67991 slides02 gpi2012-ii_parte-1

05/09/2012
1
UTEM ASIGNATURA
GESTION DE PROYECTOS
INFORMATICOS
Departamento de Informática y
Computación
Facultad de Ingeniería
2012-II
Oscar Magna V.
Civil Engineering on Computer Science & MBA
Dr (c) in Business Management and Administration
Technological Metropolitan University
Santiago of Chile
omagna@utem.cl, osemav@gmail.com
http://omagna.tripod.com
(56-2) 787.7211
C H I L E.
UTEM
GESTIÓN PROYECTOS INFORMÁTICOS - 2 -
GESTION DE PROYECTOS INFORMATICOS
INF – 564E
INGENIERÍACIVILEN COMPUTACIÓN m/ INFORMÁTICA
DEPTO. DE INFORMÁTICA Y COMPUTACIÓN
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA METROPOLITANA
SLIDES – 2.1

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UTEM
PARTE II
UTEM
Es necesario estimar
tiempos y costos
Proyecto: Crear algo único
Existe Incertidumbre
El problema
CONTINUACIÓN GESTION DE PROYECTOS

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UTEM
Qué necesito para estimar?
Conocer con el mayor detalle
posible el alcance del proyecto.
Cómo?
Descomponer correctamente el
proyecto
en actividades “manejables”.Cómo me
protejo frente a la incertidumbre de esta
estimación?
El problema
Saber donde están
los mayores riesgos
que puedan hacer
fracasar el proyecto
UTEM
El problema
Si construyo un plan teniendo en cuenta lo anterior:
Cómo consigo que el proyecto se ejecute de acuerdo
al plan?
Cómo manejo los riesgos detectados para que
no se transformen en problemas concretos?
Cómo aseguro su calidad ?
Cómo manejo el equipo, la relación con
el cliente y los proveedores para alcanzar
los objetivos ?
Cómo controlo que se cumplan
objetivos, plazos y costos ?

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UTEM
Su principal objetivo: Conseguir que el producto final se
obtenga según lo “previsto”; y basa el éxito del proyecto en
la triada: agenda (“Plan”), costo y calidad.
- 7 -
Contextos de Planificación
I. Focos de actuación de la Gestión de Proyectos tradicional
GESTIÓN PREDICTIVA O CLÁSICA
UTEM
- 8 -
Focos de actuación de la Gestión de
Proyectos tradicional
Establece como criterios de éxito: obtener el producto definido, en el
tiempo previsto y con el coste estimado.
Asume que el proyecto se desarrolla en un entorno estable y predecible.
El objetivo de su esfuerzo es mantener el cronograma, el presupuesto y
los recursos.
Divide el desarrollo en fases a las que considera “ciclo de vida”, con una
secuencia de tipo: concepto, requisitos, diseño, planificación, desarrollo,
cierre.
Basada en la planificación, ejecución y seguimiento a través de procesos
sistemáticos y repetibles.

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UTEM
- 9 -
Focos de actuación de la Gestión de
Proyectos tradicional
Basada en la planificación,
ejecución y seguimiento a través
de procesos sistemáticos y
repetibles.
Grupos de procesos de la gestión de proyectos PMBOK 2004
UTEM
- 10 -
Focos de actuación de la Gestión de Proyectos tradicional
Gestión basada en la aplicación sistemática de procesos repetibles y
escalables.
Los criterios de éxito de un proyecto son: calidad, costes y fechas.
Carácter predictivo: ejecución según el plan inicial previsto.
Desarrollo sobre un entorno estable.
El objetivo de la gestión es: desarrollar un plan, y mantener el
cronograma y los recursos planificados.
Ciclo de vida compuesto por fases secuenciales.
Características de la gestión de proyectos desarrollada según
enfoque (contexto) tradicional:

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UTEM
Los proyectos se dividen en fases, y éstas se ejecutan de forma secuencial:
definición del producto, diseño, construcción de elementos, integración,
pruebas… Los elementos bases de construcción de nuevos productos
consideran :
Un Ciclo de vida secuencial.
Una división y especialización del trabajo.
- 11 -
II. Focos de actuación de la Gestión de Proyectos orientada a
Procesos
Fortalezas de la producción basada en
procesos
Características de la gestión de proyectos
predictiva
Establece como criterios de éxito: obtener el
producto definido, en el tiempo previsto y con el
coste estimado.
Asume que el proyecto se desarrolla en un
entorno estable y predecible.
El objetivo de su esfuerzo es mantener el
cronograma, el presupuesto y los recursos.
Divide el desarrollo en fases a las que considera
“ciclo de vida”, con una secuencia de tipo:
concepto, requisitos, diseño, planificación,
desarrollo, cierre.
UTEM
PRODUCCIÓN BASADA EN PROCESOS
Procesos
Sobre el principio de calidad de Jurán (Juran, 1951), empleado
con buenos resultados en los procesos de producción industrial:
"La calidad del resultado depende básicamente de la calidad de
los procesos empleados en su producción", se desarrollaron
también para la industria del software modelos de procesos (ISO
90003, CMMI, ISO 15504...) para que las empresas puedan
alcanzar los cuatro beneficios clave de la producción basada en
procesos:

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UTEM
PRODUCCIÓN BASADA EN PROCESOS
Procesos
Beneficios clave de la producción basada en procesos:
Repetibilidad de resultados. Al conseguir que la calidad del resultado sea
consecuencia del proceso, producir aplicando el mismo proceso garantiza la
homogeneidad de los resultados.
Escalabilidad. Es una consecuencia de la repetibilidad. No sólo un equipo consigue
resultados homogéneos en todos los proyectos, sino que los obtienen todos los
equipos.
Mejora continua. Al aplicar meta-procesos que trabajan sobre los propios
procesos de producción, midiendo y analizando los resultados se obtienen los
criterios de gestión necesarios para aplicar medidas que mejoran de forma
continua la eficiencia y calidad de los procesos base, y por tanto de los resultados.
Un know-how propio, consiguiendo finalmente una empresa que sabe hacer,
porque su modelo de procesos termina conteniendo un activo valioso de la
organización: el conocimiento clave para hacer las cosas bien, con eficiencia y de
forma homogénea.
UTEM
- 14 -
III. Focos de actuación de la Gestión de Proyectos en contextos
“ágiles”
Características de la producción basada
en procesos
La Antítesis: Agilidad
¿El modelo predictivo es el único posible?
¿Los criterios para determinar el éxito sólo pueden ser el cumplimiento
de fechas y costes?
¿Puede haber proyectos que no tengan como finalidad realizar un
trabajo previamente plani-ficado, con un presupuesto y en un tiempo
previa-mente calculados?
¿Y si el cliente no estuviera interesado en saber si el sistema tendrá 20 ó
200 funcionalidades, si estará en beta 6 meses o 2 años?
¿Si su interés fuera poner en el mercado antes que nadie un producto
valioso para los clientes, y estar continuamente desarrollando su valor y
funcionalidad?

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UTEM
- 15 -
“ágiles”
Modelos referentes de procesos y agilidad
UTEM
- 16 -
“ágiles”
Espiral de conocimiento
Evolución dialéctica del conocimiento para la gestión de
proyectos de software
El resultado en la gestión ágil de proyectos, no se formula sobre el concepto de
anticipación (requisitos, diseño, planificación y seguimiento) sino sobre el de
adaptación (visión, exploración y adaptación)

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UTEM
- 17 -
III. La Gestión de Proyectos de tipo “Ágil”
La gestión ágil, a diferencia de la
tradicional, muestra las preferencias
resumidas en el manifiesto ágil:
1.- La capacidad de respuesta al
cambio, sobre el seguimiento de
un plan.
2.- Los productos que funcionan
frente a especificaciones y
documentaciones innecesarias.
3.- La colaboración con el cliente
frente a la negociación
contractual.
4.- A las personas y su interacción
por encima de los procesos y las
herramientas.
Valores en los que se asienta la agilidad
UTEM
- 18 -
III. La Gestión de Proyectos de tipo “Ágil” - El ciclo de desarrollo
El desarrollo ágil parte de la visión,
del concepto general del producto, y
sobre ella el equipo produce de
forma continua incrementos en la
dirección apuntada por la visión; y
en el orden de prioridad que necesita
el negocio del cliente.
Los ciclos breves de desarrollo, se
denominan iteraciones y se realizan
hasta que se decide no evolucionar
más el producto.

