tekom Jahrestagung / tcworld 2010 "Ausschreibungen für Übersetzungsleistungen gestalten"

PKM4: Ausschreibungen für Übersetzungsleistungen gestalten, 04.11.2010
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Der Vortrag von Hans Pich und Stefan Gentz auf der
tekom Jahrestagung 2010 richtete sich an Mitarbeiter
aus den Fachabteilungen für Dokumentation und
Einkauf.
Thematisiert wurde die Gestaltung von
Ausschreibungen für Übersetzungsleistungen.
Zusätzliche Informationen, insbesondere auch eine
Beschreibung der Balanced Translation Proposal
Methode (BTPM), finden Sie auch im Tagungsband der
tekom zur Jahrestagung 2010 ab Seite 246.
Für Fragen können Sie sich gerne an die Referenten
wenden.

Hans Pich
• Studium der Informatik an der T.U. Berlin und der
Universität Passau;
• Vertriebsmitarbeiter der unitext language
Services GmbH, Berlin;
• ab 1997 Senior-Projektleiter bei der Document
Service Center GmbH, Berlin
• seit 2008 für den Bereich Business Development
verantwortlich
• E-Mail: h.pich@dsc-translation.de
• https://www.xing.com/profile/Hans_Pich
Stefan Gentz
• Specialist Language and Document Engineering,
Graphics and DTP bei der Translingua Language &
Technology GmbH in Bonn;
• Seit 1999 Geschäftsführer der TRACOM OHG in Bonn
• Trainer für Adobe FrameMaker, Adobe InDesign,
SDL Trados und (Qualitäts-)Management
• Zertifizierter Auditor ISO 9001 (TÜV)
• Berät Unternehmen zu Dokumentations- und
Übersetzungssystemen und begleitet Sie bei
professionellem Ausschreibungsmanagement und
der Auswahl geeigneter Übersetzungsdienstleister.
• E-Mail: stefan.gentz@tracom.de
• https://www.xing.com/profile/Stefan_Gentz
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Ein strukturierter, transparenter, kooperativer
Ausschreibungsprozess trägt wesentlich zum Erfolg
von Lieferantenbeziehungen bei. Ziel professionellen
Beschaffungsmanagements ist es, die internen
Geschäftsbedürfnisse mit den externen Lieferanten-
fähigkeiten so zu verbinden, dass ein nachhaltiger
Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen entsteht.
Für Übersetzungsleistungen gibt es jedoch in der Praxis
immer wieder Ausschreibungen, bei denen allein schon
die Anforderungen so unglücklich oder unvollständig
beschrieben sind, dass es kaum möglich ist, den
resultierenden Bearbeitungsaufwand zu kalkulieren.
Die darauf basierenden Angebote sind dann meist
weder wirklich vergleichbar noch führen sie zu einer für
Auftraggeber und Auftragnehmer optimalen Basis der
Zusammenarbeit.
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Zur Erzielung professioneller Ergebnisse und
nachhaltiger Wertschöpfung ist ein professionelles
Ausschreibungs- und Lieferantenmanagement
notwendig. Das gilt natürlich auch für Übersetzungs-
leistungen.
Einen guten Ausgangspunkt bietet (für zertifizierte wie
für nicht-zertifizierte Unternehmen) die ISO 9001. Sie
stellt im Abschnitt 7.4.1 (Beschaffungsprozess) ganz
konkrete Anforderungen. Aus der Normsprache in die
Praxis geholt:
• Definieren Sie Ihre Anforderungen an die
Lieferanten und die zu erbringenden Leistungen.
• Wählen Sie die Lieferanten auf Grundlage Ihrer
Beurteilungsergebnisse aus.
Zur erfolgreichen Umsetzung sollten Sie also
mindestens diese Voraussetzungen schaffen:
• Einen strukturierten, dokumentierten
Beschaffungsprozess,
• sinnvoll definierte Ausschreibungsbedingungen,
• vergleichbare, quantifizierbare Erfüllungen von
Beschaffungsanforderungen.
