La Dirección
del Cambio
Estructural
Perspectivas
para Administrar la
Complejidad
Organizacional
Alfonso Cornejo Alvarez
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P
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E
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
El Autor de esta obra
Con 20 años de experiencia, práctica e investigación...
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INDICE
Introducción 2
Capítulo I: La Estructura del Iceberg 7
Capítulo II: La Dirección del Cambio 13
Capítulo III: Percep...
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INTRODUCCION Pag. 2
INTRODUCCIÓN
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INTRODUCCION Pag. 3
Debemos estar de acuerdo en que el mundo competitivo e...
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INTRODUCCION Pag. 4
Esta replanteada y redefinida responsabilidad del líde...
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INTRODUCCION Pag. 5
Nada ocurre dentro de la organización por casualidad, ...
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INTRODUCCION Pag. 6
Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
LA ESTRUCTURA DEL ICEBERG Pág. 7
I LA ESTRUCTURA DEL ICEBERG
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LA ESTRUCTURA DEL ICEBERG Pág. 8
Una de las imágenes más recurrentes cuand...
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LA ESTRUCTURA DEL ICEBERG Pág. 9
certidumbre de acción, definir pautas de ...
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LA ESTRUCTURA DEL ICEBERG Pág. 10
ambos modelos, el Modelo Estructura Proc...
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LA ESTRUCTURA DEL ICEBERG Pág. 11
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LA ESTRUCTURA DEL ICEBERG Pág. 12
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LA DIRECCION DEL CAMBIO Pág. 13
II LA DIRECCION DEL CAMBIO
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LA DIRECCION DEL CAMBIO Pág. 14
La Dirección del Cambio
Muchos de los gran...
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LA DIRECCION DEL CAMBIO Pág. 15
que cambia para adaptarse, una vez que ha ...
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LA DIRECCION DEL CAMBIO Pág. 16
Las recetas de mejora irreflexivas sin dud...
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LA DIRECCION DEL CAMBIO Pág. 17
a la organización están constantemente red...
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LA DIRECCION DEL CAMBIO Pág. 18
agregado en cualquier proceso administrati...
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LA DIRECCION DEL CAMBIO Pág. 19
permita desligarse al 100 % de la herencia...
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LA DIRECCION DEL CAMBIO Pág. 20
Una imagen idealizada de la Empresa del Si...
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LA DIRECCION DEL CAMBIO Pág. 21
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PERCEPCIONORGANIZACIONAL Pág. 22
III PERCEPCION ORGANIZACIONAL
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PERCEPCIONORGANIZACIONAL Pág. 23
Filtros para Observar la Realidad Organiz...
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PERCEPCIONORGANIZACIONAL Pág. 24
Este panorama, a través de “continuos”, p...
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PERCEPCIONORGANIZACIONAL Pág. 25
evento permanecerá tocando diferentes sit...
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PERCEPCIONORGANIZACIONAL Pág. 26
Images of Organization, Gareth Morgan
Mod...
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PERCEPCIONORGANIZACIONAL Pág. 27
Modelo Características Ventajas Desventaj...
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PERCEPCIONORGANIZACIONAL Pág. 28
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COMPLEJIDAD Pág. 29
IV COMPLEJIDAD
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COMPLEJIDAD Pág. 30
Complejidad Organizacional
Lidiar día a día dentro de ...
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COMPLEJIDAD Pág. 31
La época actual exige ir más allá de un solo enfoque. ...
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COMPLEJIDAD Pág. 32
Complejidad y la Dimensión Estructural
El reconocer a ...
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COMPLEJIDAD Pág. 33
Al realizar Cambios Estructurales en las Organizacione...
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COMPLEJIDAD Pág. 34
están en constante evolución, convirtiéndola en un pro...
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COMPLEJIDAD Pág. 35
Incremento de la Complejidad
Cada quien se encarga de ...
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COMPLEJIDAD Pág. 36
elementos (reglas del juego), mayor cantidad de posibl...
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COMPLEJIDAD Pág. 37
¿Puede la Complejidad llegar a destruir la organizació...
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COMPLEJIDAD Pág. 38
Se ha enfocado a la estrategia de mejora que brilla, a...
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COMPLEJIDAD Pág. 39
Caos y Auto Organización como Metáforas Organizacional...
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COMPLEJIDAD Pág. 40
fallas inesperadas en los suministros, fallas en equip...
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COMPLEJIDAD Pág. 41
de las empresas mueren en estas etapas). Aquellos que ...
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COMPLEJIDAD Pág. 42
Complejidad Organizacional a través de Metáforas
Cada ...
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COMPLEJIDAD Pág. 43
muchas veces lleva consigo una moraleja o aprendizaje ...
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COMPLEJIDAD Pág. 44
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EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 45
V EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS
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EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 46
De las Estructuras a los Comportamie...
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EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 47
correctas; implica pensar en una org...
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EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 48
diferentes procesos, conductas y act...
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EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 49
El valor resultante de la integració...
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EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 50
Ahora bien, si los postulados fundam...
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EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 51
• Algunas de ellas dependen del patr...
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EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 52
Para identificar el grado de impacto...
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EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 53
Atención de variaciones en el ambien...
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EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 54
Fallas en la construcción: Los proye...
