102.00.00 環境知識的學習與創新-詹翔霖教授-環保工程
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- 1. 環境知識的學習與創環境知識的學習與創 新新 K1 中宇環保工程 詹翔霖副教授 Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997 教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
- 3. 喚醒心中的巨人 ~ 實現生命中的無限可 能 習慣與自然 • 一根小小的柱子，一截細細的鏈子，拴得 住一頭千斤重的大象，這不荒謬嗎？可這 荒謬的場景在印度和秦國隨處可見。那些 馴象人，在大象還是小象的時候，就用一 條鐵鏈將它綁在水泥柱或鋼柱上，無論小 象怎麼掙紮都無法掙脫。小象漸漸地習慣 了不掙紮，直到長成了大象，可以輕而易 舉地掙脫鏈子時，也不掙扎。
- 7. 教育的目的 • 培養獨立思考並解決問題的能力 • 大學有三綱八目：明明德、親民、止於至 善；格物、致知、誠意、正心、修身、齊 家、治國、平天下。 • …… 致知在格物。物格而後知至。…… • 意思就是：想要增進我們的知識，就必須 從窮究事理上著手。
- 8. • 有兩個外國人到家樂福去購物，結帳時， 店員問：「 Can you speak chinese ？」 • 兩個外國人用國語回答：「如果 妳講慢壹點的話，我們可以聽的懂！」 • 店員說： 「 Can...you...speak...chinese ？」 會讀書會讀書 == 有知識有知識 ??????
- 9. 解決問題的過程 資料 資訊 知識 + 智能 智慧 • 智能 (Intelligence) – 取得和使用知識的能力 • 智慧 (Wisdom) – 經由年齡，經驗學習而對事物之真實性、正確 性與持久性的瞭解足以解決問題者 .
- 10. 建立解決問題的邏輯與思維 • 仔細觀察，發現問題 – 學習問為什麼 ? • 深入思考，找出異常 – 體驗事物的規律性 • 利用知識，逐步解析 – 學習知識的應用 • 規劃順序，解決問題
- 11. 解決問題的能力與態度 • 勇敢的面對問題 • 嘗試獨立思考來解決問題 • 重視解決問題的過程而非答案 • 累積經驗與自信 – 能者多勞 ? 或勞者多能 ?
- 12. 如何與眾不同 ? • 找出自己的特色，提升競爭力 • 何謂特色 ? – 與眾不同的能力 • 何謂競爭力 ? – 和對手相互抗衡、競賽的能力 1. 多方吸收知識 2. 凡事找出道理 3. 集中學習一、二項知識來突破心理障礙
- 13. 大家覺得應有的能力是什麼 ?
- 15. • 最後，直到抵達村莊，樵夫再也沒有 遇到河流。但他卻因為背著這艘獨木 舟，花費了多出三倍的時間才到達！ • 樵夫有突破困境的智慧與行動力，卻 也被自己的成就 ( 收穫 ) 矇蔽。給自己 一分鐘，思考自己是否也揹著沉重的 獨木舟 ? 或許，把獨木舟留下給其他 渡河人不是更美？
- 17. 特質比較 工業經濟 知識經濟 推動力量 蒸汽機、電器革命 電子、資訊革命 核心要素 資本┼天然資源 知識 (科技為主) 經營系統 機械化、自動化 資訊化、智慧化 產業結構 製造業為主體 知識產業為主體 人力結構 直接生產工人占80% 知識生產工人占80% 生產方式 大量化、標準化 小量化、個性化 生產力 勞動生產力 知識生產力 (新指標) 資產要素 有形資產為主 無形資產為主 管理對象 物流、金流 資訊流、知識流 報酬方式 工資制 業績分紅制 經濟成長模式 循環週期性 長期持續成長性(Key) 基礎建設 公路鐵路航空網 高速資訊網、知識網 經濟特質比較
- 18. 知識金字塔 知識是將資訊與資料化為行動的能力 資訊 資訊內容與科技不斷成長 , 不但沒有減緩 , 反明顯加速 知識 需要淬煉資訊 , 並據以採取 可預測其結果的行動 資料 Raw Data 原始數據或文字
- 19. 知識的重要與分享 知識管理 知識管理（ knowledge management 簡稱 KM ） 真正的知識管理係為一綜合性之流程，它連結了 科技、管理技術與人之互動流程。 知識管理是在於追求如何建立一樂意分享知識的 學習型組織，方為知識管理最大的挑戰與目的。
