Modelo madurez proceso empresa

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Modelo madurez proceso empresa

  1. 1. La auditoría de procesoUn nuevo marco, completo y fácil de aplicar, está ayudando a las empresas a planificar yejecutar transformaciones basadas en procesos. por Michael Hammer L AS EMPRESAS HAN ADOPTADO la gestión de procesos como un modo de vida. El enfoque de transforma- ción sobre la base de procesos -nuevo y controversia] cuando describí por primera vez el concepto hace 17 años en las páginas de HBR ("Reengineering Work: Dont Automate, Oblitérate," HBR July-August 1990)- ahora es uti- lizado rutinariamente por empresas en todo el mundo. Pocos ejecutivos cuestionan la idea de que rediseñar los procesos de negocios -un trabajo que atraviesa a toda la empresa- puede producir drásticas mejoras de desempeño, permitiendo a las organizaciones brindar más valor a los clientes, y generando también mayores utilidades para los accionistas. En virtual- mente todos los sectores, empresas de todos los tamaños han114 Harvard Business Review I Abril 2007
  2. 2. logrado extraordinarias mejoras en medida y cuándo. Su incertidumbre se tiempo. Involucran el grado de alcancecostos, calidad, rapidez, rentabilidad, manifestaba en decisiones vacilantes de un diseño de proceso, las capacida-y otras áreas clave, al enfocarse en sus y planificación confusa, en intermina- des de las personas que manejan el procesos internos y de interacción con bles debates y discusiones improduc- proceso, el nombramiento de alguienel cliente, medirlos y rediseñarlos. tivas, en un conformismo injustificado de alto rango como responsable del Lamentablemente,s¡nembargo,mu- y una desesperación igualmente injus- proceso para supervisar su implemen-chas víctimas quedaron en el camino. tificada, en errores y reelaboraciones, tación y desempeño, el calce entre los Desde 2000, he observado personal- en atrasos y en iniciativas abandona- sistemas de información y gestión demente a cientos de empresas tratar de das. La gente continuamente se hacía la empresa y las necesidades del pro-rejuvenecerse creando o rediseñando preguntas como: ¿Comenzamos ha- ceso, y la calidad de los indicadoresprocesos de negocios. A pesar de sus ciendo lo que había que hacer? ¿Cómo que la empresa utiliza para medir elintenciones e inversiones, son muchas sabemos que estamos progresando? desempeño del proceso. Sin embargo,las que han avanzado en forma lenta o ¿Cómo va a quedar la organización mi investigación muestra que noinsuficiente. Incluso las empresas que cuando finalicemos? Además, los eje- todas las organizaciones están igual-logran transformarse han descubierto cutivos, especialmente cuando traba- mente preparadas para implementarque el esfuerzo es arduo y penoso. jan en diferentes funciones, a menudo estos facilitadores. Las compañías queTodos los proyectos de cambio son di- disienten respecto de los factores que pueden hacerlo poseen importantesfíciles de ejecutar, pero el cambio ba- ayudan a las transformaciones basa- capacidades de empresa a lo largo desado en procesos es particularmente das en procesos. Cada cual tiene una su organización: sus altos ejecutivosdifícil. Contrariamente a la suposición idea favorita basada en su experticia: respaldan un énfasis en los procesos;generalizada, diseñar nuevos procesos uno se concentra en tecnología, otro sus empleados valoran mucho a losde negocios implica más que reorga- en asuntos de recursos humanos, un clientes, el trabajo en equipo y la res-nizar flujos de trabajo: quién hace tercero en estructura organizacional ponsabilización personal; estas em-determinadas tareas, en qué lugares y así por el estilo, creando confusión presas emplean a personas que sabeny en qué secuencia. Para hacer funcio- y conflicto. Asimismo, los ejecutivos cómo rediseñar procesos, y están biennar los nuevos procesos, las empresas a menudo pasan de un optimismo organizadas para abordar proyectosdeben redefinir los trabajos en forma eufórico -pensando en que desarro- complejos.más amplia, aumentar la capacitación llar nuevos procesos será algo indo- Los facilitadores y las capacidades,para apoyar estos trabajos y permitir loro- a un tenaz desaliento porque en conjunto, ofrecen una forma eficazque el personal de la primera línea se trata de una tarea desesperada. Sin a las empresas para planificar y eva-tome decisiones, así como redirigir los saber en qué enfocarse y cuándo, los luar transformaciones basadas en pro-sistemas de recompensas y focalizar- ejecutivos no han llegado a dominar cesos. Presenté la primera versión dellos en los procesos y en los resultados. la ciencia de transformar los procesos modelo a los miembros de PhoenixComo si eso no fuera suficiente, las de negocios. Consortium en 2004 y ellos la proba-empresas también deben remodelar Hace cinco años inicié un proyecto ron y analizaron exhaustivamente. Enlas culturas organizacionales para en- de investigación en conjunto con 2006 completé el marco, que llaméfatizar el trabajo en equipo, la respon- Phoenix Consortium -un grupo de Modelo de Madurez de Proceso y desabilización personal y la importan- importantes empresas con las que yo Empresa ( M M P E ; Process and Enter-cia de los clientes; redefinir papeles colaboraba estrechamente- para desa- prise Maturity Model, en inglés). Eny responsabilidades de modo que los rrollar una hoja de ruta para la imple- las páginas siguientes, analizo deta-ejecutivos gestionen los procesos más mentación de procesos. Mi objetivo lladamente los cinco facilitadores deque las actividades, y desarrollen -en era crear un marco que ayudara a los proceso y las cuatro capacidades devez de supervisar- al personal; y reali- ejecutivos a entender, planificar y eva- empresa. También muestro cómo lasnear los sistemas de información para luar iniciativas de transformación ba- empresas que usan el MMPE puedenque ayuden a que los procesos inter- sada en procesos. Con el tiempo, iden- sacar la transformación de procesosfuncionales operen sin problemas y tifiqué dos conjuntos particulares de del campo de la intuición y el miste-no se limiten solamente a apoyar a los características necesarias para que los rio, y someterla a medición, evalua-departamentos. procesos de negocios funcionen bien ción, mejora y repetición. En la mayoría de las empresas que y para sustentar ese desempeño (veaestudié, los ejecutivos estaban titu- el recuadro "El modelo de madurez debeantes. Se percataban de que debían proceso y de empresa"). Uno de los ¿Pueden sus procesos ofrecercambiar muchas cosas para aprove- conjuntos de características se aplica alto desempeño?char el poder de los nuevos procesos, a los procesos individuales; estos/ocí- Mis dos décadas de experiencia conpero estaban inseguros respecto a qué litadores de proceso determinan cuan procesos de negocios me han enseñadoexactamente se debía cambiar, en qué bien puede funcionar un proceso en el que la forma influye en la función, Abril 2007 I Harvard Business Review 115