Das Ergebnis sind im Optimalfall betriebswirtschaftlich
fundierte, vertret- bzw. belastbare Entscheidungen, die
langfristige, gute Ergebnisse bringen. Gleichzeitig
stellt ein solches Vorgehen auch die Grundlage dar für
eine ehrliche, ethische und faire Geschäftsbeziehung,
die auch Corporate Governance und spezifischen
unternehmensinternen Regeln genügt.
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Dabei muss das Rad nicht immer gleich ganz neu
erfunden werden. In den meisten größeren
Unternehmen gibt es bereits ein Beschaffungswesen:
„Den Einkauf“. Im Normalfall verfügt dieser auch über
(hoffentlich dokumentierte) Beschaffungsprozesse,
die als Grundlage dienen können.
Dazu gehören in unserem Fall zumindest für
ISO 9001-zertifizierte Unternehmen in jedem Fall
mindestens:
• Anforderungen an die gemeinsamen Prozesse mit
dem Lieferanten.
• Anforderungen an die Ausrüstung (z. B. zu
verwendendes Translation Memory System, zu
verwendende Autoren-/DTP/Grafiksoftware).
• Anforderungen an die Qualifikation des
Personals (z. B. muttersprachliche Übersetzer,
Zertifizierung für das Translation Memory Tool).
• Anforderungen an das Qualitätsmanagement-
system des Lieferanten.
Insbesondere ein so sensibles und spezialisiertes
Thema wie der Einkauf von Übersetzungsleistungen
hat natürlich über diese Standards hinaus besondere
Anforderungen. Diese Anforderungen gilt es
individuell zu ermitteln und zu definieren.
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Der Gesamtprozess der Ausschreibungsgestaltung
unterliegt sinnvollerweise wie alle Prozesse im
Unternehmen dem PDCA-Zyklus. PDCA steht für
Plan – Do – Check – Act (Planen – Tun – Überprüfen –
Umsetzen), auch bekannt als Demingscher
Regelkreis.
In den vier Phase planen wir zunächst die
Ausschreibung („Plan“), erstellen dann die
Ausschreibung und fahren ggf. einen Probelauf
(„Do“), werfen noch einmal einen Blick zurück und
führen ggf. letzte Korrekturen durch („Check“), um
anschließend in die eigentliche Ausschreibung zu
gehen („Act“). Im Rahmen des KVP sei hier auch
besonders das „Zyklus“ in „PDCA-Zyklus“ betont.
Zyklus bedeutet eben genau, dass nach erfolgreicher
Ausschreibung der Zyklus von vorne losgeht. Die aus
der Ausschreibung gewonnenen Erkenntnisse sollten
dabei direkt in die neu initiierte Plan-Phase Eingang
finden. Für einen nachhaltigen Erfolg sollte dies
unbedingt auch ein Ausschreibungs-Review mit
einschließen, um erkannte Stärken und Schwächen
und Optimierungspotenziale aufzuzeigen. Mögliche
Erkenntnisse könnten z. B. sein, dass die gestellten
Anforderungen zu hoch waren (zu wenige Bieter), die
Ausbalancierung der Gewichtungsfaktoren optimiert
werden muss oder die Auschreibungs- und
Bewertungsunterlagen erweitert werden müssen.
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Ein geeignetes Tool für die „Selbstfindung“ ist die
SWOT-Analyse. SWOT steht für Strengths,
Weaknesses, Opportunities and Threats und stellt
eine strukturierte, matrixorientierte Analysemethode
der eigenen Stärken und Schwächen sowie der
Chancen und Risiken dar. Die Methode ist auch
deswegen so geeignet, da der Übersetzungsprozess
meist in einen übergeordneten Prozess integriert
werden muss und der Übergang an den Nahstellen
der Einzelprozesse oft erhebliche Risiken birgt.
