Construir - Medir - Aprender. La metodología Lean Startup trata de facilitar de una forma simple pero sistematizada el éxito empresarial. Y de eso trata este artículo, una breve aproximación científica para la creación de nuevos negocios. La metodología Lean Startup Cat Económica. Num. 512 Jul. 2012 http://www.catalunyaeconomica.com/

1. GESTIÓN
La metodología
Lean Startup
Construir-medir-aprender. La metodología Lean Startup trata de facilitar de
una forma simple pero sistematizada el éxito empresarial. Y de eso trata este
Jaume Teixi Co-Founder Totfan Games
C
uando Henry Ford empe- dores con conocimiento del estado del nos nombres de sitios lanzados incluso
zó a construir sus prime- arte y con la misión de conquistar la gran con anterioridad al de Zuckerberg, como
ros prototipos, antes de oportunidad del mercado de la historia, SixDegrees, Friendster, etc.
ser el gran gerente que ha pero el caso es que el 60% de ellos no Muchos famosos emprendedores pa-
pasado a la posteridad, sobrepasaron los dos años. Podemos ver rece que son fruto de un gran éxito por
era un ingeniero en su taller esforzándo- una historia parecida si nos situamos en el hecho de estar en el lugar adecuado
se reiteradamente para perfeccionar la el año 2004, concretamente en el dormi- en el momento oportuno, pero con una
mecánica de los cilindros del motor de torio de un estudiante de Harvard, Mark simple observación nos damos cuenta
combustión interna. Por aquellos años, Zuckerberg, desde donde lanzó el enton- de que para cualquier caso de éxito han
de 1900 a 1908, en Estados Unidos se ces llamado Thefacebook, y pensamos existido una gran lista de competidores
crearon 501 empresas con el propósito en todos los demás emprendedores que coetáneos que, aun estando en el lugar
de construir automóviles para el gran competían por crear una red social, y en adecuado en el momento oportuno, no
público, grandes ingenieros emprende- este caso incluso podemos recordar algu- lograron subsistir. En cualquier proyecto
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2. de emprendimiento, para poder llegar al
éxito, es necesario lo más pronto posible
descubrir qué es lo que está funcionando
y qué es lo que no, y para ello se preci-
sa un proceso continuo de perfecciona-
miento para adaptar adecuadamente la
estrategia de ejecución. Esto es lo que
nos propone Eric Ries con la la metodo-
logía Lean Startup (start-up –empresa
emergente– ‘ligera’ o ‘esbelta’) y su ciclo
de retroalimentación compuesto por tres
fases: Construir el producto, Medir los
datos de uso y Aprender constantemen-
te qué ideas funcionan más y mejor. En
de nitiva, se trata de poder sistematizar
el descubrimiento y el aprendizaje para
poder mejorar constantemente la estra-
tegia de negocio.
Cuando Eric Ries lanzó en su blog la
idea de Lean Startup en 2008, había fun- cidad de limitar los objetivos de cada
dado la start-up IMVU y había estudiado Para Eric Ries, creador iteración para conseguir ciclos más rá-
con Steve Blank, emprendedor en serie pidos y conclusiones más inmediatas.
