1. Татьяна Индина
www.indina-consulting.com
Тренинг «Эффективный руководитель»

2. Татьяна Индина
 бизнес-тренер, консультант, руководитель агентства бизнес-
коммуникаций Indina-Consulting, преподаватель School of
Communication American University (USA)
 специалист в области социальных коммуникаций, личного
имиджа, организационного управления, автор и ведущий
программ развития личной эффективности менеджеров и
руководителей.
 член международной ассоциации бизнес-тренеров и
консультантов, постоянный участник и спикер международных
конференций (AEEES, ISSBD, SESP, SPS, ISSID, ARP, RPS, EAPP), также
активно занимается социальными медиа проектами в России и
США
 автор более 40 программ по развитию soft-skills менеджеров и
руководителей, все ее программы являются авторскими и
разработаны с учетом современных международных стандартов и
прогрессивных российских научных разработок
КАРТОЧКА ТРЕНЕРА

3. Что мы сегодня узнаем?
• Функции и роли руководителя
• Модель компетенций руководителя
• Как мотивировать и развивать своих подчиненных
• Способы и инструменты развития людей и команд
• Использование коучингового подхода в бизнесе
• Как мотивировать сотрудников
• Как осуществлять контроль исполнения
• Как давать конструктивную и корректирующую обратную связь
Как проводить командные сессии
• Как обнаруживать и преодолевать препятствии к развитию
• Как создавать развивающую среду в организации

4. ЗНАКОМСТВО
• Представление себя
• Что является наибольшим
вызовом/трудностью для Вас как для
руководителя?

5. ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
• Планирование
• Делегирование
• Организация
• Принятие решений
• Мотивация
• Контроль

6. ПВК Руководителя
•Управленческие навыки
•Целеполагание
•Планирование
•Постановка задач
•Мотивирование
•Контроль исполнения
•Принятие решений
•Координация работы
•Формирование команды
•Оценка квалификации
•Развитие и саморазвитие
Коммуникативные навыки
• Публичные выступления
• Самопрезентация
• Активное слушание
Командная работа
• Проведение переговоров
• Управление конфликтом
• Проведение совещаний
• Установление контактов
• Работа с информацией
Навыки самоорганизации
•Постановка целей
•Планирование деятельности
•Управление временем
•Самоконтроль и саморегуляция
•Структурирование информации
•Саморазвитие
Личностные качества
•Инициативность
•Исполнительность
•Ответственность
•Работоспособность
•Гибкость поведения
•Целеустремленность
•Системность мышления
•Справедливость
•Настойчивость
•Адаптивность
•Уверенность в себе

7. Самооценка навыков руководителя
• Постановка целей
• Постановка задач подчиненным
• Мотивирование подчиненных
• Принятие решений
• Координация работы подчиненных
• Организация командной работы
• Контроль исполнения
• Развитие сотрудников
• Проведение совещаний
• Проведение переговоров
• Управление конфликтом
• Установление контактов
• Планирование своей деятельности
• Работа с информацией
• Тайм-менеджмент
• Имидж и репутация
• Навыки самопрезентации и выступлений
• Саморазвитие

8. Личные качества руководителя
• Решительность
• Настойчивость
• Активность
• Инновационность
• Способность убеждать, влиять
• Стрессоустойчивость
• Ответственность
• Уверенность в себе
• Лидерство
• Организованность
• Обязательность
• Отзывчивость
• Аккуратность
• Справедливость
• Командность
• Самосознание
• Готовность к сотрудничеству
• Обязательность
• Отзывчивость
• Аккуратность
• Справедливость
• Командность
• Самосознание
• Ориентация на результат
• Готовность к сотрудничеству
• Оптимизм
• Гибкость
• Самоконтроль
• Оптимизм
• Самоконтроль
• Гибкость
• Ориентация на результат

10. • Типы руководителей и ролевые приоритеты
РАЗРАБОТКА
СТРАТЕГИИ
АНАЛИЗИ
ПЛАНИРОВАНИЕ
ОРГАНИЗАЦИЯ
РАБОТЫ
МОТИВАЦИЯ
КОНТРОЛЬ
АДМИНИСТРАТОР 1 3 2
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ 2 3 1
АВТОРИТЕТ
(ЛИДЕР)
3 1 2
АНАЛИТИК 1 3 2

11. ТЕСТ «САМООЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ »
Ресурсы эффективности руководителя Ваша оценка (от 1 до 10)
Эффективность управления рабочим временем
Эффективность управления внутренним состоянием
(стрессоустойчивость, саморегуляция)
Эффективность принятия решений
Эффективность управления подчиненными (мотивация, контроль,
построение команды)
Стратегическое и системное мышление
Эффективность постановки и достижения целей
Эффективность межличностных коммуникаций
Эффективность профессионального имиджа
Лидерский потенциал

12. • Задачи на уровне стратегического и
оперативного управления:
• • управление задачами
• управление ресурсами
• управление людьми
• управление информацией
• управление качеством
• управление проектами
• управление изменениями

14. • Эффективный руководитель
• Знает свои функциональные границы и границы своих подчиненных и
четко им следует
• Стремится вкладывать силы и средства в благосостояние коллектива
• Гибок, старается избегать догм в своей работе, направляет больше
усилий на изменение себя, чем других.
• Знает и уважает мнение своих подчиненных
• Не подвержен влиянию безответственных действий других людей
• Старается воспитывать лидерские качества в своих подчиненных
• Знает и умеет разделять и передавать ответственность

15. • ПОЧЕМУ ВАЖНО РАЗВИВАТЬ ЛЮДЕЙ И
КОМАНДЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ?

16. Массовое производство
позволяет локомотивам
индустрии доминировать
1900–1960 Эпоха Производства

17. 1960–1990 Эпоха Дистрибуции
Глобальные коммуникации и
транспортная система
спобствовали появлению
новых лидеров

18. 1990 – 2011 Эпоха Информации
Соединенные PC и цепочки
поставки позволили
доминировать тем, кто
контролирует информационные
потоки

19. 2011–? Эпоха Клиента и Сотрудника
Сила и мощь связаны с
глубиной общения с
клиентами и сотрудниками

20. Эпоха Клиента и Сотрудника
Внутреннее
Качество
Обслуживания
Удовлетворенн
ость
Сотрудников
Ответственное
Отношение
Сотрудников
Качество
Внешнего
Обслуживания
Удовлетворенн
ость Клиента
Удержание
Клиента
Рост Прибыли и
Стоимости
Вовлеченность Сотрудника
Вовлеченность Клиента
Операционное Совершенство} = $

21. Повышение вовлеченности команды
повышает вовлеченность клиентов
Вовлечение
клиентов
Вовлечение
сотрудников<
Эпоха Клиента и Сотрудника

