ou serviços
,

¤ Mercados turbulentos e dinâmicos
¤ Vantagem cooperativa
Vantagem obtida a partir da complementaridade ou
compatibilidade de interesses
Efeitos sobre o desempenho dos parceiros


144
¤ 3 características simultâneas
Independência jurídica
Benefícios e controle compartilhados
Contribuição mútua

¤ Direção
Verticais: fornecedores e clientes
Horizontais: concorrentes
¤ Comprometimento
Acionárias
Não acionárias


145

Comprometimento e
Menor Maior
Relacionamento


146
¤ Motivadores
Acesso a recursos
Acesso a mercados
Redução de custos
Fortalecimento
competitivo
Desenvolvimento conjunto
n Mercado
n Produto
n Padrões


147
¤ Fatores Crítico de Sucesso

Confiança
Reputação
Política de relacionamento:
comunicação
Benefício mútuo
Liderança
Clareza de objetivos


148
¤ Efeitos
Internalização de habilidades
n Transferência de know-how
how
Disseminação do aprendizado
Ganhos financeiros


Competição e Cooperação
149
Simultâneas
¤ Alianças Estratégicas
Horizontais
Empresas concorrentes se
aliam por objetivos
comuns ou sinergia
operacional

¤ Exemplos: ¤ Black Agenda
Adquirir conhecimentos e
TAM x Varig segredos
Unibanco x AIG Conquistar clientes
Credicard Destruir operação do
Sadia x Perdigão concorrente


150
Redes de Negócios
¤ Compostas por um ou
mais tipos de alianças
¤ “Organizações
Virtuais”
¤ Expansão da Cadeia
de Valor


151
Redes de Negócios
¤ Ágora
Compradores e vendedores negociam livremente
Baixo nível de controle
Baixo nível de integração
Uso de sistemas de informação
n Sites de relacionamento


152
Redes de Negócios
¤ Licença e franquia
Uma organização líder
n Intermediário
agregador
Líder controla o
processo das demais
Empresas “orbitam” ao
redor do líder


153
Redes de Negócios
¤ Alianças
Alta integração
Independência de ação


154
Redes de Negócios
¤ Cadeias de Valor
Alta integração
Alta interdependência
Vários elos distintos trabalhando em conjunto
Alta ordenação


Fusões e Aquisições
155

¤ Busca ¤ Aspectos Críticos
Aumentar potencial Integração cultural
competitivo no Aprovações legais
mercado Focos de poder e
Diminuir competição controle
do mercado Integração de
operações
¤ Fusão ou aquisição? Retenção de talentos


156 Co-opetição
Teoria dos Jogos aplicada à administração


Co-opetição
157

¤ Nalebuff e Brandenburger 1996
Brandenburger,
¤ Oriundo da Teoria dos Jogos
¤ Trata o mundo dos negócios como um jogo
¤ Contrapõe o conceito de arenas de competição de
Porter
Vencedores x Perdedores
¤ Trata da melhor divisão do “bolo” de mercado e de
como fazê-lo crescer


Co-opetição
158

¤ Conceito de “complementador”
O que torna o produto da minha empresa mais valioso?
¤ Papéis
Simultaneidade: complementadores e concorrentes ao
mesmo tempo
n Complementadores na criação de mercados
n Concorrentes na divisão do mercado
¤ Elementos de ganhar-ganhar e ganhar
ganhar ganhar-perder em
todas as relações da Rede de Valor


Co-opetição
159
A Rede de Valor

Fregueses

Concorrentes Companhia Complementador

Fornecedores


Co-opetição
160
A Rede de Valor
¤ Fregueses
Aqueles que se beneficiam de alguma forma da
empresa
¤ Fornecedores
Aqueles que alimentam a empresa com bens/serviços


Co-opetição
161
A Rede de Valor
¤ Concorrentes
Quando os fregueses valorizam menos o seu produto
quando têm o produto do outro jogador
¤ Complementadores
Quando os fregueses valorizam mais o seu produto
quando têm o produto do outro jogador


Co-opetição
162

¤ PARTS: Alavancas de mudança do jogo
:

Players: jogadores
Adds: Valor adicional - o “tamanho do bolo” quando
você está no jogo menos o “tamanho do bolo” quando
você não está no jogo
Rules: Regras
Tactics: Táticas
Scope: Escopo


