1. Opleiding – introductie nieuwe werknemers bij Philips Innovative
Applications nv, Turnhout
Brigitte Lauwers (SERV) en Helga Gielen (JONAC nv
januari 2006
Voorstelling organisatie
Philips Innovative ApplicationsTurnhout is wereldwijd koploper op het vlak van verlichtingstechnologie.
Met om en bij 2500 personeelsleden is Turnhout het kenniscentrum voor de ontwikkeling en productie
van hogedruk-gasontladings-lampen en metalen componenten. Hiervoor werkt men samen met een
aantal onderzoekscentra in binnen-en buitenland voor alle innovaties op het vlak van hogedruk-
gasontladingslampen, van concept tot productie. Philips Turnhout is wereldwijd koploper op het vlak van
verlichtingstechnologie.
Bij Philips Turnhout bundelen specialisten uit verschillende disciplines de krachten in de spits van de
vooruitgang. Men werkt aan innovatieve producten met een hoge toegevoegde waarde in een
marktsegment dat in volle expansie is. Om hun positie van
wereldleider te verstevigen zijn zij voortdurend op zoek naar talent.
De producten worden wereldwijd toegepast. Zo wordt 55 procent
van alle voetbalstadions (waaronder 7 van de 10 stadions waar het
wereldkampioenschap voetbal in Japan/Korea i0000n 2002
gespeeld werd) door Philips van verlichting voorzien. Nagenoeg alle
Belgische wegen worden verlicht met hogedruk-
gasontladingslampen uit Turnhout. Ook in het segment van de
winkelverlichting is de Turnhoutse vestiging duidelijk
toonaangevend.
De kwaliteitsgedachte is erg belangrijk. Philips Turnhout verwierf als één van de eerste bedrijven in
België het label voor milieuzorg. Daarnaast is het ook koploper in verschillende kwaliteitsprogramma's.
Philips heeft een bijzondere band met de 'lichtstad'Turnhout. Actief sinds 1955 behoort het bedrijf tot de
grootste werkgevers van de streek.
Philips Innovative Applications Turnhout bestaat uit 5 business units. Eén business unit legt zich toe op
R&D. Een andere BU maakt draden en elektroden voor elektronische toepassingen en bv. de voor- en
achterruitverwarming van auto’s. De BU Special Lighting opereert in de niche markt van film- en tv-
industrie, gezichtsbruiners en bv. het reinigen van
water onder invloed van bepaald licht.
De BU UHP maakt kleine lampen voor bv.
projectors. In 2002 – 2003 was dit een sterk
groeiende markt waardoor op zeer korte tijd veel
mensen moesten aangeworven worden.
1

2. Philips Turnhout is geen productiebedrijf, maar een innovatiebedrijf waar producten geproduceerd
worden ter ondersteuning van de innovatie. Massaproductie wordt uitbesteed.
Van de 2500 medewerkers zijn er 1800 werknemer. Dit zijn operators, machine operators, technische
operators die een lijn kunnen sturen en technici. Wanneer er in één BU vacatures zijn dan kunnen
mensen van de ene BU naar de andere muteren. Medewerkers roteren ook over verschillende jobs (zijn
breder inzetbaar). De teams in de meeste BU zijn zelfsturend. Werknemers in die zelfsturende teams
zijn polyvalent.
We spraken met Bart Van den Bergh, personeelszaken en André Swannet, Opleidingscoördinator BL
UHP Special Lighting.
Link tussen werkplekleren en prestaties
Het opleidingssysteem voor nieuwe medewerkers (of uitbreiding van competenties van zittende
werknemers) werd door André uitgetekend en vorm gegeven in de BU UHP (Burnerafdeling) Hier
worden mechanisatielijnen opgebouwd. Mensen moeten deze lijnen op een bepaalde efficiëntie laten
draaien.
De life timecyclus van een product wordt steeds korter. Dit vraagt een zeer groot aanpassingsvermogen
van de werknemers.
2

3. Sinds de start van het opleidingsysteem is de periode om iemand in te werken sterk gereduceerd. (zie
slide vergelijking M1 en M5 (M1 = 36 maanden nodig om 70% te halen, M5 = 12 maanden nodig om
80% te halen).
Een goede opleiding van nieuwkomers verhoogt de kwaliteit en drukt de kosten, wat betekent dat de
efficiency toeneemt. (beheerste processen, hoge rendementen en lage uitval)
Bovenstaande figuur geeft duidelijk aan dat het opleidingssysteem niet los staat van de doelstellingen
en missie van het bedrijf.
In het Management Control systeem wordt de structuur van de opleiding vastgelegd. De rollen en
verantwoordelijkheden van instructeur en management in verband met opleidingen worden duidelijk
3

