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Introduction


La Responsabilité Sociétale des Organisations à la
                              croisée des chemins
Où en est la responsabilité sociétale des organisations ? Depuis les années
1970 les sommets internationaux, conférences, commissions et tentatives
de réglementations se succèdent avec une volonté souvent improbable,
des parcours erratiques et des succès variables. Tel sommet, qui avait fait
apparaître de grands espoirs en matière de protection de l’environnement,
sera ainsi désavoué par le sommet suivant. Au bout du compte, pour
l’observateur candide, ces aléas entraînent une première impression
diffuse d’immobilisme et d’inefficacité. Néanmoins cette succession
d’évènements confirme deux tendances lourdes qui sont à la base de cet
ouvrage. Tout d’abord la montée en puissance indiscutable d’un besoin de
confiance des « citoyens consommateurs » vis-à-vis de toutes les
organisations, qu’elles soient publiques ou privées et quel que soit le
continent concerné. Cette soif de confiance est ainsi devenue au fil des
années une donnée d’entrée pour toute stratégie durable d’entreprise.
Ensuite l’antagonisme supposé ou réel entre responsabilité d’entreprise et
compétitivité, la première étant censée s’exercer aux dépends de la
seconde. A cause de cet antagonisme, chaque Etat se fait le protecteur de
ses propres organisations et les programmes s’enlisent en dépit du fait
que le besoin de confiance des « citoyens consommateurs » existe et se
fait toujours plus pressant. Nous n’avons pas ici pour ambition de statuer
sur le bien fondé de ces politiques d’Etats qui visent à protéger leurs
entreprises nationales dans un contexte mondial de compétition
économique très peu régulé. Mais il nous semble spécialement important
que chaque organisation parvienne à son niveau à résoudre cette équation
entre compétitivité et responsabilité sociétale, et à transformer ainsi un
challenge en opportunité de développement durable de ses performances.



              Responsabilité sociétale et compétitivité
Globalement, les parcours d’entreprises se situent en effet aujourd’hui à
l’image prudente de ce qui se déroule au niveau macro-économique. Pour
prendre l’exemple français, hormis les grands groupes qui sont
directement confrontés à la loi NRE et qui s’y plient avec plus ou moins de
bonheur, les organisations se limitent la plupart du temps à des
démarches strictement environnementales, ces dernières se heurtant


                                    1
V – Evaluer l’efficacité                                                              Page 2


d’ailleurs souvent à des réglementations dont le degré de complexité
décourage les quelques volontaires d’aller plus loin.




                                     Stratégie de
                               développement durable
                                  des performances




                           Pratiques responsables vis-à-vis
                                des parties prenantes




                     Résultats équilibrés de satisfaction et de
                         confiance des parties prenantes



     La Responsabilité Sociétale des Organisations (RSO) intégrée dans la stratégie globale



Or le paysage est en train de changer. D’une part parce que les
organisations sont rattrapées par l’actualité, avec des besoins nouveaux
en matière d’ancrage territorial, d’attractivité nécessaire auprès des
nouvelles générations et d’une tolérance s’approchant du « zéro » pour les
risques d’éthique. D’autre part parce que des principes et des postures
nouvelles font leur apparition au niveau international, permettant des
nouvelles applications plus simples et plus intégrées pour développer la
responsabilité sociétale dans les organisations et pour résoudre son
antagonisme historique avec la compétitivité. La norme ISO 26000
récemment publiée est la parfaite illustration de cette évolution. En effet,
parce qu’elle contient des « lignes directrices » et non des « exigences »,
elle réalise la synthèse entre les pratiques de responsabilité sociétale et
les besoins « business » des organisations. L’antagonisme entre
compétitivité et responsabilité est symboliquement supprimé, cette
dernière s’inscrivant dans le contexte plus large d’une stratégie globale
d’entreprise visant à satisfaire de manière équilibrée et durable les
besoins de confiance de ses différentes parties prenantes : la Société, les
clients et partenaires économiques et les salariés. La performance
V – Evaluer l’efficacité                                             Page 3

sociétale n’est désormais plus une vertu intrinsèque à développer de
manière indépendante. Elle se situe au cœur de la stratégie et participe à
une recherche d’efficacité et d’équilibre pour répondre aux besoins de
confiance et de satisfaction des différentes parties prenantes.




