Aplicação do Lean no relacionamento com o Cliente

3M Corporate Communications

3M Brasil
Francisco M. Barbeiro

Mudança de Cultura:
De Mecanismo de Defesa para Adição de Valor


Nossa Visão

 Tecnologia 3M impulsionando cada empresa
 Produtos 3M melhorando cada lar
 Inovações 3M facilitando a vida de cada pessoa

2
© 3M 2012. All Rights Reserved.


Reconhecida por formadores de opinião

Most Innovative Companies Most Reputable
3M Ranks 3rd Companies
3M Ranks 4th

Most Admired Most Respected Best Global Green Brands
Companies 3M Ranks Companies 3M Ranks 2nd
15th 3M Ranks 7th

7 time ENERGY STAR® Sustained European Best
Excellence Award Winner Muti-national
Workplaces
Based on 2011 information 3M Ranks 5th
3


Uma marca forte, muitas marcas estratégicas

 A 3M foi reconhecida como uma das 100 Melhores Marcas Globais pela
consultoria de marcas estratégicas Interbrand, em 2011
 Temos orgulho das marcas fortes que criamos e das nossas marcas
estratégicas líderes em seus mercados
 Nossas marcas estratégicas desempenham um papel fundamental no
fortalecimento da marca 3M, contribuindo para o sucesso do nosso cliente
Na 3M, continuamente construímos a partir de ideias …

+ + + + +
+ + + + +
… para inovar em soluções inesperadas e tornar o progresso possível.

4


Direcionando o progresso ao redor do mundo Switzerland
 Ukraine Romania
Latvia 
Poland 
Sweden  Hungary
 
 Finland
Denmark  Lithuania
Austria
 
Puerto Rico Norway  Russia
Dominican Germany Czech  Estonia
 
Canada Jamaica Republic  Republic 
    Korea
China 
UK 
 Netherlands

Japan

Mexico
Hong Kong



Guatemala
 Taiwan
 Philippines


El Salvador Vietnam

Costa Rica  Thailand
 
Malaysia
Trinidad & 
Tobago Panama
 Singapore
 Italy
Australia 


Colombia Venezuela Peru
 Spain
  Greece Kenya New Zealand
   Indonesia
India 

Turkey 
Ecuador Uruguay Pakistan
 Israel
    Vendas & Marketing

Portugal Morocco
Chile Argentina   South Sri Lanka  Manufatura
Brazil   Belgium Africa 
France Egypt

   UAE Kazakhstan  Pesquisa & Desenvolvimento
  

5


Foco no Sucesso dos Clientes: os grupos de negócios

Através dos nossos seis Grupos de Negócios, transformamos ideias
em produtos e soluções que tornam a vida de nossos clientes e
usuários finais melhor a cada dia
Industrial & Transportes Cuidados da Saúde
Mudando a forma como a indústria Promovendo a saúde
funciona

Consumo & Escritório Serviços de Segurança &
Simplificando a vida nos lares Proteção
e no trabalho Atendendo uma demanda crescente
por segurança e proteção

Display & Gráficos Elétricos & Comunicações
Transformando as tecnologias 3M em
Melhorando a comunicação visual
soluções para o mercado de
e interatividade
produtos elétricos, eletrônicos e de
telecomunicações no mundo todo

6


Operações no Brasil

 Número de funcionários Manaus

 4.196 (Janeiro/12)
 Organização
 Sumaré (área construída): 105.627 m²
 Ribeirão Preto(área construída): 31.966 m² S. José do Rio Preto Ribeirão Preto
Sumaré
 Itapetininga (área construída): 36.250 m² Itapetininga Mairinque

 Mairinque (área construída): 10.249 m²
 Manaus (área construída): 6.991 m² Bom
Princípio
 São José do Rio Preto (área construída): 11.088 m² Sites

 Bom Princípio -RS (área construída): 7.900 m²
 Incavas

7


Resultados em Vendas e Investimentos (R$ MM)

