Recomendados
Más contenido relacionado
Similar a Reorganiz
Similar a Reorganiz (20)
Más de stomat12
Más de stomat12 (20)
Reorganiz
- 1. Организационно-психологические проблемы реорганизации стоматологического учреждения Главный врач МАУ «СП № 12» к.м.н. Петров И.А. Заместитель главного врача по медицинской части, к.пс.н. Чернавский А.Ф.
- 2. The organization changes are playing in the all spheres of the humans life, but they more important in hospitals. Организационные изменения происходят во всех сферах человеческой деятельности, но наиболее значимы они в медицинских организациях. Во время внедрения новых технологий и модернизации здравоохранения приходят в конфликт адекватность характеристик, ранее обеспечивающих устойчивое функционирование медицинских учреждений и инновации.
- 3. Условия реорганизации Медицинские учреждения, как и любая организация, функционируют и развиваются в определенной среде, взаимодействуя с ней. При этом всегда формируется устойчивое равновесие между внешней средой медицинского учреждения и его внутренними характеристиками: уровнем технологии, динамикой управления, психологией общения, квалификацией персонала, организационной культурой, темпами роста, финансовой успешностью.
- 4. Причины организационных изменений в медицинских учреждениях 1. Изменения социальной среды, законодательной базы приводят к потере адекватности характеристик, ранее обеспечивающих устойчивое функционирование медицинских учреждений. 2. Перевод медицинских учреждений на новое финансирование, повышение требований к безопасности и качеству медицинских услуг ведет к невозможности небольшому медицинскому учреждению выжить в современной конкурентной среде.
- 5. Распределение изменений в медицинской среде 40 25 15 11 6 3 технологии медицинской помощи изменения структуры цели оказания мединской помощи обновление кадров формирование психологической устойчивости организационные изменения
- 6. Факторы изменения медицинских организаций 1. изменение производственной системы на основе изучения рынка, 2. оценки возможностей, 3. изменений технологии, 4. производственной структуры; 5. обновление основных фондов; 6. изменение системы управления, адекватное новым целям, задачам, требованиям и возможностям; 7. изменение методов и средств управления и обеспечивающих эффективную медицинскую инфраструктуру города.
- 7. телеология перемен • адекватная конструкция: организация по своим характеристикам должна быть адекватна характеристикам внешней среды; • сохранение равновесия: любая система находится в равновесии; если в организации возникают проблемы, происходит перераспределение ресурсов, и равновесие восстанавливается. Устойчивость системы определяется ее развитием, поэтому время от времени при нарушении адекватности происходят изменения системы, направленные на инновационное развитие. •эффективность изменений: результат изменений должен превышать затраты на их осуществление. При этом изменения должны охватывать ключевые области с наибольшим эффектом. Например, инвестиции нужно вкладывать в те направления оказания медицинской помощи, где их отдача наибольшая.
- 8. телеология перемен • обратная связь: в стохастической среде все предвидеть невозможно, поэтому управление изменениями должно основываться на обратной связи их результатов; • закон сохранения и превращения энергии: для преобразований и развития организации должны быть либо внутренние изменения (преобразование потенциала в кинетику преобразований), либо внешние воздействие (требования рынка, среды, высшего руководства). •социальная инерция: психологическая консервативность людей ведет к сопротивлению изменениям, которое нужно преодолевать специальными технологиями; • необходимость креатива и лидерства: изменение на основе новых идей, творческого подхода и лидерства на этой основе наиболее эффективны.
- 10. Реализация выбранного стратегического курса предполагает масштабные организационные изменения • реинжиниринг бизнес-процессов (фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно- хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами), • преобразование организационной структуры, • изменение культуры, неизбежно следующие за коррекцией миссии и целей организации; • введение новых методов контроля и многое другое.
- 11. Причины сопротивления организационным изменениям Причина Результат Реакция Эгоистический интерес Ожидание личных потерь и доходов в результате изменений «Политическое» поведение Неправильное понимание целей и стратегии изменений Низкая степень доверия руководителям, излагающим план изменений Слухи Различная оценка последствий осуществления стратегии Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации Открытое несогласие Низкая терпимость к изменениям Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями Поведение, направленное на поддержание собственного престижа
- 13. Формы сопротивления • организационный уровень • уровень группы • уровень индивида Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, и чем оно характеризуется, позволяет руководителю медицинского учреждения направить усилия в нужном направлении. Каждому из этих уровней присущи свои особенности сопротивления и свои приемы воздействия с целью уменьшения сопротивления.