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UTEM
- 19 -
III. Principales modelos de gestión ágil
Métodos que cubren áreas concretas de la
ingeniería del software (diseño, desarrollo
pruebas).
AD - Agile Database Techniques
AM - Agile Modeling
ASD - Adaptive Software Development
AUP - Agile Unified Process
Crystal
FDD - Feature Driven Development
DSDM - Dynamic Systems Development
Method
Lean Software Development
Scrum
TDD - Test-Driven Design
XBreed
XP - eXtreme Programming
Modelos que se encuentran inscritos en la
organización Agile Alliance
(www.agilealliance.org) para promocionar
y difundir su conocimiento.
Métodos que se centran en la gestión del
proyecto.
Ejemplo: El principio de desarrollo ágil
iterativo e incremental, tiene reflejo en
ciclos de 30 días empleados por scrum, o de
entre 1 y 4 meses empleado por los modelos
Crystal.
ASD - Adaptive Software Development
AUP - Agile Unified Process
Crystal
SDM - Dynamic Systems Development
Method
Scrum
XBreed
UTEM
- 20 -
Consideraciones en Gestión de Proyectos según Contexto
Modelos y prácticas basados en procesos Modelos y prácticas basados en rutinas

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UTEM
Antecedentes Generales
Gestión de Proyectos Tecnológicos
Gestión de la innovación tecnológica:
“Proceso orientado a organizar y dirigir los
recursos disponibles, tanto humanos como
técnicos y económicos, con el objetivo de
aumentar la creación de nuevos conocimientos,
generar ideas que permitan obtener nuevos
productos, procesos y servicios o mejorar los
existentes, y transferir esas mismas ideas a las
fases de fabricación y comercialización”.
Objetivo principal:
Mejora continua de los servicios o productos de una organización mediante la
adaptación, desarrollo e integración de nuevas tecnologías de proceso,
organizacionales, de operación y de equipos, bajo un esquema sistematizado
que permita gestionar la cartera de los proyectos tecnológicos para aplicar,
implementar y evaluar las innovaciones realizadas.
UTEM
La Gestión de Proyectos de Innovación es uno de los procesos
fundamentales de la Gestión de la Tecnología y que su adecuada
operación permitirá a las empresas concretar de una forma
ordenada y verificable el avance de sus actividades y procesos de
innovación y los impactos de los resultados de las mismas.

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UTEM
Modelo conceptual de la Gestión
de Proyectos de Innovación:
UTEM
Relación de la
Gestión de
Proyectos
Tecnológicos con
otros Procesos de
la Gestión de
Tecnología

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UTEM
Ejemplo Modelo de Gestión
Tecnológica
UTEM
Ejemplo Modelo Nacional de
Gestión Tecnológica
Funciones

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UTEM
Procesos
Proceso
1. Conjunto de actividades que suceden de forma ordenada,
con un objetivo claro, que combina diversos insumos,
procedimientos, métodos y técnicas, para generar
productos, servicios o un resultado deseado con valor
agregado.
2. Conjunto de etapas sucesivas que muestran cómo se
realiza un trabajo.
3. Serie coordinada de etapas u operaciones para transformar
insumos en productos o servicios
1. Producto: Lo que la organización vende en el
mercado.
2. Proceso de gestión de tecnología: Conjunto de
actividades secuenciales, organizadas
sistemáticamente, con objetivo y metas claras, que
se utilizan como guía para administrar y hacer
funcionar los recursos tecnológicos con el fin de que
las organizaciones logren sus objetivos estratégicos
y operacionales.
3. Organización de servicios: Organización que
vende o proporciona productos intangibles,
indivisibles y que se consumen al instante. Aun
cuando su producto no es físico, sus beneficios son
apreciados por el cliente.
4. Organización industrial: Organización que se
dedica a la transformación de insumos o materias
primas, utilizando recursos diversos, en bienes o
productos tangibles para su comercialización.
UTEM
Procesos
Innovación
1. Innovación en mercadotecnia
Es la incorporación de nuevos métodos y formas de
comercialización (ofrecimiento, entrega y cobro) del producto o
servicio que impacten en la competitividad del negocio.
2. Innovación organizacional
Es la introducción o modificación de estructuras
organizacionales, distribución de roles y responsabilidades
internas y externas o el establecimiento de orientaciones
estratégicas que impacten en la competitividad del negocio.
Algunos ejemplos de innovaciones organizacionales
son:subcontrataciones, alianzas estratégicas, asociaciones de
riesgo, empresas desprendidas (spin-offs), etc.
3. Innovación de proceso
Es la introducción de métodos o procesos de producción,
distribución, administración, diseño, prestación de servicios,
nuevos o modificados, con cambios sustanciales en su
desempeño, de forma que impacten la competitividad de la
organización
4. Innovación de producto
Es la introducción en el mercado de productos nuevos o
modificados, con atributos o propiedades valorados por el
cliente, de forma que impacten la competitividad de la
organización