4. omschreven. Op basis hiervan kan een duidelijke planning gemaakt worden. Afspraken over opleiding
vindt men terug in een globaal plan en in persoonlijke opleidingsplannen.
In drukke periodes gaat men meer modulair te werk. De operator wordt dan uit de opleiding gehaald
omdat hij nodig is in een ander proces. Maar binnen een bepaalde periode kan hij terug verdergaan met
de opleiding (na een korte opfrissing).
Tijdens de wekelijkse review word bekeken of opleidingen zijn doorgegaan en wordt de werknemer in
opleiding geëvalueerd. De output van de wekelijkse review is een aanpassing van de
planning/opleiding.
Instructeurs
Het selectieproces van instructeurs
Via de Critical incidents methode heeft men eerst ideaalprofielen (welk gedrag is goed?) opgesteld voor
de instructeurs. Er werd een vacature uitgeschreven, de vrijwillige kandidaten zijn door een
assessment gegaan. Er werd gekeken naar sociale en didactische kwaliteiten, de kandidaat mocht ook
geen neiging vertonen tot hiërarchisch gedrag: “Ik ben nu een instructeur, dus uw baas, jij moet naar
mij luisteren!”. Verder is voorbeeldgedrag ook belangrijk (de voorgeschreven documenten ook echt
gebruiken, niet terzijde schuiven en zelf iets opmaken). Tenslotte werden de kandidaten ook
geconfronteerd met onverwachte situaties om te zien hoe ze daarmee omgaan. Via deze assessment
werden 4 mensen weerhouden uit een groep van 16 kandidaten.
. Naast de uitslag van het assessment hield men ook rekening met de feedback van de operationele
groep waar de kandidaten dagdagelijks mee werken en met de resultaten van een persoonlijkheidstest .
De 4 geselecteerden die aan de slag gingen als instructeur kregen in een eerste fase de 5 reeds
bestaande instructeurs toegewezen als peter.
4

5. De assessment (Wat schaalt men op de verschillende ideaalgedragingen, een groeilijn opzetten) is
tegelijkertijd ook de start van hun ontwikkelplan en coaching.
En de niet-geselecteerden begrijpen waarom ze niet geselecteerd zijn, dit is belangrijk om demotivatie
tegen te gaan.
Individueel opleidingsplan voor nieuwkomers
De eerste leidinggevende maakt een polyvalentierooster op voor een groep mensen. (doel: met zo
weinig mogelijk mensen zoveel mogelijk processen laten draaien). Op basis van zo’n rooster wordt een
individueel plan uitgetekend. Er is feedback naar de werknemer toe na 2 weken en na 8 weken.
Werknemers ontvangen een certificaat dat wordt afgetekend door instructor en operator.. 80% van het
plan wordt uitgevoerd via on the job training.
Een instructeur staat ook in voor de integratie van nieuwe werknemers in het team. Daarbij worden de
waarden van Philips (de 4 D’s) toegelicht.
Deze algemene waarden zijn op gedragsniveau uitgeschreven per afdeling. Teamleden worden
beoordeeld door hun ploegbaas die hen kan aanspreken op hun gedrag.
Een evaluatie levert een proef van bekwaamheid op. Dit is meer dan alleen maar een beoordeling op
kwaliteit en efficiëntie. Voor het werken in team komt heel de way of working ter sprake. Deze proef van
bekwaamheid wordt besproken op een functioneringsgesprek, wat neer komt op een vorm van
loopbaanbegeleiding. Het gesprek is ontwikkelingsgericht.
Instructies geven: gestructureerde aanpak , of stap per stap
Bij Philips bestaat een uitgebreid gedocumenteerd systeem over wat én hoe je informatie doorgeeft aan
(nieuwe) medewerkers. Zoals in technische beschrijvingen maakt men gebruik van regelkringen. Elke
opdracht is een soort van 1ste regelkring met aan de ene kant IN en aan de andere kant UIT. Daartussen
5

6. kunnen nieuwe regelkringen zitten. Deze voorstelling geeft aan dat een opeenvolging van handelingen
moet leiden tot een voorspelbaar resultaat. In zo’n regelkring komen de 4 M’s aan bod: Methode, Mens,
Machine en Materiaal.
Het documentsysteem zorgt voor een uniforme manier van werken en wordt ook up-to-date gehouden.
Het systeem werd opgebouwd door de operators zelf, wat belangrijk is voor de acceptatie van het
gebruik ervan.
Instructeurs gebruiken de werkcirkel om aan iemand uit te leggen wat je moet doen.
Eerst stel je de werkindeling voor, dan bespreek je wat er gebeurt tijdens een ploegoverdracht en hoe
een checklist wordt ingevuld.
6

7. Elk jaar ondergaat het hele opleidingsgebeuren in de BU een audit. Hieruit worden verbeterpunten
gehaald voor het opleidingsplan.
Conclusie
Het bedrijf heeft voor de introductie van nieuwe werknemers een uitgewerkt systeem dat duidelijk
gelinkt is aan de missie en doelstellingen van het bedrijf. De kwaliteit van dit opleidingsbeleid wordt
gewaarborgd door:
- de strenge selectie en opleiding van instructeurs,
- de planning van acties,
- de opvolging van die acties,
- de ontwikkelingsgerichte gesprekken met medewerkers,
- het uitvoerig documenteren van zowel de planning en evaluatie
- het uitvoerig documenteren van inhoud (regelkring, werkcirkel)
- audit van het hele systeem als basis voor bijsturing opleidingsplan.
7