PROCESO DE NEGOCIO<br />Sergio Adrian Montiel García<br />00000014123<br />AFI<br />L,MyV  4:00 a 5:00<br />
PROCESO DE NEGOCIOS<br />   Un proceso de negocio es una colección de actividades diseñadas para producir una salida espec...
Ventajas <br />Pueden ser medidos y están orientados al rendimiento<br />Tienen resultados específicos<br />Entregan resul...
TECNICAS PARA EL MODELADO DE PROCESOS<br />Las siguientes técnicas se han desarrollado para facilitar la comunicación y la...
Se caracteriza por su gran facilidad de uso y aporta gran cantidad de información ya que muestra la totalidad del sistema,...
    Diagrama estado-transición: se originan para la descripción de la perspectiva dinámica de sistemas dependientes en el ...
DESCRIPCION DE PROCESO DE NEGOCIOS<br />Un proceso de negocio es usualmente el resultado es usado para capturar, documenta...
Visión de procesos: se orienta al trabajo mismo que se debe desarrollar en la organización, para que el negocio funcione y...
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Proceso de negocio

  1. 1. PROCESO DE NEGOCIO<br />Sergio Adrian Montiel García<br />00000014123<br />AFI<br />L,MyV 4:00 a 5:00<br />
  2. 2. PROCESO DE NEGOCIOS<br /> Un proceso de negocio es una colección de actividades diseñadas para producir una salida específica para un cliente o mercado particular. Implica un fuerte énfasis en 'cómo' se hace el trabajo en una organización, en contraposición al enfoque en 'qué' de producto. Así, un proceso es un ordenamiento específico de actividades de trabajo a través del tiempo y del espacio, con un comienzo, un fin, entradas y salidas claramente identificados: una estructura para la acción. <br />Referecia:http://www.sparxsystems.com.ar/resources/tutorial/business_process_model.html<br />
  3. 3. Ventajas <br />Pueden ser medidos y están orientados al rendimiento<br />Tienen resultados específicos<br />Entregan resultados a clientes o “stakeholders”<br />Responden a alguna acción o evento específico<br />Las actividades deben agregar valor a las entradas del proceso<br />
  4. 4. TECNICAS PARA EL MODELADO DE PROCESOS<br />Las siguientes técnicas se han desarrollado para facilitar la comunicación y la captura de información. A continuación se enumeran y explican brevemente algunas de las técnicas más significativas en el modelado de procesos de negocio.Diagrama de flujo: Los diagramas de flujo, que datan de los años 60 (Schriber, 1969), se definen como una representación gráfica de una secuencia lógica de procesos de trabajo (Lankin et al., 1996). Mediante la utilización de diferente simbología, representa operaciones, datos, direcciones de flujo y recursos; para la definición, análisis o solución de un problema. Este formalismo es muy flexible, el estándar ofrece la nomenclatura, pero será quien diseñe el proceso, quien estructure los diferentes bloques del diagrama según el conocimiento que posea de éste. <br />
  5. 5. Se caracteriza por su gran facilidad de uso y aporta gran cantidad de información ya que muestra la totalidad del sistema, aunque presenta la problemática de su extensión, lo que dificulta la visión global de todo el sistema así como que los límites del proceso no suelen estar muy claros (Aguilar-Savén, 2004).<br /> Diagrama entidad-relación: El diagrama ER es un modelo de red, que describe con un alto nivel de abstracción, la distribución de datos almacenados en un sistema. Los diagramas ER se centran en los datos y en sus interrelaciones y por ello, no representan la estructura para el modelado de otros elementos del proceso. Dichos diagramas son representaciones completamente estáticas y no proporcionan la información en el tiempo para poder analizarla y medirla (Giaglis, 2001).<br />
  6. 6. Diagrama estado-transición: se originan para la descripción de la perspectiva dinámica de sistemas dependientes en el tiempo y consiste en círculos que representan los estados, definidos como el modo perceptible de comportamiento de un sistema, y flechas, que representan las transiciones entre estados<br />Referencia: http://www.aprendizaje.com.mx/Curso/Proceso1/Temario1_IVZin<br />
  7. 7. DESCRIPCION DE PROCESO DE NEGOCIOS<br />Un proceso de negocio es usualmente el resultado es usado para capturar, documentar y rediseñar procesos de negocio.<br />Vamos a decir que en la época de Taylor un operario realizaba una tarea especifica, y luego se cambió esa perspectiva en torno a los procesos que son realizados por un trabajo en equipo teniendo en cuenta al cliente el cual fija los ritmos de los resultados.<br />Esto facilita el acercamiento y el acuerdo con los clientes, mejora la motivación de los empleados y existe una mayor facilidad para responder a cambios en el contexto.<br />Para aplicar los procesos se deben tener claras las tareas, una estructura jerárquica y una tendencia a la interacción y comunicación vertical. 1. Visión funcional: descansa en el organigrama de la empresa como modelo fundamental del negocio; las actividades que debe ejecutar la organización, para cumplir con su misión, se estructuran en conjuntos de funciones relativamente homogéneas (por ejemplo, todas las actividades que tienen que ver con las finanzas de la organización, se unen bajo un mismo ‘techo’). Y así, los recursos pertenecen a los departamentos y la especialización funcional y el expertizaje, son las principales consideraciones a la hora de formar los departamentos, los cuales se relacionan a través de una jerarquía de estructuras de autoridad.<br />
  8. 8. Visión de procesos: se orienta al trabajo mismo que se debe desarrollar en la organización, para que el negocio funcione y entregue un producto o servicio, por el cual un cliente externo está dispuesto a pagar. La vista de procesos es una manera tan poderosa de visualizar y analizar un negocio, porque provee de la lógica con la cual los clientes lo miran; los clientes interactúan con la empresa, a través de los procesos del negocio, contratando un servicio, recibiendo dicho servicio, pagándolo y recibiendo atención de post venta. Cuando se entiende el negocio desde esta perspectiva, es posible evaluar.<br />Lo que realmente ocurre cuando se mira la firma como un conjunto lógico e integrado de procesos, es que resulta posible percatarse que los procesos reales, cruzan las estructuras organizacionales de manera longitudinal; por ejemplo, si consideramos el proceso ‘diseñar nuevos productos’, éste pasa por el área funcional de Marketing (que identifica los requerimientos del mercado), Investigación y Desarrollo (que diseña el producto de acuerdo a las especificaciones entregadas por Marketing), Ingeniería (que diseña los componentes), Operaciones (que evalúa la factibilidad de fabricar el producto, con las instalaciones existentes) y Finanzas (que evalúa la factibilidad económica y financiera de llevar a cabo el proyecto). Sin embargo, en el enfoque funcional, el proceso se hace invisible y por lo tanto, nadie se responsabiliza por su desempeño de manera integral y cada unidad funcional que tiene la responsabilidad de una parte solamente de este proceso, intenta optimizarlo, suboptimizando el proceso propiamente tal. Cuando una organización cambia de un enfoque basado en funciones a una lógica de procesos, lo que hace es pasar de enfatizar el quién hace qué, al qué se debe hacer para lograr cierto resultado.<br />

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