Dispensa 2 Il Capitale Intellettuale

TECNOLOGIE DELLA COMUNICAZIONE APPLICATE ALL’IMPRESA
LAUREA SPECIALISTICA IN COMUNICAZIONE D’IMPRESA
PROF. STEFANO EPIFANI
stefano.epifani@uniroma1.it

DISPENSA N. 2

IL CAPITALE INTELLETTUALE

IL KNOWLEDGE MANAGEMENT E LA
LEARNING ORGANIZATION

IL CRM

LA DISPENSA È TRATTA E ADATTATA DAL LIBRO BUSINESS COMMUNITY, DI STEFANO EPIFANI
(FRANCO ANGELI, 2003); DALLE TESI DI LAUREA DI DANIELE BIAGIOTTI (LA GESTIONE DELLA
CONOSCENZA NELL’ENTERPRISE 2.0) E DI FRANCESCO DEPAOLANTONI (PROSPETTIVE EVOLUTIVE DEL
CRM NEL SETTORE BANCARIO). L’ADATTAMENTO È A CURA DI MAURO GALLINARO, CON LA
SUPERVISIONE DEL PROF. STEFANO EPIFANI

BLOG CATTEDRA - http://www.tci09.wordpress.com
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INDICE

1. IL CAPITALE INTELLETTUALE................................................................................................. 5

1.1 L’ECONOMIA DELLA CONOSCENZA ................................................................................................. 5

1.2. INFORMAZIONE E CONOSCENZA .......................................................................................................... 7

1.3. ORGANIZZARE L’INFORMAZIONE ................................................................................................... 8

1.4. CONCETTI CHIAVE ........................................................................................................................ 10

1.4.1. Conoscenza ............................................................................................................................ 10

1.4.2. Capitale intellettuale.......................................................................................................... 12

1.4.3. Capitale umano .................................................................................................................... 13

1.4.4. Capitale strutturale ............................................................................................................ 15

1.4.5. Capitale relazionale ........................................................................................................... 16

2. KNOWLEDGE MANAGEMENT E LEARNING ORGANIZATION................................... 18

2.1. KNOWLEDGE MANAGEMENT ............................................................................................................ 18

2.1.1. Il Knowledge Management entra in azienda ................................................................... 19

2.1.2. Implementazione del Knowledge Management in azienda ........................................ 20

2.1.3. I ruoli professionali del Knowledge Management .......................................................... 25

2.1.4. Knowledge Management System (KMS) ............................................................................ 27

2.1.5. I vantaggi di un approccio orientato al Knowledge Management ........................... 30

2.1.6. Limiti del Knowledge Management..................................................................................... 32

2.2. DALLA GESTIONE DELLA CONOSCENZA ALLA SUA GENERAZIONE:............................................... 36

FORMAZIONE ON LINE ............................................................................................................................... 36

2.2.1 e-Learning: promesse… ............................................................................................................ 38

2.2.2 e limiti… ......................................................................................................................................... 39

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2.3. L’ORGANIZZAZIONE CHE IMPARA ..................................................................................................... 42

2.2.1. Il ruolo della conoscenza tacita...................................................................................... 44

2.3. KNOWLEDGE E LEARNING ........................................................................................................... 47

3. PENSARE LA COMMUNITY .......................................................................................................... 49

3.1. OLTRE LA LEARNING ORGANIZATION ............................................................................................. 49

3.1.1. Nuovi ruoli per il Knowledge Management e l’e-Learning ................................... 51

3.2. DALLA COMMUNITY OF PRACTICE... ................................................................................................ 52

3.3. …ALLA RETE DELLE RETI ............................................................................................................ 54

3.4. NASCE LA VIRTUAL COMMUNITY................................................................................................ 55

3.5. LA COMUNITÀ VIRTUALE ............................................................................................................. 57

3.5.1. Una genesi complessa ........................................................................................................ 58

3.5.2. Dalla Business Community alla Virtual Community ............................................... 60

3.5.3. Una nuova vision per le Community ............................................................................. 62

3.5.4. Un approccio “emotivo” .................................................................................................... 63

3.6. VERSO NUOVI PARADIGMI ............................................................................................................ 64

3.6.1. Il paradigma dello spazio ....................................................................................................... 65

3.6.2. Il paradigma dell’appartenenza ........................................................................................... 66

3.7. FATTORI DI SUCCESSO .................................................................................................................. 67

4. IL CRM.................................................................................................................................................. 69

4.1. INTRODUZIONE AL CRM ................................................................................................................... 69

4.1.1. e-Learning e CRM ...................................................................................................................... 69

4.1.2. Definizione di CRM .................................................................................................................... 70

4.2. LE EVOLUZIONI DEL CRM ................................................................................................................ 73

4.3. IL CRM IN AZIENDA .......................................................................................................................... 76

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4.3.1. Le fasi di sviluppo ...................................................................................................................... 76

4.3.2. La tecnologia............................................................................................................................... 79

4.3.2.1. Il CRM Operativo .................................................................................................................... 79

4.3.2.2. Il CRM Analitico ...................................................................................................................... 85

4.3.2.3. Il CRM Collaborativo ............................................................................................................. 92

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1. IL CAPITALE INTELLETTUALE1

1.1 L’ECONOMIA DELLA CONOSCENZA

Fa notare Thomas Stewart nel suo “Il Capitale Intellettuale, la nuova ricchezza” come
dai dati a disposizione dalla Banca Mondiale si rilevi che, dal 1995 in poi, il valore degli
scambi internazionali sia aumentato a velocità doppia rispetto al valore della
produzione mondiale di beni e servizi. Allo stesso modo, le transazioni finanziarie
internazionali sono aumentate rispetto agli scambi con la medesima proporzione. I
mercati degli strumenti finanziari derivati si sono sviluppati più rapidamente dei
mercati delle azioni e dei titoli che teoricamente ne avrebbero dovuto rappresentare la
base. Il che, usando le parole di Walter Wriston, ex presidente della Citicorp, equivale a
dire che «l’informazione sul denaro ormai ha più valore del denaro stesso».

In altri termini è possibile affermare che l’economia dell’intangibile negli ultimi anni
ha ormai di fatto eguagliato in rilevanza strategica e dimensioni l’economia del tangibile.
Ciò, naturalmente, a tutto vantaggio di quelle aziende che per prime hanno investito
tempo e risorse nella ricerca dei metodi migliori per valorizzare i propri asset strategici
sul versante delle risorse intangibili, ossia quelle che prima delle altre hanno basato il
proprio business sulla gestione di ciò che è stato definito capitale intellettuale.

1 Il presente capitolo è tratto dal testo del Prof. Stefano Epifani, Business Community: gestire il Capitale
Intellettuale nella Net Economy, Franco Angeli, Milano, 2003.

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Fig. 1 - Il ruolo crescente del Capitale Intellettuale nel mercato della conoscenza

Capitale intellettuale, ossia quella somma di:

- brevetti;

- procedimenti;

- competenze;

- tecnologie;

- informazioni strutturate riguardo clienti e fornitori;

- esperienza del passato;

che Prusak definisce come «il materiale che è stato formalizzato, incapsulato ed usato
come leva per produrre un patrimonio di maggior valore». Tale definizione appare
particolarmente azzeccata in quanto distingue il concetto di capitale intellettuale da
quello di materiale intellettuale; distinzione della quale più avanti nel testo si metterà in
evidenza l’importanza.

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1.2. INFORMAZIONE E CONOSCENZA

La distinzione tra materiale intellettuale e capitale intellettuale è fondamentale, e
aiuta inoltre a comprendere meglio la forte differenza che intercorre tra informazione e
conoscenza. Uno dei grandi errori compiuti dalle start-up che negli ultimi anni hanno
creato portali, portalini e portaloni, infatti, è stato generato proprio - almeno in larga
parte - da una mancata considerazione della differenza di fondo tra informazione e
conoscenza, tra materiale intellettuale e capitale intellettuale.

