Etude stratégique de l'hôtel golden tulipe Farah à la ville de safi

1. Introduction
I. Présentation du Groupe Golden Tulip
II. La stratégie de l’hôtel Farah
III. La démarche stratégique
- Diagnostic externe
» Analyse PESTEL
» Analyse PORTER 5 forces
» Synthèse SWOT : Opportunités / Menaces
- Diagnostic interne
» Analyse fonctionnelle
» La chaîne de valeur
» Les Facteurs clés de succès
» Synthèse SWOT : Forces / Faiblesses
IV. Orientations et recommandations stratégiques
Conclusion
Annexe : questionnaire

2. Introduction
Après avoir apprit un certain nombre des outils appliqués à la définition, l’élaboration et la conduite
de la stratégie au sein d’une organisation, il revêt nécessaire de mettre en pratique ces outils à travers
un cas concret.
Pour notre travail, on essayera de prendre comme étude de cas l’hôtel Farah Safi, et on essayera
d’appliquer les différentes notions acquises.
Dans un premier temps, et à travers un questionnaire qui sera administré à Monsieur le Directeur
général, on essayera de tirer les éléments de base qui vont nous permettre de mener à terme notre
étude. Après avoir recueillit les informations dont on aura besoin, on va définir la stratégie actuelle
conduite par le groupe, et on a procédera par la suite par la démarche stratégique à travers un
diagnostic externe et interne.
Dans un second temps, on va analyser les différentes informations tirées de ce diagnostic pour en
sortir avec une stratégie générique à mettre en place et proposer des recommandations afin
d’améliorer la prestation de service offerte par l’hôtel.
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3. Présentation du groupe Golden Tulip
Golden Tulip Hospitality Group, dont les sièges sont situés à Amersfoort, aux Pays-Bas et à
Lausanne, en Suisse, est une société hôtelière internationale avec plus de 500 hôtels totalisant
approximativement 47.000 chambres. Golden Tulip Hospitality Group franchise et gère des hôtels en
Europe, Moyen-Orient et Afrique, Asie Pacifique et les Amériques. La société est classée comme la
18ème plus grande chaîne par Hotels Magazine.
En tant que société hôtelière multi-marque, Golden Tulip Hospitality Group offre des services pour
les établissements deux, trois et quatre étoiles.
Le 28 février 2006 Golden Tulip Hospitality annonce son expansion au Royaume du Maroc à
travers la signature d'un contrat de gestion d'hôtel pour les cinq Farah Hotels existants.
Les hôtels Superior First Class et de luxe sont tous situés dans des destinations stratégiques
marocaines et ont tous été géré par CMKD les 5 dernières années.
Les hôtels, qui vont tous devenir à l'enseigne Golden Tulip au 1er mars sont:
- Casablanca : Golden Tulip Farah
- Marrakech : Golden Tulip Farah Marrakech
- Rabat : Golden Tulip Farah Rabat
- Safi : Golden Tulip Farah Safi
- Khouribga : Golden Tulip Farah Khouribga
Le contrat de gestion sera effectif au 1er mars et sera opéré par Golden Tulip au Maroc géré par Mr.
Rochdi El Bouab, un professionnel marocain reconnu.
Les hôtels appartiennent à CMKD, qui signifie Consortium Morocco-Kuwaiti for Development
(CMKD), un partenariat entre le Maroc et le Kuwait.
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4. » Golden Tulip Farah SAFI
Golden Tulip Farah Safi est idéalement situé avec une vue magnifique sur l'Océan Atlantique,
la veille Medina et les monuments portugais du 16ème siècle. L'hôtel offre 90 chambres incluant 10
suites entièrement équipées des installations nécessaires pour un séjour d'affaires ou de loisirs. Les
installations de réunion sont disponibles à l'hôtel pouvant accueillir jusqu’à 60 participants. L'hôtel
dispose également de trois restaurants servants de la cuisine internationale, marocaine et italienne,
deux bars et une discothèque.
Le ministre du Tourisme a inauguré le Farah Safi. Complètement rénové, l’établissement passe
de 4 à 5 étoiles, donnant à la ville un positionnement important dans la conquête des parts de marché.
Artisan de ce renouveau, le Consortium marocco-koweitien de développement (CMKD) a consacré un
budget de 40 millions de dirhams à la rénovation.