- 20. 組織架 構 作業流 程 資訊科 技 + 知識 資訊 資料 智慧資 本 + 企業價值創造 知 識 蓄 積 知識管理 願景與策略 + 內 容 目 標 工具 / 方法 S EC I S EC I S EC I S EC I 方 向 知識管理：有系統的創造、分類、儲存、分 享、運用、更新知識，以創造價值的方法。
- 23. 知識的重要與分享 知識管理 全球推動知識管理成效斐然的美國勤業管理顧問 公司 AA （ ArtherAnderson Business Consulting ）對於 知識管理的組成構面，提出一份簡潔、明確的 KPIS 公式。 K ＝（ P ＋ I ） S 「 K 」是指「知識」、「 P 」是指「人力資源價 值」、「 I 」是指「資訊價值」、「 S 」是指 「分享擴散」。
- 24. KM = (P+K)S People(P) ：人 擁有知識的人 Knowledge(K) ：知識 資料、資訊、知識、智慧 Share(S) ：分享 Technology(+) ：資訊技術 資訊技術協助知識管理的建構 Knowledge Management 知識管理 組織的知識管理 組織知識的累積 , 必須透過科技將人與資訊充分結合 , 而在分享的組織 文化下達到乘數的效果
- 26. 顯性顯性 ExplicitExplicit andand 隱性隱性 TacitTacit Aspects of Knowledge
- 27. 關鍵點 : 競爭力源自於組織 部跨功能性的知識轉換，內 藏式知識是否能轉換成外顯式知識內 容易 困難 Tacit Knowledge Explicit Knowledge 容易 文 件 化 傳承 困難 從隱性知識到外顯知識
- 28. 知識創造的 SECI Process 社會化 (Socialization) 1. 由公司外部獲得隱性知識 2. 由公司內部獲得隱性知識 3. 隱性知識的累積 4. 隱性知識的傳授、轉移 外化 (Externalization) 5. 自己內部的隱性知識表出化 6. 將隱性知識轉換、翻譯成形 式知 ( 外顯知識 ) 內化 (Internalization) 10. 透過行動實踐以體會形式知 11. 透過模擬與實驗體會形式知 結合 (Combination) 7. 新的形式知的獲得與統合 8. 形式知的傳達、普及 9. 形式知的編輯 I I G I I I I I I I G O G G G G 內 隱 知 識 內隱知識 內隱知識 外顯知識 外顯知識 外 顯 知 識
- 29. 團隊創新能團隊創新能 力力就是如何就是如何 加速知識螺加速知識螺 旋創造企業旋創造企業 價值的實踐價值的實踐 能力能力 I ： Individual 個人 G ： Group 團隊（社群） O ： Organization 組織 由知識 ( 點線 ) 轉換至其 他 知識 ( 實線 ) I I 共同化 ( 默認認知→默認認知 ) 尋求個人相互達成 知識共享的過程 外 化I I I I I G ( 默認認知→形式認 知 ) 將構想及知識語 言化 內化 連結化 I O G ( 形式認知→默認認知 ) 個人根據實驗或實 踐體驗以導入 G G G G ( 形式認知→形式認知 ) 將知識與既存知識及 情報結合化成具體的形 式 默認 認知 ( 內 隱知 識 ) 默認 認知 ( 內隱 知識 ) 形式認知 ( 外顯知識 ) 形式認知 ( 外顯知 識 ) 形式 認知 ( 外 顯知 識 ) 形式 認知 ( 外 顯知 識 ) 默認認知 ( 內隱知 識 ) 默認認知 ( 內隱知 識 ) 知識創新模式 ( 野中郁次郎 )
- 30. 知識的重要與分享 豐田式的知識管理 1960 到 1970 年代國際汽車產業，原本是美歐 汽車廠的天下，惟自 1970 年代起，日本車廠 （尤其是豐田汽車）開始在國際舞臺上以高品質 及低成本之策略，展露其競爭的優勢。 探究其因，主要在其知識系統之差異，例如：剛 好及時（ just in time ）的生產系統、優異的製造 管理與製程改善能力（例如合理化、快速換模 等）、品質管理、高時效性的產品研發管理等。
