2. Gliederung des Vortrages
Einführung
Welche Herausforderungen stehen im Jahr 2013 für CEOs
im Vordergrund?
Welchen Blick haben CEOs auf HR?
Wie erwirbt HR mehr Kompetenz im Thema
Prognosefähigkeit?
Chancen und Risiken
Entwicklungsstufen
Kausalzusammenhänge
Rendite des Humankapitals
Evidenz-basiertes Management
Wertbeitragsanalyse
Workforce Scorecard
Welches Vorgehen hat sich bewährt?
2
5. Welche Herausforderungen stehen im Jahr 2013 für CEOs im Vordergrund?
Ergebnisse des CEO Challenge 2013
* Quelle: The Conference Board: CEO Challenge Report 2013
5
6. Welchen Blick haben CEOs auf HR?
Eine Minderheit der CEOs erhalten ausführliche Berichte über ihre Belegschaft
geringe, strategische Lizenz
% der CEOs
keinen überzeugenden Business Case
80%
Mangel an geistigem Eigentum
Informationslücke:
60% CEOs halten die
Information für
wichtig, erhalten
jedoch keine
umfassenden
Berichte
40%
20%
0%
Kosten für Rendite des Assessments Arbeits- Sichtweisen Mitarbeiter-
Mitarbeiter- Human- für interne kosten und Bedürfnisse produktivität
fluktuation kapitals Beförderungen der Mitarbeitenden
Source: PwC Saratoga: Key trends in human capital 2012. A global perspective
erhaltene Information ist umfassend passend, benötige die Information aber jetzt nicht ausreichend 6
erhalte die Information nicht Prozentsatz der CEOs, die Information für wichtig oder sogar sehr wichtig halten
7. Wie erwirbt HR mehr Kompetenz im Thema Prognosefähigkeit?
Chancen und Risiken
HR kann das Geld, das sie bisher für Bevor Personalabteilungen immer mehr
falsche Mitarbeiterinitiativen ausgeben, für Daten nachfragen, sollten sie an ihrem
Massnahmen verwenden, die messbare Urteilsvermögen arbeiten
Auswirkungen auf Geschäftserfolg haben -
Die Überführung von Informationen in
zum Nutzen für Aktionäre, Kunden und
nützliches Wissen braucht Zeit
Mitarbeitende
Blindes Vertrauen in fragile Modelle und
Personalabteilungen können in gleicher
hypothesen-basierte Statistiken führt zu
Weise zur Rechenschaft gezogen werden
desaströsen Ergebnissen
wie Vertriebs- und Produktverantwortliche
Es gibt keine perfekt objektiven Prognosen.
HR-Führungskräfte werden in Gespräche
Subjektive Einschätzungen schwingen mit
mit dem C-Level einbezogen – mit allen
– dies auf Basis von Wahrscheinlichkeit
Rechten und Pflichten
und Unsicherheit
Quellen: Scott Mondore, Shane Douthitt and Maris Carson, Strategic Management Decisions: Maximizing the Impact and Effectiveness
of HR Analytics to Drive Business Outcomes. Nate Silver: The signal and the noice; why so many predictions fail – but some don´t. 7
8. Wie erwirbt HR mehr Kompetenz im Thema Prognosefähigkeit?
Entwicklungsstufen
Stufen Fokus Art der Information
Berichts- auf Vergangenheit Quantitative & qualitative Grunddaten:
aufnehmend &
wesen und Gegenwart Köpfe, Kapazitäten, Gehälter,
berichtend
bezogen Fähigkeiten, Engagement/Bindung, etc.
auf die Verbindung von Arbeitsergebnissen mit
in Bezug
Gegenwart Unternehmenszielen wie z.B. Qualität,
setzend
bezogen Innovation, Produktivität, Risiko, etc.
explizit &
Untersuchung von Wirkzusammenhängen
vergleichend & detailliert
unter Einbindung externer Vergleichswerte
verstehend (beschreibende
(explorativ!); Ableitung von Trends
Analytik)
Analytik
auf die Zukunft Verbindung beobachteter Muster mit
bezogen möglichen Zukunftsszenarien, Ermittlung
vorhersagend
Business (präskriptive zu erwartender (Human-)Kapitalrenditen –
Intelligence Analytik) gewichtet nach Wahrscheinlichkeiten
8
9. Wie erwirbt HR mehr Kompetenz im Thema Prognosefähigkeit?
Kausalzusammenhänge (Auszug)
Unterneh- 0,506 Bindung v.
merische Schlüssel-
Führung kräften
Anpassungs-
0,442 Ausfall- und Verfügbarkeitsrisiko
risiko
R2=68,2%
0,530 0,326 0,360 Effektivität/
Bezie-
Human- Rendite d.
Training hungs-
kapital Human-
kapital
kapitals
0,751 0,307 R2=28,5%
0,358
-0,337
0,475 Struktur-
Qualifika-
kapital tionsrisiko
Mitarbeiter- 0,734 Mitarbeiter 0,491 Wissens- 0,327 Geschäfts-
zufrieden- Commit- bildung/- entwick-
heit ment* entwicklung lung
0,543
0,439
R2=44,1%
0,456 0,429
Strategie- 0,394 Wissens-
implemen-
integration
Integritäts- tierung** -0,372
Mitarbeiter-
risiko motivation
0,430 0,262 Austritts-
risiko
Motivationsrisiko 0,285 -0,233 Abbau v.
