Gerenciamento dos Riscos em Projetos

Gerenciamento dos Riscos
em Projetos

Mauro Sotille

Introdução

 A Vida é Cheia de Incertezas.
Os gerentes de projeto as
chamam de RISCO.

 “Qualquer coisa que POSSA
dar
d errado, VAI d errado”
d dar d ”
Lei de Murphy

 “Murphy era um Otimista”
Mauro Sotille

Se
S você não atacar os riscos d forma sistemática,
ê ã t i de f i t áti
eles irão atacá-lo. Tom Gilb

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Como algumas pessoas gerenciam risco


Duas maneiras de pensar sobre risco
1. Risco é um problema potencial

2. Um risco é qualquer variável de seu projeto, que dentro
de sua distribuição normal de valores possíveis, pode
assumir um valor que afeta seu projeto.

 Os riscos do projeto são eventos ou condições incertas
que, caso ocorram, provocam um efeito positivo ou
negativo nos objetivos d projeto
ti bj ti do j t
 Os riscos de um projeto incluem tanto as ameaças aos
p j ç
objetivos do projeto quanto as oportunidades de
melhorar o desempenho desses objetivos.


Processos do gerenciamento de riscos

• Planejamento do gerenciamento dos riscos
1 - como abordar, planejar e executar
,p j

• Identificação dos riscos
2 -d
determinar e d
i documentar riscos
i

• Análise qualitativa dos riscos
3 - priorizar usando probabilidade e impacto

• A áli quantitativa d riscos
Análise i i dos i
4 - analisar numericamente

• Planejamento de respostas aos riscos
5 - aumentar oportunidades e reduzir ameaças

• Monitoramento e controle dos riscos
6 - acompanhar e aplicar respostas


Tolerância a Riscos
Termo Definição
Averso ao Não confortável com a incerteza, deseja evitar ou
j
Risco reduzir ameaças e explorar oportunidades para
remover a incerteza. Ficaria infeliz com um resultado
incerto.
incerto
Tomador de Confortável com a incerteza, não deseja evitar ou
Riscos reduzir ameaças ou explorar oportunidades para
remover incerteza. Ficaria feliz com um resutado
incerto.
Tolerante Tolerante com a incerteza, não tem um desejo forte
aos Riscos de responder às ameaças e oportunidades de
qualquer modo. P d t l
l d Pode tolerar um resultado i
lt d incerto se
t
necessário.
Neutro aos Não confortável com a incerteza no longo prazo
prazo,
Riscos assim está preparado para tomar quaisquer medidas
de curto prazo necessárias para produzir um certo
resultado a longo prazo.

Plano de Gerenciamento de Riscos
 Define como o processo de gerenciamento de riscos
vai ser estruturado e executado
 Inclui:
 Metodologia
M t d l i para id tifi
identificar e gerenciar os riscos
i i
 Equipe de gerenciamento de riscos
 Orçamento para gerenciar os riscos
 Freqüência de atividades de ger de risco
ger.
 Tolerâncias a riscos das partes interessadas
 Formato do registro de riscos e relatórios
 Forma de alocação das reservas
 Processos para acompanhamento dos riscos


Estrutura Analítica de Riscos (EAR)
Exemplo de EAR


Descrevendo Riscos

CAUSA Fato ou Condição

RISCO Incerteza

EFEITO Resultado Possível

• Não inclua perguntas ou itens de ação
• Seja especifico, claro e escreva descrições completas,
especifico, completas,
• Exemplo: “Incêndio, causado por problemas elétricos,
levando a prejuízo”

Exemplos de Ameaças
Categoria Evento de Risco
Gerencial Excesso de questões, devido à vontade de aprender dos
alunos, levando a aula a esgotar o prazo
Externo Não há previsão de reajuste da mensalidade devido à
subida da inflação levando a estouro do orçamento.
Interno Documentação inicial para o projeto incompleta,
impactando o plano e custo negociados.
Tecnologia Sistema de apresentação falhar, devido à falta de
manutenção,
manutenção podendo ocasionar atraso no cronograma
Pessoal Instrutor fugir do tema e não cumprir a ementa
Legal Cláusula de lucro cessante....
Desempenho Apresentador embaralhar os slides …
p p
Mercado Falta de professores ....
Externo Uma bomba atômica atinge o prédio durante o curso
curso…