retirado y dedicado a la enseñanza, que de esta metodología, lo Como de ne Eric Ries, una start-up
había conceptualizado la idea del De- que determinará el éxito es una “institución humana diseñada
sarrollo de Cliente (Customer Develop- para crear un nuevo producto o servi-
ment), constatando que en una start-up,
de una start-up es la cio bajo condiciones de incertidumbre
además del desarrollo de producto, era capacidad de aprender extrema”, o en la de nición de Steve
tanto o más importante acercar este de- más rápido que los demás. Blank, una “organización creada para
sarrollo al cliente de la forma más empa- buscar un modelo de negocio repetible
rejada posible para no construir produc- y escalable”. En este sentido es funda-
tos que luego nadie quisiera usar y mu- tema de mensajería instantánea o chat mental tener muy claro que primero
cho menos comprar. Para ejemplarizar con avatares 3D, pero el diálogo con hay que probar que es cierta la hipóte-
este concepto, es famosa la frase “Salir los primeros usuarios les enseñó que sis de los fundadores acerca del posible
del Edi cio” (Getting out of the Building) más que para un chat, en realidad había problema de mercado encontrado. En
de Steve Blank, puesto que en su expe- demanda para crear un mundo virtual segundo lugar, hay que probar que el
riencia había contrastado que muchos con avatares 3D, que es lo que gracias concepto de producto y su conjunto de
emprendedores estaban estancados en a la rápida interacción con los usuarios características mínimas solucionan di-
sus o cinas construyendo productos con y al cambio y reordenación de la estra- cho problema. Es lo que se conoce como
demandas teóricas y lo que deberían ha- tegia ha terminado por ser hoy en día, la estrategia de C-P-S (Cliente Problema
cer es enseñar constantemente los proto- con millones de usuarios y millones de Solución) para validar que se han en-
tipos a los posibles clientes para ver que, facturación. contrado posibles clientes o un mercado
primero, existe una demanda real en el potencial, seguidamente contrastar de
mercado; segundo, el producto solucio- Fundamentos de la propuesta forma efectiva que tienen un problema
na esta demanda; y, tercero, el precio se Los principios de Lean Startup se basan común y nalmente tener la certeza de
adecúa a lo que los posibles clientes esta- en metodologías que ya existían ante- que la solución propuesta encaja para
rían dispuestos a pagar. riormente, pero su con uencia e inte- dichos posibles clientes y que, según
Es paradigmático el ejemplo de We- gración son novedosas. En concreto, se nuestro modelo de negocio y estructura
bvan, una start-up del año 1999 que pre- parte del Desarrollo de Cliente (Custo- de costes y bene cios, estarían dispues-
tendía crear un supermercado en línea mer Development) también mediante el tos a pagar una cantidad razonable para
en un mercado aún sin consolidar, y en uso constante e inteligente de métricas dicha solución.
vez de dedicarse a validar su solución en y analítica de usos. Se recogen los prin- Parece claro que no hay que perder
dicho mercado se dedicaron a invertir cipios de la Manufactura Esbelta (Lean la idea del pensar en grande, pero es
en servidores, centros de logística, fur- Manufacturing ejemplarizado en el importante que para conseguir que un
gonetas de reparto y personal. Con la Toyota Production System o TPS), que modelo de negocio pueda llegar a ser
desagradable sorpresa a posteriori de trata de eliminar desperdicios, eliminar enormemente grande es importante
que la demanda real del mercado era cualquier trabajo o inversión que no empezar primero en pequeño y apren-
muchísimo más pequeña de lo plani - produce un valor para los clientes. Y - der de todas las pequeñas imperfeccio-
cado y con la consecuencia de tener que nalmente se emplean tecnologías de De- nes de nuestro modelo para poder luego
cerrar con grandes pérdidas dos años sarrollo Ágil (Agile Development), como escalarlo. Pero ante todo hay que tener
más tarde. En este sentido, la start-up son el sistema iterativo e incremental claro que escalar algo que no haya sido
IMVU de Eric Ries empezó como un sis- Scrum y el sistema Kanban con capa- validado antes a pequeña escala, ade-
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3. GESTIÓN
más de ser un gran riesgo, la historia problema de mercado. A partir de ahí tesis contrastada, una verdad valiosa
ha demostrado que no tiene sentido. Y se trata de ir completando el ciclo de sobre modelo de negocio. Y a partir de
también la historia nos ha enseñado la Construir - Medir - Aprender mediante un Producto Mínimo Viable, si los da-
importancia de tener en cuenta que con pequeños lotes. En cada ciclo hay que ser tos que obtenemos son satisfactorios,
estrategias de validar pequeñas itera- muy conciso sobre qué es lo que se pre- iremos añadiendo pequeños lotes en
ciones del producto básico ante peque- tende aprender, con qué datos y qué um- el ciclo con características de valor que
ños clientes, se aprenden y se pueden bral de los mismos consideramos éxito o nos permitirán llevarlo desde una línea
hacer todos los ajustes necesarios para fracaso de lo que tratamos de validar. Se de base a un producto ideal con todas
posicionarse estratégicamente ante la trata de tener un conocimiento valida- las funcionalidades extra que permitan
competencia de una forma mejor, más do, optimizar velocidad de aprendizaje, llevarlo a un mercado potencial más
rápida y e caz. puesto que lo que determinará el éxito de grande. En cada iteración se trata de no
Un equipo de Lean Startup se cons- una start-up es la capacidad de aprender añadir muchas características, puesto
truye con dos equipos trabajando en pa- más rápido que los demás, tener la máxi- que se trata de aprender realmente qué
ralelo, uno de Desarrollo de Producto y ma anticipación al cambio y el mayor en- es lo que funciona y a no despilfarrar.