Beispielhaft sei hier die Übergabe individueller
Datenformate (z. B. ein eigener XML-Dialekt) an ein
Translation Memory System genannt.
Weiterhin sollten in der Planungsphase auch die
Anforderungen der einzelnen interessierten Parteien
ermittelt werden. Interne Stakeholder können z. B.
Geschäftsleitung, Einkauf, Rechtsabteilung,
Fachabteilung und Technische Dokumentation sein.
Dabei müssen die Interessen mit geeigneten Tools
erfasst und gewichtet werden, da die häufig konträren
Interessen der einzelnen Stakeholder bisweilen
schwer „unter einen Hut“ zu bekommen sind.
Zu den externen Stakeholdern gehören z. B.
Auftraggeber und Lieferanten (Stichwort Lieferanten-
Doku), aber auch spezifische Anforderungen an die
Genehmigung von Produkten und gesetzliche
Vorgaben im Allgemeinen. Und zu den externen
Stakeholdern gehören auch die Lieferanten der
Übersetzung! Auch deren Interessen sollten in jedem
Fall bei der Gestaltung der Ausschreibung
berücksichtigt werden, wenn die Ausschreibung nicht
„am Markt vorbei“ erfolglos „versanden“ soll.
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Die geforderten Beschaffungsangaben zu definieren
kann durchaus aufwendig sein, da dafür detaillierte
Kenntnisse des Gesamtprozesses nötig sind. Auch
müssen in Hinblick auf die Budgetierung interne
Unternehmensvorgaben und Anforderungen mit der
Marktsituation ausbalanciert werden.
Ungenaue Beschaffungsangaben können ebenso wie
unrealistische Vorgaben sonst schnell die Ausschreibung
scheitern lassen.
Im Rahmen der SWOT-Analyse kann z. B. im Feld
Weaknesses herausgekommen sein, dass Sie immer
wieder an Termin-, Kapazitäts- und Qualitätsgrenzen
stoßen, weil Sie nach der Übersetzung noch die zwanzig
zielsprachlichen Varianten Ihres Handbuchs auf den
Fremdsprachensatz und landes- bzw. sprachspezifische
Besonderheiten hin prüfen, Reviews mit Ihren
Länderniederlassungen organisieren, deren Ergebnisse
einarbeiten und finale Fassungen erstellen müssen.
Die Chancen-Analyse kann z. B. ergeben, dass diese
Aufgaben komplett an einen darauf spezialisierten
Übersetzungsdienstleister outgesourct werden soll.
Dies würde dann Eingang in die Beschaffungsangaben
finden.
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Wichtig ist, dass den Bietern Ihrer Ausschreibung klar ist,
was Sie erwarten. Wenn Sie z. B. eigentlich einen
Systemanbieter suchen, der Ihnen über die eigentliche
Kerndienstleistung „Übersetzung“ hinaus noch weitere
Leistungen bietet, dann sollten Sie das spezifizieren.
Solche Leistungen könnten z. B. die Einführung eines
ganzheitlichen Systems sein, dass Authoring-Memory,
Translation Memory, Terminologie-Datenbank und weitere
Komponenten wie ein CMS miteinander verknüpft.
Darüber hinaus müssen die erwarteten Einzelleistungen
und erforderlichen Qualifikationen möglichst genau
spezifiziert werden. Je präziser hier gearbeitet wird, desto
weniger Aufwand entsteht im Rückfragen-Management.
Gleichzeitig können über entsprechend gestaltetet
Ausschreibungsunterlagen die tatsächlich befähigten
Bieter leichter ermittelt werden. Dabei sollten Sie auch
zwischen Pflichtangaben und freiwilligen Angaben
unterscheiden (und dies später Gewichten können).
Planen Sie auch die Lenkung der Eingänge und
insbesondere auch, wie mit fehlerhaften oder
unvollständigen Einsendungen umgegangen werden soll.