3.000
2.705
2.464
2.500

1.982 2.034
2.000
1.775

1.500

1.000

500
104 117 72 73 102
-
2007 2008 2009 2010 2011
Vendas Investimentos

8


Dados 3M Brasil

 70% das vendas (mercado domésticas e
exportação) são produtos manufaturados localmente

 Alta capacidade técnica

 140 pessoas dedicadas à Pesquisa &
Desenvolvimento e Serviço Técnico

 Centro Técnico para Clientes com 3.100 m²

 Customização de novos produtos

 28% da produção local é exportada
 Laboratório de Pesquisa & Desenvolvimento
com 1.940 m²

9


Reconhecimentos Corporativos
 3M é destaque entre as 25 melhores empresas para se trabalhar
em todo mundo
Ranking mundial do Great Place to Work

 As Melhores Empresas para se Trabalhar em 2011
Entre as 150 melhores nos rankings da Revista Época e Great Place to Work
Institute (GPTW) e Você SA/ Exame

 Prêmio: Melhores empresas no Brasil para desenvolvimento de líderes
Hay Group

 Prêmio: Melhores Empresas para se Trabalhar em 2011 – Região
Metropolitana de Campinas – 4ª posição
Great Place to Work

 Prêmio: Entre as 50 Melhores Empresas para Estagiar em 2011
CIEE, IBOPE e ABRH-SP
10

Customer Order Fulfillment

 Order Fulfillment representa o Ciclo Total do
Pedido (local e exportação), desde a entrada
da Ordem até sua entrega, atendendo
efetivamente a demanda dos clientes e
minimizando o Custo Total de Atendimento
 Gestão do Relacionamento com o
Cliente
 Serviço ao Cliente
 Planejamento de Materiais &
Produção
 Logística
 Exportação
 Supply Chain Serviços
11


12

Visão & Ambição

Ser reconhecido pelo cliente como referência em excelência em serviço, suportando o
crescimento do negócio através de um processo efetivo, automatizado e robusto.

Liderar o processo de • Melhoria Contínua
MISSÃO atendimento ao cliente, a VALORES • Empatia
integração entre departamentos • Iniciativa
e processos, e criar soluções • Respeito
que são reconhecidas pelo • Ética inflexível
cliente como vantagem • Responsabilidade
competitiva. • Velocidade e flexibilidade

• Engajamento dos
ESTRATÉGICOS colaboradores
• Automação do processo
• Melhoria da produtividade
• Política de serviço ao cliente
e Priorização
13 • Melhorar as métricas de
serviço ao cliente

CRC – Principais Interações

Necessidades /
Modelo de Negócios
requisitos Menu de serviços
Negócios Requisitos Clientes
Cliente
( MKT, Vendas )

Regras/Políticas
S&OP
crédito
Disponibilidade de produto Demanda Finanças
Política de preços
Previsões
e CRC (CR, Cobrança,
Processos de ajustes
Acompanhamento Controladoria,
Qualidade
Manufatura Atendimento
Tributos )
Legislação

Requisitos especiais de clientes
Acompanhamento entregas e faturamento
Excelência no
Recebimento / contabilização
atendimento, Logística Consignação
Satisfação do cliente!
Plano de faturamento

14

CRC - Quem Somos?

 Estrutura
 70 colaboradores
 04 supervisores
 12 terceiros (Suporte Operacional)

 O trabalho é distribuído por grupo de negócio

 Cada divisão de negócio decide, com um menu
de serviços, o escopo do serviço ao cliente.
15

Resultados de 2011

Serviço ao Suporte à Gestão de
Cliente Negócios Pedidos

 563 pessoas na força de
 18,730 clientes vendas- 350 agentes / 213 Repres.
 344,595 Pedidos
 4,357 novos clientes  73 Departamentos de vendas
 1.499.959 linhas de pedidos
 211.992 chamadas  26,743 Linhas de Campanha
 35.025 linhas corrigidas
telefônicas  43,974 Preços para os
clientes