22. Развивающее управление
Cтратегия на улучшение
Возможность для инноваций
Структура, среда и атмосфера, способствующие обучению,
развитию и воодушевлению
Развитие людей через культуру компании
ОБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
«Learning organization»

23. 3 РОЛИ ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ
РОЛИ
Экспертиза – обладает
знаниями и навыками –
информирует и дает
ролевой образец
Поддержка –
воодушевляет, дает
веру, окрыляет, создает
атмосферу развития
Консультирование и
коучинг – помогает в
анализе ситуации,
поиске решений

24. ТРИ КИТА РАЗВИТИЯ
– Экспертиза – обладает знаниями и навыками – информирует и дает
ролевой образец
– Консультирование – помогает найти решение
– Поддержка (воодушевляет, дает веру, окрыляет, создает атмосферу
развития и доверия куда бы ни пришел и т.п.). В процессе развития обе
стороны должны получать удовольствие от процесса.
Консультир
ование
Экспертиза
Поддержк
а

25. КИТЫ РАЗВИТИЯ
• Экспертиза – обладает знаниями и навыками – информирует и дает
ролевой образец
• Консультирование – помогает найти решение
• Поддержка (воодушевляет, дает веру, окрыляет, создает атмосферу
развития и доверия куда бы ни пришел и т.п.). В процессе развития обе
стороны должны получать удовольствие от процесса.
Консультир
ование
Экспертиза
Поддержка

26. «Методы и инструменты развития людей»
• Инструктирование
• Развивающее делегирование
• Наставничество
• Коучинг
• Примеры и демонстрации
• Развивающая обратная связь
• Истории и аналогии/метафоры
• Консультирование
• Мотивирующие и поддерживающие беседы
• Шедоуинг
• Баддинг
Обсуждение: Соотношение методов с ролями развивающего руководителя,
выбор инструментов исходя из типа сотрудника и других условий

27. • ПОДДЕРЖКА И МОТИВАЦИЯ В РАБОТЕ
РУКОВОДИТЕЛЯ

28. Принципы поддержки развития
• Верить в то, что можно развить, без
стереотипов
• Замечать лучшее и говорить об этом
• Поддерживать любые начинания
• Удовольствие от процесса. Любопытство.
Легкость

29. Виды поддержки и признания
• Подкрепление правильного поведения
• Поддерживающая обратная связь
• Похвала
• Признание
• Забота
• Передача позитивного настроения,
• Формирование позитивных установок
• Способы поддержки:
• вербально – фразы поддержки,
• невербально – мимика, поддерживающие
• жесты и интонации.

30. Упражнение «Одобрение, похвала и благодарность как
инструменты руководителя»
• Отработка поддерживающего поведения руководителя:
•Что отрабатываем: Интонации, фразы, невербалика (на
конкретных рабочих ситуациях)
•Как отрабатываем: Похвала. Признание – записать про своих
конкретных сотрудников. Отработать в парах.

31. 32
Формула похвалы и благодарности
• Заметить и назвать – что человек делает хорошее,
важное, ценное систематически человек делает
• +
• Выразить благодарность, восхищение или просто
похвалить
Примеры начала фраз для похвалы и благодарности:
Мне очень нравится…
Вызывает уважение…
Всегда замечаю, что ты… Спасибо, что…
С благодарностью хочу отметить…

32. Поддерживающая и мотивирующая беседа
• Заметить
• Расспросить
• Воодушевить и аргументировать
• Гарантировать поддержку

33. Связь прошлого
опыта
с будущимБрать лучший опыт из своего
прошлого
конструирование
эффективных способов
достижения целей в
будущем
Feed back
Feed forward
«Позитивная связь с будущим»
Feed Back - Feed Forward

34. Мотивация
1.Комплекс факторов, направляющих и
побуждающих поведение человека
2. Система мотивов человека
3. Система действий по активизации
мотивов человека

35. Мотивация
Мотивы могут быть осознаваемыми и неосознаваемыми
(айсберг)
10% энергии мотивации определяется факторами общественного
договора – расчета, обмена и обязательств
90% стихийная мотивация

36. Направленность мотивации
-На себя (эгоист), на других (альтруист), на
задачу (фанатик, трудоголик, эксперт)
-На результат, на процесс
-На достижение успеха, на избегание неудачи

37. 1. Физиологические потребности (базовые) -
в воде, пище, жилище, отдыхе, сексе.
2. Потребности в безопасности и уверенности в
будущем - безопасность от физических и
психологических угроз.
3. Социальные потребности (потребности в
причастности) - потребность принадлежать
определенной группе, в любви и поддержке.
4. Потребность в уважении, признании.
5. Потребности самовыражения, в реализации
своих потенциальных возможностей и
росте как личности.

38. Само-
актуализац
ия
Уважение
Социальные
Безопасности
и защищенности
Физиологические

39. Виды мотивов
- приобретения, удержания, достижения,
превосходства, автономии, неприкосновенности,
признания, порядка, конструирования,
демонстрирования, защиты, справедливости,
противодействия, доминирования, почитания,
уподобления, автономии, противоречия, агрессии,
уничижении (мазохизм), избегания вины,
присоединения (аффилиации), отвержения.
покровительства, в поддержке, игры, познания,
высказывания.

40. Мотивация
- Внутренняя (стремление
совершать деятельность ради
нее самой)
- Значимость работы
- Ответственность за результаты
- Самоактуализация,
автономность,
- Знание результатов работы
(обратная связь)
• Внешняя
• Угрозы
• Жесткие сроки
• Навязанные цели
• Надзор
• Оценки
• (деньги не мотивируют, а
контролируют)

41. ТИПЫ МОТИВИРУЮЩИХ ВОЗДЕЙСТВИЙ
Активация – совокупность факторов, влияющих на
поведение
Стимуляция- Предьявление внешнего фактора с целью
побуждения
Манипуляция – скрытое побуждение другого человека
к определенному поведению

42. Виды мотивов к труду
Мотив социальности (потребность быть в команде)
Мотив самоутверждения
Мотив самостоятельности
Мотив надежности (стабильности)
Мотив приобретения нового
Мотив справедливости
Мотив состязательности

43. Как мотивировать людей?
Определите цель мотивирующего воздействия
Определите вид значимого мотива для конкретного человека
Подберите стимул данного мотива
Предьявите стимул
Регулируйте действие стимула для достижения оптимальной
мотивации
Определите, возможности соединения личных мотивов человека с
целями организации

44. •
Как мотивировать людей?
Определите цель мотивирующего воздействия
Определите вид значимого мотива для конкретного человека
Подберите стимул данного мотива
Предьявите стимул
Регулируйте действие стимула для достижения оптимальной
мотивации
Определите, возможности соединения личных мотивов человека с
целями организации

45. Работа с мотивацией
- Создание мотивирующего девиза (аффирмация)
- Преодоление зоны дискомфорта (все, что способствует
вашему развитию находится вне зоны комфорта)-
сделайте что то, что неудобно, страшно или неприятно
- Принятие обязательств, составление контракта
- Плетение (связь факторов) какую энергию для достижения
цели дают вам различные события вашей жизни

46. Мотивация: Типы мотиваторов и индивидуальный подход
• Деньги
• Оценка, похвала, признание
• Слава, почет
• Статус
• Карьерный рост, перспективы
• Самореализация, Творчество
• Совпадение по ценностям
• Вдохновляющая идея
• Четкая цель
• Азарт, соревнование
• Интерес
• Равноправие, партнерство
• Личность руководителя
• Избегание неприятностей
• Принадлежность к группе
• Комфорт
Как определить ведущий мотив и как подобрать
воздействие?