- 33. 知識的重要與分享 豐田式的知識管理 所謂 JIT(Just In Time) 「剛好及時生產」是指各 製程在必要的時候生產必要數量的產品，以適應 多種少量需求之市場特性。 必要的東西在必要的時間只生產必要的數量。 豐田生產模式，簡而言之就是「把必要的產品、 只有必要的量、在必要的時間生產」。
- 34. 知識的重要與分享 豐田式的知識管理 前面提到的改善是指這樣的含義： 從局部到整體永遠存在著改進與提高的餘地。 在工作、操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。 消除一切浪費。 不能提高附加價值的一切工作 ( 多餘的動作等等 ) 連續改善。 指以消除浪費和改進提高的思想為依托，不斷地改善、鞏固，提高，以求長 期的積累，獲得顯著效果。
- 35. 知識的重要與分享 豐田式的知識管理 與大量生產方式相比， JIT 的優點如下： 產品開發、生產系統及工廠的其他部門所需人力資源， 最低能減至大批量生產方式下的 1/3 新產品開發週期最低可減至 l ／ 3 或 1/2 生產過程的在製品庫存最低可減至 1 ／ 10 工廠佔用空間最低可減至 1/3 成品庫存最低可減至 1/4 產品品質可提高 2 倍
- 37. 知識的重要與分享 個案分享：導入豐田式管理的美利達 2006 年 7 月，豐田汽車一舉超越福特汽車，成為美國第 二大車廠，不僅創造傲人的年產值，強調生產效率、品質 提升的豐田管理，也一舉推翻支配 20 世紀的福特生產方 式，開創嶄新的管理模式。 這股豐田管理浪潮不但席捲汽車產業，也震撼其他領域， 製造業、科技業、金融業紛紛起而效尤，希望透過「精 實」概念，徹底消除浪費、達到最佳生產。過去幾年來， 台灣自行車產業也搭上這一班車，透過 A-Team 組織導入 豐田管理的美利達工業公司，就是其中一員。
- 38. 知識的重要與分享 美利達初期導入豐田管理並不順利，探究主因是未能確實做 好基本功，在一步一步改善物流、製作流程並推動生產認證 制度後，終而打造高價品牌、進攻全球市場。 美利達早在數年前，就嘗試導入豐田管理，卻一再失敗。 「沒看到挖地基那一段」，生管中心副總經理原其彬說，因 為沒有扎好基礎，所以初期顯現的效益，無以為繼。 為了達到即時的豐田生產方式（ TPS ， Toyota Production System ），必須畫出「物與情報」流程圖，了解物的運走 過程、哪裡出現囤積、該如何改進，主管必須親自看現場， 每一次都要拍照，比較改進的程度。
- 39. 知識的重要與分享 由於是「少量多樣」生產，車種不一、裝配速度也不同， 所以採取「定量不定時」的輸送模式，等到燈亮時，才送 物料。 美利達走過一段艱辛時期。傳統生產流程各自獨立，製造 車輪的副生產線，不必和主生產線配合，也不需要控制生 產時間；採用豐田式管理後，為了結合生產流程，主、副 線必須步伐一致，副線的換模速度需從 55 秒，降為 35 秒。 終於，生產流程順利接軌，所有製程一氣呵成。投入生產 到車架產出，過去要耗費 14 天，現在只要七天，過去要 三個人做的事，現在只要兩個人，空出來的人力，可以分 配到其他工作。
- 40. 知識的重要與分享 因應生產流程改變，員工也要練就多項武功，從事多樣化 工作。為此，美利達還推動認證制度，清楚列出一張表， 區分熟練工、半熟線工，按員工達到的技術水準，來決定 等級。 追根究柢，能否一點一滴改善，才最重要。眼看企業一天 到晚談創意、創新，生管中心副總經理原其彬半開玩笑， 比喻是「小孩子講大人的事」，路還沒走好，就急著想飛 、想跳。 身處於產業外移洪流，自行車產業卻能定下腳步，「不求 量，求質」，打造高單價品牌、進攻全球市場，就是踏實 學步的最佳例證。
- 42. 1. 知識深入度 ( 知識深度 ) 一、定義：組織或個人某時點所擁有知 識 之 艱 深 、 專 業 、 嶄 新 (state of the art) 或先進之程度。 二、知識深度為知識管理之本，後面幾項 知 識 指 標 ， 均 建 築 在 知 識 深 度 之 上 （「何必要學三角函數？」 三、實例一：再看另一個中國大陸中生代 未來經貿發展的隱憂 四、 實例二：什麼叫做「台灣電子落後日 本 10 年」