Exemplos de Oportunidades
Categoria Evento de Risco
Cliente Cliente deseja fazer contrato de manutenção ou outros
serviços, aumentando a parceria.
i t d i
Prazo Ocorre antecipação na Instalação, devido a ação do
cliente,
cliente resultando em bônus financeiro
financeiro.
Custo Redução de custos pela aplicação de novas práticas de
fabricação e instalação (mudança de tecnologia)
tecnologia).
Custo Custo financeiro menor que o esperado, devido à custos
de materiais e mão-de-obra menor que o esperado
esperado.
Tecnologia Lançamento de nova tecnologia em substituição à
tecnologia especificada inicialmente com nova venda
inicialmente, venda.
Impostos Redução de taxas, devido à ação governamental,
ocasionando ganho no fluxo de caixa.
g
Escopo Mudança no escopo pelo cliente para fornecimento de
maior quantidade, aumentando a venda.
Câmbio Baixa
B i no preço d dól d id à variação cambial, d
do dólar, devido i ã bi l de
maneira a impactar positivamente no fluxo de caixa.

Registro de Riscos

Código Projeto Data

Descrição

Probabilidade Freqüência Impacto Valor em jogo

Causas-raiz

Estratégia de contenção Plano de contingência

Identificado por Responsável pelo controle


Análise Qualitativa dos Riscos

Este processo prioriza riscos de acordo com o
seu efeito potencial nos objetivos de projeto
projeto.

É uma análise subjetiva dos riscos para:
 Determinar que eventos de riscos terão uma resposta
 Determinar a probabilidade e o impacto de todos os
riscos identificados
 Determinar que riscos serão quantificados ao invés
de se ir diretamente ao planejamento de resposta
resposta.
 Documentar riscos não-críticos ou não prioritários
 Determinar a “classificação” geral de riscos do projeto


Dimensões de Risco
 Evento de risco: cada ocorrência discreta do risco, que
p
pode afetar o p j , p
projeto, para o bem ou p
para o mal
 Cada evento de risco apresenta duas dimensões-
chave

P  Probabilidade do Risco
• A chance da ocorrência do evento de risco
(
(usualmente estimada))
I  Impacto do Risco
• O efeito sobre os objetivos d projeto,
f it b bj ti do j t
se o evento de risco ocorrer
• E ti ti d que a ocorrência d risco vai produzir
Estimativa do ê i do i i d i
(efeito/conseqüências)


Probabilidade do Risco
100% 100%
Probabilidade Muito alta 85%
Provável alta Alta 65%
Probabilidade Média
50%
média 35%
Improvável Probabilidade Baixa 15%
0% baixa Muito baixa 0%

Descritor Descrição
Muito Alta Quase certa. Ocorre em quase todas as circustâncias
certa.
Alta Provável.Vai ocorrer na maioria das circustâncias
Provável.Vai
á
Média Possível.
Possível. Deve ocorrer em algum momento
Baixa Improvável.
Improvável. Pode ocorrer em algum momento
Muito Baixa Rara. Ocorre somente em circustâncias excepcionais
Rara.


Avaliação de Impactos de Risco

Escala de impacto relativo Escala numérica (cardinal) / ordinal
relativo. ordinal,
não linear (indicando que a organização deseja especificadamente
eliminar riscos com impactos alto e muito alto).


Matriz de Vulnerabilidade

Classificação de Probabilidade e Impacto
Prob.
Prob Ameaças Oportunidades Prob.
Prob
Muito Muito
1
Alta Alta
Alta
Alt
Alta 2
Média
Média
Baixa
Baixa 4
Muito Muito
3
Baixa Baixa
Muito Muito Muito Muito
Baixo Médio Alto Alto Médio Baixo
Baixo Alto Alto Baixo
Impacto (ameaças) Impacto (oportunidades)

Alto Risco Médio Risco Baixo Risco

1, 2, 3, 4 – Riscos sendo classificados

Resultados da Análise Qualitativa dos Riscos
Classificação dos riscos
Riscos alta criticidade ou prioridade
Exigem resposta imediata e são os primeiros
candidatos para mais análise ou ação
gerencial
Riscos média criticidade ou prioridade
Ri édi iti id d i id d
Serão tratados logo a seguir
Riscos não-críticos ou não-prioritários
Serão revisados durante a monitoração e
ç
controle de riscos
 Urgência – Avaliação sobre a necessidade de
atuar imediatamente sobre determinado risco.