47. Выявление ведущего мотива
• Почему вы выбрали именно эту работу?
• Что побуждает Вас утром приходить на работу?
• Что вам нравится больше всего в этой работе?
• Что не нравится?
• Что огорчает Вас?
• Что дает Вам возможность почувствовать свою
значимость?
• Где вам нравилось работать больше всего и
почему?
• Чего вы ожидаете от своей работы?
• Чего вы хотите от жизни через год, через пять лет?

48. Правила мотивации сотрудников
• Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики,
• Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше
чем ожидаемые и прогнозируемые,
• Постоянное внимание к работнику и членам его семьи –
мощнейший мотиватор,
• Людям нравятся победы – чаще давайте чувствовать им себя
победителями,
• Поощряйте за достижение не только основной цели, но и
промежуточных,
• Давайте работникам чувство свободы действий, возможность
контролировать ситуацию,
• Не ущемляйте самоуважение других- дайте им возможность
сохранить лицо,
• Большие и редкие награды вызывают зависть, небольшие и частые-
удовлетворяют большинство,
• Разумная внутренняя конкуренция- двигатель прогресса,
• Улучшение условий труда – метод нематериального
стимулирования.

49. • КАК ДАВАТЬ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ?
• КАК МЕНЯТЬ ПОВЕДЕНИЕ ЛЮДЕЙ, ДАВАЯ
ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ?

50. Развивающая обратная связь STAR
• И Коучинг

51. Два вида обратной связи
• Положительная /
Усиливающая
• ST = Situation / Task
• Ситуация /задача
• A = Action
• Действия
• R = Result
• Результат
• Корректирующая / Направляющая
• ST = Situation / Task
• Ситуация /задача
• A = Action
• Действия
• R = Result
• Результат
• AR = Action / Results required
• Необходимые действия / результат

52. Корректирующая Обратная связь –
СКАЖИ / СПРОСИ
ST: Опишите ситуацию и задачу, которую решал сотрудник
A: Опишите его действия в данной ситуации
(будьте максимально конкретны)
R: Скажите, к какому результату это привело
“
АR: Скажите сотруднику
ЧТО и КАК необходимо
делать в данной ситуации
АR: Спросите сотрудника
ЧТО и КАК можно было
сделать ИНАЧЕ в данной
ситуации

53. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
Алгоритм Обратная связь
Поддерживающая Корректирующая
Настрой (позитивный или серьезный) и контакт
S Ситуация Опишите ситуацию, опираясь на
факты
Опишите ситуацию, опираясь на
факты
T Задача Опишите задачу, которую решал
сотрудник
Опишите задачу, которую решал
сотрудник
A Действия Опишите его действия: ЧТО и КАК
делал
Похвалите – дайте свою положительную оценку
Опишите его действия: ЧТО и КАК
делал
R Результат,
последствия
Скажите, к какому положительному
результату и позитивным
последствиям это привело
Действуй так же и дальше
Скажите, к какому результату и
негативным последствиям это
привело или могло привести
A Желаемые
действия
Скажите ЧТО и КАК необходимо
делать в данной ситуации
R Желаемый
результат,
договоренность
- Скажите сотруднику какой должен
быть получен результат, какие
последствия должны быть
Закончите на позитиве

54. Отработка навыков обратной связи
• Задание: Подготовить в тетради по алгоритму поддерживающую
обратную связь и корректирующую обратную связь
• Задача – дать такую корректирующую ОС в рамках кейса, которая
была бы окрыляющей, воодушевляющей.
• Показать ОС в ролевой игре
• Условия кейса: «Ваш сотрудник перевыполнил план, вовремя не сдал
отчетность, поэтому вся команда бонусы не получит»
• STAR – подкрепляющая ОС
• STAR+AR - корректирующая ОС

55. Закрепление навыка обратной связи
Алгоритм Обратная связь
Поддерживающая Корректирующая
Настрой (позитивный или серьезный) и контакт
S Ситуация Опишите ситуацию, опираясь на факты Опишите ситуацию, опираясь на факты
T Задача Опишите задачу, которую решал сотрудник Опишите задачу, которую решал сотрудник
A Действия Опишите его действия: ЧТО и КАК делал
Похвалите – дайте свою положительную оценку
Опишите его действия: ЧТО и КАК делал
R Результат, последствия Скажите, к какому положительному
результату и позитивным последствиям это
привело
Действуй так же и дальше
Скажите, к какому результату и негативным
последствиям это привело или могло
привести
A Желаемые действия Скажите ЧТО и КАК необходимо делать в
данной ситуации
R Желаемый результат,
договоренность
- Скажите сотруднику какой должен быть
получен результат, какие последствия
должны быть
Закончите на позитиве

56. • КОУЧИНГ – КАК НОВАЯ БОЛЕЕ
ЭФФЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ ЛЮДЕЙ
В ОРГАНИЗАЦИЯХ

57. Коучинг
• Наставлять, тренировать, воодушевлять
(Оксфордский словарь)
- служит для раскрытия потенциала личности
- обеспечивает более результативную работу
- повышает приверженность персонала
Коучинг фокусируется на будущих
возможностях, а не на прошлых ошибках

58. Коучинг это …
взаимодействие (Я + Я = МЫ)
профессиональный подход
действенный инструмент для достижения успеха

59. Коучинг = взаимодействие
Взаимодействие в коучинге помогает:
• Пробудить эксперта в самом сотруднике
• Дать почувствовать сотруднику, что его внимательно
слушают и поддерживают
• Сократить до минимума расстояние: от того, где
сотрудник находится сейчас и до того, где он хочет
находиться
Руководитель – коуч поддерживает сотрудника, чтобы
продлить его импульс к действию

60. Почему коучинг?
• Вы больше верите себе или кому-нибудь еще?
• Вам нравится, если кто-то пытается убедить
Вас (надавить) сделать что-либо?
• Вы учитесь лучше, если слушаете / читаете
или если пробуете делать?