- 14. На организационном уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественного мнения. Существующие структура и культура не могут быстро приспособиться к новым стратегическим требованиям и измениться.
- 15. Системный подход к организационным изменениям
- 18. Итоги организационно – психологических изменений на примере МАУ «СП № 12» Удовлетворен спрос на стоматологические услуги в районе реализации проекта и созданы условия для расширения зоны обслуживания населения. Сформировалась гибкая реакция на спрос стоматологических услуг, путем перенаправления потоков пациентов нуждающихся в специализированном лечении, из одного подразделения учреждения в другое.
- 19. Итоги организационно – психологических изменений на примере МАУ «СП № 12» • Обеспечено повышение квалификации работников, позволившее активно внедрять современные технологии лечения и облегчающее введение новых требовании и стандартов оказания медицинской помощи в учреждении. • Оптимизировано использование основных и оборотных фондов; • Повышена эффективность оказания стоматологической помощи за счет лучшей его организации. • Помещения стоматологической поликлиники приведены в соответствие с требованиями надзорных органов. •Направлены средства на внедрение новой техники и технологий.
- 20. • Повышена эффективность труда медицинского персонала путем введения единых требований к организации и оказанию стоматологических услуг. • Выполняется «дорожная карта». • Упрощены административные процедуры путем построения многоступенчатых связей «вертикальных» и «горизонтальных» отношений внутри учреждения, что в новых условиях управления и финансирования позволяет быстро и эффективно реагировать на изменяющиеся условия. • Для обучения и психологической адаптации студентов, врачей интернов и молодых специалистов, под патронажем медицинской палаты, создан и активно работает «Совет молодых специалистов». Итоги организационно – психологических изменений на примере МАУ «СП № 12»
Notas del editor
- Необходимо знать принципы организационных изменений для оптимального изменения психологических характеристик персонала в организации и профилактики возникновения неустранимых противоречий при возникновении конфликта.
- При изменениях характеристик внешней среды (законодательства, конкурентной среды, финансово-экономических условий и психологических факторов) внутренняя среда должна также изменяться для достижения их соответствия (адекватности). В определенной среде успешно и устойчиво может функционировать учреждение, конструкция которого адекватна этой среде. На этой основе определяется принцип адекватной конструкции: для обеспечения устойчивости и эффективности функционирования системы ее конструкция должна быть адекватна характеристикам внешней среды, т.е. небольшие организации должны пройти этап слияния, укрупнения. В настоящее время укрупнение медицинского учреждения позволяет не только выполнять социально значимые задачи и повышать социальную защищенность медицинских работников но, и существенно укрепить правовую, психологическую и финансовую составляющие.
- Примеры исчезновения некоторых небольших медицинских организаций, мы видим. Для сохранения медицинской помощи на достаточно высоком уровне необходимо адекватное перераспределение ресурсов медицинских учреждений, повышение психологической устойчивости организаторов здравоохранения и медицинских работников, т.о. потеря адекватности ведет к уменьшению эффективности и устойчивости системы. Поэтому постулат динамической адекватности определяет: для поддержания или увеличения эффективности и устойчивости системы необходимо изменение ее внутренних характеристик (структуры и функций) и внешних структур (укрупнение, создание медицинских холдингов) в ответ на изменения внешней среды. Для этого необходимо постоянно выявлять и измерять изменения среды и вырабатывать на них соответствующие реакции.
- Анализ изменений в медицинских организациях муниципального образования г. Екатеринбург показал, что быстрее всего меняются технологии оказания медицинской помощи. На втором месте изменения структуры внутри медицинских учреждений; появление новых отделений, исчезновение или значительное сокращение давно существующих. На третье место выходят цели оказания медицинской помощи, достаточно редко происходит смена кадрового состава, что в некоторых отраслях медицины обусловлено невысоким заработком. На следующем месте стоит формирование психологической устойчивости персонала медицинского учреждения и на последнее место, выходят организационные изменения самих медицинских организаций. Почему в штыки встречают перемены сотрудники и пациенты? Почему буксуют изменения в самой организации – потому , что не готовы к организационным изменениям сами руководители как среднего, так и высшего звена!!!