L’informazione, alla base del materiale intellettuale, non è di per sé una risorsa
economica. Essa costituisce infatti quella che gli economisti chiamano un “bene
pubblico”, ossia un bene che può essere utilizzato senza consumarsi. Il che va contro la
definizione stessa di risorsa economica, ossia qualcosa che sia “limitato ed in
competizione” (si pensi al denaro, al petrolio, all’oro). L’informazione, per sua natura:

- non è limitata; non è possibile, infatti “finire” l’informazione (il che
equivarrebbe a dire, in qualche modo, che una volta distribuita una
informazione ad x persone, la ‘x+1esima’ persona non ne avrebbe più a
disposizione);

- non è in competizione; non esiste infatti la possibilità che se x persone
dispongono di un’informazione la solita, sfortunata ‘x+1esi-ma’ non possa
venirne in possesso in quanto “terminata”.

Da ciò ne consegue che investire su Internet miliardi in un bene come
l’informazione, che non costituisce risorsa economica, equivale più o meno all’investire
per l’acquisto di acqua da conservare in un grande serbatoio da porre vicino ad un
enorme lago. Perché qualcuno dovrebbe pagare o comunque semplicemente preferire
l’acqua del serbatoio rispetto a quella del lago, è e rimane un mistero. A meno che tale
acqua non sia trattata in qualche modo. E proprio qui risiede la differenza fondamentale
tra informazione e conoscenza, tra materiale intellettuale e capitale intellettuale. La
conoscenza, infatti, è informazione trattata. Il valore della quale non risiede nella

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materia prima (l’acqua-informazione), che intrinsecamente non ha valore, ma nel modo
in cui viene trattata, gestita, organizzata. Nessuno comprerebbe acqua di rubinetto
venduta in bottiglia, ma sono molti gli acquirenti di acqua minerale.

Il problema dei portali, ad oggi, è costituito dal fatto che gli utenti disposti a
comprare acqua minerale, in un contesto in cui l’acqua abbonda ovunque, sono davvero
molto pochi. Se però ciò è vero in un ambito legato al consumatore finale (all’utenza
consumer), non lo stesso si può dire per gli ambiti più prettamente riferiti a contesti
aziendali (l’utenza business).

Ambiti e contesti aziendali che - proprio a causa dell’evoluzione delle reti e della
digitalizzazione dell’informazione - di acqua, ossia di informazione, ne hanno sovente
anche troppa, ma che mancano di modelli che li aiutino nel trattarla prima
dell’imbottigliamento, ossia nell’organizzarla.

1.3. ORGANIZZARE L’INFORMAZIONE

Organizzare l’informazione per trasformarla in conoscenza o, meglio, in quel
Capitale Intellettuale che Donald Stewart (Fortune) non esita a definire «la nuova
ricchezza». Non basta tuttavia limitarsi a raccogliere l’informazione “circolante”
all’interno dell’azienda per creare capitale intellettuale. Un appunto su di un foglio, il
report di una riunione, finanche un documento di progetto non costituiscono di per sé
elementi di knowledge. Gestire la conoscenza (fare Knowledge Management), infatti,
vuol dire più che la semplice raccolta di informazioni e dati. Vuol dire identificare i dati
coerenti, trasformarli in informazioni utili, organizzare le informazioni per trasformarle
in conoscenza e rendere tale conoscenza utile nel processo di pianificazione strategica
dell’azienda o di programmazione di un progetto.

Dati, informazioni, conoscenza. Tre termini chiave nella gestione del capitale
intellettuale di una organizzazione, che costituiscono i tre elementi componenti di una
vera e propria piramide della conoscenza, alla cui base si trovano i dati grezzi, in larga
quantit{ disponibili all’interno dell’organizzazione.

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Pianificazione
strategica
Conoscenza

Controllo
manageriale Informazioni

Supporto
operativo Dati

Fig. 2 - Piramide della conoscenza

- I dati aziendali sono di norma caratterizzati da una serie di fatti concernenti
argomenti, notizie ed eventi di interesse per l’azienda.
L’attivit{ centrale che fornisce valore aggiunto a tali dati consiste nella
capacità di analizzarli, organizzarli, sintetizzarli e trasformarli in informazioni
utili;

- Tali informazioni rappresentano il prodotto di un lavoro di
contestualizzazione di dati e di esperienze rispetto alla realtà aziendale.
Le informazioni - o esperienze esplicite - sono di norma dati aggregati e
trattati ai quali viene attribuito particolare valore e che possono essere di
interesse per la gestione manageriale dell’azienda e dei suoi processi.

Le informazioni arricchiscono il bagaglio esperenziale dell’azienda; la loro
diffusione contribuisce nel processo di diffusione di modelli operativi e procedurali e
consente di ottimizzare il lavoro attraverso la condivisione di modelli comuni.

- Ad un livello ancora superiore rispetto all’informazione si piazza la
conoscenza vera e propria. La conoscenza è generata dall’attivit{ di analisi
delle informazioni a disposizione dell’azienda effettuata con lo scopo di
esplicitare le conoscente tacite - ossia la somma di idee, intuizioni, valori,

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giudizi, previsioni - inerenti il mercato e desunte dall’analisi delle
informazioni, dall’esperienza degli individui, dalla storia dell’azienda stessa.

Le conoscenze esplicitate, e quindi trasformate in capitale intellettuale dell’azienda,
si configurano come un supporto fondamentale nelle fasi decisionali inerenti lo sviluppo
di un progetto, di una strategia, di una soluzione. E si trasformano in Sapere.

L’abilit{ delle figure atte alla gestione dell’attivit{ di generazione della conoscenza in
azienda è costituita dalla capacità di effettuare analisi, relazione e sintesi dei dati grezzi
e trasformarli in informazione e quindi in conoscenza, e nella capacità di sfruttare le
tecnologie per facilitare tale processo.

L’attivit{ di gestione della conoscenza prende generalmente il nome di Knowledge
Management e rappresenta una attività chiave nel contesto dello sviluppo delle aziende
che vogliono rimanere competitive nel settore della net economy.

1.4. CONCETTI CHIAVE

Numerose ed assolutamente differenziate sono le definizioni che negli ultimi anni gli
esperti hanno della disciplina del Knowledge Management. Per identificarne però il
preciso ambito di competenza è opportuno soffermarsi ancora per un attimo sul
significato di alcuni concetti chiave.

1.4.1. Conoscenza

Lo sviluppo dell’Information & Communication Technology, la crescita delle reti,
l’aumentare di informazione disponibile e l’aumento della complessit{ nella sua gestione,
uniti all’estrema variabilit{ di un mercato nel quale l’innovazione e la rapidit{ sono le
parole d’ordine, hanno fatto si che la stessa interpretazione della realt{ aziendale sia
mutata profondamente. Il ruolo dell’informazione, necessaria all’azienda per seguire il

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mercato e adeguare la propria struttura, è divenuto talmente centrale che, affermano
Barclay e Murray, «l’informazione è l’unica fonte persistente di valore, facendo della
conoscenza tanto l’organizzazione infrastrutturale che la costante organizzativa
dell’azienda».

L’evoluzione rispetto al passato è forte in quanto nel tempo si è passati da un
contesto nel quale l’informazione era scarsa ed altamente protetta («knowledge is
power», ebbe a dire Francis Bacon già nel 1597) ad un contesto in cui essa è distribuita,
ed il vero problema è costituito - piuttosto:

- dalla sua organizzazione;

- dalla sua validità temporale;

- dalla sua contestualità con la situazione.

Il contesto economico e gli sviluppi dei modelli organizzativi aziendali stanno
segnando il passaggio dalla conoscenza come oggetto alla conoscenza come processo.

Nel primo caso la conoscenza è considerata alla stregua di un oggetto, e come tale
può essere gestito. A questa interpretazione fanno riferimento quelle interpretazioni del
Knowledge Management che vedono in tale disciplina un complesso sistema di
archiviazione, sistematizzazione, organizzazione di contenuti che rappresentano il
patrimonio dell’organizzazione. Tale visione del Knowledge Management è quella che ha
portato gli esperti a poter dire che il Knowledge Management ha come obiettivo la
possibilità di far arrivare la giusta informazione nel giusto momento alla giusta persona.
Essa parte dal presupposto che la conoscenza circolante all’interno di una
organizzazione possa essere in qualche modo “congelata” e trattata come un qualsiasi
prodotto del quale possa essere effettuata - a tutti gli effetti - la “consegna”.