61. Принципы коучинга
1. Осознанность
2. Ответственность
3. Доверие
4. Вера в успех
Коучинг
- служит для раскрытия потенциала личности
- обеспечивает более результативную работу
- повышает приверженность персонала
- фокусируется на будущих возможностях, а не на прошлых
ошибках
Цель беседы – не дать готовое решение, а
чтобы подчиненный сам нашел вариант
решения и взял на себя ответственность за
результат

62. - карьера
- развитие, будущий успех
- вовлеченность
- результаты работы
- инновации/ неопределенные ситуации с неизвестным решением
-преодоление препятствий
-разработка стратегии
- вопросы личностного роста
- ситуации улучшения
а) когда все хорошо, и хотим сделать лучше-проще-дешевле-быстрее
б) когда все плохо и непонятно почему; когда есть барьеры - "не могу", "это
невозможно»
Место Коучинга в бизнесе

63. Алгоритм Коучинг по задаче
Поддерживающий Корректирующий
S Ситуация Опишите ситуацию, опираясь на факты Опишите ситуацию, опираясь на факты
T Задача Спросите, как он понял задачу и какую
задачу решал
Какова была твоя цель в этой ситуации?
Как ты оцениваешь достижение цели?
Чем ты руководствовался?
Спросите, как он понял задачу, какую
задачу решал
Какова была твоя цель в этой ситуации?
Как ты оцениваешь достижение цели?
Чем ты руководствовался?
A Действия Спросите о действиях и их причинах:
что делал и почему
Что делал для достижения цели?
Почему так действовал?
Спросите о действиях и их причинах:
что делал и почему
Что делал для достижения цели?
Почему так действовал?
R Результат, последствия Спросите, как оценивает результат,
какие видит последствия
Как оцениваешь результат?
Какое из действий было наиболее результативным?
В чем положительный эффект?
Похвалите – дайте свою высокую оценку
Ты молодец! Хорошая работа.
Спросите, как оценивает результат,
какие видит последствия
Как оцениваешь результат?
Какие действия были недостаточными,
нерезультативными или ошибочными?
Какие последствия произошли или могли произойти?
A Желаемые действия Что можно в следующий раз сделать,
чтобы улучшить результат или достичь
его меньшими ресурсами
Что еще можно было сделать в этой ситуации?
Что из сделанного стоит повторять?Что можно
улучшить?
Что можно сделать в следующий раз,
чтобы достичь желаемого результата и
последствий
Что можно было сделать по-другому?
Как еще/иначе можно было действовать в этой
ситуации?
Что могло бы помочь?
Что стоило бы предпринять?
R Желаемый результат,
договоренность
Договоритесь на будущее – Как будет
действовать, КАКОЙ результат Вы
ожидаете
Как ты будешь действовать в аналогичной ситуации
в следующий раз?
Если ситуация повторится, что ты будешь делать?
Закончите на позитиве
Договоритесь на будущее – Как будет
действовать, КАКОЙ результат Вы
ожидаете
Как ты будешь действовать в аналогичной ситуации в
следующий раз?
О чем мы можем договориться?
Закончите на позитиве

64. Коучинг «по задаче»
1. Сфокусируйтесь на конкретной
задаче, которую выполнял
сотрудник
2. Дайте ОС используя модель
STAR
3. Используйте вопросы для:
• Повышения уровня осознания ситуации
• Принятия сотрудником ответственности
• Выработки дополнительных вариантов
поведения и действий
•4. Согласуйте план действий для
аналогичной ситуации в будущем

65.  Какова была твоя цель в этой ситуации?
 Как ты оцениваешь достижение цели?
 Что тебе удалось сделать для достижения
цели?
 Какое из действий было наиболее
результативным?
 Если бы повторить эту ситуацию, то, что бы ты
сделал по другому?
 Что еще можно было сделать в этой ситуации?
 Что из этих действий, по твоему мнению, будет
наиболее эффективным?
 Как ты будешь действовать в аналогичной
ситуации в следующий раз?
Вопросы для «коучинга по задаче»

66. Алгоритм Простая обратная связь Коучинг по задаче
Поддерживающая Корректирующая Поддерживающий Корректирующий
Настрой (позитивный или серьезный) и контакт Настрой (позитивный или серьезный) и контакт
S Ситуация Опишите ситуацию,
опираясь на факты
Опишите ситуацию,
опираясь на факты
Опишите ситуацию, опираясь на
факты
Опишите ситуацию, опираясь на
факты
T Задача Опишите задачу,
которую решал
сотрудник
Опишите задачу,
которую решал
сотрудник
Спросите, как он понял задачу,
какую задачу решал
Какова была твоя цель в этой ситуации?
Как ты оцениваешь достижение цели?
Спросите, как он понял задачу,
какую задачу решал
Какова была твоя цель в этой ситуации?
Как ты оцениваешь достижение цели?
A Действия Опишите его действия:
ЧТО и КАК делал
Похвалите – дайте свою
положительную оценку
Опишите его
действия: ЧТО и КАК
делал
Спросите о действиях и их
причинах: что делал и почему
Что делал для достижения цели?
Почему так действовал?
Спросите о действиях и их
причинах: что делал и почему
Что делал для достижения цели?
Почему так действовал?
R Результат,
последствия
Скажите, к какому
положительному
результату и
позитивным
последствиям это
привело
Действуй так же и дальше
Скажите, к какому
результату и
негативным
последствиям это
привело или могло
привести
Спросите, как оценивает
результат, какие видит
последствия.
Похвалите – дайте свою высокую оценку
Как оцениваешь результат?
Какое из действий было наиболее
результативным?
Ты молодец! Хорошая работа.
Спросите, как оценивает
результат, какие видит
последствия
Как оцениваешь результат?
Какое из действий было наиболее
результативным?
A Желаемые
действия
Скажите ЧТО и КАК
необходимо делать в
данной ситуации
Что можно в следующий раз
сделать, чтобы улучшить
результат или достичь его
меньшими ресурсами:
Что еще можно было сделать в этой
ситуации?
Что из этих действий, по твоему мнению,
будет наиболее эффективным?
Что можно сделать в
следующий раз, чтобы достичь
желаемого результата и
последствий?
Что можно было сделать по-другому?
Как еще/иначе можно было действовать в
этой ситуации?
R Желаемый
результат,
договореннос
ть
- Скажите сотруднику
какой должен быть
получен результат,
какие последствия
должны быть
Договоритесь на будущее – Как
будет действовать, КАКОЙ
результат Вы ожидаете
Как ты будешь действовать в аналогичной
ситуации в следующий раз?
Если ситуация повторится, что ты будешь
Договоритесь на будущее – Как
будет действовать, КАКОЙ
результат Вы ожидаете
Как ты будешь действовать в аналогичной
ситуации в следующий раз?