Valor Monetário Esperado (VME)

VME = Probabilidade x Impacto ($)
Lista dos Eventos de Risco Quantificados

Descrição Probab.
Probab Impacto VME
Greve de fornecedores 50% 500.000 - 250.000
Redução da carga de impostos 20% 200.000 + 40.000
Temporal durante o projeto 90% 5.000 - 4.500
Valor Monetário Esperado dos Riscos do Projeto - 214.500


Plano de Continuidade dos Negócios

 Foca na capacidade estratégica de manter em
funcionamento as operações essenciais de uma
organização ou de restabelecer rapidamente suas
atividades pode significar a diferença entre o sucesso e
p g ç
o fracasso.
 Em um primeiro momento imagina-se que Planos de
imagina se
Continuidade visam permitir que os negócios sejam
mantidos da mesma forma durante o regime de
contingência.
 No entanto os melhores Planos de Continuidade são
aqueles que possuem Planos de Contingência que
visam garantir o atendimento das necessidades dos
clientes e não apenas manter o negócio ativo no
momento da contingência.
g


Estratégias para riscos negativos (Ameaças)
 Eliminar – Alterar o plano do projeto para eliminar o
risco, ou proteger os objetivos do p j
p g j projeto do seu
impacto evitar uma ameaça específica, normalmente
eliminando sua causa.
 A equipe do projeto nunca pode eliminar todo o risco,
mas alguns eventos de risco p
g podem ser eliminados.
 Usado quando risco é simplesmente inaceitável,
apresenta alta probabilidade de acontecer ou
apresenta severas conseqüências
E
Exemplos:
l
 Estratégia Alternativa
 Proteger
 Melhorar a comunicação
 Reduzir o escopo ou desistir
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 Mitigar – Reduzir o valor monetário esperado de um
evento de risco tomando ações para reduzir a
risco,
probabilidade de ocorrência e/ou impacto

 Redução da probabilidade de ocorrência
 Ex: desenvolvendo protótipo ou usando tecnologia
dominada para diminuir a probabilidade de que o
produto do projeto não funcione

 Redução do impacto (o valor do evento de risco)
ç p ( )
 Ex: sistemas redundantes ou Estepe


Prevenção e Contingência



 Transferir – Transferir o risco para uma terceira
parte,
parte em geral mediante pagamento de prêmio
prêmio.
• Comprar Seguro
• Bônus de Desempenho
• Garantia, Outsourcing
, g
 Transferir ou reduzir: Segurar, subcontratar

 O risco não é eliminado

 Alt conexão entre risco e subcontratação
Alta ã t i b t t ã

 É necessária uma análise de riscos completa
antes de assinar contratos


Estratégias para riscos positivos (Oportunidades)

 Explorar – Garantir que a oportunidade aconteça
 Ex: Designar recursos mais capacitados

 Compartilhar – Atribuir a propriedade a terceiros
p p p
que possam capturar melhor a oportunidade em
benefício do projeto.
p j
 Ex.: Formação de parcerias, equipes, empresas
de propósito específico ou joint ventures
 Melhorar - Modificar o “tamanho” de
uma oportunidade através do aumento da
probabilidade e impacto maximizando
seus os principais acionadores.


Categorias de Respostas aos Riscos

Aceitar – aceitar as conseqüências. Para riscos
com baixa probabilidade e efeito potencial
 Passiva, por exemplo, aceitando um lucro
menor se ocorrer o evento
 Ativa,
Ativa com o desenvolvimento de um plano
de contingência

Parece que cair
é a melhor
opção

Contingência
 Planos de contingência são aplicados aos riscos
identificados que surgem durante o projeto.
q g p j
 Desenvolver um plano de contingência antes que o risco
ocorra pode reduzir o custo de uma ação a ser tomada se
p ç
o risco ocorrer
 Alertas que acionam a sua execução devem ter sido
q ç
identificados
 Gatilhos, sintomas ou sinais de advertência, são
indicações de que um risco está prestes a acontecer
 Manifestações indiretas de eventos de risco reais
ç
ALERTA IMPACTO POSSÍVEL
Falha
F lh em atingir marcos i t
ti i intermediários At
diá i Atraso no cronograma
Escopo não detalhado Impacto em prazo, custo e qualidade
Projeto
P j t em vários países
ái í Problemas d comunicação
P bl de i ã


