1. PENGORGANISASIAN:
JOB DESIGN
BY:
1. TIKA RAHMAWATI (116102110)
2. CHANDRA PRATIWI (116104125)
3. KETUT GEDE SURYA ATMAJA (116104126)
PRODI SISTEM INFORMASI FAKULTAS
REKAYASA INDUSTRI
INSTITUT TEKNOLOGI TELKOM
2011

10. • siapa yang mengerjakan tugas, berkaitan dengan
karakteristik mental dan fisik tenaga kerja
• hasil apa yang diharapkan
• di mana tugas itu dikerjakan, berkaitan dengan lokasi
kerja
• kapan tugas itu dikerjakan, berkaitan dengan jam kerja
per hari
• mengapa tugas itu dikerjakan, berkaitan dengan alasan
dan motivasi kerja
• dan bagaimana tugas itu dilaksanakan, berkaitan
dengan metode yang digunakan untuk bekerja

12. 1. Menciptakan suatu sistem kerja yang
produktif.
• Dengan melakukan
desain pekerjaan maka
karyawan akan dapat
bekerja lebih produktif.
• Produktif  dapat
memberikan hasil sesuai
dengan tujuan (efektif)
dan menggunakan
sumber daya seminimal
mungkin (efisien).

13. 2. Karyawan dapat mengetahui dan
menjalankan tugasnya dengan baik.
• siapa saja yang melakukan pekerjaan,
• bagaimana tugas itu dilakukan,
• di mana tugas itu dikerjakan,
• hasil apa yang diharapkan
sudah diatur tugas dapat
dengan jelas dilakukan
dengan baik

14. 3. Menciptakan kondisi dan lingkungan
kerja yang baik.
Tujuan organisasi
dapat tercapai

16. • Organisasi adalah suatu kelompok orang dalam suatu
wadah untuk tujuan bersama.
• Unsur organisasi mempunyai kaitan erat dengan desain
pekerjaan yang efisien untuk mencapai output yang
maksimum dari pekerjaan para karyawan. Dengan
adanya efisiensi di dalam pelaksanaan kerja akan
menentukan spesialisasi yang merupakan kunci dari
desain pekerjaan. Karyawan yang melakukan pekerjaan
secara kontinyu menyebabkan dia menjadi
terspesialisasi yang selanjutnya dapat memperoleh
output lebih tinggi.

17. Ada tiga unsur dalam desain pekerjaan
organisasi yaitu: (2)
• Pendekatan mekanik, berupaya mengidentifikasikan
setiap tugas dalam suatu pekerjaan guna
meminimumkan waktu dan tenaga.
• Aliran kerja, dipengaruhi oleh sifat komoditi yang
dihasilkan oleh suatu organisasi atau perusahaan guna
menentukan urutan dan keseimbangan pekerjaan.
• Praktek-praktek kerja, yaitu cara pelaksanaan pekerjaan
yang ditetapkan, bisa berdasarkan kebiasaan yang
berlaku dalam perusahaan, perjanjian atau kontrak kotak
serikat kerja karyawan, dan kesepakatan bersama.

18. Menekankan pentingnya faktor lingkungan internal dan
eksternal yang berpengaruh terhadap pekerjaan.

19. Elemen-elemennya terdiri dari: (2)
• Employee ability and availability. Kemampuan dan
ketersediaan orang-orang yang mengerjakan pekerjaan
harus diperhatikan secara berimbang terhadap
pertimbangan-pertimbangan yang menentukan efisiensi
kerja mereka.
• Social and cultural expectations mempengaruhi tingkat
penerimaan job design. Bila hal itu diabaikan akan
mengakibatkan ketidakpuasan, motivasi rendah,
kesulitan mengisi lowongan pekerjaan, dan kualitas
rendah work life (QOWL).