otro de Desarrollo de Cliente. Mientras caje del producto en el mercado. Hay que medir métricas de uso y que
que el primero se dedica a montar la so- Cada iteración del ciclo de construc- estas métricas no sean vanidosas (por
lución, el segundo la recoge y se dedica ción, medición y aprendizaje nos facili- ejemplo, número de usuarios registra-
a contrastar hipótesis y comprobar que tará llegar a lo que Eric Ries ha deno- dos), sino que sean valiosas (por ejem-
efectivamente soluciona un problema minado la contabilidad de la innovación plo, número de usuarios que lo emplean
existente, detrás del cual hay unos clien- para poder demostrar empíricamente diariamente). Y en cada ciclo viene el
tes y una oportunidad de mercado que que el equipo ha descubierto una hipó- momento clave en el que el equipo de
fundadores debe determinar si es nece-
sario ir mejorando el producto y perse-
verar (en caso de éxito) o bien es nece-
sario pivotar y dar un cambio de rumbo
o enfoque al mismo. Este momento es
clave para no caer en falsas promesas
y que la contabilidad de la innovación
realmente funcione.
Los pivotes requieren coraje y no
son tanto un cambio en la visión como
una nueva estrategia a seguir. Debemos
considerar cada pivote como una hipó-
tesis de la start-up a validar. Cuando un
equipo sea capaz de lanzar pivotes más
rápidos, conseguirá el consejo correcto
en el momento oportuno siendo deter-
minantes para su ventaja competitiva.
Ejemplos de pivotes paradigmáticos son
el caso de PayPal, que empezó como un
monedero electrónico para dispositivos
Palm, pero se dieron cuenta de que no
había tracción en el mercado para ello
y en cambio descubrieron que sí había
un gran mercado para crear un sistema
de pagos vía web, lo cual les permitió
construir la gran compañía que son hoy
en día. Otro ejemplo sería Flickr, que
conquistar. Para ello se basan en la ite- empezó como un MMO (juego multiju-
ración constante del Ciclo de Retroali- gador masivo en línea), sin embargo, se
mentación de Lean Startup (ver grá co). Henry Ford supo extraer dieron cuenta de que la gente empleaba
Se empieza creando el MVP (Minimum de la gente la necesidad mucho tiempo subiendo fotos en el per-
Viable Product) o Producto Mínimo Via- l de su galería y pilotaron hasta ser el
ble, que es el producto con el conjunto
de un vehículo común a servicio de publicación y comparación
de características mínimas con que el un precio asequible, y bajo de fotografías en línea más usado.
equipo de Desarrollo de Cliente puede esta certeza supo adaptar
empezar a contrastar hipótesis al frente
las líneas de montaje para Falsos mitos
de potenciales clientes. Un MVP debe Se han de nido unos cinco falsos mitos
tener tan solo los requisitos mínimos la fabricación del Ford T sobre Lean Startup: que lean signi ca
indispensables para que los potenciales en serie. ‘barato’, y es falso puesto que de lo que
clientes puedan ver cómo se afronta el se trata es de hacer un uso e ciente del
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4. regaló un Macintosh.
Le convenció para
que redactara la en-
IDEAS
trevista en el nuevo
aparato y eso le sirvió
Aprender Programar
más rápido más rápido para comprobar que,
APRENDER CONSTRUIR antes de terminar la
Pruebas A/B Pruebas unitarias
Entrevistas a clientes Pruebas de usabilidad edición, David Sheff
Desarrollo del cliente Integración continua perdió todo su escrito
Análisis causal. Los 5 ¿por qué? Despliegue incrementa y Steve Jobs tuvo que
Consejo asesor de clientes Componentes de código abierto y libre
Hipótesis falsificable Computación en la nube mandarle al progra-
Responsabilidad del dueño del producto Cluster immune system mador principal del
Arquetipos de clientes Escalabilidad en tiempo real
Equipos multifuncionales Refactorización MacWrite para recu-
DATOS CÓDIGO
Equipos semiautónomos Sandbox de desarrollo perar el documento.