In jedem Fall sollten Sie Dokumente für Ihr Feedback
bereithalten (Absage/Zusage), ggf. auch unterschiedliche
Fassungen bei mehrphasigen Ausschreibungen. Es sollte
selbstverständlich sein, den ausscheidenden Bietern dies
höflich unter Angabe der Kriterien mitzuteilen. Bedenken
Sie, dass Ihre Bieter für Sie Zeit und Kosten in die
Ausschreibung gesteckt haben, und Sie vielleicht auch auf
diese Bieter später einmal zurückkommen möchten.
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Eine erfolgreiche Ausschreibung werden immer zwei
Dokumentklassen benötigt: Die eigentlichen
Ausschreibungsunterlagen, die Sie den Bietern
bereitstellen, sowie Bewertungsunterlagen, mit deren
Hilfe Sie die Ergebnisse strukturiert erfassen und
sinnvoll auswerten können. Die Bewertungs-
unterlagen müssen die Ergebnisse der
Ausschreibungsunterlagen abbilden können.
Generell sollten Ausschreibungs- und Bewertungs-
unterlagen so aufeinander abgestimmt sein, dass eine
schnelle und einfache Datenübernahme in die
Bewertungsunterlagen möglich ist. Wie das zu
realisieren ist, hängt von den gewählten
Ausschreibungsmethoden und Medien ab. Die in der
Regel sinnvollste Methode ist die elektronische
Bereitstellung der Ausschreibungsunterlagen. Dies
kann in Form von „echten“, automatisch
auswertbaren PDF-Formularen sein, oder in Form
von Webformularen. Der Vorteil einer elektronischen
Verarbeitung ist, dass die Ausschreibungsunterlagen
bei entsprechender Gestaltung / Programmierung
präzisere, interpretationsfreiere und fehlerfreiere
(Poka Yoke!) Ergebnisse liefern und zudem
automatisch erfasst werden können.
Im Rahmen einer Marktanalyse kann eine Liste von
Kandidaten erstellt werden, die explizit eingeladen
werden sollen. Dies ist insbesondere dann wichtig,
wenn eine öffentliche Ausschreibung gefahren wird,
bei der sichergestellt werden soll, dass bestimmte
Bieter in jedem Fall teilnehmen. In der Regel stellt die
Wunschkandidatenlisten eine Teilmenge des
Bieterpools dar.
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Sind die Ausschreibungs- und Bewertungsunterlagen
fertig und die Liste der Bieter erstellt, sollten die
Ausschreibungsunterlagen noch mal selbstkritisch
geprüft werden: Sind sie zu oberflächlich?
Ermöglichen Sie womöglich im Formteil noch
unscharfe und dadurch später schwer zu
vergleichende und bewertende Antworten? Oder sind
die Unterlagen ggf. zu komplex, zu schwer
verständlich, zu unpräzise? Lassen die Unterlagen
dem Bieter genug Raum, um individuellen Ideen „in
die Waagschale zu werfen“? Auch hat es sich bewährt,
die Unterlagen abschließend noch einmal mit dem
„KISS“-Blick (Keep it Short and Simple) zu betrachten.
Damit eine Ausschreibung erfolgreich ist, sollten die
Ausschreibungsunterlagen auch in Ton und
Gestaltung „einladend“ sein – Sie wollen ja kein
Verhör führen und dadurch ggf. attraktive Partner
gleich verschrecken.
In der Do-Phase ist auch ein „Trockenlauf“ sinnvoll,
um den Ausschreibungsprozess zu simulieren und um
mögliche Schwächen und Lücken noch frühzeitig zu
entdecken. Die Ergebnisse sollten in der Check-
Phase ausgewertet werden und ggf. einfließen.
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Nun kann die (halb-)öffentliche Ausschreibung
starten. Laden Sie Ihre Kandidaten schriftlich ein,
schicken Sie die Ausschreibungsunterlagen mit und
definieren Sie vor allem auch konkrete Termine und
Fristen.