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UTEM
Metodología singular en Administración
de Proyectos
UTEM
Interacciones entre
la dirección de
proyectos, la
dirección
de programas y la
gestión del
portafolio
Metodología - Administración de Proyectos

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UTEM
OMV - INF 564 GESTIÓN PROYECTOS INFORMÁTICOS - 31 -
Estándares Internacionales
UTEM
Estándares institucionales
EJEMPLOS:
ESA PSS-05-0
– Norma utilizada por la Agencia Espacial Europea
(ESA) para sus desarrollos de software.
IEEE 1074-1989
– Norma definida por el IEEE
– Define Fases y Subprocesos
• Descripción de cada actividad
• Entradas y salidas para cada una de ellas
• Relación entre procesos
• Productos obtenidos por cada fase

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UTEM
OMV - INF 564E GESTIÓN PROYECTOS INFORMÁTICOS - 33 -
Administración de Proyectos
UTEM
Objetivos del Proyecto
• Los interesados son personas u
organizaciones (por ejemplo, clientes,
patrocinadores, la organización ejecutante
o el público), que participan
activamente en el proyecto, o cuyos
intereses pueden verse afectados
positiva o negativamente por la
ejecución o terminación del proyecto.
• Los interesados también pueden
ejercer influencia sobre el proyecto,
los entregables y los miembros del
equipo.
Stakeholders (Interesados)

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UTEM
Objetivos del Proyecto
• Los interesados tienen
diferentes niveles de
responsabilidad y
autoridad cuando
participan en un
proyecto y éstos
pueden cambiar durante
el ciclo de vida del
mismo.
• Su responsabilidad y
autoridad pueden variar
desde una participación
ocasional en encuestas
y grupos de opinión,
hasta el patrocinio total
del proyecto, lo cual
incluye proporcionar
apoyo financiero y
político. Los interesados
pueden tener un
impacto adverso en los
objetivos del proyecto.
Stakeholders (Interesados)
UTEM
Tipos de proyectos
• Proyecto Clásico. Memoria + Planos + P.Condiciones +
Presupuestos + Prototipo. Concepto de Anteproyecto
• Proyecto de Investigación. Memoria de Investigación.
• Estudios y Análisis. Aspectos técnicos, económicos o
sociales de un determinado problema.
• Estudios de Viabilidad.
• Proyecto Industrial. Servicio terminados Unidades
recurrentes
Proyectos Externos vs. Proyectos Internos

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UTEM
Terminología económica
Costos: Valor de los factores de producción que se ponen
en juego y se consumen en la actividad.
Gastos: Intercambio de un factor de producción por otro. Al
consumirse aparece el termino de costes.
Ingresos: Diferentes: monetarios, materiales, intangibles.
Margen: Ingresos – Costos.
Beneficios: Margen – Costos de Oportunidad.
UTEM
Ciclo de Vida: ejemplo

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UTEM
Visión global del proyecto y los costos
UTEM
1-40
Ciclo de Vida y su impacto
Factibilidad
(conceptualización)
Planeación
y Diseño
Ejecución /
Construcción
Término
(Pruebas y Arranque)
Uncertainty
Client Interest
Project Stake
Creativity
Resources

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UTEM
1-41
Ejemplo de gran Proyecto:
Presa 3 Gargantas - China
• 18,000 trabajadores y un presupuesto inicial
estimado de US$73 billones, con costos finales
del orden de 204 billones de yenes..
• Idea in 1920’s.
• Capacidad total de 39.3 billion m3
http://www.chinapage.com/3gorge/3gorge.html
Ciclo de Vida y su impacto
• Es la presa más grande del mundo, tan ancho
como el puente Golden Gate y el doble de alto
que es capaz de generar 18 gigavatios (Gw) de
energía hidroeléctrica.
CHILE: Capacidad instalada en las redes chilenas Sistema Interconectado Central
y Sistema Interconectado del Norte Grande se sitúa en alrededor de
17GW (Se estima que necesita incorporar cerca de 8GW de nueva
potencia de aquí al 2020 para cubrir la demanda. App. 20GW en nueva
capacidad hidroeléctrica económicamente se podrían habilitar en Chile en
los próximos años).
UTEM
Situación Tecnológica en Chile – ICD / Acti
Índice IDD (Índice de Desarrollo Digital – 2011 (publicado en Mayo 2012)