20. 3. Unsur Perilaku (1)
• Otonomi bawahan diberi wewenang untuk mengambil
keputusan atas pekerjaan yang dilakukan.
• Variasi pemerkayaan pekerjaan yang dimaksudkan
untuk menghilangkan kejenuhan atas pekerjaan-
pekerjaan yang rutin sehingga kesalahan-kesalaahn
dapat diminimalkan.

21. Unsur Perilaku (2)
• Identitas tugas untuk mempertanggungjawabkan
pelaksanaan tugas dan pekerjaan maka pekerjaan harus
diidentifikasi sehingga kontribusinya terlihat yang
selanjutnya akan menimbulkan kepuasan.
• Umpan balik  diharapkan pekerjaan-pekerjaan yang
dilakukan oleh karyawan mempunyai umpan balik atas
pelaksanaan pekerjaan yang baik sehingga akan
memotivasi pelaksanaan pekerjaan selanjutnya.

23. Pendekatan pada Job Design:
1. Pendekatan Mekanistik (Mechanistic Approach)
• Pendekatan ini didasarkan pada ilmu teknik mesin
(mechanical engineering).
• Dengan menggunakan pendekatan mekanistik yang
juga dirujuk sebagai pendekatan manajemen ilmiah,
para perancang kerja berusaha keras untuk
merancang pekerjaan sehingga tugas-tugas dapat
dilaksanaakn seefisien mungkin.
• Tugas ini sangat membantu mereka dalam
melakukan penelitian tentang gerak dan waktu serta
sistem pembayaran insentif masing-masing dengan
tujuan memperoleh produktifitas tinggi.

24. 2. Pendekatan Faktor Manusia (Human Factors Approach)
• Pendekatan ini didasarkan pada biologi dan
psikologi.
• Pendekatan faktor manusia diperhitungkan dalam
perencanaan kerja termasuk dimensi fisik dari tubuh
manusia, prinsip-prinsip mekanis yang mengatur
gerak tubuh dan fisiologi.
• Tujuan pendekatan faktor manusia adalah
mendesain peralatan yang cocok dengan seluruh
bagian tubuh yang ada pada orang yang akan
menggunakan peralatan tersebut. Pendekatan faktor
manusia seringkali disebut ergonomic (pengetahuan
tentang pekerjaan untuk menghasilkan sesuatu yang
maksimal).

25. 3. Pendekatan Motivasi Individu (Individual Motivational
Approach)
• Pendekatan motivasi dimulai dengan asumsi bahwa
pekerjaan dapat didesain untuk merangsang motivasi
karyawan dan meningkatkan kepuasan.
• Ada 2:
a. Individual contemporary approach
b. Team contemporary approach

26. a. Individual contemporary approach
1. Work simplification atau simplifikasi pekerjaan.
• pekerjaan dapat dibagi-bagi ke dalam tugas-tugas
yang sederhana dan repetitif yang memaksimalkan
efisiensi.
• mengasumsikan bahwa aspek pemikiran (seperti
perencanaan dan pengorganisasian) merupakan
jatah para manajer dan supervisor, sedangkan
para karyawan hannya semata-mata melakukan
tugas menurut metode yang sudah digariskan oleh
manajemen.

27. • Simplifikasi pekerjaan dapat memanfaatkan tenaga kerja
secara efektif guna menghasilkan banyak sekali barang
terstandarisasi.
• Namun demikian, ada biaya yang harus dikorbankan
demi simplifikasi. Dari perpektif karyawan, tanggung
jawab, kontribusi, dan upaya mental biasanya akan
merosot dengan semakin terspesialisasinya pekerjaan.
Manajemen juga sukar mengendalikan mutu produk
akhir karena sedemikian banyaknya sumber potensi
kerusakan. Selain itu simplifikasi pekerjaan kurang
efektif dalam suatu lingkungan yang bergejolak dimana
para pelanggan menuntut barang bermutu tinggi yang
dibuat menurut pesanan. Tingkat putaran karyawan
yang tinggi dan rendahnya kepuasan kerja dapat muncul
akibat simplifikasi pekerjaan.