Schicken Sie den Bietern auch eine Übersicht über
den Ablauf der Ausschreibung mit. Ein fester
Terminplan (an den Sie sich natürlich auch selbst
halten sollten) macht das Verfahren transparent und
reduziert Rückfragen („Wann erfahren wir denn,
ob …“, „Was ist denn der nächste Schritt?“) auf ein
Minimum.
Erfassen Sie die eingehenden Angebote und
übernehmen Sie die Daten in die erstellten
Bewertungsunterlagen. Klären Sie ggf. telefonisch
oder per E-Mail offene Fragen (die, die Ihre Bieter an
Sie haben und die, die Sie ggf. noch an einzelne Bieter
haben). Teilen Sie am Ende der Bewertungsphase den
Bietern schriftlich das Ergebnis mit. Den Bietern, die
es auf die Short-List geschafft haben, teilen Sie diese
ebenfalls mit (ggf. nochmals mit Hinweis auf die
folgenden Schritte).
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Die Auswertung einer Ausschreibung erfolgt immer auf
Basis der zur Verfügung gestellten Informationen. Hierbei
werden sowohl die angefragten Leistungen nach Art und
Umfang berücksichtigt, wie auch die in der Ausschreibung
beschriebenen Voraussetzungen und Ziele des
Auftraggebers.
Zu den Voraussetzungen gehören beispielsweise vor-
handene Translation Memorys und Terminologie-
datenbanken. Dabei ist es auch wichtig, eine Einschätzung
über die Qualität und den Umfang der einzusetzenden
Materialien zu erhalten. Darüber hinaus sind aber auch
Vorgaben in der Ablauforganisation und in technischen
Schnittstellen zu anderen Systemen wie CMS oder PIM zu
betrachten.
Wichtig für die Konzeption eines passgenauen Angebots ist
Kenntnis über die Ziele des Auftraggebers. Natürlich
möchte jeder die beste Qualität in kürzester Zeit zu
minimalen Kosten. Dies ist in der Realität so nicht
erreichbar. Eine Einschätzung und Gewichtung der Ziele
des Auftraggebers ermöglichen es dem Dienstleister auf
die konkreten Anforderungen einzugehen und ein
passgenaues Angebot zu erstellen.
Im Rahmen der Auswertung sollte es für die Dienstleister
auch die Möglichkeit geben, Rückfragen zu formulieren.
Die Fragen und Antworten sollten vom Auftraggeber dazu
genutzt werden, die Ausschreibung zu präzisieren. Eine
Verteilung der Antworten und der ggf. präzisierten
Ausschreibung an alle Teilnehmer ist selbstverständlich.
Hilfreich ist, es eine zweite Fragenrunde vorzusehen, da
die Antworten oft neue Fragen aufwerfen.
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In der Planung einer Ausschreibung sollte genug Zeit
für die Umsetzung von Rückfragen eingeplant werden.
Rückfragen bedeuten, dass die Anbieter entweder
etwas nicht verstanden haben bzw. die Informationen
der Ausschreibung für eine sichere Kalkulation nicht
ausreichend waren, oder dass es möglicherweise
alternative Vorgehensweisen gibt, deren Angebot über
Rückfragen abgeklärt werden soll.
Da sich bei der Beantwortung der Fragen neue Fragen
ergeben können oder die Antworten noch nicht
ausreichend sind, sollte mindestens eine zweite
Fragenrunde vorgesehen werden.
Die Anzahl der Rückfragen lässt sich verringern,
wenn die Beschreibung der angeforderten Leistungen
sehr präzise ist.
Beim Auftraggeber sollte die Bedeutung der
Rückfragen und auch die Qualität der Antworten auch
in den Fachabteilungen betont werden. Verbleibende
Unklarheiten müssen die Anbieter als Unsicherheits-
faktor mit in der Kalkulation berücksichtigen.
Entweder erhöht das die Kosten oder schlägt sich in
der umsetzbaren Qualität nieder.