Più complessa e forse più opportuna (e paradossalmente più antica), invece, è la
seconda interpretazione del ruolo della conoscenza. Considerare la conoscenza come un
processo, infatti, riporta la gestione della conoscenza ad una disciplina che comprende
un insieme articolato e complesso di processi e metodologie aventi come obiettivo la

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facilitazione della sua organizzazione, della sua circolazione e - in ultima analisi - della
sua generazione.

“Creare” conoscenza attraverso il Knowledge Management, quindi, vuol dire
identificare sistemi, metodi e metodologie finalizzati alla ottimizzazione dei processi di
comunicazione ed alla gestione delle informazioni e della conoscenza che da tali processi
di comunicazione vengono generati.

Un sistema di Knowledge Management integrato, naturalmente, non può
prescindere da nessuna delle due interpretazioni del ruolo della conoscenza e deve
prevedere tanto strutture che gestiscano le fonti, sistematizzando dati, informazioni e
conoscenza, che strutture che facilitino la comunicazione e - quindi - il processo di
esplicitazione di sapere tacito.

1.4.2. Capitale intellettuale

Si è già più volte fatto riferimento, in questo testo, al concetto di capitale
intellettuale. È opportuno però ora tentare di darne una definizione. Ci viene in aiuto, in
tal senso, Tomas Stewart, che afferma:

«L’intelligenza e la conoscenza diventano capitale intellettuale quando da un
brainpower libero si ricava un certo ordine utile, vale a dire quando ad esso viene data
una forma coerente (una mailing list, un database, la scaletta di una riunione, la
descrizione di un processo); quando esso viene incapsulato in modo tale da consentire di
descriverlo, comunicarlo ad altri e sfruttarlo; e quando può essere applicato per fare
qualche cosa che non si potrebbe fare se rimanesse sparpagliato come tante monetine in
un rigagnolo. Il capitale intellettuale è sapere utile confezionato».

Sapere utile la cui “collocazione” è estremamente difficile da identificare e che viene
visto e localizzato troppo di frequente in funzione di chi si occupa di localizzarlo. Non è
infrequente, quindi, trovarsi di fronte a:

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- responsabili risorse umane convinti che il sapere possa risiedere solamente
nella mente delle persone;

- responsabili della documentazione sicuri che il sapere possa risiedere
solamente nei documenti scritti;

- responsabili sistemi informativi certi che il sapere possa risiedere solamente
negli applicativi e nei processi da essi gestiti.

Molte risposte parziali, senz’altro tutte parzialmente vere, o tutte parzialmente false,
che ci portano all’unica conclusione possibile, ossia che il sapere è distribuito
trasversalmente alle diverse funzioni all’in-terno dell’azienda, il capitale intellettuale
della quale è quindi costituito dalla somma dei suoi asset, composti da capitale umano,
capitale strutturale, capitale relazionale.

Capitale intellettuale

Capitale Umano Capitale Strutturale Capitale Relazionale

Capitale d'Innovazione Capitale Clienti

Capitale di Procedimenti Capitale Fornitori / Partner

Figura 3 - Struttura del Capitale Intellettuale

1.4.3. Capitale umano

Il capitale umano sempre più spesso viene considerato come la risorsa più
importante di un’organizzazione. È curioso notare come ancora oggi di frequente i
dipendenti vengano considerati tra le passività o come spese, quando in ultima analisi

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sono proprio loro a definire il valore del capitale umano dell’azienda contribuendo alla
sua creazione con idee, sapere tacito, know how.

L’abilit{ nel valorizzare il capitale umano di una azienda è fondamentale nei
processi di knowledge, in considerazione del fatto che il suo valore, benché di difficile
identificazione, è assolutamente monetizzabile. Il capitale umano, afferma Leif
Edvinsson, «è la linfa che fa crescere il capitale intellettuale dell’azienda». «Le macchine
eseguono, ma non inventano, il denaro compra, ma non pensa», afferma Thomas Stewart.
È importante quindi, per ogni organizzazione, sviluppare le procedure necessarie
affinché i dipendenti ed i collaboratori siano in grado di sprigionare il massimo
potenziale possibile, accrescendo così il capitale umano dell’organizzazione stessa. Per
far ciò è necessario abbattere le barriere burocratiche, minimizzare i tempi morti,
automatizzare le operazioni che vengono gestite da risorse che - pur impattando sui
costi di personale - non accrescono il capitale umano dell’or-ganizzazione.

Non tutte le capacità - infatti - contribuiscono ad accrescere il capitale intellettuale.
Immaginando di suddividere la forza lavoro di una azienda in quattro gruppi raffigurati
nei quadranti di una griglia (Griglia di Edvinsson-Stewart) è possibile identificare,
all’interno di questa griglia, quattro categorie ben distinte (fig. 4).

In basso a sinistra si piazza la manodopera non specializzata; in alto la manodopera
specializzata e le funzioni di staff. In entrambi i casi figure dal basso valore aggiunto in
termini strategici (il che non implica una semplicità intrinseca della funzione svolta: si
pensi al responsabile qualit{ di un’azienda). Nell’area di destra, invece, nella parte
inferiore trovano collocazione figure non chiave che però hanno un forte impatto
rispetto alle relazioni con il cliente (ad esempio operatori di call center, grafici, ecc…).

L’area superiore destra, infine, è quella nella quale si concentra il capitale
intellettuale vero e proprio dell’azienda, quella riservata alle “star”, ossia a quelle figure
dall’alto valore aggiunto e di difficile sostituzione. Figure che non necessariamente
trovano posto ai vertici dell’organigramma, ma che ricoprono funzioni chiave all’interno
del-l’organizzazione. Si pensi ai chimici per una azienda farmaceutica, o agli sviluppatori
software per un system integrator. Figure chiave, difficili da sostituire e che sono

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caratterizzate da alto valore aggiunto, la cui knowledge va preservata, organizzata e
gestita al meglio.

Difficile da Difficile da
Sostituire Sostituire

Basso valore Alto valore
aggiunto aggiunto
Basso valore Alto valore
Aggiunto Aggiunto

Facile da Facile da
Sostituire Sostituire

Figura 4 - Rapporto valore-specializzazione

Un utile esercizio manageriale consiste nel piazzare all’interno della griglia in fig. 4 i
propri dipendenti e verificare quanti di questi siano nel quadrante in alto a destra, quanto
costino rispetto ai costi complessivi del personale e quali siano i costi sostenuti
dall’organizzazione per generare capitale strutturale dal capitale umano. Inutile dire che
quanto più ci si sposta verso modelli di business propri della net economy tanto più il
quadrante in alto a destra risulta affollato e costoso. E, si spera, profittevole.

1.4.4. Capitale strutturale

Se il capitale umano è rappresentabile come la somma delle teste dei professionisti
di una organizzazione intende nell’atto di pensare, il capitale strutturale è rappresentato
da tutto ciò che tali professionisti lasciano in azienda quando, la sera, tornano nelle loro
case.

Il capitale strutturale è costituito da tutte quelle strutture, quei meccanismi, quelle
procedure, quei processi formalizzati ma anche non codificati che creano valore per
l’azienda. È quel sapere che i singoli professionisti “cedono” all’azienda quando scrivono
un documento, realizzano una procedura, mettono in piedi un processo. E

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contemporaneamente è quell’insieme di infrastrutture che fanno si che tali
professionisti possano cederlo.

Afferma Drucker «soltanto l’organizzazione può assicurare quella continuità di fondo di
cui i lavoratori della conoscenza hanno bisogno perché il loro lavoro sia efficace. Soltanto
l’organizzazione, quindi, può trasformare in rendimento il sapere specialistico del lavoratore
della conoscenza». Massimizzare tale rendimento è l’espressione del capitale strutturale.
Un’azienda dotata di ottimi professionisti e di un altissimo potenziale in termini di capitale
umano può forse operare nel brevissimo termine, ma non ha alcuna speranza di essere
competitiva o addirittura di sopravvivere nel medio termine se non crea le condizioni
affinché si crei capitale intellettuale di tipo strutturale, ossia affinché il lavoro dei suoi
professionisti non venga gestito, strutturato e valorizzato al di là della singola commessa.
Per chiarire ulteriormente con un ultimo esempio - usando una analogia ben nota per chi
si occupa di reti - se il capitale umano è rappresentato dalle automobili circolanti in
un’autostrada, il capitale strutturale è costituito dall’autostrada stessa, e dalle
infrastrutture che sono messe a disposizione degli automobilisti (autogrill, pompe di
benzina, ecc…), che fanno si che gli automobilisti si muovano meglio e - in ultima analisi -
la societ{ che gestisce l’autostrada ottenga un maggior profitto.