163 Grupos Estratégicos
Vizinhos ou inimigos?


Grupos Estratégicos
164

¤ Similaridade estratégica
¤ Principais fatores de sucesso na indústria
¤ Redução da quantidade de elementos de análise
¤ Competição focada


165
Diversificação

Preço


166
Exemplo

Preço
Vectra GT
•Vectra GT
Golf
•Golf

Kombi
Besta
206
Estilo
Corsa
Gol Fiesta
Palio Ká
Celta
Uno


167 Formulação Estratégica
A estratégia em seus diversos níveis


Formulação Estratégica
168

Planejamento
Estratégico

Planejamento
Tático

Planejamento
Operacional


Questões Inerentes ao Nível de
169
Decisão

Nível Empresarial
Em quais negócios devemos atuar?

Nível de UN
Como devemos atuar nos negócios
escolhidos?


170 Estratégias de Nível Empresarial
A corporação em foco


Nível Empresarial
171
Estratégias de Crescimento
¤ Crescimento Interno
Orgânico, acontece em
função da expansão da
própria operação da
empresa, sem aquisições
ou associações
Preserva a cultura e
características da empresa
n McDonalds
¤ Integração Horizontal
Aquisição de uma empresa
por outra no mesmo ramo
de atuação (normalmente
concorrentes)
n Ex.: Gol - Varig

Nível Empresarial
172
¤ Diversificação ¤ Diversificação
Horizontal Relacionada Horizontal por
Vale-se da mesma base Conglomerados
de competências Normalmente motivadas
essenciais por investimentos
n Ex.: Coca-cola distribui financeiros
refrigerantes e sucos Não busca sinergias (em
Busca de sinergias primeira análise)
n Ex.: Unilever


Nível Empresarial
173
¤ Integração Vertical
Relacionada
Fundir empresas da mesma
cadeia produtiva
Normalmente foca a redução
de custos, mas atuam também
como transferência de know-
how e aumento de poder de
mercado, entre outros
¤ Integração Vertical não
Relacionada
Diferente do modelo anterior,
as empresas integradas
podem ter aplicações
diversas, inclusive fora da
cadeia


Nível Empresarial
174
¤ Alianças Estratégicas
Conforme já tratado, podem
acontecer por diversos
motivos
n Fortalecimento competitivo
n Sinergias
n Distribuição
n P&D e desenvolvimento de
padrões
n Acesso a recursos e mercados
n Redução de custos e riscos


Nível Empresarial
175
Estratégias de Estabilidade
¤ Consiste na
manutenção das
operações e recursos
Fortalecimento interno
Crescimento pode
ameaçar operação
n Nichos
Incertezas de mercado


Nível Empresarial
176
Estratégias de Redução
¤ Reviravolra
(turnaround)
Eliminar operações ¤ Desinvestimento
não lucrativas nas UNs Vender (spin-off)
unidades não
lucrativas ou fora do
¤ Liquidação atual escopo da
Fechar uma UN não organização
lucrativa quando as
demais estratégias
fracassam

Nível Empresarial X UN
177

Em casos de empresas que atuam
em um único negócio, as estratégias
de nível Empresarial serão as
mesmas que as estratégias de
Unidade de Negócio


Estratégias Genéricas para UN
(Wright et al, 2000)
178

Estratégia Cobertura de Carac.
Carac dos Produtos
Ênfase Demanda Preços
Genérica de UN Mercado ou Serviços
Nicho-custos Custos gerais mais Nicho de Sem sofisticação Elástica Baixos a médios,
baixos baixos mercado dependendo do setor

Nicho- Necessidades de Nicho de Altamente Constante Altos
diferenciação clientes mercado diferenciado
especializados
Nicho-custos Clientes Nicho de Altamente Constantes Altos
baixos/ especializados e mercado diferenciado
diferenciação baixo custo
Custos baixos Custos gerais mais Todo o mercado Sem sofisticação Elástica Baixos a médios,
baixos dependendo do setor

Diferenciação Qualidade mais Todo o mercado Diferenciados Relativamente Médios a altos,
alta constante dependendo do setor

Custos baixos- Qualidade alta e Todo o mercado Diferenciados Relativamente Médios a altos,
diferenciação custos baixos constante dependendo do setor

Estratégias Mesclada Mescladas Mescladas Mesclada Mesclados
Prof. Sergio.Jr
Múltiplas http://profsergiojr.wordpress.com