Atual Objetivo 2010
% Linhas Devolução 1.570% 1.203% 1.542%
% Linhas abatimento 0.537% 0.342% 0.549%
% Eficiência total do atendimento 97,5% 98% 97.4%
CCRT 12.9 dias 9 dias 10.7 dias
% Ligações perdidas 7,4% 9,6 % 16%
% Linhas de pedidos eletrônicas 82,3% 85% 79,6%
Satisfação do Cliente 81% --
Produtividade (total) 6,22% 8% 26%
16
Precificação automática 95,8% 96% 95,7%


Uma pesquisa inédita
mostra que a maior parte
das empresas brasileiras
acredita que presta um
ótimo serviço a seus
clientes. Na prática, um
abismo separa a auto
imagem dae realidade

17

Eficiência no Atendimento

 Década de 90 – Satisfação do Cliente ???

 Resultado da pesquisa:
 Quase todas as empresas - 98% - afirmam ter uma
estrutura eficiente de atendimento.
 Mas 23% dos clientes entrevistados disseram não ter
sido bem atendidos por nenhuma companhia nos 12
meses anteriores à pesquisa. Ne-nhu-ma.

18

Conexão com Clientes: Atendimento a
Clientes e a Indústria da Falha

 Com freqüência, temos poucas informações ou, ao contrário, excesso de
informações que não conseguimos processar e analisar sobre os reais desejos,
comportamentos e avaliação dos nossos clientes sobre nossos produtos.

 CRC é a área que interage com os clientes de uma empresa. O propósito é
fornecer um serviço a um cliente e reparar ou resolver problemas que os clientes
tenham com os produtos ou serviços atuais.

 Poderia ser uma oportunidade para entender e satisfazer os clientes. Mas, podem
criar enormes frustrações com longas esperas, ligações perdidas, operadores não
qualificados, repetição de informações, passagem de problemas de um setor a
outro, problemas não resolvidos gerando retornos repetidos, promessas não
cumpridas etc.

 A questão real é como transformar os CRC´s em mecanismos de soluções de
problemas, criando clientes satisfeitos e ainda reduzindo os custos?

19

CRC como Solução de Problemas

 Primeiro: Criar um processo padrão para que a solicitação seja
processada rapidamente e imune a erros.

 Fazer com que a “reclamação” do cliente realmente alcance o problema
real que ocorre dentro da empresa – e que gerou a insatisfação – para
assim eliminar tal falha na fonte, fazendo com que tal reclamação não
apareça nunca mais.

 Parece óbvio, não é?

 Mas ocorre exatamente o contrário: ao se tornar um “dique” para conter
insatisfações, os CRC´s tradicionais impedem que a empresa veja no
que está errando, escondendo os problemas e, assim, perpetuando a
“indústria da falha”.

20

Centro de Relacionamento com o
Cliente – Nossa Visão
 CRC é a área que interage com os clientes de uma empresa, reparando ou
resolvendo os problemas que os clientes tenham com os produtos ou serviços
atuais.

 Aspiramos ser um mecanismo de soluções de problemas, criando clientes satisfeitos e ainda
reduzindo os custos

 Criando um processo padrão para que qualquer solicitação seja processada rapidamente e
imune a erros.

 Fazendo com que qualquer “reclamação” do cliente realmente alcance o problema real que
ocorre dentro da empresa – e que gerou a insatisfação – para assim eliminar tal falha na
fonte, fazendo com que tal reclamação não apareça nunca mais.