La gestione del capitale strutturale risponde quindi alla domanda: “cosa lascia un
professionista all’azienda nel momento in cui lascia l’azienda?”. Se la risposta è nulla, allora
la propria struttura non è in grado di gestire il capitale intellettuale di tipo strutturale,
ovvero non è in grado di mettere a sistema i contributi dei professionisti che vi lavorano.

1.4.5. Capitale relazionale

A completare la rassegna dei componenti che costituiscono il capitale intellettuale si
piazza poi il capitale relazionale, ossia il valore dei rapporti di un’azienda con l’ecosistema
dei suoi contatti. Clienti, quindi, per i quali Edvisson afferma che il capitale relazionale (ed
in particolare il capitale clienti) è costituto dalla «probabilità che i nostri clienti continuino
ad avere rapporti d’affari con noi». Ma anche fornitori, partner, canali di distribuzione. Il

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presidio dei quali ha un valore assolutamente monetizzabile. Particolarmente adatta,
quindi, appare la definizione di Saint-Onge, che definisce il capitale relazionale come «la
quantificazione del valore della penetrazione, della copertura e la fedeltà della propria rete
di partner».

Figura 5

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2. KNOWLEDGE MANAGEMENT E LEARNING ORGANIZATION

2.1. KNOWLEDGE MANAGEMENT

Quanto più le aziende hanno intenzione di muoversi nel mercato dell’e-business,
tanto più la gestione delle conoscenze e delle competenze circolanti all’interno
dell’azienda diviene importante. Le aziende, però - per valorizzare questo asset - devono
prima essere in grado di gestirlo. Ciò spiega l’estrema attenzione che si è posta negli
ultimi anni nei confronti della disciplina del Knowledge Management, ossia la gestione
delle conoscenze, cui si è già fatto riferimento nel capitolo precedente. Letteralmente a
centinaia si contano le definizioni date al Knowledge Management negli ultimi anni.

- Il Knowledge Management deve assistere l’individuo nella ricerca di
informazioni di cui ha bisogno;

- Il Knowledge Management deve sviluppare la capacità di raccogliere,
organizzare e rendere disponibili in tempo reale informazioni di cui i
dipendenti hanno bisogno per prendere decisioni e nello svolgimento delle
loro mansioni;

- Il Knowledge Management è un processo che parte dalla acquisizione della
conoscenza, proseguendo per la sua archiviazione, il suo accesso ed infine la
sua analisi per poterla riutilizzare e quindi migliorare.

Particolarmente utile, però, appare ciò che afferma Davenport:

«Fare Knowledge Management vuol dire identificare, gestire e valorizzare cosa
l'organizzazione sa o potrebbe sapere: skill ed esperienze delle persone, archivi, documenti e
biblioteche, relazioni con i clienti e fornitori, materiali archiviati in basi di dati a
disposizione dell’azienda».

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Davenport attribuisce al Knowledge Management lo scopo di mirare a convertire la
conoscenza personale in conoscenza aziendale organizzata e strutturata facendo
emergere le conoscenze “locali” (individui, gruppi, processi) e trasformandole in
conoscenza dell’organizzazione (capitale intellettuale). Garantendo inoltre anche il
processo inverso. Il che va ben oltre la semplice organizzazione delle informazioni di
tipo documentale e mette a sistema tanto la conoscenza come prodotto che la
conoscenza come processo.

2.1.1. Il Knowledge Management entra in azienda2

Dal punto di vista storico le politiche di ridimensionamento, adottate da molte
imprese negli anni Ottanta per aumentare la flessibilit{ e l’efficienza organizzativa (nel
periodo che ha visto la fine dei grandi complessi industriali concentrati in un’unica sede)
hanno sollecitato il management ad investire maggiori risorse in attività dirette allo
sviluppo e alla valorizzazione delle conoscenze, per bilanciare gli effetti negativi
derivanti dalla perdita di risorse umane di valore e di competenze critiche per l’impresa.

Da una prospettiva di mercato, invece, la dinamica dei processi competitivi e la
globalizzazione, la necessità per le aziende di rivedere sempre più spesso la propria idea
di business e di ricercare l’innovazione, nonché l’elevato contenuto di conoscenza di
molti prodotti e servizi, sono solo alcuni dei principali fattori che hanno reso la
creazione e la diffusione di conoscenza, esistente ma dispersa nell’impresa, due obiettivi
fondamentali per le organizzazioni.

Inoltre, le tecnologie di informazione e comunicazione, da un lato, hanno favorito e
accelerato il decentramento organizzativo e l’affermarsi di una struttura organizzativa
“a rete”, rendendo di vitale importanza la progettazione di sistemi di Knowledge

2 I paragrafi da 2.2.1 a 2.2.5 prendono spunto dal lavoro di tesi di Daniele Biagiotti, dal titolo La
Gestione della conoscenza nell’Enterprise 2.0: verso un nuovo Knowledge Management?, discusso nel luglio
2009. Il lavoro è stato adattato da Mauro Gallinaro, con la supervisione del Prof. Stefano Epifani.

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Management diretti a facilitare la condivisione di conoscenze sviluppate tra unità
organizzative differenti; dall’altro, hanno fornito nuovi strumenti sia per la gestione che
per la diffusione e lo sfruttamento della conoscenza.

In questa direzione, nuove prospettive di mercato e rinnovate tecnologie di
comunicazione e informazione hanno riconfigurato l’idea stessa di fare business: in tale
contesto, il valore di mercato e il vantaggio competitivo dell’impresa divengono sempre
meno legati alle sue risorse tangibili e, viceversa, sempre più dipendenti dallo
sfruttamento di quegli asset intangibili, risultato di attività basate sulla gestione attenta
ed efficace della conoscenza.

Le prime imprese ad avvertire la necessit{ di ispirare l’intero sistema aziendale al
management della conoscenza sono state quelle operanti nel settore dei servizi, dove la
valorizzazione delle risorse intangibili è più immediatamente percepita come la chiave
fondamentale per avere successo. Ma la centralit{ del capitale intellettuale, l’importanza
della capacità di creare e diffondere sapere e conoscenze giocano un ruolo cruciale in
ogni tipo di impresa. In qualsiasi contesto aziendale l’adozione di un approccio orientato
al Knowledge Management diviene indispensabile per sviluppare la condivisione di
esperienze, saperi e conoscenze; condivisione che rappresenta il presupposto
fondamentale per consentire alle aziende di coniugare l’esigenza di efficienza e di
successo con la capacità di apprendimento e innovazione, sempre più importante in un
mercato in continua evoluzione.

2.1.2. Implementazione del Knowledge Management in azienda

Il Knowledge Management, dunque, costituisce un approccio finalizzato ad
incentivare la competitivit{ dell’azienda. Per raggiungere tale obiettivo occorre trovare
il modo di far emergere tutte le conoscenze tangibili e intangibili proprie dell’azienda,
organizzarle e valorizzarle. Quindi, risulta essenziale individuare le caratteristiche di

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sistemi informatici e tecnologie che possano supportare il management nella gestione
delle conoscenze, facilitarne il reperimento e la diffusione. Obiettivo ultimo delle aziende
che sviluppano approcci di Knowledge Management deve essere quello di rendere
disponibile il patrimonio informativo e conoscitivo dell’impresa in modo tale che tutti
coloro che ne hanno bisogno per svolgere la propria attività ne possano beneficiare,
nella forma e nel modo più coerente con le diverse necessità specifiche..