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UTEM
* Se ha definido el promedio OCDE y la naturaleza
de la propia variable
UTEM
* Se ha definido el promedio OCDE y la naturaleza de la
propia variable

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UTEM
propia variable
UTEM
propia variable

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UTEM
* Se ha definido el promedio OCDE y la
naturaleza de la propia variable
UTEM

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UTEM
UTEM
Identificación de la necesidad
Posibles soluciones
Selección del proyecto
Formulación
Financiación
Ejecución
Funcionamiento
Retorno de la
inversión
PREINVERSIONPREINVERSION EJECUCIONEJECUCION FUNCIONAMIENTOFUNCIONAMIENTO RETORNO DE LARETORNO DE LA
INVERSIÓNINVERSIÓN
EVALUACIÓNEVALUACIÓN
EXT-POSTEXT-POST
Tiempo
Desarrollodelproyecto
Fuente: Elaboración propia
Autosostenimiento
Ciclo de vida del proyecto
Evaluación

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UTEM
Identificación de la necesidad
Posibles soluciones
Selección del proyecto
Formulación
Financiación
Ejecución
Funcionamiento
Retorno de la
inversión
PREINVERSIONPREINVERSION EJECUCIONEJECUCION FUNCIONAMIENTOFUNCIONAMIENTO RETORNO DE LARETORNO DE LA
INVERSIÓNINVERSIÓN
EVALUACIÓNEVALUACIÓN
EXT-POSTEXT-POST
Tiempo
Desarrollodelproyecto
Fuente: Elaboración propia
Autosostenimiento
Múltiples soluciones que
podrían producir los resultados
esperados
Se describe claramente el
problema, la oportunidad o la
necesidad que dio origen al
proyecto y los resultados
esperados
Se definen todos los elementos que
intervendrán en él, los recursos
necesarios, las actividades por realizar
y las variables con las que se va a
trabajar
Se selecciona una o varias ideas,
que en principio cumplen con
las expectativas de manera
eficiente
Ciclo de vida del proyecto
Evaluación
Se evalúan todos los
aspectos fundamentales
del proyecto
Se consiguen los recursos
necesarios para poner en
marcha el proyecto
Se ejecuta el plan
trazado en el
proyecto
Se pone a funcionar
el nuevo desarrollo
concebido en el
proyecto
Recuperación de la
inversión o
evaluación ext -
post
Autososten
imiento
UTEM
Algunas consideraciones sobre proyectos de
infraestructura
|Punto ideal para los oferentes
Punto ideal para el demandante
Oferente vs. Demandante

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UTEM
Modelo de “algunas” organizaciones
UTEM
Areas de conocimientos en una Gestión de
Proyectos (Gerencia de Proyectos)

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UTEM
Fases de un proyecto
• Toda la trayectoria de un proyecto está compuesta por
Procesos.
• Un proceso es un conjunto de acciones que dan un
determinado resultado.
• Los procesos o fases de un proyecto se pueden agrupar en
las siguientes 5 categorías principales:
– 1. Inicio
– 2. Evaluación + Preparación de oferta
– 3. Ejecución
– 4. Control
– 5. Cierre
UTEM
Interacción entre Grupos de Procesos
PMBOK

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UTEM
UTEM
Grupos de Procesos por Fase
FASES PREVIAS
FASES POSTERIORES
Flechas representan flujos de documentos

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UTEM
Solapamiento de Procesos
UTEM
Comunicación entre Procesos
Del proceso
anterior
INPUT TÉCNICAS OUTPUT Al proceso
siguiente
Documentos o items
documentables que serán
considerados
Mecanismos que
transforman Inputs en
Outputs
Documentos resultados
del proceso