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Die Konzeption des Angebots besteht aus mehreren Teilen. Wichtig für den
Auftraggeber ist neben einer Preisangabe vor allem die Leistungs-
beschreibung. Nur mit der Leistungsbeschreibung kann der Auftraggeber die
Preisangaben bewerten. Eine Angabe von 2 € / Zeile Übersetzung ist genau so
wenig hilfreich, wie die Angabe von 20.000 € für ein Auto wenn man nicht weiß
um was für Autos es sich handelt.
Für die Vergleichbarkeit der Leistungsbeschreibungen ist es hilfreich, wenn
bereits in der Ausschreibung wesentliche Elemente auf Basis von Standards
wie der EN 15038 angefordert werden. Darüber hinaus sollten die Anbieter die
Leistungen detailliert und präzise beschreiben bzw. quantifizierbare
Leistungsstandards definieren.
Bei einer Dienstleistung ist es oft nicht einfach, das Ergebnis im Vorhinein
quantifizierbar zu beschreiben. Dies wird umso mehr erschwert, wenn das
Ergebnis zusätzlich auch von Vorleistungen des Auftraggebers entscheidend
beeinflusst wird. In der Praxis hat es sich bewährt, wenn statt dessen
Mindeststandards an die Art der Leistungserbringung definiert werden. Dies
bedeutet bei Übersetzungen bspw. Mindestanforderungen an die Qualifikation
der Leistungserbringer (Übersetzer, Korrektoren, Lektoren), der
durchzuführenden Arbeitsschritte und konkrete Verfahrungen der Freigabe /
Abschlussprüfung.
Der zweite Aspekt ist natürlich die Kosten-/Preiskalkulation. Üblicherweise
kann auch der Auftraggeber nicht im Vorhinein eine verbindliche Aussage über
die zu bearbeitenden Volumina geben. Hilfreich ist es daher, ein Preismodell zu
verwenden, dass flexibel auf wechselnde Anforderungen angewendet werden
kann. Schwierig sind hier immer Mischkalkulationen, die bei veränderten
Rahmenbedingungen entweder für den Auftraggeber zu erhöhten Kosten
führen (bspw. durch zu geringe Anreize die eigenen Strukturen zu optimieren)
oder den Auftragnehmer unter zu starken wirtschaftlichen Druck setzen.
Auftragnehmer, die sich „verkalkuliert“ haben, könnten dazu tendieren, den
Druck bspw. durch den Einsatz billigerer Übersetzer oder den Verzicht auf
wichtige Arbeitsschritte auszugleichen. Dies kann nicht im gemeinsamen
Interesse sein.
Wichtig ist es, sich erneut auf die Ziele des Auftraggebers zu konzentrieren und
auch bei der Aufwandskalkulation und den entsprechenden Preisangaben im
Einklang mit diesen Zielen zu bewegen.
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In der Praxis gibt es immer wieder typische Problemstellen in
Ausschreibungen.
Aus der Sicht des Anbieters sind dies zumeist fehlende oder
unzureichende Informationen über einzusetzende Materialien /
Voraussetzungen, die jedoch erheblichen Einfluss auf den
Aufwand und damit auf die Kosten haben.
Die Qualität und der Umfang von Translation Memorys,
Terminologiebeständen und Style Guides beeinflussen direkt die
Kosten. Eine Terminologiedatenbank ist für den Übersetzer nur
dann effizienzsteigernd einsetzbar, wenn es eine aktive
Terminologieerkennung gibt. Das manuelle Suchen in langen
Listen würde im Gegensatz dazu den Aufwand sogar noch
deutlich erhöhen.
Angaben über Umfänge und erwartete Durchlaufzeiten sind für
die Planung sehr wichtig. Bei zu viel Volumen in zu kurzer zeit ist
der Dienstleister gezwungen einen höhere Kapazitätsreserve
aufzubauen. Dies erhöht möglicherweise unnötig die Kosten. Oft
wäre es durch eine geschicktere Ablauforganisation möglich die
Auslastung zu verstetigen und damit die Qualität zu erhöhen
ohne die Kosten zu steigern.