  3. 3. HERRAMIENTAS I La auditoria de proceso cional puede transformar su El modelo de madurez de proceso y de empresa empresa" HBR Abril 2004). Aunque el rediseño de pro- Las empresas necesitan estar seguras de que sus procesos de negocios se vuelvan más cesos ya no es la térra incóg- "maduros" en otras palabras, que entreguen un alto desempeño que se mantenga en el nita que alguna vez fue, hay tiempo. Para lograrlo, dsben desarrollar dos tipos de elementos: facilitadores de proceso, un asunto que se resiste terca- que operan en los procesos individuales, y capacidades de empresa, que se aplican a mente: la mayoría de las em- organizaciones completas. presas tiende a superponer nuevos procesos a organiza- ciones funcionales estableci- Existen cinco facilitadores de proceso... das. Sin embargo, las caracte- rísticas de una organización Diseño: La amplitud de la especificación de cómo se ejecutará tradicional -como la descrip- el proceso ción de cargos, los sistemas Ejecutores: Las personas que eiecutan el proceso, particularmente de medición del desempeño y sus destrezas y conocimiento. las jerarquías de gestión- no siempre apoyan los proceso?, Responsable: Un alto ejecutivo que es responsable del proceso y de de alto desempeño. Por ejem- sus resultados. plo, los altos ejecutivos po- Infraestructura: Sistemas de información y gestión que apoyan el proceso. drían estimular a los gerentes a crear un proceso interfun- Indicadores: Las mediciones que utiliza la empresa para rastrear el cional, pero luego impedirles desempeño del proceso. modificar razonablemente el sistema de medición de des- ...y cuatro capacidades de empresa. empeño de la empresa. Eso Liderazgo: Los altos eiecutivos que apoyan la creación de procesos. es miope. El nuevo proceso de negocios requiere que los Cultura: Los valores de foco en el cliente, trabajo en equipo, empleados se enfoquen en un responsabilizadón personal y disposición a cambiar. resultado amplio y común a Experticia: Destrezas y conocimiento de rediseño de procesos. todos; si la organización mide el desempeño como siempre Gobernabilidad: Mecanismos para gestionar proyectos complejos e lo ha hecho, recompensará iniciativas de cambio. a las personas por enfocarse en estrechas metas funciona- les. ¿Cómo puede el proceso Las empresas pueden utilizar conjuntamente los facilitadores y las capacidades para aprovechar todo su potencial planificar y evaluar el progreso de las transformaciones basadas en procesos. bajo esas circunstancias? Las empresas invertirán en capa- citar otra vez a sus emplea- dos para que trabajen en un nuevo proceso, pero se resis-es decir, el diseño del proceso deter- ejecuten correctamente los procesos. ten a cubrir también el costo de ayu-mina el desempeño. Por diseño quiero Sin embargo, rediseñar procesos es a dar a las personas a entender cómodecir la especificación de quién debe menudo la única forma de mejorar funciona el proceso como un todo. Siejecutar determinadas tareas, en qué drásticamente el desempeño, al eli- los empleados no conocen el contextoorden, dónde, bajo qué circunstancias, minar muchas de las actividades que en el que trabajan, se sentirán inclina-con qué información y con qué grado no agregan valor y que son fuente de dos a tomar decisiones que no favore-de precisión. Ciertamente, las empre- costos, errores y atrasos, ayudando a cen el proceso completo. Igualmente,sas pueden usar técnicas tales como la empresa a producir innovaciones los líderes tratarán de crear procesosSeis Sigiria y Gestión de Calidad Total de proceso (vea mi artículo "Cambio sin alterar las responsabilidades depara cerciorarse de que los empleados profundo: cómo la innovación opera- gestión. Eso también es problemático. Un proceso de alto desempeño se ex-Michael Hammer (michaelJiammer@hammerandcQ.com) es el fundador de Harnmer and tiende más allá de los límites funcio-Company, una empresa de educación e investigación de gestión con sede en Cambridge, nales, por lo que debe ser supervisadoMassachusetts. por un alto ejecutivo. Sin esa persona,116 Harvard Business Review I Abril 2007
  4. 4. el proceso no ganará fuerza dentro la tores capacitados en forma deficiente mitíó señales incompatibles a travésorganización. no pueden impleraentar el diseño, de la organización, generando conduc- Mientras estudiaba a las organiza- un mal diseño no puede optimizar tas inconsistentes de los empleados, yciones que estaban implementando los Indicadores de procesos (sin im- finalmente arruinó el proyecto.nuevos procesos, registré sus errores portar lo bien planeados que estén) Lo que hace particularmente difí-de omisión. También analicé los diver- y así por el estilo. Un proceso al que cil la renovación de procesos es quesos factores necesarios para sustentar le falta un facilitador puede entregar estos facilitadores están presentes enlos procesos de negocios. Sometí a resultados en el corto plazo mediante las organizaciones con distintos nive-prueba ambas listas durante varios un desempeño sobrehumano o con les de intensidad, por lo que el gradoaños y seleccioné aquellas cinco ca- intervención ejecutiva, pero esos re- en que apoyan un proceso resultaracterísticas que considero esenciales sultados no perdurarán. Ciertamente ser variable. Por ejemplo, rara vez elpara que cualquier proceso funcione que contar con todos los facilitadores asunto es tan claro como cuando lasbien. Un proceso de una organización no garantiza que un proceso tenga un organizaciones deciden nombrar o notradicional debe tener un diseño bien buen desempeño; por ejemplo, la sim- responsables de proceso. Si lo hacen,especificado; de otro modo, la gente ple existencia de un diseño de proceso muchas veces no les dan la autoridadque lo ejecuta no sabrá qué hacer o no significa que éste sea bueno. de implementar todos los cambios ne-cuándo. Las personas que realizan el He visto repetidamente cómo la cesarios para que el proceso funcione.proceso, los ejecutores, deben tener falta de facilitadores puede descarrilar He identificado y definido cuatro ni-destrezas y conocimientos apropia- los procesos. Por ejemplo, en un bien veles de fortaleza de facilitador (P-i,dos; de lo contrario, no podrán im- conocido gigante de productos elec- P-2, P-3 y P-4), tal como se muestra laplementar el diseño. Debe haber un trónicos, un equipo diseñó un nuevo tabla "Evaluar la madurez de sus pro-responsable, un alto ejecutivo con res- proceso de satisfacción de pedidos y cesos". En el caso de los ejecutores, por¿Cómo puede un proceso aprovechar todo su potencial si unaorganización mide el desempeño como siempre lo ha hecho, yrecompensa a las personas por enfocarse en estrechas metasfuncionales?ponsabilidad y autoridad para asegu- realizó una exitosa prueba piloto. Sin ejemplo, el nivel P-i denota que losrar que el proceso genere resultados; embargo, el responsable del proceso empleados simplemente están cons-de otra manera, el proceso se perderá no tenía la autoridad para obligar a cientes del proceso y sus indicadores.dentro del sistema. La empresa debe los jefes de unidad a implementarlo, En la etapa P-2, los empleados debenalinear su infraestructura -como las de modo que la iniciativa se entrampó. ser capaces de describir el proceso ytecnologías de información y los sis- En otro caso, un gran fabricante de dónde encajan ellos. En el nivel P-3,temas de recursos humanos- para bienes de consumo creó un nuevo pro- los empleados pueden expresar cómoapoyar el proceso; de otra manera, so- ceso y capacitó a sus trabajadores para su trabajo afecta el desempeño de lacavarán su desempeño. Finalmente, la ejecutar nuevos trabajos. Sin embargo, empresa. Finalmente, en la etapa P-4,empresa debe desarrollar y utilizar los no