- 44. 3. 知識成長度 一、定義：組織或個人在特定期間內知識成長的 程度與速度。 二、「現在」擁有最新知識，未必確保「未來」同 樣可擁有。 三、實例一：知識不可言「當年勇」：小學老師忘 了 26 個字母怎麼拼？ 四、實例二：「風光不再的人事物」 五、實例三：為什麼醫科自費生分數反而比公費生 高
- 45. 4. 知識擴散度 一、定義：組織某一時期在知識普及 度上之成長程度，亦即知識廣被擴 散至其他組織成員之程度。 二、環境變遷迅速，知識之擴散益加重 要。 三、 實例：來看 7-11 跟麥當勞的實例
- 47. 6. 將多種知識予以整合之能 力 ( 知識整合力 ) 一、定義：組織或個人將各類知識領域予 以整合成可應用之知識，可說是知識多 元性的後續行動。 二、若干深度不高之知識體整合後可產生大 功效。 三、「整合」是近年來一個流行的話題 四、實例一：請看劉廷揚的一個研究發現 五、實例二：優秀的經營人才都不是「專 家」
- 48. 7. 將知識轉化他用的能力 一、定義：組織或個人在未形成新知識 典範之狀況下，將現有知識轉化應用 ，使其具新附加價值之知識型態。 二、實例一：花王公司的「表面科學」知 識。 三、 實例二：從 Minet 到 Internet
- 49. 8. 創造新知識之能力 一、定義：組織創造全新知識體，或大 幅度更新既有知識體之能力或績效。 二、 開發全新的知識領域，亦即「從零到 一」的過程。 三、 知識創新是台灣廠商比較弱的地方。 四、 3M 有許多實例
- 50. 學習型知識型態發展架構
- 51. 主要趨勢 • 受到方便搜尋及使用方便的 刺激的影響正快速成長 • 技術爆炸性的應用發展與被 使用 • 過剩的資金引來投機性的投 資 • 不確定的競爭者快速衍生 • 人才不足 競爭威脅 • 所 準的穩固的市場佔有率瞄 只是虛擬的基礎 • 挑選有利的客戶如大海撈針 • 不按牌理出牌的競爭趨勢 • 不容易分析競爭的態勢 • 更快速的改變 • 人才與知識的移轉 經營對應 • 不斷的測試威脅、機會來調 整經營策略 • 調整經營的方向，做到唯有 更好、更快、更便宜 • 調適經營管理及組織系統來 應付新的變局 • 以 Web 技術來管理數據、情 報、以及知識 • 採用及保留高績效的經營團 隊與經營戰力 一個令人驚訝的快速變化時代正逼著企業必須檢討及調 整世界觀與事業模型 – 資訊與知識是事業存亡的關鍵 – 快速變化的時代
- 52. 鯰魚效應 catfish effect • 一種動物如果沒有對手，就會變得死氣沉沉。同樣， 一個人如果沒有對手，那他就會甘於平庸，養成惰性，最 後導致庸碌無為。 • 挪威人從深海捕撈的沙丁魚，總是還沒到達岸邊就已經口 吐白沫，漁民們想了無數的辦法，想讓沙丁魚活著上岸， 但都失敗了。然而，有一條漁船總能帶著活魚上岸，他們 帶來的活魚自然比死魚的價格貴出好幾倍。這是為什麼呢 ? 這條船又有什麼秘密呢 ? 原來，他們在沙丁魚槽裏放進 了鯰魚。鯰魚是沙丁魚的天敵，當魚槽裏同時放有沙丁魚 和鯰魚時，鯰魚出於天性會不斷地追逐沙丁魚。在鯰魚的 追逐下，沙丁魚拼命游動，激發了其內部的活力，從而活 了下來。
- 53. • 容易使用與提供更多的內容 • 快速的傳遞與追蹤 • 自我定義的服務 • 結構、網路、整合、快速 • 刺激的浪潮 • 迫切的感度 • 容易推展事業 • 容易得到情報 • 容易保持聯繫 • 容易成為夥伴 • 設計 • 訂單 • 採購 / 資源調度 • 促銷 • 追蹤 • 協調與合作 開創 可能的客戶 創造變化 成長的 新大道 新資源 的效率 戰略轉變 戰術 新的投資機會 • Many of the Fortune 1000 • 大部分的公司 • 快速出擊 • 通信、光纖 新技術的出現 顯現出來的商機 競爭的光譜 : 新技術帶來的刺激
- 54. 生 者產生 者產 大盤商 / 中間商大盤商 / 中間商 折扣商店折扣商店 零售商零售商 超級商場超級商場 Information 生 者產生 者產 WWWWWW 客戶 客戶 BtoBtoCtoCtoGtoGBtoBtoCtoCtoGtoG Information 傳統的商業模式 e-Business 『變化』創造了不同商業競爭的基礎
- 57. 知識如何產生創新 知識 -- 有價值的資訊—創意—價值 轉化轉化 理解理解 經驗經驗 技能技能 知識知識 知識 II II II II II II II 相關資訊 = + 人的轉化能力