Die Angabe von quantitätsorientierten Preisen bspw. für die Vor-
und Nachbereitung von Dateien kann nur mit entsprechenden
Beispieldateien und vereinbarten Qualitätsstandards der
Quelldateien erfolgen. So bedeutet die Vor- und Nachbereitung
von InDesign-Dateien im günstigen vielleicht nur 5 Minuten /
Seite, kann aber auch leicht mal mehrere Stunden je Seite in
Anspruch nehmen.
Mischkalkulationen sind immer schwierig. Sie basieren auf
konkreten Szenarien und den damit verbundenen Rahmen-
bedingungen. Eine aus Sicht des Einkaufs schön einfache
Rahmenvereinbarung mit einem zu einfachem Preismodell kann
schnell zu einem Problem werden, wenn der Dienstleister auf
sich ändernde Rahmenbedingungen mit einer schlechteren
Leistung reagiert bzw. reagieren muss.
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Ein besonderes Thema sind Probeübersetzungen.
Immer wieder gefordert, bringen sie doch oft nur sehr
wenig Information für den Auftraggeber.
Wenn ein Dienstleister weiß, dass er eine
Probeübersetzung anfertigen muss und ein Interesse
am Auftrag hat, wird er seinen besten Übersetzer die
Übersetzung anfertigen lassen, diese von mehreren
anderen Mitarbeitern prüfen lassen. Er wird sich die
allergrößte Mühe geben. Im Ergebnis erfährt der
Auftraggeber also nur, ob es dem Dienstleister
möglich ist, zumindest einen qualifizierten Übersetzer
einzusetzen. Ob dieser später auch die Übersetzungen
durchführt ist unklar.
Eine Alternative zur Probeübersetzung wäre ein
Probeauftrag. Dieser sollte natürlich erfolgen bevor
der Dienstleister zur Teilnahme an der Ausschreibung
eingeladen wurde. Die Platzierung eines kleinen
Auftrags ohne weitere Ankündigung gibt ein
wesentlich realistischeres Bild von der Leistung eines
Dienstleisters als die Übersetzung eines
angekündigten Testtextes.
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Die Basis für eine langfristige Zusammenarbeit ist die
Balance zwischen Kosten und Aufwand. Auf Seiten
des Auftraggebers ist verständlicherweise der
Wunsch nach geringen Einkaufskonditionen
bestimmend. Für den Dienstleister bedeutet das
Eingehen auf diesen Wunsch, eine Möglichkeit zu
finden, die geforderten Leistungen (bei gesetzter
Qualität) mit möglichst geringem Aufwand zu
erbringen. Verschiebt sich dieses fragile
Gleichgewicht zugunsten einer der beiden Seiten, ist
der Erfolg der Zusammenarbeit gefährdet.
Da üblicherweise die Anbieter den ersten Schritt bei
den Preisverhandlungen führen, ist es wichtig, dass
das Preisangebot auf einer soliden Kalkulation
beruht. Unsicherheiten z. B. aufgrund fehlender oder
falscher Informationen aus der Ausschreibung
erschweren oder verhindern diese Kalkulation.
Klare und verlässliche Anforderungen auf der einen
Seite und verbindliche Leistungszusagen auf der
anderen Seite sind daher entscheidend für eine faire
und langfristig orientierte Preisfindung. Hilfreich ist
hierbei insb. die Bereitschaft auf Seiten des
Auftraggebers die eigenen Prozesse und
Anforderungen anzupassen, wenn dadurch der
Aufwand beim Dienstleister sinkt. Dies bringt oft
wesentlich größere Einsparpotenziale als das
Drücken von Preisen.