los instruyó respecto del proceso los ejecutores deben saber cómo suindicadores apropiados para evaluar el general. Como resultado, algunos em- trabajo afecta a los clientes y provee-desempeño del proceso en el tiempo, pleados tomaron decisiones que inad- dores. Mientras más fuertes sean losde lo contrario, no entregará correcta- vertidamente crearon problemas para facilitadores, mejores serán los resul-mente sus resultados. Estos facilitado- los colegas, lo que perjudicó el desem- tados que el proceso puede entregarres brindarán al proceso el potencial peño y la moral, y obligó a la empresa en forma sostenida.de entregar un alto desempeño. a abandonar la iniciativa. En otro caso Las fortalezas de los facilitadores Estos facilitadores son mutuamente más, un fabricante de productos far- determinan cuan maduro está un pro-interdependientes: si falta alguno, los macéuticos transformó sus procesos ceso, es decir, cuan capaz es de tener undemás resultarán ineficaces. Un res- de ventas y marlteting pero no hizo desempeño superior que se mantengaponsable débil no puede implementar el esfuerzo de alinear sus sistemas de en el tiempo. Si los cinco facilitadoresun diseño de proceso sólido, los ejecu- medición y de recompensas. Eso trans- de un proceso están en el nivel P-i, el continúa en página IZO Abril 2007 I Harvaid Business Review 117
  5. 5. Evaluar la Usted puede evaluar la madurez de un proceso Si una afirmación es cierta en gran medida (al de negocios y determinar cómo mejorar su menos correcta en 80%), coloree la celda demadurez de sus desempeño utilizando esta tabla. Establezca verde; si es verdadera en cierto grado (entreprocesos cómo se aplican al proceso que usted está eva- luando las afirmaciones que definen los niveles 20% y 80%), píntela de amarillo y si es en gran medida no cierta (menos de 20%), píntela de de fortaleza, de P-1 a P-4, para cada facilitador. rojo. Para las empresas que desean avanzar al P-1 P-2 Diseño Propósito El proceso no se ha diseñado de punta a cabo. Los ejecuti- El proceso se ha redisenada completamente para mejorar vos utilizar el diseño que venía rigiendo como contexto para su desempeño. la mejora del desempeño funcional. Contexto Se han identificado los insumos, productos, proveedores y Las necesidades ríe los clientes del proceso son conocidas y clientes del proceso. hay acuerdo sobre el las. Documentación La documentación del proceso es principalmente funcional, Hay documentación completa del diseño del proceso. pero identifica las interconexiones entre las organizaciones involucradas en ejecutar el proceso. Ejecutores Conocimiento Los ejecutores pueden dar nombre al proceso que ejecutan Los ejecutores pueden describir el flujo global del proceso; e identificar los indicadores clave de su desempeño, corno su trabajo afecta a los clientes, a oíros empleados del proceso y el desempeño del proceso; y los mueles de desempeño reales y requeridos. Destrezas Los ejecutores son diestras en técnicas de resolución de Los ejecutores son diestros en trabajo en equipo y en problemas y de mejora de procesos. gestionarse personalmente Conducta Los ejecutores profesan cierta lealtad al proceso pero deben Los ejecutores tratan de seguir el diseño del proceso, ejecutarlo máxima lealtad a su íunción. correctamente y trabajar en formas qoe permitan a otras perso- nas que ejecutan el proceso hacer eficazmente su trabajo.Responsable Identidad El responsable del proceso es una persona o grupo encar- Los líderes de la empresa han creado un papel oficial de gado informalmente de mejorar el desempeño (leí proceso. responsable del proceso y han colocado en ese puesto a un alto ejecutivo con influencia y credibilidad. Actividades El responsable identifica y documenta el proceso, lo El responsable comunica las metas del proceso y una visión comunica a todos los ejecutores y patrocina pequeños de su futura, patrocina esfuerzos de rediseño y mejora, proyectos de cambra. planifica su implementacion y se asegura de que se cumpla el diseño del proceso. Autoridad El responsable hace lobby por el proceso, pero solamente El responsable puede reunir a un equipo de rediseño de puede alentara los ejecutivos funcionales a hacer cambios proceso e implementar el nuevo diseña y tiene cierto control sobre el presupuesto de tecnología para el proceso.Infraestructura Sistemas de El proceso es apoyado por sistemas fragmentados de TI. El proceso es apoyado por un sistema de TI creado a partir información de componentes funcionales. Sistemas de Los ejecutivos funcionales recompensan el logro de El diseño del proceso impulsa los roles, las descripciones recursos excelencia funcional y la resolución de problemas de cargo y los perfiles de competencias. La capacitación se humanos funcionales en un contexto de proceso basa en documentación de proceso.Indicadores Definición El proceso tiene ciertos Indicadores básicos de costo El proceso tiene indicadores de extremo a extremo y calidad. derivados de los requerimientos de los clientes. Usos Los ejecutivos usan los indicadores del procesa para moni- Los ejecutivos usan los indicadores del proceso para comparar torear su desempeño, identificar las causas fundamentales su desempeño con los benchmarks, el desempeño mejor en su de desempeño defectuoso e impulsar mejoras funcionales. clase y las necesidades de los clientes, y para fijar objetivos de desempeño118 Harvard Business Review I Abril 2007
  6. 6. siguiente nivel, las celdas verdes indican facili- reada, a la derecha, muestra los resultados de La a uto evaluación de untadores que no están impidiendo la capacidad un ejercicio de este tipo en una gran empresa proceso de una empresa estadounidensedel proceso para lograr desempeño, las ama- estadounidense. En este caso, el contexto delrillas muestran áreas donde la empresa tiene diseño de proceso y el conocimiento de los eje-mucho por hacer y las roías representan obstá- cutores son los obstáculos para que el procesoculos al desempeño del proceso La tabla colo- logre el nivel P-1. Cierta Cierta En gran en gran en algún medida medida grado nocierta P-3 P-4 P-1 P-2 P-4 El proceso se tía diseñarlo para ajustarse a otros procesos El proceso se ha diseñado para ajustarse a los procesos de la empresa y a sus sistemas de TI a fin de optimizar el de los dientes y los proveedores a fin de optimizar el desempeño déla empresa. desempeño ¡riterem presa. El responsable del proceso y los responsables de los otros El responsable del proceso y los responsables de los procesos procesos con los quo ¡nteractúa el proceso lian definido sus de los clientes y proveedores con los «ue interactúa el pro- expectativas mutuas de desempeño. ceso han definido sus expectativas mutuas de desempeño. La documentación del proceso describe las interacciones Una representación electrónica del diseño del proceso del proceso con otros procesos, y sus expectativas respecto apoya su desempeño y gestión, y permite analizar los cam- a estos, y vincula al proceso con el sistema y con la arqui- bios ambientales y las recorifiguraciones de proceso. tectura de datos de la empresa Los ejecutores están familiarizados tanto con los conceptos Los ejecutores están familiarizados con las tendencias en fundamentales de negocios como con los impulsores del el soctoí de la empresa y pueden describir cómo afecta su desempeño de la empresa, y pueden describir