In una prospettiva generale, dunque, l’adozione di un approccio orientato al
Knowledge Management all’interno delle organizzazioni deve necessariamente basarsi
su alcuni fattori determinanti:

- Il contesto. Il Knowledge Management necessita di un ambiente favorevole per la
creazione e la condivisione della conoscenza, sia dal punto di vista organizzativo
sia in una prospettiva culturale;

- Le persone. Tutti i membri di un’organizzazione sono detentori di conoscenza;
per questo motivo, tutti dovrebbero essere coinvolti e motivati nei processi di
creazione e condivisione di conoscenza;

- Le tecnologie per l’informazione e la comunicazione. Nel contesto di uno
sviluppo sempre più rapido e progressivo delle nuove tecnologie, a favore delle
aziende si aprono rinnovate opportunit{ per la creazione, la diffusione e l’utilizzo
della conoscenza nel contesto aziendale. La metodologia. Il Knowledge
Management, per consentire alle aziende di raggiungere competitività
organizzativa, necessita di politiche mirate e ad hoc, integrate nella più complessa
strategia dell’organizzazione.

In questa direzione, l’adozione di approcci per la gestione della conoscenza impatta
inevitabilmente su tre dimensioni rilevanti del contesto aziendale:

- Innanzitutto l’organizzazione. Gli interventi di Knowledge Management sulla
struttura organizzativa di un’azienda sono mirati alla condivisione, all’utilizzo e

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alla creazione di conoscenza ai livelli organizzativi per i quali si ritiene che essa
abbia importanza strategica. In particolare, tali interventi possono riguardare:

- I ruoli e le responsabilità delle figure preposte alle funzioni di Knowledge
Management;

- I processi di interazione, di scambio di informazioni e di conoscenza tra le
persone dell’organizzazione;

- In secondo luogo, le risorse umane. Gli interventi sulle persone di
un’organizzazione mirano alla creazione di una cultura aziendale orientata alla
collaborazione, alla comunicazione, alla motivazione e alla fiducia reciproca. Gli
interventi possibili riguardano:

- le competenze individuali e di gruppo;

- i modelli di interscambio e di interazione tra le persone;

- i sistemi di valutazione, di riconoscimento e di incentivazione per la
condivisione della conoscenza;

- i sistemi di apprendimento e di aggiornamento professionale;

- Infine, la struttura tecnologica. La tecnologia rappresenta l’elemento
determinante nella condivisione e nella distribuzione della conoscenza:

- le reti permettono alle persone di scambiare informazioni e conoscenze
all’interno e all’esterno delle organizzazioni;

- alcune tecnologie, soprattutto quelle Web based, hanno reso sempre più facili
ed efficaci i processi di raccolta, catalogazione e distribuzione di forme di
conoscenza strutturata;

- le potenzialità di elaborazione delle nuove tecnologie di comunicazione e
informazione consentono alle aziende di gestire enormi volumi di saperi e
conoscenze, con sempre maggiore efficacia.

22


Più nel dettaglio, è necessario impostare alcuni elementi e criteri essenziali per
implementare con efficace un sistema di Knowledge Management in un’organizzazione,
ovvero:

- Visione condivisa tra tutti i membri che vi fanno parte, in grado di stimolare e
facilitare la comprensione dell’intera organizzazione e dei suoi obiettivi;

- Cultura organizzativa focalizzata sulla conoscenza, che consente il
raggiungimento dell’obiettivo di fare della propria organizzazione un contesto
che apprende e che, pertanto, è in grado di sfruttare le evoluzioni del mercato;

- Infrastrutture e tecnologie appropriate. L’utilizzo di soluzioni e infrastrutture
di ICT rappresenta uno dei fattori cruciali e più funzionali all’implementazione
efficace di un sistema di Knowledge Management in un contesto aziendale;

- Integrazione nella strategia organizzativa. La progettazione e
l’implementazione del Knowledge Management vanno intese come processi
organizzativi chiave per le aziende, parte integrante dunque della strategia
generale delle organizzazioni;

- Solida metodologia. Il sistema di Knowledge Management deve essere fondato
su solide politiche, strategie e metodologie, le cui fasi e componenti siano in
grado di contribuire concretamente al raggiungimento dell’obiettivo di
apprendere dall’esperienza e dalla conoscenza.

In altri termini, Knowledge Management significa anche promuovere una cultura
della comunicazione e della condivisione del sapere, all’interno di tutto il sistema
azienda: attraverso l’aumento dei flussi informativi all’interno e verso l’esterno del
contesto organizzativo, l’utilizzo delle nuove tecnologie di comunicazione e
informazione, l’aumento delle relazioni e delle occasioni di contatto e di scambio tra i
membri dell’organizzazione, lo snellimento gerarchico, l’attenzione e l’ascolto delle
esigenze di tutti gli anelli della catena del valore (dai fornitori ai clienti), il trasferimento

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delle conoscenze, il coinvolgimento di tutti i dipendenti e i collaboratori dell’azienda
attraverso soluzioni flessibili e interattive.

Per fare questo, uno dei primi interventi che le aziende che intendono adottare un
approccio di Knowledge Management sono chiamate a realizzare riguarda la strategia di
coinvolgimento delle risorse umane.
I vecchi modelli organizzativi, cioè quelli “top-down” e “bottom-up”, nel complesso
risultano incapaci di alimentare l’interazione dinamica necessaria alla creazione di
conoscenza organizzativa.

A riguardo Takeuchi e Nonaka hanno proposto una terza via, che parte dal centro
dell’organizzazione: il middle-up-down. In questo modello sono i manager intermedi a
ricoprire il ruolo di creatori di conoscenza, agendo attraverso un processo di
conversione a due vie che coinvolge sia il vertice aziendale, sia i dipendenti e i
collaboratori; nel fare questo, i manager intermedi si trovano a riassumere la
conoscenza tacita, presente sia nel top management che nei dipendenti, e a renderla
esplicita incorporandola in tecnologie, prodotti e programmi. Secondo Nonaka e
Takeuchi questo è lo stile di management che riesce meglio a supportare la creazione di
conoscenza all’interno dell’azienda.

Se dallo stile di management si passa alla struttura organizzativa, si nota come
anche le due entità organizzative classiche, burocrazia e task force (gruppi specializzati-
teamwork), sono inadeguate allo sviluppo, creazione e circolazione della conoscenza. La
struttura burocratica è efficiente in condizioni di stabilità (ormai sempre più rare) e
pone l’accento sul controllo e sulla prevedibilit{ di funzioni specifiche, che finiscono per
creare una serie di ostacoli all’iniziativa individuale. Il ricorso alla task force prevede la
creazione istituzionale di uno o più team di progetto con obiettivi da raggiungere entro
una certa scadenza, che limita il processo di trasferimento di conoscenza.

Ancora una volta i due autori nipponici hanno proposto un ibrido organizzativo tra i
due modelli, che prende il nome di organizzazione ipertestuale. La metafora, basata sul
concetto informatico di ipertesto, paragona il modo in cui le informazioni sono
presentate sullo schermo di un computer a quello che succede quando un simile modello
viene adottato in un’azienda. In un ipertesto ciascun elemento testuale è, di solito,

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immagazzinato separatamente in un file diverso; ciò offre all’utente la possibilità di
accedere a più livelli di testo contemporaneamente; simili livelli (o strati) devono essere
interpretati come contesti a disposizione di chi li consulta. Gli strati pongono la
conoscenza del documento ipertestuale in un diverso contesto. Gli strati, tra loro
connessi, che compongono un’organizzazione ipertestuale sono:

- il sistema di business, che rappresenta lo strato centrale, è quello nel quale sono
condotte le normali operazioni di routine e, dal momento che la struttura
burocratica è in grado di svolgere con efficienza le pratiche routinarie, questo
strato è strutturato come una piramide gerarchica;

- lo strato al vertice è rappresentato dai gruppi di progetto impegnati in attività di
creazione di conoscenza e sviluppo (ad es. nuovi prodotti);

- la base di conoscenza rappresenta l’ultimo gradino, ma non per questo meno
importante, dove la conoscenza organizzativa, generata nei due strati superiori,
viene categorizzata e contestualizzata; in realtà questo strato non si traduce in
un’entità organizzativa vera e propria ma trova espressione nella vision (ciò che è
alla base della struttura aziendale) nella cultura organizzativa e nella tecnologia.

In un’organizzazione ipertestuale dunque, coesistono tre strati o contesti totalmente
differenti tra loro che consentono a tutti i membri di muoversi facilmente al loro interno
per potersi adattare alle mutevoli situazioni interne ed esterne dell’organizzazione,
ponendosi come sintesi perfetta dell’efficienza della burocrazia e della flessibilit{ della
task force.