28. Individual contemporary approach
2. Job rotation atau rotasi kerja
• Job rotation adalah memberikan kesempatan kepada
pegawai untuk bekerja pada departemen yang
berbeda dalam organisasi namun masih pada level
yang sama.
• Rotasi pekerjaan menghentikan kemonotonan,
pekerjaan yang sangat terspesialisasi dengan
menuntut keahlian dan kemampuan yang berbeda.

30. Keuntungan Job Rotation:
• pegawai peserta mendapatkan gambaran yang luas mengenai
berbagai macam jenis pekerjaan,
• mengembangkan kerjasama antara pegawai,
• menentukan jenis pekerjaan yang sangat diminati oleh pegawai,
• mempermudah penyesuaiaan diri dengan lingkungan tempat
bekerja,
• sebagai bahan pertimbangan dalam menentukan penempatan kerja
yang sesuai dengan potensi pegawai,
• organisasi diuntungkan karena karyawan menjadi kompeten dalam
beberapa pekerjaan,
• penguasaan beberapa pekerjaan membantu citra diri karyawan,
menggairahkan pertumbuhan pribadi dan membuat karyawan lebih
bernilai bagi organisasi.

31. Kelemahan Job Rotation:
• Rotasi pekerjaan dapat juga mengurangi efisiensi.
Praktek rotasi pekerjaan mengorbankan kecakapan dan
kepiawaian yang tumbuh dari spesialisasi pekerjaan.

32. Individual contemporary approach
3. Job enlargement atau pemekaran pekerjaan
• Job enlargement adalah perluasan pekerjaan secara
horisontal, artinya perluasan pekerjaan tersebut
terdapat pada level yang sama dan memerlukan
keterampilan dasar yang sama.
• Job enlargement dilakukan dengan cara memberikan
tugas yang lebih secara kuantitas kepada pegawai.

33. Keuntungan Job Enlargement:
• Pemekaran pekerjaan mengurangi kemonotonan
dengan memperluas siklus pekerjaan. Pada saat sebuah
pekerjaan dimekarkan, tugas yang sedang dilakukan
dimekarkan atau beberapa tugas singkat diberikan
kepada seorang karyawan. Jadi lingkup pekerjaan
meluas karena lebih banyak tugas yang dilakukan
karyawan yang sama.
Kelemahan Job Enlargement:
• banyak karyawan yang tidak merasakan pemekaran
pekerjaan sebagai menambah keragaman pekerjaan,
namun malahan sebagai tambahan pekerjaan yang
harus mereka selesaikan.

34. Contoh Job Enlargement:
• seorang grafik designer yang mulanya hanya
mendesign logo dan kartu nama perusahaan kemudian
ditugaskan untuk mendesign cover buku. Pegawai
tersebut mendapat tambahan pekerjaan secara
kuantitas namun basic dari pekerjaan itu sama.

35. Individual contemporary approach
4. Job enrichment atau pemerkayaan pekerjaan
• Job enrichment adalah memberikan tugas dan
tanggung jawab lebih besar pada karyawan dan
menambah pekerjaan dalam hal kualitas, atau
kompleksitasnya.
• Metode ini memungkinkan karyawan untuk
mengambil sebagian tanggung jawab yang biasanya
didelegasikan kepada manajemen.

36. Keuntungan Job Enrichment:
• Program pemerkayaan pekerjaan dirancang untuk
mengurangi kebosanan yang sering menjadi bagian
pekerjaan yang berulang-ulang. Metode ini
meningkatkan tanggung jawab, otonomi, dan kendali.
Kelemahan Job Enrichment :
• Karyawan akan ditransfer terlalu banyak tanggung jawab
dan otonomi dalam perencanaan dan pengendalian
aspek pekerjaan.

37. Contoh Job Enrichment:
• Seorang teknisi yang biasanya menangani mesin
kemudian ditugaskan untuk menangani mesin baru yang
lebih kompleks.