cómo afecta trabajo al desempeño interempresa su trabajo a otros procesos y al desempeño de la empresa. Los ejecutores son diestros en la toma de decisiones Los ejecutores tienen capacidades de gestión e de negocios. implemenlacióndel cambio, Los ejecutores se esfuerzan por asegurarse de que el Los ejecutores buscan señales de que el proceso debería proceso entregue los resultados necesarios para lograr cambiar y proponen mejoras al proceso las metas de la empresa. El responsable da máxima prioridad al proceso en términos El responsable es miembro de la unidad de más alto rango de asignación de tiempo, preocupación y metas personales. en la toma de decisiones do la empresa. El responsable colabora con otros responsables de proceso El responsable desarrolla un plan estratégico de extensión para integrar procesos y lograr las metas de la empresa. del proceso, participa en planificación estratégica a nivel de empresa y colabora con sus contrapartes que trabajan donde clientes y proveedores para patrocinar iniciativas interempresa de red ¡se fio de proceso. El responsable controla los sistemas de TI que apoyan el El responsable controla el presupuesto del proceso y ejerce proceso y cualquier proyecto que cambie el proceso, y tiene fuerte influencia sobre las asignaciones y la evaluación de cierta influencia sobre las asignaciones y evaluaciones de personal. personal así como sobre el presupuesto del proyecto. El proceso es apoyado por un sistema integrado de TI, El proceso es apoyado por uri sisiema de TI con diseñado teniendo en mente el proceso y adhiriendo a los arquitectura modular, que se adbicre a los estándares estándares de la empresa. del sector para la comunicación ¡nterempresa. Los sistemas de contrataciún, desarrollo, reconocimiento y Los sistemas de contratación, desarrollo, recompensa y recono- recompensa enfatizan las necesidades y los resultados del cimiento refuerzan la importancia de la colaboración intra e inte- proceso, y los equilibran con las necesidades (fe la empresa rempresarial, el aprendizaje personal y el cambio organracional. Los indicadores del proceso, así como los indicadores entre pro- Los Indicadores del proceso se han derivado de metas cesos, se lian derivado de las metas estratégicas de la empresa. ¡nterempresa ríales. Los ejecutivos presentan los indicadores a los ejecutores de Los ejecutivos revisan y actualizan regularmente los proceso para motivar y crear conciencia. Usan tableros ba- indicadores y objetivos del proceso y los usan al planificar sados en indicadores para la gestión cotidiana del proceso. la estrategia de la empresa. Abril 2007 I Harvard Business Review 119
  7. 7. HERRAMIENTAS | La auditoria de procesoproceso mismo está en el nivel P-t; si eficaz para tratar las declaraciones proceso de alto desempeño al quelos cinco facilitadores están en el nivel propuestas sobre los facilitadores (las llamó Demand to Cash (D2C). Un añoP-2, el proceso está en el nivel P-2 y así celdas de la tabla) no como afirmacio- más tarde ya estaba listo un diseñosucesivamente. Sin embargo, si sólo nes ciertas o falsas, sino como en gran simplificado de proceso, que ofrecíacuatro de los cinco facilitadores suben medida ciertas, algo ciertas o en gran a los grandes clientes puntos únicosa un determinado nivel, no se puede medida no ciertas. Cuando es posible de contacto, con personal que los co-decir que el proceso haya logrado ese realizar evaluaciones cuantitativas, nocía, y con información precisa. Du-nivel; pertenece en propiedad al nivel en gran medida cierta significa que la rante las pruebas piloto, los ejecutivosinferior. En particular, si cualquier fa- declaración es correcta al menos en descubrieron que, en ciertos casos, elcilitador es tan débil que ni siquiera 80%, algo cierta sugiere que la decla- nuevo proceso reducía el tiempo dellega al nivel P-i, el proceso está, por ración es entre 20% y 80% correcta y cumplimiento de pedidos de cuatroomisión, en p-o. Y es el estado natural en gran medida no cierta significa que horas a 20 minutos.de las cosas cuando las organizaciones la declaración es correcta en menos Michelin decidió desplegar elno se han enfocado en desarrollar sus de 20%. Los ejecutivos a menudo co- nuevo proceso en 30% de sus opera-procesos de negocios. Cualquier pro- lorean las celdas de verde, amarillo o ciones en Norteamérica para 2006,ceso que carezca de un diseño claro, rojo, respectivamente, dependiendo antes de aplicarlo en toda la región.ejecutores capaces, apoyo de infraes- de sus respuestas. Visualmente, las El equipo de redíseño de proceso detructura, un responsable o indicadores casillas verdes indican las cosas que la empresa había aprendido, de mibien definidos, funcionará en forma no están impidiendo el avance de un investigación, que antes de podererrática. En el nivel p-i, un proceso es proceso y que no necesitan mucho én- implementar un nuevo proceso queconfiable y predecible; es estable. En fasis; los cuadros amarillos muestran entregara un desempeño superiorP-a, un proceso entrega resultados su- áreas donde la empresa tiene mucbo -es decir, un proceso P-2- todos susperiores debido a que la empresa lo ha por hacer, y las celdas rojas represen- facilitadores debían estar en el niveldiseñado e implementado para toda tan obstáculos que impiden que el P-2. Cuando el equipo, dirigido por ella organización. En el siguiente nivel, proceso logre un mejor nivel de des- responsable del proceso, inició unaP-3, un proceso entrega desempeño empeño. Las empresas normalmente evaluación para confirmar que éseóptimo porque los ejecutivos pueden enfrentan celdas rojas cuando ignoran era el caso, descubrió que los sistemasintegrarlo, cuando sea necesario, con problemas o los manejan incorrecta- de recursos humanos que apoyaban elCapacidades de empresa más fuertes resultan en facilitadoresmás fuertes, lo que permite un mejor desempeño de proceso.otros procesos internos para maximi- mente y, por tanto, deben abordarlos nuevo proceso estaban por debajo dezar su contribución al desempeño de con urgencia. P-2. Michelin no había redefinido conla empresa. Finalmente, en P-4, un Permítame mostrarle lo útil que suficiente claridad los trabajos de losproceso es óptimo en su clase, tras- puede ser para los ejecutivos conocer ejecutivos y el alcance de sus activida-cendiendo los límites de la empresa, el estado de los facilitadores de pro- des. Antes de lanzar el nuevo proceso,extendiéndose hacia los proveedores ceso. En 2OO4> Michelin lanzó una ini- la empresa inauguró una serie de ta-y hacia sus clientes. ciativa de rediseño de proceso orien- lleres para aclarar los nuevos roles de La tabla presenta los cuatro niveles tada a contribuir a aumentar el foco los ejecutivos y las misiones de los de-de madurez de proceso; las filas mues- en el cliente y reducir los costos. En partamentos, y alinearlos mejor con eltran los facilitadores y las columnas ese momento, el proceso de cumpli- proceso DzC.indican los niveles de fortaleza. (Hay miento de pedidos de la fabricante El análisis de facilitadores de Mi-13 filas porque desglosé los cinco fa- mundial de neumáticos obligaba chelin también sugirió que el procesocilitadores en componentes más de- a los clientes a tratar con múltiples D2C podría verse en problemas por-tallados). La empresas que usan esta departamentos y a ir y venir repeti- que los proyectos de mejora de des-tabla para evaluar la madurez de sus damente a la empresa. Para abordar empeño habían prolíferado en la em-procesos usualmente la encuentran el problema, Michelin creó un nuevo presa. Los altos ejecutivos entonces120 Harvard Business Review I Abril 2007