         Les nouvelles possibilités de reconnaissance
Comme conséquence directe de ce changement de paradigme, des
possibilités nouvelles de reconnaissance apparaissent désormais pour les
organisations désireuses de valoriser leur démarche RSE. En effet, bien
que cette nouvelle norme ISO 26000 ne permette pas directement à une
entreprise d’être labellisée, elle n’en constitue pas moins un standard
international pour les domaines d’action susceptibles d’être intégrés dans
sa stratégie. Pour peu que cette réflexion soit alors complétée par une
démarche de déploiement et d’évaluation de type EFQM, les labellisations
deviennent possibles. L’entreprise n’est pas alors évaluée pour sa stricte
application de l’ISO 26000, mais plutôt sur ses capacités suivantes :

   1. définir ses enjeux et ses objectifs RSE prioritaires,
   2. déployer sous la forme de bonnes pratiques et de mesures de
      performances, et
   3. atteindre les résultats visés.

Les labels mis au point par les organismes certificateurs au premier rang
desquels AFNOR Certification, se sont donc fondés sur l’évaluation plus ou
moins directe de ces trois capacités. Que ce soit avec AFAQ 26000, Lucie,
etc., il s’agit donc pour l’entreprise candidate de démontrer qu’elle a bien
transformé ces questions centrales en actions concrètes sur le terrain et
qu’elles ont produit des résultats probants.

L’ouvrage est précisément centré sur ces trois capacités et décrit avec un
parcours en cinq étapes et une étude de cas concrète comment les
atteindre et obtenir une labellisation. Il est destiné à toute personne ou
toute équipe susceptible d’animer ou d’interagir avec une démarche de
performances globales qui intègre la dimension RSE au cœur de la
stratégie.