38. Ilustrasi Job Enlargement dan Job
Enrichment:

39. Dalam Samuel, (2003:75) dikatakan bahwa pendekatan
klasik tentang desain pekerjaan yang diajukan Hackman
dan Oldham (1980) dikenal dengan istilah teori
karakteristik pekerjaan (job characteristics theory).

40. The Job Characteristics Model
(Hackman & Oldham, 1975)

41. Ada lima elemen karakteristik
pekerjaan yang
memperlihatkan kaitannya
dengan kepuasan kerja untuk
berbagai macam pekerjaan.
Kelima karakteristik tersebut
adalah sebagai berikut.

42. 5 elemen tersebut adalah:
1. Keragaman Keterampilan (skill variety)
• mencerminkan tingkatan tertentu dimana pekerjaan
menuntut variasi perbedaan kegiatan dalam
melaksanakan pekerjaan serta variasi penggunaan
sejumlah ketrampilan/keahlian dan talenta individu
karyawan.
• Dengan melibatkan karyawan dalam pekerjaan yang
menuntut banyak ragam keterampilan maka pekerjaan
baginya semakin menjadi bermakna ( “The more skills
involved, the more meaningful the work” bdk Mathis et
al, 2004: p140).

43. 2. Jati diri Tugas (task identity)
• menunjuk berapa besar sebuah pekerjaan mencakup
kewenangan penentuan menyeluruh dalam
melaksanakannya mulai dari awal hingga akhir suatu
pekerjaan.
• Keutuhan menyeluruh di situ ditunjukkan juga dengan
hasil langsung-tampak yang dapat diperoleh dari
karyawan pada akhir pelaksanaan pekerjaan. Contoh
untuk ini diberikan dalam bentuk layanan konsumen
dengan konsep “one stop services” bdk Mathis et al,
2004: p140).

44. 3. Tugas yang Penting (task significance)
• Tingkat sejauh mana pekerjaan mempunyai dampak
yang berarti bagi kehidupan orang lain, baik orang
tersebut merupakan rekan sekerja dalam suatu
perusahaan yang sama maupun orang lain di
lingkungan sekitar.
• Jika tugas dirasakan penting dan berarti oleh tenaga
kerja, maka ia cenderung mempunyai kepuasan
kerja.

45. 4. Otonomi (autonomy)
• Autonomy adalah suatu wujud kewenangan yang
dimiliki oleh individu karyawan dalam melaksanakan
pekerjaannya.
• Kebebasan, independensi dan diskresi mewarnai
kewenangan tersebut sehingga karyawan dapat
memiliki sendiri prosedur pengaturan pekerjaannya
itu serta jadwal pelaksanaannya.
• Disitu karyawan akan mengalami rasa
tanggungjawab pribadi yang lebih besar tentang
pekerjaannya ( “More autonomy leads to a greater
feeling of personal responsibility for the work” bdk
Mathis et al, 2004: p141).

46. 5. Umpan balik (feedback)
• Feedback adalah sejumlah informasi yang diperlukan
atau diterima oleh karyawan menyangkut berapa
besar atau kecilnya ia telah melaksanakan pekerjaan
dengan sebaik-baiknya.
• Informasi itu diperoleh karyawan secara jelas dan
langsung sehingga menjadi jelas keefektifan
kinerjanya.
• Manfaat lain dari feedback adalah bahwa karyawan
dapat memperoleh informasi lanjut tentang
pengetahuan pekerjaan (“overall knowledge about
the work” bdk Mathis etal, 2004: p141).

47. Sejalan dengan lima karakteristik pekerjaan
yang dibahas dalam teori Job Characteristic
Model (Judge et al, 2001), program Job
Enrichment dan Penetapan Target yang
direkomendasikan adalah sebagai berikut.