  8. 8. Las experiencias pioneras de una unidad pueden energízar a una organización completa.pusieron a cargo del responsable del A menos que todas estas capacida- empresa puede llevar sus procesos a P-proceso todos los proyectos que afec- des estén presentes a lo largo de la 2 y así sucesivamente. La tabla"Evaluartaban al D2C, a fin de asegurarse de empresa, será imposible que la orga- la madurez de su empresa" presenta losque no interfirieran con la ejecución nización institucionalice los facilita- cuatro niveles de madurez de empresadel proceso o con su lanzamiento en dores y mantenga el desempeño de con las cuatro capacidades desglosadastoda la empresa. sus procesos. Quizás los ejecutivos en 13 elementos, (Por pura coinciden- puedan imponer algunos facilitado- cia, es el mismo número de elementos res aunque no existan las capacidades, de la tabla de facilitadores de proceso).¿Su empresa está lista para el pero el desempeño de sus procesos no Los ejecutivos pueden evaluar los nive-alto desempeño? durará. Las organizaciones necesitan les de madurez corporativa en formaPara desarrollar procesos de alto des- una competencia básica en todas las muy semejante a como hicieron con losempeño, las empresas deben ofrecer capacidades de empresa para iniciar niveles de facilitadores de proceso: es-ambientes que respalden las inicia- proyectos de rediseño de procesos, timando si cada proposición es en grantivas. Deben poseer o desarrollar ca- pero necesitan competencias más medida cierta, algo cierta o en gran me-pacidades organizacionales en cuatro elevadas para progresar con ellos. Así dida no cierta respecto a sus organiza-áreas: liderazgo, cultura, experticia como hay cuatro niveles de fortaleza ciones. Luego pueden usar colores paray gobernabilidad. Primero, los altos de facilitador, hay también cuatro ni- identificar los aspectos de la empresaejecutivos de una empresa deben veles de capacidad de empresa: E-1, E- que favorecen los procesos (verde), losestar comprometidos con el enfoque 2, £-3 y E-4. Si una empresa tiene capa- que todavía requieren trabajo (amari-del proceso de negocios. Rediseñar cidades E-i, se halla en el primer nivel llo) o los que son claramente hostilesprocesos requiere un extensivo cam- de madurez corporativa. Eso significa a ellos (rojo). bio organizacional que a menudo cosas diferentes para cada capacidad. Muchas empresas dan por sentadasprovoca resistencia en la organiza- Por ejemplo, una organización que sus capacidades de empresa. Por ejem-ción. Esto puede sepultar las iniciati- está en el nivel E-i para cultura debe plo, cuando CSAA (el club de Ameri-vas que no gozan del respaldo de los tener cierta experiencia con trabajo en can Automobile Association para elaltos ejecutivos. Segundo, sólo las or- equipo. Sin embargo, para avanzar, la norte de California, Utah y Nevada)ganizaciones cuyas culturas valoran empresa debe tener una cultura de E- realizó un análisis para averiguar pora los clientes, el trabajo en equipo, 2, en la que utiliza comúnmente equi- qué algunos de sus procesos teníanla responsabilización personal y la pos interfuncionales de proyecto y su mejor desempeño que otros, descu-disposición al cambio considerarán personal se halla familiarizado con el brió que el problema radicaba en susposible avanzar con proyectos de trabajo en equipo. Para lograr el nivel capacidades de empresa. Un equipocambio impulsados por procesos. Los £-3, el trabajo en equipo debe ser la dirigido por Creg Tucker, vicepresi-procesos de negocios, que trascien- norma en la empresa. A fin de lograr dente de transformación empresa-den funciones, deben ser manejados el máximo nivel de aptitud, el £-4, el rial de CSAA, descubrió fallas en lapor personas que tengan esos valo- trabajo en equipo con los proveedores gobernabilidad y la experticia de lares. Tercero, las empresas deben tener y clientes debe ser una rutina. organización, particularmente en laalgunas personas con destrezas y co- Capacidades organizacíonales más capacitación de responsables de pro-nocimientos de rediseño de procesos. fuertes resultan en facilitadores más ceso, que impedían que sus procesosÉste no es un trabajo para aficiona- fuertes, lo que permite un mejor des- funcionaran consistentemente en eldos o improvisadores. Y cuarto, las empeño del proceso. Así, cuando una nivel P-2, El equipo también descu-empresas deben disponer de formas empresa tiene capacidades E-i en lide- brió que el trabajo interfuncional ende dar gobernabilidad a proyectos e razgo, cultura, experticia y gobernabi- equipo no era fuerte en la cultura deiniciativas de cambio si no quieren lidad, está lista para llevar todos sus la empresa, de modo que los procesosverse empantanadas por el caos y el procesos al nivel P-i; cuando las cuatro que estaban en gran medida en unaconflicto. capacidades alcanzan el nivel E-2, la sola división, como el procesamiento Abril 2007 I Harvard Business Review 121
  9. 9. HERRAMIENTAS I La auditoria de procesode reclamos, funcionaban mejor que cesos, su desempeño se recuperó; por ticas que debe tener todo proceso ylos que trascendían funciones, como ejemplo, la precisión de las fechas de toda empresa para diseñar y desplegarla facturación y los pagos de los clien- entrega de nuevos productos aumentó procesos de alto desempeño. Una em-tes. Estos insights llevaron a que la marcadamente, de 13% a 85%. El éxito presa puede aplicar el M M P E a todosorganización comenzara con varias de la unidad animó a Tetra Pak a desa- sus procesos, lo que permite el uso deiniciativas, incluyendo el otorgar más rrollar nuevos procesos en toda la em- un enfoque estándar en toda la orga-responsabilidad a los responsables de presa, iniciativas que recibieron im- nización, un intercambio fluido de ex-procesos, integrar prioridades de pro- pulso cuando Jónsson tomó el puesto periencias y una rápida comparacióncesos a los ejercicios de planificación de CEO de Tetra Pak en 2006. de resultados. Además, toda organiza-estratégica y lanzar un nuevo modelo ción puede desarrollar procesos quede liderazgo que enfatizaba las capa- satisfagan sus propias necesidades,cidades de proceso. Estas iniciativas Usando el marco puesto que el M M P E no insiste enayudaron a CSAA a mejorar sus ca- Los facilitadores de proceso y las ca- que el diseño contenga característicaspacidades de empresa y estabilizar el pacidades de empresa crean un marco específicas.desempeño de sus procesos. amplio que permite a las empresas Además, el M M P E es fácil de admi- En ciertos casos, una empresa en su evaluar la madurez de sus procesos de nistrar. Tras una breve introducción,conjunto puede no estar preparada negocios y la receptividad de sus orga- incluso los empleados para quie-para lanzarse a un programa de redí- nizaciones al cambio basado en proce- nes los procesos son nuevos puedenseño de proceso, pero algunas de sus sos. El alcance del modelo desmiente crear e interpretar las dos matrices.divisiones sí pueden estarlo. En esas la creencia habitual de que realizar los La simplicidad del modelo permite asituaciones, los ejecutivos