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UTEM
Fase de Inicio
Procesos de Inicio
Organización
de la Fase
A Procesos de
Evaluación
• Es el proceso que reconoce que existe un nuevo proyecto o
que un proyecto existente puede pasar a otra fase.
• En muchas organizaciones un proyecto no empieza hasta
no contar con el estudio de factibilidad o preliminar previo.
• En general, proyectos son autorizados a partir de:
– Estudios de demanda de mercado
– Necesidades de negocio
– Requerimiento de un cliente
– Avance tecnológico
– Requerimiento legal
INICIO
UTEM
PROCESOS FACILITADORES
2. Fase de Evaluación
Evaluación
Alcance
Definición
Alcance
Definición
Actividades
Evaluación
Riesgos
Desarrollo
Plan
Presupuesto
de
Costos
Desarrollo
Plan de
Proyecto
Evaluación
Recursos
Secuencia
Actividades
Duración
Estimada
Actividades
Estimación
Costos
PROCESOS CENTRALES
Evaluación
Calidad
Evaluación
Organizacional
Toma de
Personal
Evaluación de
Comunicaciones
Evaluación
de Logística y
Compras
Identificación de
Riesgos
Evaluación de
Riesgos
Cuantificación de
Riesgos
Evaluación
Respuesta a
Riesgos
Evaluación
Cotizaciones
de fase
Evaluación
de fase
Control
afase
Ejecución

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UTEM
Evaluación (planeación)
Es la más importante de todas.
Tiempo de dedicación proporcional al alcance del
proyecto y a la complejidad o facilidad del
mismo.
Sujeto a frecuentes iteraciones.
Como no es ciencia exacta el mismo proyecto
para dos equipos distintos podrá tener dos planes
distintos.
UTEM
3. Fase de ejecución
PROCESOS EJECUCIÓN
Verificación
Alcance
Aseguramiento
Calidad
Desarrollo del
Plan
Manejo
Cotizaciones
Selección
Proveedor
Distribución de
Información
EJECUCIÓN DEL
PLAN DE
PROYECTO
Administración
de
Contratos
Proceso
Evaluación
Proceso
Control
a
Proceso
de
Control

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UTEM
4. Fase de Control
PROCESOS CONTROL
Control de cambio
de Alcance
Control de
Programas
Control de
Costos
Control de
Calidad
Monitoreo y
Control de
Riesgos
INFORME
PERFORMANCE
CONTROL DE
CAMBIOS
de
Proceso
Ejecución
a Procesos de
• Evaluación
• Ejecución
• Control
UTEM
Control Integral de Cambios
(Area Of Knowledge)

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UTEM
Sistema de Control de Cambios
UTEM
4. Fase de Cierre
PROCESOS DE CIERRE
CIERRE DE
CONTRATOS
CIERRE
ADMINISTRATIVO
de
Proceso de Control

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UTEM
69
Gestión de Proyectos
• Conjunto de conceptos técnicas y habilidades que permiten
incrementar la probabilidad de éxito de un proyecto.
– ¿qué es un proyecto exitoso?
– ¿porqué hay tantos fracasos?
UTEM
70
LAS 3 PROMESAS.
1. DESEMPEÑO: el producto del proyecto cumple con lo esperado.
2. TIEMPO: Se completa en el tiempo requerido.
3. COSTO: Se completa dentro del presupuesto asignado.
Interdependientes: se plantean múltiples trade-off entre las 3
dimensiones de éxito.
• Satisfacción de los usuarios: el producto del proyecto
satisface a los que lo deben usar.
• Mantenibilidad: El producto del proyecto es mantenible,
actualizable.
y dos adicionales

05/09/2012
36
UTEM
71
Prioridades
Identificación de prioridades
UTEM
72
Finalidad
OBJETIVO
entorno estratégico
alternativas alternativas
Primera evaluación: Ver la definición a la luz
del entorno estratégico de la empresa
ENFOQUE METODOLÓGICO PRÁCTICO

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37
UTEM
73
Definición de ÉXITO del proyecto.
OBJETIVO
CRITERIOS
OBJETIVOS
de ÉXITO.
UTEM
74
esto implica ..
OBJETIVO
CRITERIOS
OBJETIVOS
de ÉXITO.
SUPUESTOS
RESTRICCIONES
ACTORES