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5. Stratégie de l’hôtel Farah
Suite au projet de rénovation qu’a connu l’hôtel Farah, et en franchissant le pas du passage au
classement 5 étoiles donne une idée claire sur les ambitions des dirigeant à une croissance maintenue.
L’analyse du questionnaire nous conduit à dégager certains éléments de la stratégie de l’hôtel.
Le plus intéressant c’est les investissements déboursé durant les trois dernières années, ces
investissements ont concernés principalement la rénovation de l’hôtel et la création de nouveaux
équipements afin d’assurer le passage d’un classement 4 étoiles à un classement 5 étoiles.
A coté de ça s’ajoute les efforts entretenus par la fonction marketing surtout au niveau de la
communication de l’image de marque de l’hôtel..
En parallèle, on remarque des améliorations au niveau du service, l’exemple ici –et ce qui est une
exclusivité pour l’hôtel Farah par rapport à la concurrence locale- c’est de la réservation en ligne via le
site web de l’hôtel et la spécialité c’est le paiement en ligne par carte bancaire. Ceci à pour objectif de
faciliter l’accès au plus nombre possibles des nationalités à travers le monde.
Au niveau du cœur de métier de l’hôtel, il y a une gamme intéressante de service avec des prix qui
reste compétitifs offrant le luxe et l’accessibilité que ça soit pour la promotion du tourisme national ou
internationale, sans oublier les nouveautés proposés au niveau des produits suivant chaque saison,
mais tous ceci reste en dessus du nécessaire.
L’ensemble de ces éléments, nous donne une idée générique sur la stratégie mise en application
par l’hôtel Farah qui n’est autre que celle orientée par la vision de la chaine des hôtels Golden Tulip.
Cette stratégie vise la croissance de l’entité à travers 2 grandes axes ; tout d’abord la
différenciation par rapport à la concurrence qui est concrétisée en premier lieu par l’adhésion à la
chaine Golden Tulip, et en deuxième lieu par le passage à un classement 5 étoiles.
Le deuxième axe de cette stratégie de croissance est la diversification des services offerts. A coté
du service hébergement et restauration, l’hôtel propose des services pour l’accueil événementiel, des
services fitness. Cette diversification se voit également via les accords de partenariat avec des
compagnies aériennes et les programmes de fidélités offerts par l’hôtel.
Ces avantages dont bénéficient l’hôtel Farah font de lui un leader dans le secteur de l’hôtellerie à
Safi, pour laisser la deuxième place à l’hôtel Atlantique Panorama malgré que ce dernier à une capacité
d’accueil plus importante que l’hôtel Farah (180 lits pour le premier contre 320 lits pour le deuxième).
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6. Démarche Stratégique
» Diagnostic externe
• Analyse PESTEL
■ Politique :
Le Maroc est considéré comme un exemple de stabilité politique en Afrique du Nord et au Moyen
Orient.
Le Maroc est officiellement engagé dans une nouvelle stratégie touristique, dénommée « vision
2010 ». L'objectif affiché de cette stratégie est de créer les conditions favorables au décollage du
tourisme marocain.
Pour soutenir cette ambition, le gouvernement et la fédération du tourisme ont élaboré un contrat-
programme pour la période 2001-2010 qui fixe les objectifs à atteindre et les lignes directrices de la
stratégie.
■ Economique :
Le Maroc a paraphé un accord d'Open sky avec l'Union européenne le 14 décembre 2005. Celui-ci
prévoit un ciel libre, sans limitation de nationalité ni de capacité pour les compagnies marocaines et
européennes.
Malgré le progressement que connait le nombre des entrées aux frontières, le secteur de tourisme
risque de connaitre un ralentissement suite à la crise économique mondiale.
■ Social :
Le Maroc s'intéresse aussi à la formation des cadres. De ce fait, il a fixé l'objectif d'atteindre un
total de 600 000 cadres formés.
Aussi le lancement du projet de l’école hôtelière à Safi vient palier aux besoins en matière de
compétence dans le domaine touristique.
S’ajoute à ça, la tendance haussière des arrivées au Maroc (touristes étranger et MRE), ce qui
représente des clients potentiels.
Aussi il faut signaler le Mausolée des sept Saints des Ouled Ben Zmirou à Safi qui accueillit
chaque année des centaines des juifs venus du monde entier pour fêter Hilloula qui est une tradition et
ça fait parti du culte des juifs.