Werte- Wissens-
Human-
ausrichtung austausch
kapital
R2=28,5%
Anmerkung: In Anlehnung an Nick Bontis und Jac Fitz-Enz: Intellectual Capital ROI, 2010
* PwC et al. (2011/12) setzen nicht nur auf Commitment, sondern auf Engagement im Sinne emotionalen Bindung 9
** weitere Ausführungen in: Mark A. Huselid, Brian E. Becker, Richard W. Beatty: The Workforce Scorecard, 2005
10. Wie gewinnt HR Kompetenz im Thema Prognosefähigkeit?
Rendite des Humankapitals
1,36
1,32
Best Case
1,27 1 HC RoI = 1,28
1,22 2 HC RoI = 1,22
1,17
3 HC RoI = 1,19
1,14
1,13 Trendszenario
1,06
1,05
1,03
Stichprobe - Wettbewerber
Worst Case
Gegenwart Zeit
Land / Schweiz
Branche
Die Rendite des Humankapitals ist eine wesentliche Produktivitätskennzahl
10
11. Wie gewinnt HR Kompetenz im Thema Prognosefähigkeit?
Recherchierte Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge
1,30 Zielprojektion durch Fokus-
sierung auf geschäftsrelevante
Handlungsfelder
Strategische
Lücke
Operative
1,13 potenzielles Ist bei prognostizierte Lücke
optimalem operativem Entwicklung bei
Vorgehen unverändertem Vorgehen
Zeit
11
12. Evidenz-basiertes Management
Verbindung wissenschaftlicher Zusammenhänge mit unternehmensspezifischen Verfahren
Identifikation genereller Identifikation spezifischer
Wirkzusammenhänge Vorgehensweisen
(Theorien) (Instrumente)
systematisch gesammelter Daten
Wissenschaft Praxis
Wissenschaftliche Erkenntnisse;
interne Evidenz; organisations-
Verallgemeinerbare Ursache-
spezifische Fakten auf Basis
externe Evidenz; fundierte,
Wirkungs-Beziehungen
Meta- Fall-
Analysen studie
Kontrollierte
Syste- Syste- Experten-
Labor-/Feld-
matische matische befragung
Experimente
Reviews Evaluation
Umfassende Systematische
Korrelations- Verlaufs-
studien beobachtung
die Interaktion schafft eine kollektive Intelligenz
Quelle: Brodbeck, F.; Woschée, R.: Grundlagen und Möglichkeiten eines evidenzbasierten Personalmanagements, 2013
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13. Wie erwirbt HR mehr Kompetenz im Thema Prognosefähigkeit?
Wertbeitragsanalyse
Quelle: STRIM®
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14. Welches Vorgehen hat sich bewährt? Plan
Fokussierung sog. „leading indicators“ sowie
Scan zugehöriger Benchmarks (Zielkorridore, etc.)
Analyse vorliegender Daten und Fakten, Planung von Leistungspotenzialen
z.B. Mengengerüste, Kostenstrukturen (capabilities) und potenziellen Nachfolgern
Strategische, interne und Aufbau von Szenarien und Prognosen
externe Analysen Umsetzungsplanung der Employer Brand
Statist. Analysen zur Rendite und des Talent Relationship Management
des Humankapitals und
dessen Auswirkungen auf
den Geschäftserfolg Produce
Umsetzung identifizierter
Massnahmen, Methoden und
Verfahren sowie IT-Systemen
„schlanke“ Prozesse und
Predict Strukturen unter Einbindung
externer Daten / Dienstleister
Überdenken der „leading indicators“ sowie
Aufbau wertorientierter
recherchierter Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge
Controllingsysteme
Neubewertung der Eignung von Führungskräfteentwicklungsprogrammen
Handlungsempfehlungen zur Strategieanpassung; damit:
Institutionalisierung des Strategie-Regelkreises
Remark: Referring to Fitz-Enz, J.: The New HR Analytics: Predicting the Economic Value of Your Company´s Human Capital Investment,
2010 ( HCM:21) and to Davenport, T.; Harris, J.; Shapiro, J.: Competing on Talent Analytics, HBR October 2010. 15
Fokusthemen der STRIM Unternehmensgruppe
15. Ihr Ansprechpartner
Verwaltungsratspräsident und CEO
der STRIMgroup AG
Wissenschaftler Humankapital am
Conference Board in New York
Mitglied in Unternehmens- und
Bildungsnetzwerken
Dozent im Masterstudiengängen
Human Capital Management an der
FH Konstanz
Buchautor und Publizist zu Strategie-
und Personalthemen
Wesentliche Stationen:
Head of Global HR Analytics, Gütschstrasse 22 845 Third Avenue
Deutsche Bank AG, und CH-8122 Binz (Zürich) New York, NY 10022-6600
Senior Manager hrs, Telefon: +41 (0)43 366 05 58 Telefon: +1 410 433 660 558
PricewaterhouseCoopers AG volker.mayer@strimgroup.com volker.mayer@conferenceboard.org
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