67. Коучинговая беседа
Коучинговая беседа позволяет:
 проанализировать ситуацию и найти пути решения
 проанализировать типичные сильные стороны и ошибки в работе
 обсудить планы развития
Коучинговая беседа применяется, когда у подчиненного есть знания и
навыки для решения задачи, ему нужно помочь найти решение или
изменить отношение (установки)
Цель беседы – не дать готовое решение, а чтобы подчиненный сам нашел
вариант решения и взял на себя ответственность за результат
70

68. • ДРУГИЕ МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКОВ

69. Наставничество (Менторство)
• Наставничество - форма обучения на рабочем
месте, когда более опытный и квалифицированный
сотрудник организации передает своему
подопечному (наставляемому, обучаемому) знания
и навыки, необходимые тому для эффективного
выполнения профессиональных обязанностей.
• Наставничество направлено на развитие
прикладных профессиональных компетенций
человека.

70. РУКОВОДИТЕЛЬ действует как
НАСТАВНИК:
Для кого/ в какой
ситуации
Задачи Инструменты
руководителя
Адаптация сотрудника
(в компании, функции,
должности)
• организационная адаптация
• профессиональная адаптация
• адаптация в команде (социально-
психологическая)
Информирование
Инструктирование
Расскажи/покажи/сдел
ай
Обратная связь
Все сотрудники
в подчинении
• Поддержание необходимого
профессионального уровня
• Поддержание социально-
психологического климата в
коллективе
Обратная связь
Сотрудник,
нуждающийся в
развитии
определенных
компетенций
• Передача знаний и умений в
области профессиональных /
личных компетенций
Все этапы технологии
наставничества

71. Хочу/могу/надо
Хочу (устремления системы)
Могу (возможности системы)
Надо (потребности среды)
Возможные
решения

72. Шедоуинг job shadowing –
следовать тенью
• Обучение методом наблюдения за работой
действующих менеджеров (на уровень выше)
• Проводится в целях:
1. обучения и адаптации новых сотрудников
2. обеспечения преемственности опыта внутри
компании

73. Технология и правила шедоуинга•
1. Спланировать шедоуинг – решить, что включать в программу, а что не включать
•2. Беседа с сотрудником-шедоу до посещаемого/наблюдаемого мероприятия:
• на что будешь обращать внимание, какие цели посещения
• как понимаешь цели и значение этого события
• Предположение - какова «моя» роль
•3. Беседа после посещения:
• что увидел, понял
• что можешь «примерить» к себе, как бы ты действовал и почему
• как другие участники мероприятия действовали и почему
• резюмировать опыт, сделать связки на будущее (можно по Feed Forward)

74. Планирование шедоуинга•
• Работа в тетради со своими командами:
• Разработайте 1 день шедоуинга для своего преемника – резервиста.
• Обсуждение результатов работы – поделиться выводами о возможностях
использования и конкретных решениях.
•
• Алгоритм выбора:
• кто- HiPo
• куда следовать - события и активности, которых не наблюдали и не
обсуждали ранее, и которые работают на развитие конкретных целевых
компетенций( они в стоят в плане развития «тени», они являются важными
для освоения должности).

75. Баддинг: определение и
принципы
• Баддинг (англ. - budding, buddy system. Buddy - приятель.)
- помощь, дружба, защита
• Budding - метод обучения, основанный на предоставлении
друг другу информации и (или) установлении объективной
и честной обратной связи. Советы, рекомендации и иная
информация передаются в двустороннем порядке
• Отличия баддинга от других методов развития:
• В баддинге не существует категорий «старший»
и «младший», «наставник» и «подопечный», «обучающий»
и «обучающийся»
• Подразумевает поддержку в достижении целей (личных
или корпоративных), а также в приобретении новых
навыков
• Баддинг отличается от наставничества или коучинга
полным равноправием участников

76. Баддинг используется
• Для обучения сотрудника в процессе адаптации к новому
рабочему месту (в т. ч. при ротации персонала внутри
компании)
• Для повышения эффективности процесса преобразований
в компании
• Для передачи информации между подразделениями внутри
одной компании
• Для передачи информации между сотрудничающими
компаниями
• Для развития поведенческих навыков сотрудников
• В качестве инструмента командообразования
• Участников баддинга нужно обязательно обучать
тому, как устанавливать честную и объективную
обратную связь

77. Принципы системы Баддинг
1. Создайте контекст доверия
и конфиденциальности
2. Поймите интересы и ожидания друг друга
3. Поставьте цели
4. Не навязывайте друг другу мнения
5. Делайте общение интерактивным с помощью
постановки направляющих вопросов,
а не советов
6. Согласуйте, как часто и в течение какого
времени вы будете взаимодействовать

78. Работа в тетрадях
• Планы развития подчиненных
• Препятствия к развитию
• Составьте план действий по развитию своей
команды и конкретных сотрудников на 2-3
мес.
• Составить план беседы с любым из
сотрудников (контрактинг про развитие,
мотивирующая беседа)

79. • КАК РАЗВИВАТЬ КОМАНДУ ?
• ТЕХНОЛОГИЯ КОМАНДНЫХ СЕССИЙ
• Каковы признаки сильной команды?

80. Командные сессии и роль
руководителя

81. Форматы командных сессийЗадача, которую
необходимо
решить
Возможные цели Командной
сессии
Роль руководителя Роль консультанта/фасилитатора
(внутреннего или внешнего)
Продолжительность сессии/
формат
Новый
руководитель
коллектива
или новый
сотрудник на
ключевой позиции
• Знакомство
• Сплачивание коллектива
• Выработка правил
взаимодействия
Действует как участник
сессии с выполнением
специальных заданий в
зависимости от дизайна
сессии
• Дизайн сессии
• Фасилитация
• Рекомендации по дальнейшим
шагам развития коллектива
(«горячие области» и как с ними
работать)
• 1 день
• Аудиторный или на
открытом воздухе.
Возможно включение
диагностических шагов
(оценка MBTI)
Новая задача или
комплекс задач
• Поиск вариантов решения
• Оценка вариантов
• Согласование плана действий
по решению задачи
• Частичная фасилитация
(в области постановки
задачи)
Критично – четкая
формулировка целей сессии.
• Дизайн сессии
• Фасилитация основных
элементов (особенно этапа
генерации идей)
1- 1.5 дня с включением
шагов на получение «свежего
взгляда на задачу»,
Сложности в
области
коммуникации,
взаимного
доверия и т.д.
• Оценка текущего состояния
коллектива
• Выработка плана действий по
оптимизации взаимодействия
• Нормализация климата в
коллективе
• Только как участник
сессии
• Поддержка фасилитатора
на этапе сбора
информации перед
сессией
• Дизайн сессии
• Фасилитация
При необходимости –
индивидуальная работа с
участниками после сессии
1-2 дня в зависимости от
сложности ситуации
Рекомендована
неформальная вечерняя
программа
Работа над
текущими
задачами,
требующими
перераспределени
я ролей, ресурсов
и т.д.
• Оценка степени достижения
результата
• согласование областей
изменений
• Разработка плана действий с
учетом изменений
Работа в качестве основного
фасилитатора с опорой на
предметную экспертизу
Помощь руководителю в дизайне
сессии
Вариант – работа в качестве
наблюдателя с последующей
обратной связью руководителю
3 часа – 1 день
В зависимости от сложности
задачи
Возможно включение
обучающего компонента
(мини-тренинг)
Ежегодная
конференция
функции
• Создание единого
информационного поля
• Коммуникация стратегических
целей
• Разработка вариантов
реализации стратегии с
использованием преимуществ
состава участников
• Участие в качестве
выступающего
• Постановка задач на
конференцию
• Концепция и Дизайн
конференции
• Разработка форматов работы
• Фасилитация
1, 5 – 2 дня
Использование форматов
Оpen space, World café и т.д.