■ Technologique :
Le développement des technologies de l’information et de communication donne l’avantage en
matière d’économie de temps. L’exemple ici fait référence aux méthodes de réservation via l’internet.
S’ajoute à sa le développement des moyens de paiement et les activités monétiques ce qui facilité
la gestion pour le prestataire du service et le paiement pour les clients.
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7. ■ Ecologique :
Le Maroc fait parti de la zone Méditerranée /Atlantique, une des premières destinations du
tourisme mondial et se trouve à proximité du plus grand marché émetteur au monde, en l'occurrence
l'Europe.
Avec 3 500 Km de côtes, le Maroc dispose de potentialités balnéaires exceptionnelles. De plus, le
pays offre des paysages variés et contrastés (mers, montagnes, vallées et déserts) ; ses villes
impériales, ses médinas médiévales, sa gastronomie mondialement reconnue, son artisanat réputé et
son hospitalité légendaire, font du Maroc, une destination de dépaysement et de rêve.
Pour ce qui est de Safi, on note la station de surf internationale qui fait l’objet de plusieurs
compétitions internationales et se dote d’un club international surtout que la vague de Ras Lafaa est
classée 10ème dans le monde entier.
Aussi les monuments de la ville et son patrimoine historique font de Safi une ville à grande
potentielle d’attraction touristique.
■ Légal :
En fait, le tourisme souffre de problèmes structurels (fiscalité, financement,...etc.) qui sont autant
d'obstacles à son développement. En outre, force est de constater que le tourisme, de par son impact
direct ou induit sur des segments entiers de l'économie, est un secteur stratégique en vue du décollage
économique et de la mise à niveau du Maroc. Pour qu'il joue pleinement son rôle de locomotive de la
croissance marocaine, le tourisme doit bénéficier d'un environnement favorable, qui permet de valoriser
les énormes potentialités du pays et de rompre avec les freins du passé.
• Analyse PORTER : les 5 forces
1. La rivalité des concurrents directs
La ville de Safi héberge plusieurs entités touristiques. En fait, cette région très belle, ensoleillée
presque toute l'année, regroupant toutes les catégories du tourisme, offre donc un paysage touristique
garanti.
Les hôtels existants sont toujours en compétition très rude ; d'abord parce que leur part de marché
sont très rapprochées, et ensuite parce qu'ils ont dans la plupart des cas opté pour la diversification
pour appuyer leur position concurrentielle.
On peut dire ainsi que essentiellement la concurrence entre l’hôtel Farah et l’hôtel Atlantique
Panorama (classé 4 étoiles), représente un marché compétitif et très concurrentiel ce qui constitue une
menace pour chacun d'eux, notamment l’hôtel Atlantique Panorama qui se dote d’un avantage
concurrentielle en matière de position géographique (station du surf international Sidi Bouzid).
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8. 2. Menaces des nouveaux entrants
La région de Safi ne risque pas de connaître de nouveaux entrants. En fait, à part les projets des
entités touristiques au niveau de la station balnéaire de Souiria Lkdima. Ces entités peuvent donc
constituer une concurrence à moyen terme. On peut également penser à la station Urbagolf et le projet
Palmeraie Développent, dans un horizon plutôt lointain tenant compte de l’échéancier de fin des
travaux dans les deux chantiers.
3. Pouvoir de négociation des clients
Les clients directs de l’hôtel Farah sont des clients directs (en dehors des Agences de voyage et
des tours opérateurs). Vu que Safi est une destination qui n'est pas prisée par un grand nombre de
touristes, la politique engagée par les gérants d’hôtel est une politique qui cherche à assurer un
maximum de nuitées par an pour garantir la rentabilité de leur établissement.
4. Pouvoir de négociation des fournisseurs
Ce pouvoir reste faible mais non négligeable. Cela est dû essentiellement au :
- Peu de différenciation en matière de produit dans le secteur
- Existence des produits de substitution
- Faible couts de transfert d’un fournisseur à un autre.
5. Produits de substitution
La substitution se définit comme étant l'acte de remplacer une prestation, un produit par une ou un
autre, tout en gardant la même utilité, le même degré de satisfaction, ou même procurer une
satisfaction supérieure. Pour l’hôtel Farah, les produits de substitution restent concentrés
essentiellement au niveau de la station balnéaire de Souiria Lkdima avec les villas en locations et les
maisons d’hôtes. Au niveau urbain, le Camping de Safi reste le produit de substitution direct. Ces
produits exercent une forte pression sur l’hôtel vu le faible cout de changement pour les clients d’une
part, et vu le type de service offert d’autre part.