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  • 1. Introduction La Responsabilité Sociétale des Organisations à la croisée des chemins Où en est la responsabilité sociétale des organisations ? Depuis les années 1970 les sommets internationaux, conférences, commissions et tentatives de réglementations se succèdent avec une volonté souvent improbable, des parcours erratiques et des succès variables. Tel sommet, qui avait fait apparaître de grands espoirs en matière de protection de l’environnement, sera ainsi désavoué par le sommet suivant. Au bout du compte, pour l’observateur candide, ces aléas entraînent une première impression diffuse d’immobilisme et d’inefficacité. Néanmoins cette succession d’évènements confirme deux tendances lourdes qui sont à la base de cet ouvrage. Tout d’abord la montée en puissance indiscutable d’un besoin de confiance des « citoyens consommateurs » vis-à-vis de toutes les organisations, qu’elles soient publiques ou privées et quel que soit le continent concerné. Cette soif de confiance est ainsi devenue au fil des années une donnée d’entrée pour toute stratégie durable d’entreprise. Ensuite l’antagonisme supposé ou réel entre responsabilité d’entreprise et compétitivité, la première étant censée s’exercer aux dépends de la seconde. A cause de cet antagonisme, chaque Etat se fait le protecteur de ses propres organisations et les programmes s’enlisent en dépit du fait que le besoin de confiance des « citoyens consommateurs » existe et se fait toujours plus pressant. Nous n’avons pas ici pour ambition de statuer sur le bien fondé de ces politiques d’Etats qui visent à protéger leurs entreprises nationales dans un contexte mondial de compétition économique très peu régulé. Mais il nous semble spécialement important que chaque organisation parvienne à son niveau à résoudre cette équation entre compétitivité et responsabilité sociétale, et à transformer ainsi un challenge en opportunité de développement durable de ses performances. Responsabilité sociétale et compétitivité Globalement, les parcours d’entreprises se situent en effet aujourd’hui à l’image prudente de ce qui se déroule au niveau macro-économique. Pour prendre l’exemple français, hormis les grands groupes qui sont directement confrontés à la loi NRE et qui s’y plient avec plus ou moins de bonheur, les organisations se limitent la plupart du temps à des démarches strictement environnementales, ces dernières se heurtant 1
  • 2. V – Evaluer l’efficacité Page 2 d’ailleurs souvent à des réglementations dont le degré de complexité décourage les quelques volontaires d’aller plus loin. Stratégie de développement durable des performances Pratiques responsables vis-à-vis des parties prenantes Résultats équilibrés de satisfaction et de confiance des parties prenantes La Responsabilité Sociétale des Organisations (RSO) intégrée dans la stratégie globale Or le paysage est en train de changer. D’une part parce que les organisations sont rattrapées par l’actualité, avec des besoins nouveaux en matière d’ancrage territorial, d’attractivité nécessaire auprès des nouvelles générations et d’une tolérance s’approchant du « zéro » pour les risques d’éthique. D’autre part parce que des principes et des postures nouvelles font leur apparition au niveau international, permettant des nouvelles applications plus simples et plus intégrées pour développer la responsabilité sociétale dans les organisations et pour résoudre son antagonisme historique avec la compétitivité. La norme ISO 26000 récemment publiée est la parfaite illustration de cette évolution. En effet, parce qu’elle contient des « lignes directrices » et non des « exigences », elle réalise la synthèse entre les pratiques de responsabilité sociétale et les besoins « business » des organisations. L’antagonisme entre compétitivité et responsabilité est symboliquement supprimé, cette dernière s’inscrivant dans le contexte plus large d’une stratégie globale d’entreprise visant à satisfaire de manière équilibrée et durable les besoins de confiance de ses différentes parties prenantes : la Société, les clients et partenaires économiques et les salariés. La performance
  • 3. V – Evaluer l’efficacité Page 3 sociétale n’est désormais plus une vertu intrinsèque à développer de manière indépendante. Elle se situe au cœur de la stratégie et participe à une recherche d’efficacité et d’équilibre pour répondre aux besoins de confiance et de satisfaction des différentes parties prenantes. Les nouvelles possibilités de reconnaissance Comme conséquence directe de ce changement de paradigme, des possibilités nouvelles de reconnaissance apparaissent désormais pour les organisations désireuses de valoriser leur démarche RSE. En effet, bien que cette nouvelle norme ISO 26000 ne permette pas directement à une entreprise d’être labellisée, elle n’en constitue pas moins un standard international pour les domaines d’action susceptibles d’être intégrés dans sa stratégie. Pour peu que cette réflexion soit alors complétée par une démarche de déploiement et d’évaluation de type EFQM, les labellisations deviennent possibles. L’entreprise n’est pas alors évaluée pour sa stricte application de l’ISO 26000, mais plutôt sur ses capacités suivantes : 1. définir ses enjeux et ses objectifs RSE prioritaires, 2. déployer sous la forme de bonnes pratiques et de mesures de performances, et 3. atteindre les résultats visés. Les labels mis au point par les organismes certificateurs au premier rang desquels AFNOR Certification, se sont donc fondés sur l’évaluation plus ou moins directe de ces trois capacités. Que ce soit avec AFAQ 26000, Lucie, etc., il s’agit donc pour l’entreprise candidate de démontrer qu’elle a bien transformé ces questions centrales en actions concrètes sur le terrain et qu’elles ont produit des résultats probants. L’ouvrage est précisément centré sur ces trois capacités et décrit avec un parcours en cinq étapes et une étude de cas concrète comment les atteindre et obtenir une labellisation. Il est destiné à toute personne ou toute équipe susceptible d’animer ou d’interagir avec une démarche de performances globales qui intègre la dimension RSE au cœur de la stratégie.