 Nunca agir como um “dique” para conter insatisfações, impedindo que a empresa
veja no que está errando, escondendo os problemas e, assim, perpetuando as
falhas nos nossos processos

21


Cultura de Excelência Operacional

2001 Six Sigma DMAIC Lean Six Sigma no
2002 Six Sigma DFSS DNA
 7 Master Black Belts
2003 Lean Manufacturing
 100+ Black Belts
2004  1000+ Green Belts
 9 Six Sigma Coaches
2005 Lean Office  3 Coordenadores Lean
2006 Lean com  200 Especialistas Lean
2007 Fornecedores e
Distribuidores
2008
2009 Hoshin Kanri
2010

22

Por que usar a metodologia Lean

no CRC?
 Aumento das exigências dos clientes internos e externos
 Novos relatórios de acompanhamento
 Novos requerimentos dos clientes exigem mais follow-up

 Oportunidade em definição de papéis
 Que suporte Marketing e Vendas espera do Atendimento ao Cliente?

 Dificuldade em quantificar o trabalho
 Como está dividido o tempo dos funcionários?

 Necessidade de aumento de produtividade
 Aumento de número de clientes e transações
 Pressões para redução de custos
 Reduzir desperdícios

 Restrições
 Ano – 2008 / Soluções sem investimentos expressivos em pessoal ou equipamento
23
23

9 Desperdícios no Escritório

Informações
Espera
Inúteis Grandes Lotes
Falta de
Fronteira Nivelamento

Planejamento
Tarefas
Redundantes
Falta de
Sincronismo

Problemas de
Qualidade

Reinvenção Conhecimento Tarefas do tipo
24 Stop’n Go

Plano do Projeto

Define Measure Analyse Improve Control
Definição do
time de projeto
Estudo das
Coleta de Dados Projetos A3
atividades
Principais Atividades

Objetivos

VOC com
Análise de
Unidades de Estudo do Layout
capacidade
Negócio
Workshop de
VSM

• 30 pessoas • Identificação de pontos • 283.000 minutos de
Dois cenários possíveis
treinadas em críticos trabalho apontados
técnicas de (500 hs)
• Identificação de 1. Implementação de Curto Prazo
Resultados

mapeamento e A3 desperdícios • Análise de
• Difusão dos • Mais de 25 diferentes Balanceamento e 2. Implementação de Longo Prazo
conceitos de lean oportunidades ocupação
identificadas • Oportunidades
priorizadas através da
abertura de A3.

25
25

Grande Objetivo: Mudança de
Cultura

 Para isso algumas ações foram feitas com o
explícito propósito de envolver as pessoas:
 Treinamento de lean para envolvimento das pessoas.
Pilotos de VSMs
 Eventos de treinamento em difusão do conceito de
melhoria – PDCA e A3
 Gestão e controle das mudanças para garantir a ativa
participação de todo o time
 Criação de uma “Identidade” da área
 Plano de carreira

26

Plano do Projeto

Definição do
time de projeto
Estudo das
atividades

Objetivos

VOC com
Análise de
capacidade
Negócio
Workshop de
VSM

Resultados

abertura de A3.

27
27

Workshop de VSM

 Difusão dos conceitos Lean
 Técnicas de mapeamento e A3
 Análise de causa raiz
 Identificação e discussão das maiores desconexões
 Envolvimento de todos os funcionários

 Alguns dos processos mapeados
 Extração de pedido
 Devolução de mercadorias
 Cadastro de preços e promoções
 Atendimento aos Órgãos Públicos
 Pedidos com pagamento antecipado
 Atendimento aos end-users do mercado de Dentários

28
28

VSM – Processo de Extração de
Pedido

29
29

Plano do Projeto

Definição do
time de projeto
Estudo das
atividades

Objetivos

VOC com
Análise de
capacidade
Negócio
Workshop de
VSM

Resultados

abertura de A3.