Ciclo de Vida do Setor
179

Embrionário Crescimento Competição Maturidade Declínio


Empresas Menores Empresas Maiores

Nicho-custos baixos Custos baixos
Declínio

Nicho-custos baixos/diferenciação Custos baixos-diferenciação
Múltipla
Maturidade

Nicho-diferenciação Diferenciação
Múltipla
Competição

Múltipla
Crescimento

Múltipla
Embrionário

Nicho-diferenciação

180 Prof. Sergio.Jr http://profsergiojr.wordpress.com

181 Nível Funcional
A Estratégia na Prática


Interrelações Funcionais A interoperabilidade
das partes deve
182
garantir o sucesso
da operação
Administração Financeiro
da Operação

Compras e Marketing
Materiais

RH
Tecnologia

P&D

Atuação Conjunta
183

¤ JIT – Just in Time
Requer forte integração
entre Operações, Logística,
Tecnologia, Vendas e
Compras
¤ e-Commerce
Tecnologia, Vendas,
Marketing, Logística,
Financeiro


Estratégias para a
Capacitar a empresa a
184
Cadeia de Valor operar sua Cadeia de
TI como Valor de forma
catalisador da integrada e harmônica
integração entre
as áreas

Coordenação Administrativa e Serviços de Apoio
Administração de Recursos Humanos
Tecnologia da Informação
Compra de Recursos
Atendimento
ao Cliente
Marketing
Logística
Logística Operações e
Externa
Interna Vendas


185 Ferramentas de Análise


Ferramentas de Análise
186

¤ Matriz Produto-Mercado
Mercado
¤ Matriz BCG
¤ Matriz de Atratividade
¤ Análise SWOT
¤ Análise de Cenários


187
Matriz Produto-Mercado
Mercado
¤ Igor Ansoff, 1957
¤ Opções
Melhorar o atual
Inovar
¤ 4 estratégias
Penetração no mercado
Desenvolvimento do mercado
Desenvolvimento de produto
Diversificação


188
Mercado
¤ Penetração no mercado
Vender mais no mesmo mercado
¤ Desenvolvimento do mercado
Vender o atual produto em um novo mercado
¤ Desenvolvimento de produto
Novos produtos para o mercado atual
¤ Diversificação
Novos produtos para novos mercados
Estratégia mais arriscada


189
Mercado
Produtos Atual Novo

Mercados
Atual
Desenvolvimento de
Penetração
produtos

Novo
Desenvolvimento
Diversificação
de mercados


190
Adoção de Inovação
Pioneiros Adotantes Maioria Maioria Retardatários
iniciais inicial tardia
n 3% do n 13% do n 34% do n 34% do n 16% do
mercado mercado mercado mercado mercado
n Jovens n Líderes de n Perfil n Consumidor n Perfil

n Boa posição opinião sócio-- cético conservador
social econômico n Economia n Mais velhos
acima da financeira n Posição
média n Pressão social mais
social baixa


191
Matriz BCG
¤ Baseada no Ciclo de Vida do Produto
Introdução
n Alto custo e rendimento negativo
Crescimento
n Lucro crescente
Maturidade
n Alta concorrência e lucratividade no ápice
Declínio
n Baixo custo e lucro declinante


192
Matriz BCG
¤ Boston Consulting Group, década de 70
¤ Quatro quadrantes
Estrelas
n Alta competitividade
Vacas leiteiras
n Mercados maduros, mas lucrativos
Interrogação
n O produto pode se tornar lucrativo?
Pet (Bicho de Estimação)
n Decisão de sair do mercado ou mante sem grandes investimentos
mante-lo,


193
Matriz BCG

Alto Estrela Interrogação
Crescimento

Vaca Leiteira Bichos de
Estimação
(Pets)
Baixo

Alto Participação Baixa

194
Matriz BCG Revisada (Wright et al, 2000)
Manter e Apoiar Desinvestir
Volume
(ênfase na liderança e participação de
mercado) Beco sem Saída
(independente da participação relativa
Especialização de mercado)
(ênfase na manutenção de uma pequena
participação de mercado)

Fragmentada Lucrativa Fragmentada não Lucrativa
(não enfatiza a participação de mercado, (independente da participação relativa
mas o lucro) de mercado)


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