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9. • Synthèse SWOT : Opportunités / Menaces
Opportunités Menaces
Une tendance mondiale. Augmentation du tourisme domestique sous la
forme de voyages en camping car.
Marché en expansion.
Une concurrence rude de la part de Panorama, et
Demande importante pour des expériences des nouveaux complexe en construction.
authentiques incluant les cultures locales et
l'approche de la nature. Ralentissement de l'activité touristique mondiale.
Le développement du E-commerce. Voyages d'affaires internationaux
intercontinentaux subissent une baisse de volume
Recherche de produit où on apprend des trucs. impressionnante.
Touristes du troisième âge très actif, disposant de Les touristes ont une tendance à dépenser moins
revenus assez élevés et ayant plus de temps libre lors de leurs séjours.
et une grande autonomie de voyages.
Retombé de la crise économique.
Grand intérêt pour les voyages offrant une
expérience nouvelle plutôt qu'une destination Moyens de transport peu satisfaisant.
spécifique.
Poids des menaces
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10. » Diagnostic interne
• Analyse fonctionnelle
La fonction administrative
La fonction administrative englobe l’ensemble des éléments qui assurent la bonne marche de la
gestion de l’ensemble des services de l’hôtel. Elle comporte à coté de la direction générale, les services
comptabilité, commercial et services généraux. La direction générale assure l’assistance et
l’encadrement de l’ensemble et s’occupe des relations fréquentes avec l’extérieur, les visiteurs de
marque et les organismes et administrations nationaux. Au cours de notre visite, il nous a paru claire
qu’il y a une certaine délégation de pouvoir dans la mesure où le comptable à cotés de ses fonctions
habituelles a la possibilité de prendre la place de directeur en cas d’absence de ce dernier.
Pour ce qui est du service commercial il se charge à la fois de la promotion de l’hôtel dans les
salons professionnels, ainsi d’assurer l’approvisionnement de l’hôtel.
La remarque constatée était au niveau des locaux qu’ils restent à améliorer, surtout qu’il y avait un
encombrement et un désordre en matière de classement des dossiers ce qui rend difficile la recherche
d’un document.
La fonction hébergement
La fonction hébergement est la fonction vitale de l’hôtel, elle s’occupe du client de son arrivés
jusqu’au départ. Elle est composée d’un chef réceptionniste chargé à la fois de la réception et la
réservation. Ce service réception/réservation est aux normes internationales avec deux personnes qui
s’alterne 24h/24h et qui sont bilingues.
Les 90 chambres font bénéficier l’hôtel d’une capacité d’accueil assez importante même si elle est
en dessous de ce qui est enregistré par la concurrence (Hôtel Atlantique Panorama). Pour leur gestion,
il y a une gouvernante et sous sa direction des blanchisseurs et valets de chambre.
En addition de ces chambres, l’hôtel dispose d’une salle fitness, Hammam, piscine, des salles de
massage et d’un salon de coiffure, qui assure un confort pour le client et une panoplie de services.
La fonction restauration
C’est une fonction complémentaire pour la fonction hébergement et veille à assurer la satisfaction
des clients en matière de restauration. La fonction jouie d’un certain nombre de normes d’hygiène. Elle
est composée d’un bar et de 3 restaurant qui sont séparés. Un maître d’hôtel et un chef cuisiné sont à
la tête de cette fonction, et qui entretiennent en permanent des relations avec la fonction administrative
au niveau du service commercial, et avec la fonction hébergement au niveau des commandes des
clients.
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11. • La chaîne de valeur
La chaine de valeur nous permet de décomposer l’entité en deux sortes d’activités ; des activités
principales et des activités de soutien. Cette analyse interne nous permet d’analyser les potentialités
stratégique de notre organisation à l’origine de la plus grande création de valeur, c'est-à-dire ses
facteurs clés de succès qui sont explicatifs d’un avantage concurrentiel.
Après un aperçu du diagramme de l’hôtel on a proposé la cartographie de chaine de valeurs suivante :
Infrastructure
- Comptabilité
- Planification et gestion
- Qualité
Gestion des ressources humaines
- Recrutement et formation
Développement technologique
- Réservation et paiement à la carte en ligne
Logistique
- Réception des touristes
Marketing Service
- Hébergement
- Restauration
Les activités principales :
L’activité d’hébergement est parmi les activités principales de l’hôtel Farah et son cœur de métier.