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Üblicherweise schließt sich an die schriftliche Aus-
schreibung und das Angebot eine Präsentation der in
die engere Wahl gekommenen Dienstleister an. Die
Präsentation sollte dem Zweck dienen, den Dienst-
leister auch persönlich noch einmal kennenzulernen,
die Plausibilität der im Angebot gemachten Aussagen
zu prüfen und letzte Unklarheiten aus dem gesamten
Ausschreibungsverfahren zu klären.
Für eine erfolgreiche Präsentation ist es sehr
hilfreich, wenn sich sowohl Auftraggeber als auch die
Dienstleister inhaltlich auf die Fragen der jeweils
anderen Seite vorbereiten können. Dies bedeutet
jedoch, dass es auch konkrete Fragen geben sollte.
Präsentationen, die ohne vorhergehende Abstimmung
erfolgen, können eher die Fähigkeit des Dienstleisters
im Bereich Präsentationstechnik und im Umgang mit
Powerpoint abprüfen. Wer konkret fragt, bekommt
auch konkrete Antworten.
Auf der anderen Seite sind auch Marathon-
veranstaltungen mit 3 oder mehr Präsentationen von
Dienstleistern hintereinander nicht hilfreich.
Spätestens nach der zweiten Präsentation sind auch
die Verantwortlichen beim Auftraggeber nicht mehr
mit voller Konzentration bei der Sache.
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Besondere Anforderungen können auch die
Durchführung einer Ausschreibung erschweren. Dies
gilt für Anforderungen aus dem organisatorischen
Bereich (Kooperation mit anderen Dienstleistern in
einem Multi-Vendor-Szenario oder mit verschiedenen
Organisationseinheiten beim Auftraggeber bei
InCountry-Reviews oder im terminologie-
Management) genauso wie bei speziellen
technologischen Anforderungen (Anbindung an
bestimmte Systeme, Implementierung von neuen
Schnittstellen). Hier sollten Auftraggeber, die nicht
selbst über das entsprechende Know-How verfügen,
sich unabhängigen Rat und Unterstützung holen.
Gut ist es, wenn in einer Ausschreibung auch Aspekte
der Einarbeitung und des Trainings der Mitarbeiter
beim Dienstleister berücksichtigt werden. Übersetzer
sind zuerst einmal Experten für Sprache. Die Produkt-
expertise liegt vor allem beim Auftraggeber.
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Auch nach Abschluss der Ausschreibung ist das
Rahmenvereinbarung sollten konkrete
Vereinbarungen für die Startphase getroffen werden.
Verfahren noch nicht beendet. Bereits mit der
Hierzu zählen sowohl erforderliche technologische
Anpassungen wie auch das Training bzw. die
Schulung der Übersetzer. Hilfreich ist es auch, wenn
der Übersetzungsdienstleister bei den
beauftragenden Abteilungen persönlich vorgestellt
wird, bzw. sich persönlich vorstellen kann.
Direkte Kontakte zwischen den Übersetzern und den
Ansprechpartnern in den Zielmärkten können auf
beiden Seiten viel Unsicherheit abbauen.
Da auch die beste Ausschreibung und das beste
Angebot nie die Realität umfassend vorhersagen
können, sollte eine konkrete Überprüfung der
Leistungen und auch der Preise erfolgen. Bewährt
haben sich hier Zeiträume von ca. 6 – 12 Monaten für
eine erste Überprüfung.
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Strukturierte Ausschreibungsverfahren geben sowohl
dem Auftraggeber als auch dem Anbieter mehr
Sicherheit. Durch den vorhersagbaren, transparenten
Ablauf, die konkrete Planung der Inhalte und die
sachorientierte Auswertung führen sie zu einer
passgenaueren Lieferantenauswahl. Dies hilft auch
den Anbietern, denn am besten bedient man die
Auftraggeber, die genau die Leistung brauchen, die
man am besten erbringen kann.
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Wir bedanken uns für Ihre Aufmerksamkeit und
stehen auch nach der Veranstaltung jederzeit gerne
für Fragen zur Verfügung.
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