Monitoramento e Controle de Riscos

 Identificar novos riscos
 Acompanhar os riscos identificados
 Reanalisar os existentes
 Monitorar as condições para acionar planos de
contingência
 Riscos residuais
scos es dua s
 Avaliar a execução de respostas

É um processo
contínuo
durante toda a
vida d projeto.
id do j t


Resultados do Monitoramento e Controle de Riscos
 Ações preventivas e corretivas
recomendadas
 Planos de contingência
 Soluções alternativas (workarounds -
contorno)
• Respostas que não foram planejadas
inicialmente, mas que são necessárias
para tratar riscos emergentes que não
foram identificados anteriormente ou
foram aceitos passivamente
• Devem ser documentadas de forma
adequada

 Solicitações de mudanças no projeto


Erros Comuns em Risco

1. Identificação dos riscos completada sem saber o
suficiente sobre o projeto
su c e te sob e p ojeto
2. Risco do projeto avaliado somente usando questionário,
entrevista ou técnicas de simulação e não fornecem uma
análise detalhada
3.
3 Identificação dos riscos resulta em uma lista pequena (20
itens) ao invés de uma lista extensa de centenas de riscos
4. Os
4 O processos são unificados resultando em riscos avaliados
ã ifi d lt d i li d
quando aparecem. Reduz o total de riscos identificados e
aparecem.
causa parada na identificação de riscos
5. Os riscos identificados são genéricos ao invés de
específicos
ífi
6. Algumas incertezas são fatos e desse modo não são riscos


Erros Comuns em Risco

7. Categorias inteiras de riscos são esquecidas, como
tec o og a, cu tu a
tecnologia, cultura e mercado
e cado
8. Somente um método é utilizado para identificar o risco (ex.:
(ex.:
só usar uma checklist). Uma combinação garante identificar
checklist)
mais riscos
9.
9 A primeira estratégia de resposta identificada é selecionada
sem olhar outras opções e escolher a melhor ou
combinação
10. Não é dada suficiente atenção aos riscos durante a fase de
execução
11. Gerentes de projeto não introduzem gerenciamento de
risco para seu ti
i time d
durante a f
t fase d planejamento
de l j t
12. Os contratos em geral são assinados muito ANTES dos
riscos do projeto terem sido discutidos

Os Estágios de Maturidade em Gerência de Riscos

 Falta de comunicação;
 Pessoas muito ocupadas resolvendo problemas e não
pensam no futuro;
 Só se pensa em risco quando eles ocorrem;
 N í i d riscos são negativas;
Notícias de i i
 Gerência por crise;



 Mudança de gerência de crise para gerência de riscos;
 Introdução dos conceitos de risco na equipe;
 Pessoas se preocupam, mas não de fora sistemática;
 Falta de experiência de como reportar os riscos e
como gerenciá-los;
 Ênfase apenas na fase inicial do projeto;
 Apenas gerente de projeto ou poucos participantes;



 A gerência de risco passa a ser vista como atividade
de equipe;
 Evitar os sintomas identificar e eliminar causas;
sintomas,
 Processo dinâmico e integrado;
 E
Envolvimento eventual d clientes;
l i l dos li
 Pessoas com maior experiência em identificar, mas
ainda inseguros de quantificar;
 Ponto de inflexão entre abordagem reativa e p
g pró-
ativa;



 Transição de gerência qualitativa para quantitativa;
ê
 Métricas para antecipar falhas e prever eventos
futuros;
 Habilidade para aprender, adaptar e antecipar
p p p p
mudanças;
 Equipe e clientes trabalham j
q p juntos com razoável
acuracidade e focam nas reais prioridades;



 Visão positiva da Gerência de Riscos;
p ;
 Riscos são responsabilidade de todos;
 Ambiente aberto e sem ameaças ao processo;
 Admite-se a existência de coisas que não sabemos e
utiliza-se
utiliza se cenários de pior e melhor caso;
 Compreensão de que existe um custo de
oportunidade associado a escolhas e que d
t id d i d lh deve existir
i ti
um equilíbrio no processo decisório;


MUITO OBRIGADO!


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