- Телеология – это учение о целесообразности, которое может являться основой выбора целесообразных изменений организации. Процесс изменений организации подчиняется ряду законов: •
- Современные вызовы заставляют жить нас в период революционных перемен. Для устойчивого функционирования необходимо одновременно проведение эволюционных перемен.
- Люди в организации (или, по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются любым изменениям. Наибольшую проблему при проведении организационных изменений в медицинских организациях имеет человеческий фактор – сопротивление коллектива и менеджеров среднего звена.
- В таком сопротивлении нет ничего удивительного и странного: большинство людей опасаются изменения привычного образа жизни, снижения уровня доходов, нередко имеющих неоднозначное происхождение, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Коллективы людей, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть единственной, но мощной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.
- Люди вследствие своей человеческой природы ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение в силу его универсальности и естественности не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено. Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущего каждому человеку. Непонимание обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям руководителей низка. Низкая терпимость к любым изменениям возникает у людей вследствие опасения, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно при внедрении новых технологий, методов лечения, форм отчетности и т.п. Разная оценка последствий связана с различным восприятием стратегических целей и планов. Руководитель и работники могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп. При этом «стратеги» часто неоправданно считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в ее преимуществах, как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии.
- Многие из названных причин сопротивления организационным изменениям проистекают из человеческой психологии. Однако на них воздействует жизненный опыт (например, положительные или отрицательные последствия предыдущих перемен). Люди, испытавшие на себе массу ненужных изменений (например, частых, но бесполезных реорганизаций) или которым нанесли вред изменениями, на первый взгляд полезными, обычно становятся очень подозрительными. Это очень важно помнить и учитывать при проведении организационных изменений. Для того чтобы понять, как реагировать на сопротивление, полезно выявить формы сопротивления на следующих уровнях:
- Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов.
- Один из путей уменьшения сопротивления — системный подход к изменению. Однако сложность заключается в том, что для понимания поведения организации как системы необходимо учитывать поведение всех взаимосвязанных субсистем, таких как финансы, медицинская деятельность и снабжение, человеческие ресурсы и многое другое. Таким образом, системный подход предусматривает рассмотрение медицинского учреждения как единого целого, выявление взаимосвязей между различными частями системы, например, путем изменения иерархического порядка принятия решений или обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы.
- При проведении организационных изменений необходимо помнить, что медицинское учреждение как система включает в себя не только формальные группы (управления, отделы, сектора и т.д.), но и неформальные, например, группы «ветеранов» организации или активных пациентов. Широкое освещение стратегического замысла и консультации перед осуществлением стратегии (в идеале — на стадии планирования) могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребоваться передача (в порядке обратной связи) результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам медицинского учреждения, которые непосредственно затрагивает стратегическое изменение; проведение семинаров и дискуссий, в которых бы участвовала группа; организация новой информационной сети, чтобы каждый мог узнать о том, что происходит, и имел возможность выразить свои сомнения. Привлечение на свою сторону членов влиятельных и авторитетных неформальных групп в медицинском учреждении оказывает положительное влияние также и на уровне индивидуального сопротивления изменениям.
- Руководитель должен с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения. Подводные камни сопротивления организационным изменениям связаны с психологией конкретного индивида и личностными особенностями руководителя, проводящего изменения. Истоки сопротивления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано непосредственно с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряженных отношений. Ситуацию необходимо оценивать глобально, с учетом всех факторов, и тогда успешность проведения организационных изменений гарантирована.
- В нашей организации проведена реорганизация с учетом всех выше перечисленных факторов. В результате этого удалось достичь следующего
- И это не все положительные итоги реорганизации в нашем учреждении. Встречались и негативные факторы. Но грамотная подготовка к реорганизации, постоянная работа с персоналом, в том числе и с привлечением психологов позволило снять острые моменты и найти приемлемые компромиссы при реорганизации.