2.1.3. I ruoli professionali del Knowledge Management

Qualsiasi piano di Knowledge Managament presuppone un dialogo e un confronto
continuo tra le diverse unit{ organizzative che compongono un’azienda. Per facilitare
queste relazioni può essere utile ricorrere all’inserimento di ruoli professionali con il
compito di facilitare i processi di management della conoscenza.

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In alcuni contesti aziendali dipendenti e collaboratori svolgono un ruolo di
mediazione nei processi di trasferimento della conoscenza, senza che il loro ruolo sia
legittimato o in qualche modo riconosciuto. Questi “guardiani della conoscenza” spesso
ricoprono posizioni di confine tra unità organizzative e/o organizzazioni differenti e,
attraverso lo sviluppo di relazioni sociali informali, fanno si che anche le conoscenze non
formalizzate si diffondano all’interno dell’azienda. Gli individui che occupano posizioni
centrali nel network di relazioni professionali hanno la possibilità, infatti, di accedere ad
un maggior numero di fonti di conoscenza svolgendo, al tempo stesso, un importante
ruolo di mediazione e collegamento tra parti del sistema organizzativo tra loro distanti.

Oltre a favorire lo sviluppo di reti di collaborazione, il management può supportare
questi processi informali istituendo dei ruoli organizzativi deputati formalmente al
management della conoscenza. Questi “knowledge manager” ricoprono posizioni cruciali
e possono efficacemente intervenire sulla gestione dei progetti, del cambiamento e sul
ruolo della tecnologia in questi processi. Si tratta dunque di un ruolo molto complesso,
che richiede competenze professionali specifiche, un’ampia conoscenza delle tecnologie
di informazione e comunicazione e, ovviamente, competenze manageriali che dovranno
essere in grado di emergere alternandosi a seconda delle esigenze.

Tra le varie possibili professionalità inseribili in sistemi di questo tipo, molte
imprese, soprattutto quelle operanti nel campo della consulenza, hanno predisposto un
ruolo responsabile dei processi di management della conoscenza a livello dell’intera
organizzazione: il chief knowledge officer (CKO) che deve essere in grado di progettare e
supervisionare le basi a supporto della conoscenza dell’impresa (biblioteche, centri di
ricerca, network di collaborazione), gestire tutte le relazioni con i possibili fornitori di
sapere esterni all’organizzazione, raccogliere, misurare e definire il valore della
conoscenza provvedendo anche a stabilire i criteri per la sua codificazione, nonché
creare un senso di comunità tra gli individui spingendoli a collaborare. Per ricoprire
questo ruolo sono dunque necessarie competenze nel campo delle IT e una particolare
attenzione alle caratteristiche del contesto sociale e agli strumenti di comunicazione
formali ed informali dell’azienda di riferimento.

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Solitamente il CKO è un manager di alto livello alle dirette dipendenze della
direzione generale, proveniente da una esperienza interna all’azienda e quindi profondo
conoscitore delle sue dinamiche e del clima culturale presente in essa e, naturalmente, in
possesso di una buona conoscenza delle tecnologie informative. Il suo ruolo non si limita
a quello di filtro di conoscenza proveniente da fonti interne ed esterne, ma punta a
realizzare l’effettiva istituzionalizzazione, formalizzazione e diffusione della conoscenza
all’interno dell’azienda, ricorrendo ad un dialogo continuo con gli opinon leader che
faciliti l’adozione e la diffusione delle innovazioni attraverso la costruzione di un
linguaggio ed una interpretazione condivisi.

2.1.4. Knowledge Management System (KMS)

Con particolare attenzione alle tecnologie, con il termine Knowledge Management
Systems (KMS) si fa riferimento a sistemi informativi applicati alla gestione della
conoscenza in contesti aziendali. Si tratta, quindi, di sistemi finalizzati a supportare i
processi organizzativi di creazione, accumulazione e diffusione della conoscenza.

L’utilizzo di tali sistemi e di soluzioni ICT propone notevoli vantaggi alle aziende che
adottano approcci di Knowledge Management; gran parte dei progetti di management
della conoscenza, infatti, si basano su supporti e strumenti ICT, soprattutto per quanto
riguarda la condivisione di esperienze di successo, best practice e conoscenze all’interno
dell’azienda. In particolare, la diffusione di saperi e conoscenze precedentemente
esplicitati e sedimentati in azienda rappresenta il processo di Knowledge Management
che le soluzioni di ICT e i sistemi informativi possono supportare e facilitare
concretamente e con maggiore consistenza, a differenza del processo di creazione di
conoscenza, più complesso da gestire, sul quale le tecnologie possono esercitare una
scarsa influenza.

Tuttavia, un’eccessiva enfasi sugli aspetti tecnologici può spesso risultare
controproducente. Come già evidenziato, senza gli altri fattori (contesto, persone e
metodologia) non sempre la semplice presenza delle tecnologie di comunicazione e

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informazione contribuisce al miglioramento dei processi aziendali, nella direzione del
Knowledge Management.

Per essere realmente efficaci, le soluzioni di Knowledge Management devono essere
progettate in modo da amplificare e valorizzare le attività informali, sia individuali che
collettive, di creazione e diffusione della conoscenza e la loro implementazione deve
essere guidata, quindi, dalla comprensione del contesto aziendale di riferimento, della
cultura organizzativa, della natura e del tipo di sapere di cui l’organizzazione è in
possesso. In questa direzione, l’efficacia di sistemi ICT adottati nell’ambito di soluzioni di
Knowledge Management dipende fortemente dalla capacità delle aziende di selezionare
tali sistemi in base alla struttura organizzativa, alla cultura e ai sistemi informativi della
propria azienda, con l’obiettivo di definire un contesto concretamente orientato alla
creazione e alla diffusione di conoscenza.

La prima fase di adozione di sistemi di Knowledge Management è stata guidata dalla
creazione di Intranet dedicate alla diffusione di informazioni istituzionali. In una
seconda fase, ci si è resi conto che per l’adozione di approcci di Knowledge Management
non fossero più necessari semplici “contenitori informativi”, ma viceversa occorresse
adottare sistemi e piattaforme in grado di modellarsi sul contesto aziendale, sugli
obiettivi, sulle pratiche e sui processi organizzativi.

Questa diversa prospettiva ha richiesto alle aziende, da una parte, di prendere atto
della complessità del ciclo di trasformazione delle informazioni in conoscenze; dall’altra,
di riuscire a individuare la soluzione tecnica che meglio risponde al proprio modello
organizzativo. In questa direzione, le aziende hanno compreso l’importanza di definire
una strategia finalizzata a integrare nel proprio sistema informativo iniziative di
Knowledge Management, quali:

- implementare una visione coerente dell’organizzazione;

- accesso diretto alla conoscenza tramite una buona organizzazione delle
informazioni e strumenti di Information Access Management;

- integrazione di strumenti di formazione e supporti operativi;

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- funzionalità non solo di reperimento dei documenti, ma anche di analisi dei
contenuti;

- strumenti di rappresentazione della conoscenza.

Operativamente ciò si è tradotto nella necessità di partire da un disegno
complessivo dell’architettura degli strumenti e delle tecnologie da implementare
progressivamente. Si è passati, cioè, da sistemi informativi visti esclusivamente come
tecnologie, a soluzioni viste come piattaforme di supporto al business e allo sviluppo
delle conoscenza in azienda.

Uno degli equivoci che hanno condizionato i sistemi di Knowledge Management,
dunque, è stato la loro identificazione con le Intranet aziendali. Il passaggio a soluzioni
di Knowledge Management più orientate all’efficienza, invece, è stato caratterizzato
dalla presa di coscienza, da parte delle aziende, della necessità di utilizzare servizi e
tecnologie con la capacità di:

- gestire il ciclo di vita delle informazioni e collegarle strettamente ai processi
decisionali e operativi tipici della propria azienda (content lifecycle
management);

- analizzare in tempo reale le informazioni disperse all’interno della propria
organizzazione e creando correlazioni tra documenti/fonti di informazioni anche
tra loro scollegate, per identificare possibili nuove informazioni, saperi e
conoscenze (knowledge discovery);

- integrare tra loro tutte le informazioni che circolano all’interno dell’azienda, sia
in maniera strutturata che non standardizzata, vale a dire in attività operative,
routine e pratiche lavorative quotidiane che caratterizzano il proprio contesto
organizzativo.