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38
UTEM
75
Qué resultados debo lograr concretamente durante la ejecución del
proyecto para alcanzar el OBJETIVO GLOBAL
OBJETIVO
CRITERIOS
OBJETIVOS
de ÉXITO.
SUPUESTOS
RESTRICCIONES
Objetivo(s) específico(s)
Entregable(s)
ACTORES
UTEM
CAS Nº 2
Caso Nº2 – Fortune 500. Debe entregarse en un informe en
word, enviado por email a mas tardar el día Martes 11 de
Sept.
Se pide:
1. Cuál es el problema.
2. Análisis utilizando las herramientas: 5 Why’s (cinco
porqués) y Diagrama Causa-Efecto (“espina de pescado” o
Ishikawua)

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UTEM
Antecedentes
• Un alto ejecutivo de la empresa FORTUNE 500 desarrolló un programa para predecir
las ventas de la compañía para el próximo año. Los datos destinados al programa
fueron tomados de otros informes preparados dentro de la compañía.
• En cada caso, miembros del personal volvieron a capturar de nuevo estos datos para
alimentar el programa que el ejecutivo había desarrollado en un computador
personal. Los empleados probaron el modelo para verificar que era correcto con las
especificaciones del ejecutivo.
• El ejecutivo preparó un memorándum con la descripción del sistema y lo distribuyó
entre los gerentes de la compañía para que lo analizaran y le informaren de la
evaluación y resultado. El memorándum también explicaba los objetivos del modelo y
la forma en que podría utilizarse el sistema.
• Al hacer uso de la proyección formulada por el modelo, varios gerentes de la
compañía utilizaron las proyecciones de ventas. También se evaluaron, con el
sistema del ejecutivo, nuevos niveles de precios y el impacto de un nuevo programa
publicitario.
• Tiempo después se descubrió que la proyección de ventas era inexacta por más de
20 millones de dólares. Las ventas proyectadas eran mucho más altas que las reales
porque el ejecutivo, al trabajar sin ayuda, había rechazado incluir en sus
proyecciones cualquier descuento en los precios. Es así como la ganancia por las
ventas fue mucho menor que la estimada por el modelo.
• Una investigación más profunda demostró que los datos alimentados al sistema por
el personal a cargo del ejecutivo, eran incompletos ya que no se dieron cuenta de la
omisión de datos en varios de los informes.
¿ Qué hacemos ?
UTEM
Diagrama Causa-Efecto (Diagrama de “Ishikawa)
Modelo-
Ejemplo

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UTEM
Para empezar, se decide qué característica de
calidad, salida o efecto se quiere examinar y
continuar con los siguientes pasos:
1. Hacer un diagrama en blanco.
2. Escribir de forma concisa el problema o efecto.
3. Escribir las categorías que se consideren
apropiadas al problema: maquina, mano de
obra, materiales, métodos, son las más
comunes y se aplican en muchos procesos.
4. Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de
posibles causas y relacionarlas con cada
categoría.
5. Preguntarse ¿por qué? a cada causa, no más
de dos o tres veces. ¿Por qué no se dispone de
tiempo necesario?. ¿Por qué no se dispone de
tiempo para estudiar las características de cada
producto?.
6. Empezar por enfocar las variaciones en las
causas seleccionadas como fácil de
implementar y de alto impacto.
Procedimiento
UTEM
Ejemplo

05/09/2012
41
UTEM
Materia
Prima
Hechura
de tubo
Correcio
n
Aplana-
miento
Prueba
de agua
Remove
r cordon
Inspecci
on
Cicatri-
ces en
tubos
de acero
Rolado
Amontonamien
to
Peso
Diferencia
Pulimiento
Pulimiento
Movimiento
Valvula
Colocacion
Pintura
Superficial
Movimiento
en banda
Impurezas
Ensanchamie
nto
Rolado
Movimiento
Aflojamiento
Caidas
Amontonamie
nto
Individual
En grupo
Colocacion
Movimientos
Peso
Ejemplo
UTEM
Ejemplo

05/09/2012
42
UTEM
Ejemplo – Problema ventas
UTEM
Técnica Causal – 5 Why’s (5 Porqués)