82. Методология командных сессий:
шагиВступительная часть:
1. Приветствие и представление участников (если не знакомы)
2. Цели, задачи, план, формат, регламент работы, правила
3. Мотивирующее обращение или вовлекающая активность – на доверие,
раскрепощение, переключение и вхождение в тему
Основная часть
1. Обозначение проблемы/задачи: Описание текущей ситуации и
формулировка списка проблем/задач
2. Генерация идей или сбор мнений со всех участников или от подгрупп
3. Визуализация
4. Обсуждение
5. Выводы
6. Планирование (детальное или «3 первых шага») и закрепление
ответственности
Заключительная часть
1. Логическое завершение: резюме и следующие шаги
2. Эмоциональное завершение – от каждого или подгрупп
3. Неформальная благодарность от ведущего

83. Методология командных сессий:
принципы и правила
1. Заранее проинформировать участников и
замотивировать: довести цели, смысл (зачем) и
планируемый результат
2. Организовать пространство и расходные материалы
3. Иметь план проведения с таймингом и вариациями
отклонений (что я буду делать если обсуждение
затянется, что я буду делать, если вопросов будет мало…)
4. Определить роли в рамках мероприятия (роли, а не погоны
5. Соблюдать ценности и правила коммуникаций. Управлять
обсуждением
6. Контролировать состояние участников и свое состояние.
Позитивные установки и состояния: иметь и
транслировать
7. Максимальная визуализация и фиксация результатов

84. Формат командной сессии
«Текущая задача: модерация на карточках»
Цель - анализ и решение проблем подразделения/команды/проекта,
повышение вовлеченности и мотивации к достижению
Методика проведения:
1. Каждый участник сессии (или в подгруппах) пишет все текущие
вопросы и проблемы – каждая проблема на отдельной
модерационной карточке
2. Далее по очереди они выклеивают или раскладывают карточки на
общем пространстве, группируя их по смыслу, методом кластерного
анализа – в какие группы группируются
Важно: Обычно группировка возникает либо по
ответственным/функциям/уровням принятия решения, либо по срокам
решения, либо по областям решения – процессы и коммуникации,
стратегия, тактические действия
3. Далее по каждой группе вопросов принимаются решения,
закрепляется ответственность или проводятся мозговые штурмы
сразу на месте

85. Формат командной сессий
«Работа над новой задачей: ожидания и ответственность»
Цель 1 – вовлечь, разделить ответственность по направлениям за
проект/задачу, спланировать работу
Цель 2 – нивелировать возможные сложности командного
взаимодействия
Методика проведения:
1. Руководитель докладывает формальные признаки задачи/проекта.
2. Руководитель задает 2 вопроса к участникам:
• какую свою роль видят в решении этой задачи/какова их личная
цель
• какой вклад они готовы сделать в решение этой задачи/ какой
формат участия можно от каждого ожидать
3. Участники пишут на листах А4 и приклеивают их на флипчарт в 2
столбца
4. Обсуждение: согласование взаимных ожиданий и зон, которые не
прикрыты. По ним принимается решение
5. На основании обсуждение составляется план решения задачи и
закрепление ответственности

86. Практика: подготовка и проведение
командных сессий
Команда 1. Подготовка и проведение командной сессии «Работа над
текущими задачами» по методологии модерации на карточках.
Задача - развитие сотрудников в подразделении (в котором участники
работают).
Команда 2. Подготовка и проведение командной сессии «Новая задача» по
методологии «Ожидания и ответственность».
Задача - внедрение развивающего руководства в подразделении.
Продвижение/внедрение идеи и принципов «Learning organization»

87. 91
Роли в команде. Типология Белбина
Тип роли по Белбину Ценные качества Позволительные слабости
Фабрика Идей (ФИ) Генератор идей: креативность, воображение,
своеобразие, необычность. Индивидуалист, серьезный,
неортодоксальный. Решает сложные проблемы
Игнорирует детали. Слишком
поглощен своими мыслями, чтобы
эффективно общаться.
Исследователь ресурсов (ИР) Экстраверт, энтузиаст, любопытный, общительный.
Исследует и не упускает возможности. Развивает связи.
Чрезмерно оптимистичен. Склонен
терять интерес после того, как
проходит первоначальный
энтузиазм.
Председатель (ПР) Координатор: зрелость, уверенность, хороший
руководитель. Разъясняет цели, стимулирует принятие
решения, делегирует полномочия.
Часто на него смотрят как на
манипулятора. Перекладывает свою
работу на других.
Формирователь (ФИ)
Творец: поиск, динамичность, напористость и смелость.
Внутренняя сила, готовность бросить вызов инертности,
выигрывает в результате давления. Драйв и способность
преодолевать препятствия.
Склонность к провокации,
раздражительность и отсутствие
терпения. Задевает чувства людей.
Монитор-оценщик
Эксперт: рассудительность, стратегия,
проницательность. Трезвый, неэмоциональный. Видит
все варианты и возможности. Выносит суждения
осторожно. Умеет дать точную оценку.
Ему не хватает драйва и способности
вдохновлять других.
Работник компании (РК)
Дипломат: сотрудничество, общительность,
чувствительность, мягкость, восприимчивость,
дипломатия. Умеет слушать, строить, растить и
предотвращать трения.
Нерешительность в критические
моменты, в спорных ситуациях
Исполнитель,
Работник команды (РА)
Реализатор: дисциплинированность, надежность,
консерватизм, практичность, эффективность.
Превращает идеи в практические действия.
Недостаток гибкости.
Медленно реагирует на новые
возможности.
Завершитель (ЗВ)
Усердный, добросовестный исполнитель, любит порядок,
беспокоящийся обо всем. Находит ошибки и упущения.
Заканчивает дела вовремя.
Склонность к беспокойству по
мелочам, нежелание делегировать.

88. 7 шагов к сильной команде
• 1. Определение и постановка целей
• 2. Подбор членов команды
• 3. Формирование ценностей команды
• 4. Формирование энергии единства
• 5. Обучение команды технологиям работы
• 6. Усиление командного духа
• 7. Сопровождение деятельности команды

89. Контроль исполнения
• Цель контроля – обеспечить выполнение плановых
заданий.
• Система контроля исполнения должна включать
следующие элементы:
• Объекты контроля;
• Предметы контроля;
• Субъекты контроля;
• Технология контроля – осуществление процедур,
необходимых для выявления отклонений между
фактическими и запланированными показателями.