deben eva- procesos es un asunto fácil. Al mismo las personas aplicarlo por sí mismas,luar la fortaleza de las capacidades de tiempo, la presencia de varios niveles en vez de depender de expertos o deempresa no a nivel corporativo sino de madurez indica que las empresas consultores. Es más probable que losa nivel de la unidad de negocios. De no necesitan hacer planes para pasar empleados crean en esas evaluacioneshecho, las experiencias pioneras de de golpe de la nada a la perfección. y actúen basándose en ellas. Al mismouna unidad pueden energizar a toda La estructura escalonada señala que tiempo, el carácter objetivo del mo-la organización, llevando sus capa- hay una ruta para convertirse en una delo -utiliza proposiciones comproba-cidades de empresa hasta un nivel empresa de procesos, lo que mitiga las bles en lugar de opiniones- ayuda adonde el trabajo de rediseño de pro- ansiedades de las personas y elimina eliminar la emocionalidad y a evitarcesos puede iniciarse en toda la corpo- la confusión. discusiones innecesarias. Pedir a losración. Por ejemplo, en Tetra Palc, la El MMPE es diferente de otros mar- empleados que evalúen un procesogigante de materiales y equipamiento cos de madurez de proceso, tales como o una empresa es una sutil forma de comprometerlos y, ai involucrarse más con los procesos, su compromiso con el cambio aumenta. Participar en las evaluaciones del M M P E es edu- Hay una ruta para convertirse cativo, sin la formalidad y las sensi- en una empresa de procesos. bilidades normalmente relacionadas con tales actividades. La naturaleza estructurada del modelo, su base en las experiencias de la empresa y su plausibílidad intuitiva hacen que lospara empaque, la tarea de rediseñar el marco Capability Maturity Model altos ejecutivos y el personal de pri-los procesos empezó en 2001 en la uni- Integration (CMMI) de Carnegie Me- mera línea se sientan más cómodosdad de negocios de Ambiente de Cajas, llon, que se aplica a procesos específi- con el cambio basado en procesos.que fabrica equipo y materiales que cos, como desarrollo y adquisición de Mediante el MMPE, la gente aprendepermiten almacenar a temperatura software. El modelo C M M I identifica sobre procesos y organizaciones cen-ambiente productos peredbles tales las mejores prácticas para procesos es- tradas en procesos, haciendo más quecomo leche y jugos. Las capacidades pecíficos y evalúa la madurez de una escuchando.de la unidad eran más maduras que organización en términos de cuántas Las empresas han usado el modelolas de la empresa, en parte debido al de esas prácticas ya ha implemen- M M P E en muchas formas y en distin-apasionado compromiso del entonces tado. En contraste, el MMPE se aplica tas etapas de proyectos de transforma-jefe de la unidad, Dennis Jónsson, con a empresas de cualquier sector y no ción basados en procesos. Cuando lasla transformación basada en procesos. especifica cómo debe ser un proceso empresas empiezan a rediseñar proce-Cuando la unidad rediseñó sus pro- particular. Identifica las caracterís- sos de negocios o buscan pasar de un continúa sn página 126122 Harvard Business Review I Abril 2007
  10. 10. Evaluar la Para determinar si su organización está lista para dades que las empresas requieren desarrollar sus apoyar una transformación basada en procesos, eva- procesos de negocios. Si una afirmación es correctamadurez de su lúe las afirmaciones de esta tabla Éstas muestran al menos en un 30%, coloree la celda de verde; siempresa los niveles de fortaleza, de E-1 a E-4, de las capaci- lo es de 20% a 80%, coloréela de amarillo y si es E-1 E-2 Líderazgo Conciencia La alia gerencia de la empresa reconoce la necesidad de Al menos un alto ejecutivo entiende profundamente el con- mejorar el desempeño operativo pera tiene súlo una com- cepto de proceso de negocios, cómo puede utilizarlo la empresa prensión limitada del poder de los procesos de negocios. para mejorar el desempeñoy qué implica implementarlo. Alineamiento Los líderes del programa de procesos están en los mandos Un alto ejecutivo ha tomado el Ilderazgoy la medios. responsabilidad del programa de procesos. Conducta Un alto ejecutivo respalda e invierte en una mejora Un alto ejecutivo ha (¡jado públicamente metas de des- operativa. empeño y está dispuesto a comprometer recursos, hacer cambios profundos y eliminar obstáculos para lograr esas metas. Estilo La alta gerencia ha empezado a pasar desde un estilo El alto ejecutivo que dirige el programa de proceso es apa- jerárquico, de arriba hacia abajo, hacia un estilo abierto y sionado por la necesidad de cambio y por el proceso como cooperativo. herramienta clave para el cambio. Cultura Trabajo El trabajo en equipo es enfocado en proyectos, ocasional y La empresa usa comúnmente equipos interfuhcionales ue en equipo al (pico. proyecto para esfuerzos de mejora. Foco en Existe una creencia generalizada de qje el foco en el cliente Los empleados se percatan de que el proposito de su el cliente es importante, pero una limitada percepción de lo que eso trabajo es brindar un extraordinario valor al cliente. significa. También hay ¡ncertidumbre y conflicto respecto a cómo satisfacer las necesidades del cliente. Responsabilidad Los ejecutivos tienen responsabilidad por los resultados. El personal de primera linea empieza a asumir responsabilidad por los resultados. Actitud hacia La organizaciún acepta cada vez más la necesidad de hacer Los empleados están listos para un cambio significativo en el cambio cambios modestos. la forma de hacer el trabajo. Ex partí c ¡a Gente Un reducido grupo de personas tiene un profundo aprecio Un grupo de expertos tiene destrezas de rediseno e imple- por el poder de los procesos. mentación de procesos, gestión de proyectos, comunicacio- nes y gestión del cambio. Metodologías La empresa usa una o más metodologías para resolver Los equipos de rediseño de proceso tienen acceso a meto- problemas de ejecución y hacer mejoras increméntales dología básica para rediseñar procesos. de proceso.Gobemabilidad Modelo La empresa ha identificado algunos procesos de negocios La empresa ha desarrollado un modelo completo de proceso de procesos de la empresa y la alta gerencia lo ha aceptado. Responsabilizado!! Los ejecutivos funcionales son responsables por el Los responsables de proceso se responsabilizan por ios desempeño, y los ejecutivos de proyecto por los proyectos procesos individuales y un comité ejecutivo es responsable de mejora. por el progreso general en sus procesos de la empresa. Integración Uno o más grupos promueven y apoyan diferentes técnicas Un grupo coordinador informal proporciona la necesaria de mejora operativa. gestión de programas mientras que un comité ejecutivo asigna recufsos para proyectos de rediseño de proceso124 Harvard Business Review I Abril 2007