- 58. 知識提供者 知識搜尋者 知識庫 (web) Knowledge Servers外部化 獲取及儲存 整理成可被使用的格式 分類成可被使用的格式 內部化 節選知識 過濾相關的知識 中間者 搜尋者與提供者的知識媒婆 有效率的交換知識 非同步 – 獲取及儲存知識，然後於需要時隨時更新 同步 – 直接促使搜尋者與提供者的知識交換 知識交換式一種社會行為，因此必須改變，塑造一種不只是創知識交換式一種社會行為，因此必須改變，塑造一種不只是創 新知識，更要做到分享與使用知識的文化新知識，更要做到分享與使用知識的文化 知識交換模式
- 60. 知識管理策略展開 目標 : 透過發展一個學習環境，能 創造、收集、傳達、使用及再運夠 用組織的知識，以提昇企業的能力，滿足顧客的需求及生產力 預期效益 : 由於知識的分享，降低企業與客戶的知識損失、方案再利用、 企業再造訓練、及易於創新等重要的成本及時間價 的節省。值 已知的知識再利用 應用 / 分享 知識 已知或執行中的情況 特別的情況 生產力 創意 創造新的情勢 修改 / 更新 知識資料庫
- 62. 信 願 行 • 記憶 • 理解 • 領悟 • 執行
- 63. 三種智慧資本互動模型
- 65. 聰明思考， 活用跨領域知識解決聰明思考， 活用跨領域知識解決 問題問題 • 英國發明家詹姆斯‧戴森（ James Dyson ） 從鋸木廠利用工業用氣旋分離器將木屑吸 離的原理，研發出具有高清潔效率的吸塵 器。大部分的人在看見吸塵器和鋸木廠時 ，很難看出兩者之間的關聯性，但戴森看 到了，這當中其實沒有任何神奇魔法，只 是戴森知道許多事情成功運作的知識，並 且跨領域運用這些知識。
- 67. 練習突破思考的僵局 • 如果在進行問題的解決過程中，只把解決方法局 限在過去曾使用的方法上，就容易出現思考僵局。 馬克曼提出突破思考僵局的方法，首先，必須知 道自己在試著解決一個問題時，通常採取什麼樣 的態度？是喜歡趕快結束思考做出行動？還是總 拖到最後 1 分鐘才肯下決定？ 習慣快速做決定的人，要更努力發展新策略，找 出更多可能有效的解決方法；而總是想很多卻遲 遲無法做決定的人，需要改進策略、檢視解決方 法的品質，確定什麼時候該下決定採取其中一個 辦法。
- 68. 找出新的解答 • 想要找到問題的新解答，最好的辦法是改變對問 題的描述方式。馬克曼提出 4 個關鍵步驟： 1. 寫出對問題的陳述； 2. 確保問題的陳述明確具 體； 3. 把更多的情境納入思考範圍，擴展對問題 的描述； 4. 平常做好資料蒐集及標籤分類，遇到 問題時拿出來閱讀，可能就會找到好方法了。 • 掌握對問題的描述以及找到解答的步驟，就能隨 時靈活運用聰明思考的方法了。
- 69. 智慧 • 總經理召集三個廠長說：今年虧損，獎金不發了 ！ A 廠長回廠：今年虧損，獎金不發了。眾員工皆 大罵。 B 廠長回廠：今年虧損，獎金不發了，還說要裁 人。我力爭，人是不裁了。眾員工慶幸感激。 C 廠長回廠：今年虧損，獎金不發了，還說要裁 人。即離去。晚上眾員工皆去 C 廠長家送禮！
- 71. stressed 字從後面倒過來寫就是 desserts • 在哪裡碰到障礙，就在那裡學習、扎根， 然後再往前走 • 「 Stressed is just desserts if you can reverse. 」（壓力就是甜點，只要你能逆向 觀看。 • 想一千次，不如去做一次 : 華麗的跌倒，勝 過無謂的徘徊。
Notas del editor
- 野中郁次郎： 組織的知識創造 ，即運用組織構成全員所創造出來的知識，將產品與服務及業務系統具現化。 APQC ：有系統地去 發現 知識、 瞭解 知識、 分享 知識與 使用 知識，以 創造價值 的方法 ，讓資訊與知識能在適當的時間流向適當的人，使這些人可以工作得更有效率與效能。 陳永隆：將知識經由 創造 、 分類、儲存、分享、更新 ，並為企業或個人 產生實質價值的流程 (Process) 與策略 (Strategy) 。 Thomas ，Ｈ． Davenport ： 蒐集 資訊，加以 選別 、 系統化、 抽出並 文件化 的組織性的過程 。將組織 問題解決與持續性學習 、策略計劃、意思決策等之知識的獲得、蓄積、使用予以彙集在一起 。 知識是將資料與資訊化為行動的能力。