90. Контроль Исполнения
• Установление целевых показателей по отделу, по каждому
сотруднику. Примерами показателей могут быть: временные
показатели; показатели эффективности персонала; различные
характеристики бизнес-процессов. Доля поручений,
выполненных без нарушения срока
• Достижение или недостижение установленных целевых
показателей - инструмент для дальнейшего анализа и
немедленной реакции руководителя на сложившуюся
ситуацию.
• На контроле должны находиться задачи, являющиеся
составными элементами планов, а также различные
ответственные задачи, возникающие в ходе оперативной
деятельности

91. Алгоритм контроля
• определение круга лиц, контролирующих
исполнение;
• определение перечня контрольных
показателей
• сбор информации и составление отчетов;
• сравнение плановых и фактических
показателей и определение отклонений;
• анализ отклонений и выявление их причин;
• принятие решения о корректировке или
ужесточении контроля за его исполнением.

92. Эффективность контроля
• Неэффективной считается система планирования, в
которой наблюдается регулярное отклонение
фактических результатов от запланированных,
превышающее 20–30 %. Это говорит о серьезных
проблемах в управлении.
• Систему контроля можно отразить в виде дерева,
где все операции поручения, перепоручения,
делегирования, а также выполнение работ в
порядке замещения будут отображаться наглядно.
• Автоматизация контроля

94. • Правила делегирования
• Задачи руководителя
• - Подобрать нужных сотрудников,
• - Распределить сферы ответственности,
• - Координировать выполнение порученных дел,
• - Стимулировать и контролировать подчиненных,
• - Осуществлять контроль рабочего процесса и результатов,
• - Давать оценку и обратную связь подчиненным,
• - Пресекать попытки обратного или последующего делегирования,
• - Только при выполнении руководителем своих обязанностей, он
может доносить до подчиненных их обязанности.

95. Стоит делегировать Не стоит делегировать
Рутинную работу
Специализированную деятельность
Частные вопросы
Подготовительную работу
Установление целей, принятие решений,
Руководство и мотивацию сотрудников,
Задачи особой важности,
Задачи высокой степени риска,
Необычные, исключительные дела,
Актуальные срочные дела,
Задачи строго доверительного характера

96. Конструктивное критическое высказывание

97. Виды неконструктивной критики
• Риторические вопросы – «Почему ты всё время опаздываешь?»,
«Почему у тебя опять беспорядок?»
• Приказы и запреты – «Ты должен немедленно извиниться!»,
«Вам надо быть терпеливее»
• Ругань и проклятия
• Выговоры и упрёки – «Ты никогда (всегда, опять, вечно, никому,
всем) не веришь», «Ты совсем не думаешь (не заботишься) обо
мне…», «Ты хочешь (задумал, пытаешься) меня унизить»
• Ирония и сарказм – «Это очень трогательная история! (с
усмешкой)», «Остроумный вы наш!», «Очень смешно»
(серьёзным тоном)
• Порицания – «Вы не знаете элементарных вещей»
• Приписывание другим мнимых черт

98. Характеристики конструктивной критики
Существо дела
Описывается понятно, с
акцентом на факты без
их оценок
Призыв
Ясен и конструктивен,
не содержит приказов
Самораскрытие
Демонстрируются равно-
правие и аутентичные
чувства
Отношение
Позитивное, вера в силы
и способности оппонента
Критическое
сообщение

99. Критика как самозащита
Описание поведения Указание на последствия для
критикующего
• «Я вчера не получил данных, которые вы
обещали мне подготовить…»
• «В вашем отчёте нет подписей к
таблицам и диаграммам…»
• «Вы вчера не пришли на назначенную
встречу…»
• «Вы уже в четвёртый раз перебиваете
меня на полуслове…»
• «Когда вы на меня повышаете голос…»
• «…не смог включить их в свой отчёт и
получил выговор».
• «…и читатель не может понять, что на
них отображено, не заглядывая в текст
отчёта».
• «…и я потерял целый час, ожидая вас».
• «…и я не могу завершить свою мысль».
• «…у меня мысли путаются».

100. Критика как проявление заботы
Описание поведения Указания на последствия для
критикуемого
• «Вы не сдали ведомость в
положенные сроки…»
• «Вы в пятый раз затеваете
конфликт с человеком, который
будет экспертом на вашей
аттестации…»
• «На совещании вы сделали
язвительное замечание своему
начальнику…»
• «…и в этом месяце зарплата вам
начислена не будет».
• «…я не удивлюсь, если вы её не
пройдёте».
• «…и после этого он отказался
отпустить вас пораньше с
работы».

101. Критика в целях обучения
Описание цели Описание поведения
• «Вы сказали, что вашей
целью было убедить
аудиторию в своей правоте…»
• «Вы тренируетесь задавать
уточняющие вопросы…»
«Вы сказали, что пришли к
нему, чтобы помириться…»
• «…вам это удалось на 60%».
«…но вместо вопросов вы
даёте советы с
вопросительной интонацией».
• «…вы обвинили его в
нечестности, и конфликт
обострился ещё больше».

102. Критика как выражение сожаления
Вербализация чувств Описание поведения
• «Мне неприятно, когда ты…»
• «Мне неприятно, когда вы…»
• «Мне неприятно, когда ты…»
• «…во время разговора
размахиваешь руками у меня
перед лицом».
• «…повышаете на меня голос».
• «…кладёшь ноги на стол».

103. Конструктивное предложение:
• Направлено на будущее;
• Формулируется позитивно;
• Осуществимо силами оппонента;
• Не унижает оппонента.

104. Вместо Лучше
• «Не шумите!»
•«Не нервничай!»
• «Пожалуйста,
потише!»
• «Спокойнее!»

105. Перевод неконструктивных предложений в конструктивные
Описание поведения Неконструктивное
предложение
Конструктивное
предложение
«Я вчера не получил данных,
которые вы обещали мне
подготовить, не смог
включить их в свой отчёт и
получил выговор»
«Теперь я буду считать вас
ненадёжным человеком. Вам
нельзя ни в чём доверять!»
«Думаю, будет справедливо,
если вы останетесь после
работы и подготовите данные
в следующем объёме и
виде…»
«Вы набираете текст на
компьютере и используете
пробелы, чтобы сделать
абзацные отступы. Мне
придётся потратить много
времени, если потребуется
изменить их величину».
«Откуда только берутся такие
"чайники"?!»
«Было бы лучше, если бы вы
сразу задали отступы первой
строки основного текста через
меню «формат», пункт
«абзац»».