  11. 11. correcta en menos de 20%, coloréela de rojo. Las dounidense, cuya evaluación de madurez se muestra Una autoevaluación de unaempresas deben concentrarse en abordar primero aquí. Por ejemplo, se percató de que enfocándose empresa estadounidenselas áreas rojas y luego las celdas amarillas. Eso fue lo en desarrollar sus metodologías de mejoramiento deque hizo para transformarse una gran empresa esta- procesos, podría avanzar al nivel E-1. Cierta Cierta En gran en gran en algún medida medida grado no cierra E-3 E-4 La alia gerencia ve la empresa en términos de proceso y ha La alta gerencia ve su propio trabajo en términos do proceso desarrollado una visión de la empresa y de sus procesos. y percibe la gestión de procesos no como un proyecto sino como una forma ríe gestionar el negocio. Hay un fuerte alineamiento en oí equipo de altos ejecutivos La genle en toda la organización muestra entusiasmo por respecto al programa do procesus. También hay una red de los procesos y desempeña papeles de liderazgo en las ini- personas en toda la organización que ayuda a promover las cia ti vas de proceso. iniciativas de proceso. Los altos ejecutivos trabajan como equipo, gestionan la La alta gerencia realiza sus propios trabajos como procesos, empresa mediante sus procesos y participan activamente en centran la planificación estratégica en procesos y desa- el programa de proceso. rrollan nuevas oportunidades de negocios basándose en procesos de alto desempeño. La alta gerencia ría delegado control y autoridad a los La alta gerencia ejerce liderazgo mediante visión e responsables y ejecutores de procesos. influencia, y no por mandato y control. El trabajo en equipo es la norma entre los ejecutores de El trabajo en equipo con clientes y proveedores es habitual. procesos y es corriente antre los ejecutivos. Los empicados entienden que los clientes demandan Los empleados se enfocan en colaborar con los socios excelencia uniforme v. una experiencia sin sobresaltos. comerciales cara satisfacer las necesidades de los clientes finales. Los empleados se sienten responsables por los resultados Vos empleados expevimenlan un sentido Se mrafm en setw de la empresa. a los clientes y lograr un mejor desempeño. Los empleados estén listos para el cambio Los empleados reconocen el cambio como Inevitable y lo mu Iti dimensional. adoptan como un fenómeno regular. Un grupo de expertos tiene destrezas de gestión de cambio Muchas personas con destrezas en rediseño e imple- en gran escala y transformación corporativa. mentación de procesos, gestión de proyectos, gostión de programas y gestión del cambio, se encuentran en toda la organización. También existe un proceso "formal para desa- rrollar esa base de destrezas. La empresa ha desarrollado y estandarizado un sistema La gestión de proceso y el redlseño de procesos se han conver- formal para rediseño de procesos y lo ba integrado a un tido en competencias básicas, y forman parte de un sistema sistema de mejora de procesos. formal que incluye examen del ambiente, planificación del cam- bio, implamentación e innovación centrada en procesos. El modelo de proceso de la empresa se ha comunicado en La empresa ha extendido el modelo de proceso empresarial toda la organización, se usa para impulsar la pnorización de para conectarlo con los de los clientes y proveedores. proyectos y esta vinculado con tecnologías y arquitecturas También usa el modelo para el desarrollo de su estrategia. de datos a nivel de empresa. Los responsables de proceso comparten responsabilización Un concejo de proceso funciona como el más alto ente por el desempeño de la empresa. ejecutivo, los ejecutores comparten responsabilización por el desempeño de la empresa, la que ha establecido comités ejecutivos con clientes y proveedores para impulsar el cambio de proceso interempresa Una of ciña formal de gestión de programa, dirigida por un Los responsables de proceso trabajan con sus contrapartes jefe de proceso, coordina e integra todos los proyectos de en las empresas clientes y proveedoras para impulsar la proceso y un concejo de proceso gestiona los problemas integración ¡nterempresa de procesos. de integración entre procesos La empresa gestiona y despliega en forma integrada todas las técnicas y herramientas de mejora de proceso. Abril 2007 I Harvard Business Review 125
  12. 12. HERRAMIENTAS I La auditoria de procesonivel al próximo, es imperativo que Purves y su equipo descubrieron no estaban seguros de que el procesorealicen antes un análisis de madurez. que varios facilitadores estaban en el pudiera mantener esos resultados.En 2001, Tom Purves, ahora vicepresi- nivel P-3, pero la evaluación mostró Rick Magoun, un vicepresidente dedente de operaciones de fabricación debilidades en el conocimiento de los logística en Clorox y responsable delde Shell en la Costa del Golfo de Esta- ejecutores y en la utilización de in- proceso de PAE, pidió a los respon-dos Unidos, asumió el puesto de direc- dicadores para fijar metas. El modelo sables de los cuatro subprocesos quetor de la refinería de Motiva, una joint de MMPE identificó también algunas evaluaran su madurez. También pidióventure entre Shell y Saudi Aramco, brechas en la gobernabilidad. Estos a un equipo de liderazgo de logística,en Fort Arthur, Texas. Él y su equipo insights llevaron al equipo a lanzar compuesto por diez personas, que eva-de liderazgo utilizaron técnicas ba- iniciativas para aumentar la compren- luara las capacidades de empresa desadas en procesos para rediseñar dos sión de los ejecutores sobre los proce- aquellas partes de la organización in-procesos básicos (Garantizar Produc- sos, a usar un método más estructu- volucradas en la ejecución del procesoción Segura y Mantenimiento Basado rado para fijar metas de desempeño de PAE. Cada miembro realizó unaen Confiabilidad) y mejorar las opera- y crear una oficina de gestión de pro- evaluación y luego el grupo analizóciones de la refinería. Los resultados grama. Como resultado, el desempeño los resultados. Lograron consenso, nofueron impresionantes: en 2001, la ha seguido mejorando. Por ejemplo, dividiendo las diferencias en partespérdida de producción no presupues- la tasa de alarma de Porí Arthur, un iguales ni buscando promedios, sinotada de Port Arthur, el indicador clave indicador clave del proceso de Garan- debatiendo cada evaluación hasta quede desempeño de una refinería, fue tizar Producción Segura, es ahora la algunos -no necesariamente la mino-de 7iO%; en 2005, la pérdida se redujo más baja del sistema de producción ría- reconsideraron sus evaluaciones.a 2,4%, inferior a la mejor cifra en su de Shell y el tiempo medio entre fa- Esto resultó ser una potente forma declase, de 3,0% en ese momento. llas del equipo ha aumentado rápida- que el equipo creara una compren- Purves estaba decidido a mejorar mente. Estos cambios han contribuido sión compartida de lo que implicabaaún más el desempeño de la refinería significativamente a las utilidades de la transformación, y aprendiera quéaumentando la fortaleza de los faci- la refinería. más necesitaba hacer.litadores de proceso de P-2 a P-3- Su Sobre la base de la experiencia El análisis entregó varios hallazgosequipo usó el modelo de MMPE para de Port Arthur, Shell está usando el inesperados. Primero, mostró que elidentificar áreas que necesitarían me- MMPE para evaluar sus refinerías y proceso PAE no estaba tan madurojorar. Los responsables del proceso y plantas químicas en todo el mundo. como algunos lo creían. Esto fue sor-los altos ejecutivos evaluaron los faci- Los líderes de planta usan los resul- prendente porque el proceso habíalitadores de proceso y las capacidades tados, que la empresa ha vinculado sido sometido a esfuerzos concertadosde empresa, mientras los empleados de con análisis estratégicos de negocios, de rediseño, pero reforzó la idea deprimera línea, en forma independiente, para descubrir dónde se encuentran