30
30

Coleta de Dados

31
31

Análise das Atividades – Alguns
Gráficos

Total

7000

6000 5832

5000

4000
3214
3000
2162 2085
2000 1737
1260
1027
1000

0
Status Pedido Extração Ligações p/ Ligações p/ Consulta de Análise de Reclamações
Pedido Buscar Retornar Estoque Pedidos
Informação Informação

32

Gráficos

Scatterplot of Média de Tempo Líquido vs Contar de Tempo Líquido2
Média Tempo x Ocorrências
Envio de carteira
14
Cadastro Desconto negociado
Média de Tempo pro Evento (Excel)

12 Abatimento Poucas ocorrências que tomam
Devolução
muito tempo individualmente
10 Cadastro de cliente Liberação de pedidos

Envio de tabela de preços e campanhas

8 Extração de Pedido
nhas de Marketing (Z100, Impregum, Ed. Abril Express)
Entregar documentosManualdados no pedido
Alocação em crédito
Urgenciamento
Reclamação
Muitas ocorrências que
Complementar
6 Leitura de e-mail no pedido
Alterações tomam pouco tempo
Cotação / Solicitar cadastro de preço
rmações Cancelamento ( pedido, linha )
Fiscais ( classificação fiscal, MVA,etc )
Campanhas
disponível Crédito (Virtual email-fax, ativa retorno de informação
Dúvida Técnica/EspecificaçãoNF
Preço consulta/conferência) para busca
Informações da
m nãoConfirmaçãonade E-mails (Duplicata) pedidos,etc... de informações
Cobrança Ligação Estoque
recebimento / EDI / Tabela Status de Pedido individualmente
4Leitura loja (Limite)

2
Transferência

0
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000
Ocorrências

33
33

Gráficos

Minutos registrados por dia
Tempo Total

Tempo Utilizável

34
34

Plano do Projeto

Definição do
time de projeto
Estudo das
atividades

Objetivos

VOC com
Análise de
capacidade
Negócio
Workshop de
VSM

Resultados

abertura de A3.

35
35

Voz do Cliente – Método de Kano

Excitement

Performance
6 Pergunta

8 1 Captura de pedidos

2 Acompanhamento dos Pedidos
3 4
5 3 Suporte para a equipe de Vendas

4 Resolução de Reclamações

Need not 1 2 Need Well
Identificação, Análise e Encaminhamento das Necessidades
5 de Clientes KeyAccounts
Well fulfilled 7 Fulfilled

Cadastro de Preço, Campanhas Promocionais e sua
6 Divulgação

Divulgação de informações a respeito do processo de
7 atendimento à clientes, oportunidades de negócios,
informações de mercado e reclamações
Basic
8 Atendimento adequado de suas solicitações

36
36


294 respostas de 491 formulários: 60% de resposta (96% confiabilidade)
Universo : Marketing, Equipe de Vendas, Gerentes e Diretores de Negócios

• Recebimento de pedidos
• Suporte à equipe de vendas
• Gerenciamento de pedidos - Capacitar os funcionários
• Contato principal da equipe de vendas - Focar nas ações prioritária
• Direcionar requisitos específicos dos clientes
• Suporte ao gerenciamento de preços e campanhas
Performance • Principal fonte de informações para áreas de negócios
winners • Voz do cliente nos processos internos

• Informação de status de pedidos
• Digitação de pedidos - Automação dos processos
• Devoluções
Basic
37
Activity


• Informação de status de pedidos
• Digitação de pedidos
• Devoluções
Basic
Activity

A estratégia é
X
automatizar Scatterplot of Média de Tempo Líquido vs Contar de Tempo Líquido2
ao máximo 14
Env io de carteira

Cadastro Desconto negociado
Média de Tempo pro Evento (Excel)

12 A batimento
Dev olução

10 Cadastro de cliente Liberação de pedidos

Env io de tabela de preços e campanhas

8 Extração de Pedido
nhas de Mark eting (Z100, Impregum, Ed. A bril Express)
Entregar documentosManual
A Urgenciamento
locação em crédito
Reclamação
Complementar dados no pedido
6 Leitura de lterações no pedido
A e-mail
Cotação / Solicitar cadastro de preço
rmações Cancelamento ( pedido, linha ) ,etc )
Fiscais ( classificação fiscal, MVA
Campanhas
Status de Pedido
m não disponív el Crédito (Virtual / EDI / NFpedidos,etc... de informações
ConfirmaçãoTécnica/EspecificaçãoTabela a retorno
Dúv ida na Cobrança (Duplicata) ativ a para busca de informação
Preço (Limite) Ligação ativ
Informações da
Ligação
recebimento email-fax,
loja consulta/conferência)
4Leitura de E-mails Estoque

2
Transferência

0
38 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000
Ocorrências

Plano do Projeto

Definição do
time de projeto
Estudo das
atividades

Objetivos

VOC com
Análise de
capacidade
Negócio
Workshop de
VSM

Resultados

abertura de A3.