Le piattaforme di Knowledge Management basate su soluzioni ICT per essere
efficaci, quindi, devono modellarsi su processi di produzione, organizzazione, cultura

29


aziendale e logiche di diffusione e condivisione del sapere che caratterizzano l’azienda di
riferimento.

2.1.5. I vantaggi di un approccio orientato al Knowledge Management

Un’attenta attivit{ di gestione della conoscenza può aiutare concretamente
l’organizzazione a muoversi meglio in un mercato caratterizzato da mutamenti sempre
più rapidi e imprevedibili, sia dal lato dell’organizzazione interna, sia dal punto di vista
dell’azienda nel suo complesso. In entrambi i casi, le aziende possono andare incontro a
numerosi e consistenti vantaggi.

Nell’ottica interna, i vantaggi legati all’attivit{ di gestione del sapere e della
conoscenza sono sintetizzabili in due punti essenziali:

- Migliore gestione dell’attivit{ aziendale. Le aziende che adottano un approccio
di Knowledge Management sono potenzialmente in grado di migliorare qualità ed
efficienza di pratiche, processi e attività lavorative, attraverso la condivisione di
best practice e la crescita delle competenze individuali e di gruppo. Inoltre, la
circolazione e la condivisione di informazioni, esperienze e saperi mirati, così
come di soluzioni già sperimentate, consentono alle aziende di velocizzare la
risoluzione di problemi e al contempo di rendere sempre più rapidi ed efficaci sia
i processi decisionali, sia le attività di sviluppo di nuovi prodotti/servizi sul
mercato;

- Migliore gestione delle risorse umane. Un contesto organizzativo basato sulla
gestione delle conoscenze è in grado di stimolare la condivisione di esperienze
professionali tra tutti i membri dell’organizzazione, facilitando lo sviluppo e la
valorizzazione di conoscenze “critiche”. Si tratta di conoscenze necessarie per il
raggiungimento degli obiettivi aziendali e al tempo stesso decisive per il
miglioramento dell’azienda e il mantenimento nel tempo del vantaggio
competitivo. Inoltre, la condivisione della conoscenza presente in azienda tra

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tutti i membri che vi fanno parte consente al top management di migliorare i
processi di apprendimento delle risorse umane e al contempo di ridurre costi e
tempi di training del personale interno. Infine, l’adozione di un approccio di
Knowledge Management sviluppa un contesto organizzativo basato su un clima
collaborativo, in grado di stimolare coinvolgimento e motivazione del personale.

Dal punto di vista dell’azienda nel suo complesso, invece, i vantaggi legati ad una
gestione efficace della conoscenza riguardano soprattutto:

- Maggiore visione di nuove opportunità di business. Le aziende che adottano
soluzioni e metodologie di Knowledge Management sono potenzialmente in
grado di migliorare la capacità di studio, comprensione e interpretazione delle
dinamiche e dei trend dei mercati, attraverso una rilevazione sistematica e
un’efficace gestione delle informazioni rilevanti. Queste aziende, grazie
all’incremento delle competenze e delle capacit{ professionali, possono
migliorare sensibilmente la propria capacità di prevedere e anticipare le
evoluzioni del mercato, di individuare in maniera più puntuale ed efficace il
proprio target e di proporre innovazioni di prodotto/servizio nel proprio settore
di competenza;

- Migliori risposte alle esigenze del mercato. Il Knowledge Management è in
grado di facilitare l’integrazione e lo scambio di saperi, conoscenze e best practice
tra diverse funzioni aziendali, facilitando la frequenza di lancio di nuovi
prodotti/servizi, la gestione più puntuale ed efficace delle reti di vendita. Inoltre,
la maggiore capacità di prevedere e interpretare le evoluzioni del mercato e, di
conseguenza, anche dei rinnovati bisogni degli utenti/consumatori, consente alle
aziende di migliorare il grado di successo dei nuovi prodotti/servizi messi sul
mercato, così come il livello di customer satisfaction del proprio target.

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2.1.6. Limiti del Knowledge Management

Il capitale intellettuale, si è detto, costituisce una vera e propria ricchezza per le
aziende. Ciò ha portato in breve tempo alla pianificazione di ingenti investimenti in
architetture e strumenti finalizzati alla costituzione di sistemi di Knowledge
Management che tendano ad enfatizzarne il valore.

Tuttavia, come ben sa chi si occupa del problema, sono stati molto pochi - rispetto
al totale - gli investimenti in sistemi di Knowledge Management che abbiano portato ad
un vantaggio effettivamente misurabile. Il che rende spesso gli investimenti in tal
senso, che si configurano comunque come una scelta inevitabile, un rischio
estremamente elevato.

Le principali barriere allo sviluppo dei sistemi di Knowledge Management - come
rappresentato nel grafico in figura - sono spesso di tipo culturale piuttosto che
tecnologico e vengono in genere fatte risalire a due problemi di fondo:

- la paura di condividere le proprie conoscenze, acquisite a costo di lavoro e
fatica, con il resto dell’organizzazione. In altri termini la riedizione in chiave
tecnologica del gi{ citato detto “sapere è potere”;

- il timore di innovare la propria struttura, in quanto il knowledge
management, per essere davvero efficace, richiede una profonda rilettura
della propria organizzazione.

32


5%
12%

Ostacoli culturali
Immaturità tecnologica
48%
16% Immaturità del mercato
Costi
Altre

Fonte: Microsoft Business & Solutions
19%

Figura 6 - Ostacoli all'implementazione dei sistemi di Knowledge Management

Tuttavia un altro importante motivo che spiega il fallimento di molti degli
investimenti in Knowledge Management è da far risalire più a monte: ossia al ruolo che
si vuole che esso abbia all’interno della propria organizzazione nel mutato contesto di
business, portato dallo sviluppo della net economy.

In un contesto dominato da un processo di cambiamento di tipo evolutivo, nel quale
l’analisi degli avvenimenti passati permette di determinare - con gli ovvi limiti di
approssimazione - quelli futuri, il sistema di Knowledge Management si configura come
un sistema che facilita i suoi utenti nel momento delle scelte. In altri termini, in un
processo di tipo lineare, l’organizzazione si basa su quello che viene definito
apprendimento adattivo (definito da Chris Argyris e Donald Schön “single loop
learning”), basato sulla ripetizione o sull’adattamento di modelli consolidati.

Il contesto dell’e-business, però, non si basa prevalentemente su un modello di
sviluppo di tipo adattivo, ci ha anzi abituato - e le dot.com ne sanno qualcosa - ad una
realtà nella quale i cambiamenti sono rapidi e imprevedibili; avvengono in qualche
modo “per balzi”. In un contesto del genere le evoluzioni, richiedendo la gestione di
variabili imprevedibili legate al contesto di business, al mercato, al prodotto, rendono un
approccio di tipo adattivo troppo semplice. È quindi necessario un approccio diverso, di
tipo generativo (double loop learning):

33


Gestione delle
Azione Reazione
variabili
Single-Loop Learning

Double-Loop Learning

Figura 7 - Modello adattivo e modello generativo

Come si configura il Knowledge Management tradizionale - quello basato su
strumenti come i Case Study e le Best Practice - di fronte a tale realtà? L’approccio di
tipo generativo unisce, alla fase di azione-reazione, una ulteriore fase di analisi delle
variabili contingenti legata ad un vero e proprio processo creativo, nel quale più che la
conoscenza immagazzinata nel sistema è importante il know-how circolante, ossia il
sapere condiviso dai membri dell’organizzazione che lavorano assieme.

A ciò si aggiunge un ulteriore elemento di riflessione che contribuisce a spiegare
l’alto numero di fallimenti connessi allo sviluppo di sistemi di Knowledge Management:
spesso gli implementatori di tali sistemi si basano su una visione del problema
radicalmente sbagliata che deriva da una confusione profonda tra gestione della
conoscenza (Knowledge Management) ed elaborazione delle informazioni (information
engineering o content management). In altri termini, afferma Yogesh Malhotra, i modelli
di Knowledge Management più diffusi si basano su tre false credenze, tre veri e propri
“miti”:

1. “I sistemi di Knowledge Management possono far arrivare la giusta
informazione alla giusta persona nel giusto momento”.