Smoke tests
Y aún hay más, cuan-
do David Sheff lo in-
vitó al cumpleaños de
Medir Sean Lennon, Steve
más rápido Jobs le trajo un Ma-
MEDIR cintosh, y al termi-
Pruebas A/B Análisis de embudos de conversión
Dueño del producto Análisis de cohortes nar la cena quiso que
Despliegue contínuo Medición de la satisfacción de cliente Sean Lennon abriera
Pruebas de usabilidad Marketing en buscadores
Monitorización en tiempo real su regalo para ver su
Monitorización predictiva
Enlace del cliente Alertas en tiempo real reacción al emplear
el programa Ma-
cPaint, y como estaba
capital, no está enfocado tanto en los vehículo común a un precio asequible, Andy Warhol en la esta también quiso
costes, sino en la velocidad de ejecución. y bajo esta certeza supo adaptar las lí- ver su reacción al usarlo, y al tratar este
Otro segundo mito dice que solo es apli- neas de montaje para la fabricación del de pintar con el ratón en el aire, Steve
cable a empresas de tecnología de Inter- Ford T en serie, cosa que le otorgó una Jobs tuvo que enseñarle que era necesa-
net o 2.0, y es falso porque está dirigido a ventaja competitiva respecto al resto de rio arrastrarlo por la mesa sin dejar de
cualquier empresa que deba hacer fren- los emprendedores y contribuyó al cre- pulsar el botón del puntero para pintar.
te a la incertidumbre de sus hipótesis. cimiento de la compañía. Todo ello antes de 1984, de la salida del
Un tercer mito dice que está enfocado a Y sobre las mitologías respecto a Macintosh al mercado.
empresas que se auto nancian, y no es Steve Jobs y su insistencia en decir que En de nitiva, como dice el inversor
cierto ya que de lo que se trata es de un hay que adelantarse a las necesidades experto en start-ups Randy Komisar, los
enfoque disciplinado para determinar de la gente, si observamos detenida- mayores éxitos frecuentemente se crían
cuándo y en qué hay que gastar el dine- mente sus anécdotas en el lanzamiento de fracasos, puesto que el mayor desa-
ro. Un cuarto mito sobre Lean Startup de productos y por ejemplo sus movi- fío que tiene el equipo de fundadores
dice que solo es factible para empresas mientos con respecto al lanzamiento es poner a prueba sus hipótesis que no
pequeñas, y es falso porque las grandes del ordenador Macintosh, podemos son más que actos de fe, hasta que los
compañías también necesitan disponer comprobar, por ejemplo, que antes de la primeros clientes empiezan a convertir-
de equipos de intraemprendedores para salida al mercado del mismo, cuando el las en realidades. Y todo ello es lo que
poder alcanzar la innovación disrupti- periodista David Sheff lo estuvo entre- trata de facilitar de una forma simple
va y ser competitivos. Y nalmente, un vistando para la revista Playboy, este le pero sistematizada la metodología Lean
quinto mito dice que la metodología Startup.
Lean Startup sustituye la visión de los A raíz del evento Leancamp, impul-
fundadores con datos y diálogo con los Tras cualquier caso de sado por Salim Virani, sobre metodolo-
clientes, y es falso puesto que, a partir éxito, como Thefacebook gías ágiles y ligeras, que llegó este año
de esta visión, de lo que se trata es de por primera vez a España, el pasado
ser rigurosos y contrastar con la reali- de Mark Zuckerberg, febrero y en La Salle Technova de Bar-
dad todos los elementos de dicha visión siempre encontraremos celona, un equipo de emprendedores
para que dejen de ser hipótesis y pasen una gran lista de barceloneses decidimos crear el grupo
a ser certezas a seguir. de Leancamp Barcelona para facilitar la
También hay un falso mito histórico competidores coetáneos conversación, el aprendizaje y la divul-
que atribuye a Henry Ford la frase “Si que, aun estando en el gación entre todos. Para ello tratamos
hubiera preguntado a la gente lo que de hacer un encuentro mensual donde
querían, habrían dicho caballos más
lugar adecuado en el alguno de nosotros expone sus expe-
rápidos”, sin evidencia alguna que lo momento oportuno, no riencias y le invitamos a seguirnos y
pueda corroborar. Lo cierto es que supo lograron subsistir. estar en contacto en nuestra cuenta @
extraer de la gente la necesidad de un LeanStartupBCN de Twitter.
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