39
39

Layout Inicial

40

Layout Anterior

 Layout antes do projeto:
 Funcionários trabalhando em ilhas separadas;
 Supervisores sem visão completa de seu time;

 Devido ao crescimento dos negócios os times foram divididos
em áreas diferentes;
 Digitação e entrada de pedidos feita em outro prédio.

41

Novo Layout

Supervisor 1
Supervisor 3

Supervisor 2 Supervisor 4 Supervisor 4

42

Fluxo de Documentos

1 – Separar de acordo com o Caixa de Saída do CSR
destino

Pedidos Novos Clientes Devoluções

CSR Caixa de Entrada do CSR
1 – Pedidos e mudanças de pedido (verde)
2 – Novos clientes (amarelo) Pedidos Novos Clientes Devoluções Problemas
3 – Devoluções e abatimentos (transparente)

2 – Leva os documentos para o
Suporte Operacional
3 – Coloca os documentos na caixa de entrada

4 – Retornar o documento de volta para CSR
Incluindo aqueles com problemas
Patrulheiro
Caixa de Entrada do Suporte Operacional

Novos
Pedidos Clientes Devoluções

Problemas

Retorno para CSR

4 – Para arquivar
43
Para arquivar

Novo Layout

 Principais vantagens:
 Fácil supervisão
 Melhoria na integração do time
 Proximidade do suporte operacional
 Mais conforto e melhor ergonomia
 Processos internos mais rápidos
 Teamwork
• Concurso para seleção do nome do novo prédio
• Esquema de seleção de cores
 Melhoria da área de trabalho
 Sala de reuniões
 Melhoria do fluxo de informação

44

Campanha para escolha do nome
da nova área CRC
 Será eleito o mais votado
 15/09 a divulgação do nome escolhido pelo departamento

 Premiação
 Para os três finalistas: Um jantar no valor de R$ 150,00

 Para o vencedor:
R$ 1.000,00 em forma de pontos a serem trocados por
produtos no site da WEB prêmios.
Mais de 200.000 opções de prêmios

45

O nome vencedor com ......

55,17% 32 votos

46

Depois do Projeto…

 Nova área depois do projeto
de Lean Office:
 Mudança completa de local;
 Novo prédio com todo o time
no mesmo local;
 Layout preparado para
aumentar a produtividade e
facilitar o contato visual das
lideranças com seus times;
 Cadeia de ajuda e gestão
visual totalmente
implementados.

47

Depois do Projeto...

 Nova área depois do projeto:
 Áreas abertas – todos podem se ver;
 Células padronizadas de trabalho - mesa (ergo), telefone,
computador e espaço;
 Redução do ruído e mudanças na claridade – ar condicionado;
 As pessoas participaram da escolha das cores dos móveis e paredes.

48


 Entrada de ordens com gestão visual;
 Problemas detectados rapidamente e enviados para os
supervisores para tomada de decisão e comunicação
com gerentes e diretores se necessário.

49

Gestão do dia-a-dia – Reuniões de
GEMBA

 Cada supervisor faz
diariamente um reunião
operacional onde os
principais indicadores e
anormalidades são
discutidas e reportadas.
Assim planos de ação
são desenvolvidos.

50

Gestão Lean do dia-a-dia –
Gestão Visual
Indicadores de desempenho

51

Gestão Lean do dia-a-dia –
Gestão Visual
Problemas nas entregas

52


 Gestão visual das ordens em processo de atendimento (Hodie
System);
 Fila de ligações em espera;
 Percentual de ligações abandonadas (desistências);
 Informação em tempo real da eficiência logística no campo;
 Desempenho do Call center monitorado por área de negócio.