Tale convinzione è riferibile a modelli di business ormai non più validi, nei quali
l’industria procede per passi relativamente lenti (piani decennali giustificano i piedi

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di piombo!) ed il business cambia in maniera incrementale in mercati relativamente
stabili. Nel contesto dell’e-business le cose cambiano in modo imprevedibile; si passa
dalla necessità di prevedere le evoluzioni alla necessità di anticipare le sorprese. In
questo contesto, è impossibile sapere quale informazione far arrivare in uno
specifico momento ad una determinata persona.

Il ruolo del Knowledge Management, quindi, deve essere quello di fornire
l’infrastruttura connettiva che permetta alle diverse persone facenti parte
dell’organizzazione di cortocircuitare informazioni, conoscenza, sensazioni,
intuizioni.

2. “I sistemi di Knowledge Management possono conservare l’esperienza dei
membri dell’organizzazione”.

I sistemi di Knowledge Management, basati su procedure che a loro volta si
appoggiano a piattaforme hardware e software, possono - al più - conservare bit. Non
possono certo conservare gli schemi mentali, le interconnessioni, le associazioni che dei
bit conservati un professionista fa all’istante. Non è corretto quindi ritenere che il
bagaglio esperenziale di una organizzazione possa essere semplicemente “congelato”
all’interno di un sistema informativo.

Il sistema informativo, piuttosto, può facilitare la ricerca di informazioni e - al più -
supportare l’utente nella realizzazione della rete di connessioni tra gli elementi di
conoscenza presenti al suo interno. Può, cioè, supportare nel processi di trasformazione
della conoscenza in sapere.

3. “I sistemi di Knowledge Management possono distribuire l’intelligenza dei
membri di un’organizzazione a tutta l’organizzazione”.

Ancora una volta, le piattaforme software possono nel migliore dei casi trasportare
bit. Non certo intelligenza. Il fatto che i prodotti dell’intelligenza dei membri dell’azienda
possano essere messi in rete non equivale al mettere in rete l’intelligenza stessa.

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Anche in questo caso, il ruolo del Knowledge Management deve essere quello di
fornire gli strumenti per consentire agli utenti del sistema di creare nuova conoscenza
da quella presente al suo interno attraverso la realizzazione di connessioni,
collegamenti, associazioni; tra le informazioni e gli altri utenti.

2.2. DALLA GESTIONE DELLA CONOSCENZA ALLA SUA GENERAZIONE:

FORMAZIONE ON LINE

In un contesto come quello descritto in queste pagine, nel quale il ruolo della
conoscenza è centrale, il capitale intellettuale assume una valenza strategica, lo sviluppo
(individuale ed organizzativo) è indispensabile per essere competitivi, acquisiscono
nuova sostanza gli approcci alla formazione continua, da sempre predicati dagli esperti
di formazione aziendale ma quasi mai in effetti attuati a causa di limiti oggettivi e
problemi contingenti all’attivit{ di formazione. Il ritmo pressante delle attività operative,
la dislocazione sul territorio, i costi, l’impossibilit{ di “staccare la spina” per dedicarsi
alle attivit{ formative e mille altri problemi hanno fatto dell’aggiornamento e
dell’autosviluppo obiettivi troppo spesso messi in secondo piano tanto dai professionisti
che dal management dell’azienda.

D’altro canto, chiunque abbia vissuto per un periodo più o meno lungo della sua vita
in azienda sa bene che se da una parte gli obiettivi che vengono dati alla funzione
formazione sono sempre ambiziosi, dall’altra i budget messi a disposizione per
perseguirli di solito sono rispetto ad essi inversamente proporzionali. Una situazione
spesso difficile, quella dei responsabili formazione, che si trovano così da una parte con
programmi ambiziosi, e dall’altra con enormi difficolt{ da superare per attuarli.
Difficoltà che se non dipendono dai budget esigui possono essere fatti risalire
all’organizzazione, alla logistica, a tutti quei motivi (ed a volte a quei pretesti) - insomma
- che fanno sembrare spesso tali responsabili tanti Don Chisciotte alle prese con solidi
mulini a vento.

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Nell’euforia da Net Economy, la rete è apparsa una soluzione ideale anche nel
contesto della formazione aziendale. Essa ha infatti rappresentato agli occhi di molti un
ambiente operativo attraverso il quale sviluppare sistemi di formazione continua che
abbattessero i problemi sperimentati nel contesto della formazione in presenza e i limiti
intrinseci della formazione a distanza di tipo tradizionale. Rispetto alla formazione in
presenza, ad esempio, la formazione in rete, in particolare:

- consente di abbattere i costi di logistica connessi allo spostamento delle persone
(docenti o discenti);

- permette di raggiungere rapidamente platee d’utenza potenzialmente molto
vaste;

- permette di standardizzare i percorsi formativi attraverso una sistematizzazione
del materiale didattico.

Rispetto alla formazione a distanza di tipo tradizionale, ossia quella espletata
attraverso l’invio di dispense cartacee o supporti audio e video e diffusa già a partire
dalla seconda metà degli anni ’80, la formazione in rete:

- permette di abbattere i tempi morti relativi alla spedizione delle dispense;

- consente una maggiore flessibilità nella gestione del materiale didattico, che può
essere aggiornato in tempi rapidi;

- facilita i processi di comunicazione tra discenti e tra discenti e docenti grazie
all’adozione delle tecnologie di rete.

Questo, almeno, in teoria. E mai come nella formazione a distanza, la distanza
(appunto) tra teoria e pratica si è fatta sentire. Non è nostra intenzione, in questo
contesto, affrontare in maniera approfondita i problemi che affliggono molti degli attuali
modelli di e-Learning; è tuttavia d’obbligo - come si è fatto in relazione ai sistemi di
Knowledge Management - metterne in risalto i principali limiti. Non pochi, infatti, sono i
problemi che affliggono gli operatori e gli utenti di sistemi di on line Learning, la

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soluzione dei quali appare ai più tutt’altro che chiara, ma le cui origini - in fondo - non
sono difficili da individuare. E possono essere fatte risalire per la gran parte ad una
sostanziale discrasia tra i modelli di e-Learning e le applicazioni sviluppate.

2.2.1 e-Learning: promesse…

Le nuove tecnologie, con specifico riferimento allo sviluppo delle reti di computer e
di Internet in particolare, hanno il potere di rendere al processo di apprendimento
quella dimensione sociale - altrimenti persa nella tradizionale FAD - data dalla
partecipazione ad un gruppo di lavoro con il quale condividere l’esperienza di
apprendimento vissuta nel momento della formazione. Il passaggio dalla tradizionale
Formazione a Distanza all’On Line Learning, infatti, vuole far si che il computer si
trasformi sempre di più da strumento accessorio per l’auto-apprendimento, a mezzo di
comunicazione collegato in rete che consente allo studente di dialogare con la “classe
virtuale” composta da docenti, tutor e soprattutto altri studenti. Creando con questi,
oltre che una rete nel senso “tecnologico” del termine, una vera e propria rete di
conoscenze condivise, una comunità virtuale, appunto.

L’avvento del concetto di Rete rappresenta probabilmente la prima vera novit{
nell’utilizzo delle tecnologie informatiche come sistema di supporto alla formazione
dagli anni ’50 ad oggi. La Teaching Machine, nata nella seconda metà di questo secolo,
infatti, non si discosta di molto dai più avanzati sistemi basati sul computer e sulle
tecnologie multimediali dei giorni nostri. L’ipertestualit{ - che concerne il modo in cui
viene strutturata l’informazione - rappresenta una logica evoluzione della Macchina di
Skinner. La multimedialit{, in fondo, costituisce un “vestito” (sia pure fondamentale) con
il quale presentare l’informazione ipertestuale. Ad oggi l’inscindibilit{ di questi due
termini è sancita dal sempre più frequente utilizzo del termine “ipermedia”, che li
comprende entrambi. Ad ogni modo anche il più complesso dei sistemi ipermediali di
formazione esistenti è basato su di una struttura chiusa nella quale i contenuti sono
predefiniti, le domande e le relative risposte standardizzate e le azioni dell’utilizzatore
gi{ previste dall’autore del sistema. L’interattivit{ in sé - quindi - non rappresenta

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