106. Три этапа критического высказывания
Достижение согласия и
Проявление доброго
отношения
Основное критическое
сообщение
Демонстрация добрых
намерений

107. Вы – сообщения:
• вызывают чувство вины;
• воспринимаются как упрёк, унижение, осуждение;
• демонстрируют отсутствие уважения;
• провоцируют месть;
• задевают чувство собственного достоинства;
• вызывают сопротивление;
• обижают;
• воспринимаются как наказание.

108. Вы – сообщения и Я – сообщения
Вы-сообщение Я-сообщение
• «Вы невнимательны»
• «Вы кричите»
• «Вы медленно работаете»
• «Вы часто опаздываете»
• «Вы меня не поняли»
• «Вы нервничаете»
• «Я заметил у вас пять ошибок»
• «Мне кажется, вы говорите
громче, чем обычно»
• «Я вижу, за 15 минут вы
выполнили всего три задания»
• «Я заметил, на этой неделе вы
опоздали три раза»
• «Наверное, я непонятно
объяснила»
• «Мне кажется, вы нервничаете»

109. Составные элементы критического сообщения
1. Факты. Объективное описание поведения оппонента
без оценок.
2. Последствия. Описание последствий этого поведения
(аргументация).
3. Предложение. Конструктивное предложение
изменений (предпочитаемый вами исход).
4. Преимущества. Описание преимуществ от реализации
вашего предложения (аргументация).

110. Пошаговая модель конструктивной критики
Шаг 1. Продемонстрируйте добрые намерения.
Шаг 2. Опишите событие.
Шаг 3. Опишите его последствия и ваши чувства, возникшие в связи
с ним.
Шаг 4. Опишите ваши предложения.
Шаг 5. Аргументируйте ваши предложения.
Шаг 6. Договоритесь о согласии.
Шаг 7. Опишите ваше позитивное отношение к личности оппонента.

111. Структура конструктивного одобрения
Шаг 1. Опишите конкретно, что он сделал хорошо / правильно и
сделайте это по возможности в деталях.
Шаг 2. Опишите ваши чувства, возникшие в связи с этим.
Шаг 3. Аргументируйте ваше одобрение: какие позитивные
последствия будут иметь его успехи для вас, для него, для
других или для организации.
Шаг 4. Внимательно выслушайте, как другой будет реагировать на
ваши слова.
Шаг 5. Поблагодарите.

112. Модель конструктивного одобрения
Существо дела
Понятное описание
параметров успеха
Призыв
Принять благодарность
Самораскрытие
Проявление позитивных
чувств
Отношение
Положительное
Неконструктивная
критика

113. Условия, повышающие эффективность одобрения
• Заинтересованность. Человек проявляет искреннюю
заинтересованность в успехах исполнителя.
• Компетентность. Принимающий одобрение считает оценивающего
компетентным и заслуживающим доверия.
• Оперативность. Чем меньше времени прошло между достижением и
одобрением, тем лучше.
• Уместность. Одобрение важно в такой момент, когда человек может
адекватно его воспринять.

114. Условия, повышающие эффективность одобрения
• Отсутствие сравнений с другими. Отмечать то, что стало лучше у
человека сегодня по сравнению со вчерашним днём
• Соразмерность. Поощрение должно быть соразмерно затраченным
человеком усилиям.
• Признание. Обращать внимание на то, что достигнутый высокий
результат – реализация возможностей и способностей, а не
случайность.

115. Выражение симпатии, доброго отношения
Шаг 1. Выразите позитивное отношение к партнёру.
Шаг 2. Конкретизируйте: что именно понравилось,
отметьте мелкие детали.
Шаг 3. Аргументируйте ваше одобрение. Например,
скажите: «потому, что» и объясните, чем
хорошо то, что вы подметили.
Шаг 4. Сделайте вывод о личности, душевных
качествах.

116. Условия выражения полноценного
комплимента
1. Соответствие реальности.
2. Соответствие мнению партнёра.
3. Компетентность
4. Отсутствие двойного смысла «Прелестная кофточка! Тебе очень к
лицу! Наверное, в second hand купила?»
5. Отсутствие критики. «Руки у тебя действительно золотые. А вот язык
твой – враг твой!».
6. Отсутствие поучений. «Мне понравилось, как быстро ты выполнил
работу. Теперь тебе нужно поработать над формулировками».

117. • ИТАК, КАКОВ ОН –
ЭФФЕКТИВНЫЙ, РАЗВИВАЮЩИЙ
РУКОВОДИТЕЛЬ?

118. 10 привычек успешных людей
• 1. Позитивное мышление, вера в успех
• 2. Трудолюбие, целеустремленность
• 3. Конструктивность и гибкость в общении
• 4. Любознательность, готовность учиться
• 5. Ориентация на результат
• 6. Способность к самомотивации
• 7. Работа над ошибками
• 8. Смелость пробовать новое
• 9. Критичность, самостоятельность мышления
• 10. Умение выстраивать партнерские отношения

119. Как происходит индивидуальное развитие?
70% 20% 10%
«на рабочем месте»
через
взаимодействие с другими
посредством
тренинга
•Непосредственное выполнение
бизнес-задач
•Проектная деятельность
•Кросс-функциональные проекты
•Работа в других функциях
•Shadowing
•Доступ к лучшим-практикам
•Решение новых задач
•Участие в проектах по изменениям
•Обучение/развитие других
•Работа с наставником
•Работа с коучем
•Обратная связь от руководителя
•Обратная связь 360
•Ассессмент центры
•Центры по развитию
•Аудиторные тренинги
•E-Learning
•E-Books

120. Отрицание
Сопротивление
Изучение
Включенность
СТАДИИ ПРИНЯТИЯ ИЗМЕНЕНИЙ ЛЮДЬМИ

121. Стадии роста сотрудника
1. Неосознанная некомпетентность
2. Осознанная некомпетентность
3. Осознанная компетентность
4. Неосознанная компетентность
ПОДХОД ДОЛЖЕН БЫТЬ РАЗЛИЧНЫМ!

122. Цикл формирования компетенций
Неосознанная
некомпетентность
Неосознанная
компетентность
Осознанная
компетентность
Осознанная
некомпетентность
1
23
4
НАЧАЛОКОНЕЦ

123. 1. Создать ситуацию необходимости развития -
проблематизировать
2. Помочь осознать и принять некомпетентность и
зоны развития
3. Дать технологию или направить и поддержать
намерение и веру в себя
4. Подкрепить и контролировать отработку и
применение в практике
Действия руководителя по циклу Колба

124. Завершение
• Один день из жизни руководителя «Я на работе
через 2 года»
• Общая интеграция всех инструментов тренинга:
• «Что беру с собой?»
• Свод правил Эффективного Руководителя

125. Спасибо
и успехов в развитии!
Tatiana@indina.ru
www.indina.ru

126. Добро пожаловать на тренинги для
руководителей по Лидерству и
Личной эффективности