53

Ações de Comunicação

54

Ações de Comunicação

55


Outras Melhorias
CRC
56

Automação da Força de Vendas

57

Projeto New Sales Flash - CRC

 Objetivos:
 Atualização da ferramenta;
 Automatizar o processo;
 Ter uma única fonte de dados para a companhia;
 Democratizar a informação;
 Padronizar os conceitos;
 Agregar valor para o time de negócios.

58

Automação do Relacionamento
Marketing / Planejamento

 O que é o novo Sales Flash?
 Ferramenta que disponibiliza o resultado de vendas no
dia, permitindo análises para tomada de decisões.
• Atualização de duas em duas horas;
• Informação disponível para o usuário;
• Redução Notes (e-mails) / Impressão;

Ferramentas Aplicativo Visualização
Sales Flash Summary BPCS Blackberry / Notes
3M News 3M Desk Top / Lap Top
Sales Flash – Executive QlikView Desk Top / Lap Top
Sales Flash – Analytic QlikView Desk Top / Lap Top

59

Projeto New Sales Flash - CRC

Sales Flash Summary ( Grupo / divisão )

 Enviado automaticamente via notes na primeira hora do dia
 Configurado para visualização no Blackberry
60
 Mostra o resultado acumulado e variação do dia anterior


- QlikView/Internet
- Atualização de duas em duas horas
* variação entrada de pedidos do dia

61

Sales Flash - Analytic
- QlikView/Internet
- Atualização de duas em duas horas
- 31 opções de filtros
- Novas informações ( Back Order / Detalhe Crédito,etc )
- Chega ao detalhe de pedido/linha

62


63


64

Exemplo de A3

DATA MARISTELA
Criar um processo de licitações através do sistema 19/10/2010 ARAGÃO
Solution e reduzir o percentual de erratas para 2%
HISTÓRICO/OBJETIVOS SITUAÇÃO FUTURA
- As cotações para Licitações Públicas são realizadas pelo coordenador diariamente
de acordo com a demanda das dentais.
Utilização do sistema Solution, para informatizar e
- Algumas reservas de preços são emitidas em duplicidade (ausência de informações
do cadastro do cliente) e divergências (analise do preço ou produto), o que remete à
padronizar o atendimento do setor público.
falta credibilidade com o cliente.
- Os pontos citados a cima e as possíveis alterações determinadas pela equipe de Fluxo Futuro da Cotações
vendas na estratégia inserida ao órgão, são correções nas reservas de preços, que
chamamos de erratas.

PLANO DE AÇÃO

Objetivo: Reduzir o percentual de erratas para 2% e tempo de retorno
das cotações

SITUAÇÃO ATUAL
Fluxo das Cotações

INDICADORES

A média de erratas de mar/09
até fev/10 foi de 10,48%, após
a implementação do Solution
em março/10, chegamos a
ANÁLISE/REFLEXÕES 1,56 % de erratas no mês de
setembro/10.
- As cotações são elaboradas manualmente através do excel;
- Não existe um banco de dados com o histórico do cliente - Tempo de resposta das cotações ao distribuidor até 48hrs.
consolidado e de fácil acesso para o processo de cotações. - 50% das cotações são retornadas em até 24hrs.
65

Exemplo de A3

Ot i tid t t d did é it l é f it Data:
Camila Tammy Sueli Talita
REDUÇÃO NÚMERO DE DEVOLUÇÕES - DEPTOS 36 e 37 01/04/2010
Raquel Menzotte Leandro

HISTÓRICO/OBJETIVOS SITUAÇÃO FUTURA

• Redução de 50% no número de devoluções nos deptos 36 e 37
Melhorias
• Aumento no número de linhas devolvidas em relação a 2009:

•Depto: 36 – 53,38%
Falta de análise
•Depto: 37 – 54,04% do pedido

SITUAÇÃO ATUAL ERROS - VENDAS ERROS - CRC
PLANO DE AÇÃO
Em valor R$ 36 Não tem Pedido – 26%
0,0249 % Preço 28% Preço – 25%
Duplicidade 13% Nº Descrição Ação Status
Data
Não tem Pedido 12% Limite

37
1 Criação Grupo Escolha dos membros para participação OK 05/04
0,0248 %

Levantamento e Análise dos
2 Análise das devoluções do 1º trim/2010 OK 16/04
índices

3 Implantação das Ações – 1ª etapa Acompanhamento mensal dos índices OK 03/05

4 Implantação das Ações – 1ª etapa Relatórios das vigências dos preços para equipe de vendas e CRC (mensalmente) OK 01/06

Identificação e conscientização das 5 principais causas de erro na extração de
5 Implantação das Ações – 1ª etapa OK 05/07
pedidos

Falta de análise 6 Implantação das Ações – 1ª etapa Relatório de pedidos em duplicidade na carteira (semanalmente) OK 05/07

do pedido
Possibilidade de termos uma pessoa treinada para fazer os processos de devolução
7 Implantação das Ações – 2ª etapa 12/07
e sugerir ações corretivas e preventivas

8 Implantação das Ações – 2ª etapa Ações sobre reincidência 26/07

9 Implantação das Ações – 2ª etapa Melhoria no fluxo de entrada dos pedidos 30/07

10 Acompanhamento dos Resultados Follow-up das ações implementadas e ajust es necessários 30/08

11 Resultados Identificação dos resultados obtidos 01/09
ANÁLISE/REFLEXÕES

Vendas: INDICADORES
-Falta de análise crítica do pedido
-Falta de acom panham ento em carteira
- Falta de ferram enta que eles visualizem o CNPJ do cliente

CRC:
-Falta de análise crítica do pedido
-Falta de follow -up de ações corretiva
Atualizado
Julho/2010

66

Exemplo de A3

Reduzir a qtde de linhas e tempo para liberação de pedidos data- 22-06 Marcos Fabiana Leandro S.
complementares no depto 30 via SFA.
HISTÓRICO/OBJETIVOS SITUAÇÃO FUTURA: Envio de Pedido Complementar via SFA
No período de Janeiro até Junho/2010 foram processadas: 2921
Apoio da Unidade de negócios sobre o incentivo de programações
linhas complementares através do SFA
dentro do período das campanhas.
No mês de Maio (fim da campanha) foi processada 3350 linhas sendo
18% complementares. No mês de Junho (ínicio de campanha) foi
processada 4184 linhas sendo 5% complementares
Conforme frequência de linhas complementares foi analisado um
pedido com 1 linha e foi gasto 5’ 30”.
Criação do flag com objetivo de redução de 30% no tempo de
liberação de pedidos complementares e no nº de linhas.

3’00’’

PLANO DE AÇÃO

SITUAÇÃO ATUAL: Envio de Pedido Complementar via SFA

5'30 INDICADORES
•Alterações automáticas de desconto de campanhas.
•Foi analisado um pedido complementar com duas linhas e foi
gasto 3 min utilizando o Flag e tivemos uma redução de
5’30’’
ANÁLISE/REFLEXÕES
Demora na liberação de pedidos complementares, devido o grande
volume de pedidos.
Risco operacional na manutenção de preço.
Redução
Conscientização da equipe de vendas na importância do envio de
de 45,45%
programação no período da campanha.
67

Mais Fotos...

68

Mais Fotos...

69

A diferença!

70

Lean Customer Service – Resultados

71


Obrigado

72

Aplicação do Lean no relacionamento com o Cliente

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Más de STAUFEN.Táktica Consultoria em Lean

Más de STAUFEN.Táktica Consultoria em Lean (8)

Aplicação do Lean no relacionamento com o Cliente