48. a. Mengelompokkan pekerja dalam tim yang
baru.
• Pekerja dikelompokkan berdasarkan langkah tertentu.
• Tim yang direkomendasikan adalah tim yang terdiri dari
orang-orang dengan keahlian yang berbeda.
• Masing-masing tim akan diberi tanggung jawab untuk
memenuhi pesanan pelanggan tertentu.
• Dengan cara ini, task identity dan task significance akan
meningkat bagi semua pekerja, karena mereka dapat
melihat keseluruhan proses mulai dari awal hingga akhir,
dan juga mereka dapat melihat bahwa apa yang mereka
lakukan adalah penting bagi rekan-rekan sesama tim
maupun pelanggan (Judge et al, 2001).

49. • Selain itu, autonomy juga dapat meningkat karena
masing-masing tim dapat menentukan bagaimana cara
yang terbaik bagi mereka untuk menyelesaikan
pekerjaan mereka (Judge et al, 2001).
• Misalnya anggota tim dapat menentukan pembagian
tugas di antara mereka.
• Salah satu konsekuensi dari program ini adalah adanya
kemungkinan mesin-mesin dalam pabrik harus
dipindahkan sesuai dengan pengelompokkan tim yang
baru ini. Untuk itu, dibutuhkan analisis finansial untuk
menentukan apakah perusahaan mampu membiayai hal
ini.

50. b. Meningkatkan keahlian pekerja.
• Sejalan dengan tim yang baru, masing-masing pekerja
kini harus menguasai lebih dari satu keahlian dalam
keseluruhan proses kerja di perusahaan.
• Karena itu, mereka harus belajar dari rekan sesama
anggota tim (coaching), ataupun dari pelatihan yang
diadakan oleh perusahaan.
• Manajemen perusahaan harus memformalkan proses
belajar ini untuk memastikan bahwa semua pekerja
memiliki waktu dan kesempatan untuk meningkatkan
keahliannya (misalnya dengan menetapkan satu jam
pertama dari setiap shift kerja sebagai waktu coaching).

51. • Sebagai konsekuensinya, hasil kerja kemungkinan akan
menurun untuk beberapa saat karena para pekerja
masih berusaha mempelajari keahlian yang baru.
Namun hal ini tidak akan berlangsung lama karena
keahlian-keahlian yang dibutuhkan dalam Contoh Kasus
di atas bukanlah keahlian yang rumit.

52. c. Tetapkan target.
• Target haruslah spesifik dan cukup sulit sehingga
pekerja termotivasi untuk mencapainya (Locke &
Latham, dalam Donovan, 2001). Jika memungkinkan,
lebih baik seluruh anggota tim diikutsertakan dalam
menetapkan target bagi tim tersebut. Menurut penelitian,
Penetapan Target yang melibatkan partisipasi anggota
tim akan menciptakan response generalisation (Ludwig
& Geller, 1997). Maksudnya adalah bahwa motivasi
untuk mencapai hasil kerja yang lebih tinggi tidak hanya
terjadi pada tugas yang ditargetkan, tapi juga terjadi
pada tugas lainnya (Ludwig & Geller, 1997).

53. d. Berikan umpan balik.
• Para pekerja harus diberi informasi mengenai prestasi
kerja mereka. Umpan balik ini bisa diberikan secara
rutin, atau ketika ada kejadian khusus yang efeknya
signifikan bagi perusahaan (Wright, 1991). Penetapan
Target sangatlah berkaitan dengan pemberian Umpan
Balik karena Target tanpa Umpan Balik tidaklah efektif
(Ludwig & Geller, 1997), dan juga sangat sulit
memberikan Umpan Balik jika sejak awal tidak ada
Target yang dapat dijadikan kriteria evaluasi (Wright,
1991).

54. • Konsekuensi dari program ini adalah perusahaan harus
menciptakan mekanisme untuk mencatat prestasi kerja,
baik dari segi kuantitas (misalnya jumlah dus yang
dikirim per hari atau waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan satu dus soda) maupun kualitas
(misalnya tim mana yang banyak dipuji pelanggan
karena tidak pernah melakukan kesalahan dalam
memenuhi pesanan).