05/09/2012
43
UTEM
La técnica de los 5 porqué
La técnica de los 5 Porqué es un método basado en realizar preguntas para
explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular.
El objetivo final de los 5 Porqué es determinar la causa raíz de un defecto o
problema.
Esta técnica se utilizó por primera vez en Toyota durante la evolución de sus
metodologías de fabricación, que luego culminarían en el Toyota Production
System (TPS).
Esta técnica se usa actualmente en muchos ámbitos, y también se utiliza dentro
de Six Sigma.
UTEM
Ejemplo - 1
El siguiente ejemplo sencillo nos muestra el uso de este método. Partimos de un
postulado:
Mi auto no arranca. (el problema)
1. ¿Por qué no arranca? Porque la batería está muerta.
2. ¿Por qué la batería está muerta? Porque el alternador no funciona.
3. ¿Por qué el alternador no funciona? Porque se rompió la cinta.
4. ¿Por qué se rompió la cinta? Porque el alternatdor está fuera de su tiempo
útil de vida y no fue reemplazado.
5. ¿Por qué no fue reemplazado? Porque no estoy manteniendo mi auto de
acuerdo a las recomendaciones del fabricante.
Evidentemente, este ejemplo podría seguirse más aún, con más preguntas. Esto
sería correcto, ya que el "cinco" en la técnica de los "Cinco Porqué" no es fijo,
sino más bien una incitación a hacer varias iteraciones para encontrar la causa
raiz. En general, con “5 Porqués”, a muchos problemas se le encuentra su “raiz”.

05/09/2012
44
UTEM
Ejemplo - 2
Situación de Análisis: EL sitio web se ha caído
Después de “levantarlo” lo más rápido que se puedas, en vez de dar el tema por
solucionado, debe procederse a hacer un análisis, en el que a cada paso debe
preguntarse el por qué:
1. ¿Por qué ha caído la web? La carga de la CPU se disparó al 100%.
2. ¿Por qué se disparó la carga de la CPU? Una parte del código entraba en un
bucle infinito.
3. ¿Por qué estaba ese código defectuoso en producción? “Fulanito” tuvo un
error.
4. ¿Por qué su fallo pasó a producción? “Fulanito” no hizo un test unitario a
esa feature.
5. ¿Por qué no hizo un test unitario? “Fulanito” es un nuevo empleado y no ha
sido formado para TDD, desarrollo orientado a test.
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Ejemplo - 3
Situación de Análisis: EL sitio web se ha caído
Después de “levantarlo” lo más rápido que se puedas, en vez de dar el tema por
solucionado, debe procederse a hacer un análisis, en el que a cada paso debe
preguntarse el por qué:
1. ¿Por qué ha caído la web? La carga de la CPU se disparó al 100%.
2. ¿Por qué se disparó la carga de la CPU? Una parte del código entraba en un
bucle infinito.
3. ¿Por qué estaba ese código defectuoso en producción? “Fulanito” tuvo un
error.
4. ¿Por qué su fallo pasó a producción? “Fulanito” no hizo un test unitario a
esa feature.
5. ¿Por qué no hizo un test unitario? “Fulanito” es un nuevo empleado y no ha
sido formado para TDD, desarrollo orientado a test.

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45
UTEM
Ejemplo – 4. Monumento a la Raza / México
UTEM
Ejemplo - 4

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UTEM
CAS Nº 3
UTEM
CAS Nº 3
Caso Nº3 (En Reko) debe entregarse en un informe impreso y
enviado por email (en word y comprimido) a mas tardar el día
Viernes 28 de Sept.

05/09/2012
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UTEM
Trabajo Práctico CAS4
1. ¿Cuál es la importancia de las técnicas y herramientas en el éxito de un
proyecto ?. ¿Qué pasaría si un proyecto lo administramos sin aplicarlas ?.
Cuantas herramientas son necesarias ?.
2. ¿Cuál es la relevancia de la certificación del PMI ?.
3. ¿Hacen falta conocimientos en Tecnología de la Información para
administrar un proyecto de TI ?. Cuál es el orden de prioridades en los
conocimientos necesarios para su administración ?.
4. ¿Qué es éxito y fracaso en un proyecto de TI ?. ¿Cómo se mide?, ¿Es
serio medir el Recupero de la inversión de un proyecto de TI ?.
5. ¿Cuáles son los factores críticos de éxito en la administración de
proyectos de TI ?, ¿El resultado del proyecto debe satisfacer las
necesidades del cliente organización o del cliente individuo ?
6. ¿El administrador del proyecto debe ser un técnico o un político ?,
¿Cuánto influye en el éxito de un proyecto la forma de comunicarse con
los Interesados (stakeholders) ?
Enviar via email a mas tardar el Viernes 14Sept 2012):
Informe de Análisis
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