Pourtant la valeur ajoutée dégagée par cette activité reste à revoir vu sa part dans le chiffre d’affaire
chose qui est conséquence, selon notre avis, à la capacité d’accueil limité de l’hôtel par rapport à la
concurrence.
Par opposition à l’activité hébergement, la restauration dégage un résultat important même que les
locaux demandent un aménagement, malgré ça elle occupe la part la plus importante dans les services
offerts par l’hôtel.
Concernant la fonction marketing et commercial, le travail effectué à ce niveau est à encourager
mais qui reste insuffisante. Les outils utilisés pour promouvoir l’hôtel sont basiques et classiques et il
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12. faut les améliorer. A coté de ça s’ajoute un manque de produits destinés aux touristes locaux et
nationaux surtout que l’activité touristique mondiale à une tendance à la baisse et il faut viser sur le
marché nationale qui, lui aussi, offre des opportunités importantes qu’il faut saisir.
Les activités de soutien
Les activités de soutien supportent bien les activités principales de l’hôtel. Ceci est la conséquence
du mode de gestion de l’hôtel et au système d’information développé dont dispose. Egalement au
niveau de la réservation, l’hôtel est abonné dans l’un des importantes centrales de réservation
internationales « Booking.com ». Sans oublier les ressources humaines, on constate que le nombre de
personnel est en fonction de l’activité hôtelière ; durant la haute saison, l’hôtel fait appel aux
intérimaires ce qui est un point très important dans la mesure où il minimise les charges fixes de l’hôtel
et allège sa trésorerie.
• Les facteurs clés de succès
Après avoir un aperçu sur les principales activités et fonction de l’hôtel, il nous a été possible de
dégager un certain nombre d’avantages concurrentiels :
- Le classement 5 étoiles de l’hôtel.
- La gestion est assurée par le la chaîne du groupe hollandais Golden Tulip.
- L’emplacement de l’hôtel près de Mausolée des sept Saints des Ouled Ben Zmirou.
- Référencé par les centres de réservation internationaux « Booking » et « Goldres ».
- Système d’information et de paiement.
- Les prix proposés qui sont très concurrentiels.
• Synthèse SWOT : Forces/Faiblesses
Forces Faiblesses
Développement de système de réservation. Actions commerciales.
Mode de gestion. Concentration du chiffre d’affaire sur une tranche
de clientèle.
Locaux disponible pour tout ce qui est
événementiel (5 salles au total). Package de services offerts peu développé.
Adhésion aux centrales de réservation. Manque de promotion du tourisme national.
La sécurité.
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13. Orientations et recommandations stratégiques
L’hôtel Farah, à travers sa position concurrentielle dispose d'atouts organisationnels doublés d'un
héritage culturel qui lui permettent de se positionner par rapport aux hôtels locaux. Toutefois, ses
concurrents directs disposent de potentiels équivalents si ce n'est plus prestigieux. Du coup, l’hôtel
Farah doit engager une politique offensive pour contrecarrer la concurrence surtout celle des nouveaux
entrants.
Le maintien de la stratégie de croissance dont s’est engagé l’hôtel Farah pourrait être intéressant
et bénéfique pour promouvoir sa position qui devrait montrer ses potentialités, sans oublier d’axer
l’action au niveau de l’activité d’hébergement et maintenir sa position stratégique au niveau de la
restauration. Il est donc recommandé au niveau de l’hébergement de s’intéresser à une clientèle
nationale au lieu de chercher des étrangers du fait que ces derniers ont tendance à réduire leurs
dépenses dans leurs séjours.
La promotion de ces potentialités doit être assurée à travers des publicités qui montrent davantage
les atouts de l’hôtel. Les foires et salons peuvent aussi constituer un outil de communication très
efficace. Le message publicitaire doit être claire fort et frappant afin d'attirer les touristes et les
persuader que l’hôtel Farah est différent des autres entités locales.
Par rapport à l’hôtel Atlantique Panorama, concurrent direct, l’hôtel Farah peut mettre l'accent sur
son avantage qui est le fait d'avoir adhérer à la chaîne Golden Tulip, ainsi que le passage à un
classement 5 étoiles, ce qui constitue un atout concurrentiel très important.