56. Model ini dilandasi oleh tiga keyakinan yang ada pada
karyawan yaitu:
• Mereka merasa pekerjaan mereka memiliki makna
• Mereka bertanggung jawab pada hasil kerja mereka
(mereka merasa memiliki kontrol terhadap hasil kerja
mereka)
• Mereka memperoleh umpan balik dari hasil kerja
mereka.

57. Team contemporary approach
• Dalam pendesaianan tim kerja, masing-masing
karyawan belajar menangani banyak tugas. Sebagian di
antaranya membutuhkan keterampilan yang berbeda.
Jika anggota tim bekerjasama dengan baik, keputusan
dan perilaku tim akan menghasilkan keluaran (output)
yang besar. Pada saat sekarang ini, kerja sama tim telah
menjadi sedemikian penting bagi perusahaan.

58. Bisnis meningkat dengan menggunakan tim yang
solid dengan menggabungkan bakat dan gagasan,
yang berarti:
• Karyawan bekerjasama dan saling memberdayakan satu
sama lain agar berhasil mencapai tujuannya.
• Karyawan memilki keterampilan dan informasi yang
memungkinkan mereka berpartisipasi sebagai anggota
tim dalam pengambilan keputusan.
• Ketua tim secara terus-menerus mengukur keterlibatan
anggota dan merencanakan perbaikan yang lebih baik.
• Adanya kesempatan untuk meningkatkan hasil usaha di
seluruh bidang perusahaan.

60. Masalah Pokok Terkait dengan Desain
Pekerjaan:
1. Work Schedules
• Penjadwalan kerja (work schedule) merupakan
masalah pokok yang menuntut fleksibilitas
pengaturan jadwal.
• Salah satu bentuk pengaturan jadwal kerja adalah
pengaturan flextime di mana karyawan bekerja
menurut satu set jadwal kerja per hari tetapi mulainya
maupun akhir kerja bervariasi.
• Penggunaan flextime biasanya menghasilkan
peningkatan morale karyawan, menurunkan absensi,
dan mengurangi turnover.

61. • Bentuk lain pengaturan jadwal kerja adalah compressed
work.
• Pada compressed work pekerjaan yang seharusnya
dilaksanakan dalam satu minggu dapat dikerjakan
kurang dari lima hari.
• Kompresinya hanya mengubah jumlah jam kerja per hari
per karyawan dan hasilnya adalah waktu kerja yang
lebih longgar-panjang untuk masing-masing hari dan
menurunkan jumlah hari kerja dalam satu minggu.

62. Masalah Pokok Terkait dengan Desain
Pekerjaan:
2. Work and Job Stress
• Tekanan kehidupan modern
yang muncul dalam bentuk
tuntutan pekerjaan dapat
menyebabkan
ketidakseimbangan emosi
yang disebut stress. Yang
dimaksudkan di situ adalah
excessive stress. Jenis stres
seperti itu dapat
mengakibatkan karyawan
tidak berfungsi normal dalam
pekerjaanya.

63. Masalah Pokok Terkait dengan Desain
Pekerjaan:
3. Shift Work
• Menggunakan standar 8 jam kerja yang dibagi
kedalam tiga shift akan membantu karyawan mampu
bekerja maksimal. Imbalan untuk kerja lembur bisa
juga disediakan oleh perusahaan.

64. Masalah Pokok Terkait dengan Desain
Pekerjaan:
4. Alternatif Physical Work Locations
• Organisasi/perusahaan dapat mengatur cara kerja
karyawan yang terkait dengan masalah lokasi kerja.
Misalnya, karyawan diijinkan untuk mengerjakan
pekerjaan diluar tempat kerja yang biasanya.
Sebagian pekerjaan dikerjakan di rumah atau dibawa
ke tempat tugas yang lain dan sebagian dikerjakan di
kantor yang menjadi tempat kerjanya sehari-hari.
Bahkan, karyawan mungkin saja menempuh cara
telecommuting yang menggunakan jasa teknologi
komunikasi untuk menyelesaikan pekerjaannya dari
lokasi manapun.

65. TERIMA KASIH