que edad no es lo mismo que madurez.hicieron lo mismo. Algo nada sorpren- sus plantas con respecto a asuntos crí- Segundo, las capacidades de empresadente, las visiones de los ejecutivos fue- ticos y para identificar los pasos nece- de Clorox estaban más maduras queron mucho más favorables que las de sarios para desarrollar capacidades de los facilitadores de proceso de PAE. Lalos empleados. En vez de atenuar las empresa y facilitadores de proceso. La evaluación indicó que los ejecutivosdivergencias, Purves hizo que ambos facilidad de uso del marco MMPE y su debían concentrar más atención en lasgrupos se enfocaran en las áreas de bajo costo fijo ha hecho factible que destrezas, el conocimiento y la con-desacuerdo. Evitando la tentación de Shell realice estas evaluaciones cada ducta de los ejecutores. Además, losllegar a un promedio, y aprovechando seis meses. diseños de proceso no reflejaban ade-el poder del diálogo, los dos grupos El marco de MMPE también ayuda cuadamente la voz de los clientes, degeneraron una evaluación precisa. Por a las empresas a abordar el difícil pro- modo que también se debía trabajarejemplo, los altos ejecutivos calificaron blema de sustentar los procesos de en eso. Tercero, los indicadores de PAEmás alto que sus subalternos la experti- alto desempeño. Clorox, por ejemplo, estaban en mejores condiciones quecia de Port Arthur en diseñar procesos. ha estado trabajando en su proceso de los otros facilitadores, de modo queEso se debe a que otros empleados no Pedido a Efectivo (PAE) desde 2002 y, el equipo pudo diferir el trabajo ensabían cómo habían evaluado los altos al rediseñar varios de sus subprocesos, esa área. Del mismo modo, el equipoejecutivos las metodologías de diseño la empresa ha logrado impresionantes descubrió ciertas debilidades en susde proceso o establecido estándares resultados para 2006: los despachos capacidades de empresa, incluyendopara ellos. El equipo de altos ejecutivos tardíos cayeron en más de 70%, las carencia de experticia de proceso epersuadió a los empleados a aceptar su cuentas por cobrar se redujeron en insuficiente preparación para el cam-evaluación de esta área pero reconoció dos tercios y el porcentaje de pedidos bio. El equipo de Clorox utilizó todosla necesidad de mejorar la comunica- perfectos se disparó de 19% a 70%. Sin estos hallazgos para modelar un planción sobre el asunto. embargo, los líderes de la iniciativa de acción para el año siguiente. Entre126 Harvard Business Rsview I Abril 2007
  13. 13. otras cosas, el equipo documentó abarca todo el trabajo que Schneider tos pendientes, no tenían suficienterevisiones de proceso y usó esos do- realiza desde el momento en que un poder para impedir que los ejecutivoscumentos para preparar al personal representante de ventas se entera de de línea desordenaran los procesos. Lapara el cambio. También involucró a una posible oportunidad hasta cerrar empresa tampoco había inculcado elmás personas en las iniciativas de re- el trato. Un indicador clave del des- compromiso para resolver problemasdiseño, ampliando las destrezas de la empeño de este proceso es cuánto en forma estructurada -en vez de casoempresa. Puesto que las capacidades tiempo toma responder a una solici- a caso- con suficiente profundidad.de empresa estaban en un nivel más tud de propuesta (SDP) de un cliente. Doug Mueller, entonces vicepresi-alto que los facilitadores de proceso, Antes del rediseño, Schneider gene- dente de transformación corporativalos ejecutivos sabían que la organiza- ralmente necesitaba entre 30 y 45 días y ahora jefe de la unidad de negociosción estaba lista para invertir tiempo para presentar una oferta. En 2003, la de Fuente Única, había planteadoy recursos para abordar cualquier empresa creó un nuevo proceso que esos asuntos pero no había podidoasunto pendiente. le permitió responder a un cliente en lograr mucha atención. El análisis de La aplicación del MMPE le entregó menos de tres días, una mejora de más MMPE indicó con precisión áreas es-a Clorox varios beneficios adiciona- de 90%. Como resultado, la tasa de pecíficas de debilidad, ayudó a que elles. Por ejemplo, el análisis eliminó éxito de Schneider, el porcentaje de equipo de altos ejecutivos aceptara el las conjeturas en la etapa de plani- oportunidades de ventas que conver- diagnóstico y sirvió como catalizadorficación; el equipo del responsable tía en contratos, aumentó en 70%. para desarrollar programas que mejo- Cuando los procesos de alto desempeño fallan, las empresas pueden utilizar el MMPE para descubrir qué los está dañando.del proceso no había abordado cier- Sin embargo, a principios de 2005, raran el sistema de gobernabilidad detos asuntos simplemente porque no la empresa empezó a experimentar proceso de Schneider y concentraranhabía pensado en ellos. El marco problemas. El proceso rediseñado se su cultura más directamente en lospermitió a los miembros del equipo concentraba en "responsables de mer- procesos de negocios.decidir dónde concentrar sus recursos cado", líderes expertos con la respon- • •»en vez de obligarlos a depender de la sabilidad de guiar las decisiones de El marco de MMPE no hace que el ca-intuición y de destellos de inspiración. precios y otras decisiones respecto de mino hacia la transformación de pro-Además, el anal ¡sis de MMPE dio a los las SDP. En un esfuerzo por disminuir cesos sea fácil de transitar. Los ejecu-líderes de Clorox respuestas que po- la presión sobre los responsables de tivos deben realizar una gran cantidaddían ofrecer a muchos empleados que mercado, algunas unidades de nego- de trabajo difícil, e incluso doloroso, se habían entusiasmado con el enfo- cios empezaron a involucrar a más para diseñar procesos de alto desem-que de la empresa sobre procesos de ejecutivos en estas decisiones. Otros peño y crear un ambiente donde éstos negocios y estaban preguntando qué arreglos temporales emergieron, y florezcan. De hecho, las organizacio-podían hacer para ayudar. pronto el desempeño del proceso em- nes a menudo se ven sorprendidas por Finalmente, cuando los procesos de pezó a deteriorarse. Cuando un equipo los resultados que entregan sus análi- alto desempeño fallan, las empresas de Schneider usó el modelo MMPE, sis de MMPE; sienten que han progre- pueden utilizar el MMPE para descu- determinó que aunque los facilitado- sado más de lo que muestra el modelo. brir qué los está dañando. Eso es lo res del proceso estaban en los niveles Sin embargo, en las transformaciones que hizo recientemente Schneider P-2 y P-3, las capacidades de empresa de procesos, como en la vida, saber National, una de las mayores empre- estaban retrasadas. Específicamente, dónde uno está y tener una hoja de sas de transporte terrestre de Estados el equipo descubrió brechas en gober- ruta es mejor que tropezar en la os- Unidos. Hace cinco años, para contra- nabilidad y cultura. Los responsables curidad. 9 rrestar una desaceleración del creci- del proceso y el consejo de proceso de miento, la empresa identificó cinco Schneider, que sirve de foro para que Reimpresión R0704H-E procesos clave. Uno de ellos, el pro- los responsables de procesos y los eje- Para pedidos, vea página 143 ceso de Conseguir Nuevos Negocios, cutivos de negocios resuelvan asun- o www.hbral.com Abril 2007 I Harvard Business Review 127

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