L’hôtel Farah doit également concentrer ses actions sur la diversification de sa clientèle, en évitant
une concentration au niveau des clients directs et chercher à avoir des accords avec des tours
operateurs ou des agences de voyages afin d’être commercialisé dans des package et augmenter les
nuitées. La seule façon pour essayer d'attirer les clients potentiels consiste à offrir des prestations
diversifiées et de qualité meilleure avec le prix le plus concurrentielle possible, sans oublier de chercher
à présenter des produits destinés au tourisme national.
Cette stratégie de croissance doit être conjuguée avec une stratégie marketing qui doit assurer
l’alimentation de l’hôtel par des clients. Une politique d'affichage est nécessaire ; ça ne coûte pas
excessivement cher et elle a un effet très positif sur le consommateur, pour cela il est nécessaire
d’orienter les investissements envisagés dans les 3 années à venir vers les actions commerciales plutôt
que de s’intéresser à rénover les locaux et faire l’expansion de la capacité d’accueil.
Par contre, une stratégie intensive, qui vise à fidéliser les touristes et les inciter à revenir à l’hôtel,
peut s'avérer très prometteuse. L’hôtel, et afin d'améliorer son segment d’hébergement, doit
catégoriquement procéder à une politique de fidélisation des clients. Des offres attrayantes pour
fidéliser n'en manquent pas : Offrir par exemple, 2 jours gratuits si la durée du séjour du client dépasse
une semaine. Le Client peut bénéficier de ces 2 jours à n'importe quel moment dans la limite de 3 ans.
Une deuxième offre parait très intéressante. Chaque personne qui revisite l'hôtel et qui réussit à
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14. apporter une nouvelle personne aura droit à une réduction qui peut aller de 20% jusqu'à 50% sur toute
la durée de son séjour.
L’hôtel peuvent même proposer la deuxième chambre pour les familles soit pendant les basses
saisons soit lorsque la famille compte rester pendant une longue durée.
En addition, l’hôtel devrait essayer de constituer une base de données, où seraient regroupées
toutes les informations concernant les touristes : Nationalités, durées de séjour, endroits visités, ... Ces
informations vont servir à monter des packages personnalisés, des offres très spécifiques et surtout
très attrayantes pour inciter les touristes à revenir... Dans cette même voie, l’hôtel doit absolument
administrer un questionnaire à la fin du séjour, qui mesurera le degré de satisfaction des touristes, et
dans lequel le touriste propose des améliorations.
Durant notre enquête, nous avons posé la question suivante ; Que pouvez vous conseiller à l’hôtel
pour améliorer ses prestations touristiques. On peut citer les recommandations les plus courantes :
· Amélioration des infrastructures hôtelières et augmentation du nombre de lits
· Assurer la sécurité
· Augmenter le nombre d'activités et d'infrastructures de divertissement
· Essayer de diversifier les prestations et les clients.
C'est ainsi que l’hôtel Farah devrai éviter les investissements excessifs en se concentrant sur
l’activité hébergement comme le stipule les tendances du marché et en allant vers l'essentiel. Des
investissements diversifiés et directs vaudront mieux et réaliseront les objectifs fixés.
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15. Conclusion
Après avoir exposé la situation de l’hôtel Farah au niveau de la ville de Safi, nous avons proposé
quelques lignes de stratégies que l’hôtel pourrait mettre en œuvre pour améliorer son positionnement,
accompagnées de plans d'action adéquats et de propositions en termes de communication.
L’hôtel Farah, pour pouvoir arriver à ses ambitions notamment ses objectifs, devrait suivre les
modestes propositions citées ci-dessus. Il est vrai qu'il y a eu, à cause de la crise économique des
changements majeurs, que ça soit au niveau du flux des touristes, du transport aérien, de nombre de
nuitées enregistrées ou au niveau des autres failles antérieures. Mais il reste beaucoup de points à
améliorer telles que le potentiel humain nécessaire en termes de cadres et personnel de l'accueil.
L’hôtel Farah pourrait aussi développer son système de benchmarking et de veille afin d'étudier les
stratégies des concurrents, d'essayer de les appliquer si elles paraissent intéressantes ou de les
contrecarrer à chaque fois où il est possible.
Enfin, l’hôtel Farah a de fortes chances et nombre d'atouts qui pourraient être utilisés pour
développer le tourisme en soi, et développer ses potentialités et en attirants les touristes nationaux
ainsi que étrangers.
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