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EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 55
Alguien aquí podría decir que esto e...
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EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 56
Con esto se puede ver que las estruc...
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EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 57
de ciclos que desestabilicen la oper...
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EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 58
De las estructuras a los comportamie...
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EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 59
Lo importante en todo esto es tener ...
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EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 60
sustituido por los objetivos de los ...
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EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 61
¿Qué falla cuando falla el comportam...
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EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 62
6) No existen incentivos estructural...
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EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 63
necesaria para la mejor ejecución de...
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EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 64
Las Metas como Estructuras
Algunas o...
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EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 65
económico. La gente puede confundirs...
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EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 66
Una prueba de fuego del Diseño Estru...
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EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 67
Estructuras Procesos
• Lineamientos ...
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EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 68
Estructuras para la Innovación
Mucha...
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EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 69
• Proceso que explique claramente el...
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EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 70
Solución de Problemas a través del A...
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EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 71
“En los problemas como en los sistem...
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EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 72
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CAMBIO ESTRUCTURAL Pág. 70
VI CAMBIO ESTRUCTURAL
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CAMBIO ESTRUCTURAL Pág. 71
Cambio Estructural
Identificar las estructuras ...
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CAMBIO ESTRUCTURAL Pág. 72
las reglas de selección y la exigencia para lid...
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CAMBIO ESTRUCTURAL Pág. 73
Cambio Estructural a nivel organizacional
Mucho...
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CAMBIO ESTRUCTURAL Pág. 74
La Etapa II se refiere a definir el estado dese...
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CAMBIO ESTRUCTURAL Pág. 75
La Etapa III es la que permite identificar los ...
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CAMBIO ESTRUCTURAL Pág. 76
desempeño de los nuevos procesos ante variacion...
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CAMBIO ESTRUCTURAL Pág. 77
Modificación estructural o evolución estructura...
La Dirección del Cambio Estructural
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La aportación que se busca ofrecer con este libro es generar reflexiones sobre la relevancia que tiene la toma de decisiones sistémica para los líderes, vistos como arquitectos de la organización. Frente a tiempos de cambio acelerado y complejidad incremental, el líder deberá ser un diseñador efectivo de sistemas ágiles, eficientes, flexibles, adaptables y generadores de valor. Deberá cobrar conciencia de las problemáticas y comprenderlas en su totalidad para generar soluciones eficaces en la dirección de la mejora del sistema: pasar de ser parte del problema para convertirse en el creador de las soluciones.

A través de diferentes perspectivas, modelos y principios de análisis estructural, el lector podrá contar con enfoques complementarios para intervenir en situaciones complejas dentro de las organizaciones. Tomando como herramienta central el modelo estructura-procesos, se cubrirán diferentes aspectos organizacionales que disparan y generan los comportamientos complejos, y se aprenderá sobre cómo utilizar estos enfoques en beneficio de los sistemas organizacionales dentro de este escenario turbulento y de cambio incremental.

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  1. 1. La Dirección del Cambio Estructural Perspectivas para Administrar la Complejidad Organizacional Alfonso Cornejo Alvarez
  2. 2. s P E P E
  3. 3. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 El Autor de esta obra Con 20 años de experiencia, práctica e investigación en el tema de Complejidad Organizacional, Alfonso Cornejo Álvarez presenta su segunda obra sobre este tópico de vanguardia para la administración de empresas. El autor se ha mantenido en la búsqueda constante sobre los mejores principios, enfoques y herramientas prácticas de la complejidad en la solución de problemas reales de diferente magnitud. Su interés es el apoyo a las empresas en la administración de la Complejidad, así como la Adaptación efectiva, el Cambio y Transformación Organizacional. Es promotor y continúa investigando sobre el Modelo Estructura-Procesos (MEP) así como el concepto de Cambio Estructural para un mejor desempeño organizacional. Escribió el libro “Complejidad y Caos: Guía para la Administración del Siglo XXI” y previo a su publicación participó en Self Organizing Systems Semminar, impartido por Margaret Wheatley y Fritjof Capra en Utah, EUA. Es maestro de Cátedra en el ITESM con 20 años de experiencia, y actualmente imparte clases en el área de Graduados de la Universidad Virtual y en la Maestría del OneMBA en la EGADE BUSINESS SCHOOL. Ha escrito en diferentes publicaciones y ha sido expositor en diferentes congresos y seminarios sobre este tema. Con más de 18 años de experiencia como consultor, se desempeña profesionalmente en la Ciudad de Monterrey México, donde ha apoyado diferentes empresas con presencia internacional. Puede ser localizado en las direcciones y sitios: accelum@gmail.com alfonso.cornejo@itesm.mx @tektology http://conocimientoestrategico.wordpress.com/
  4. 4. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
  5. 5. INDICE Introducción 2 Capítulo I: La Estructura del Iceberg 7 Capítulo II: La Dirección del Cambio 13 Capítulo III: Percepción Organizacional 22 Capítulo IV: Complejidad 29 Capítulo V: El Modelo Estructura-Procesos 45 Capítulo VI: Cambio Estructural 70 Capítulo VII: La Perspectiva del Diseño 84 Capítulo VIII: Estructuras Humanas 124 Capítulo IX: Patrones Dinámicos 152 Capítulo X: La Empresa Adaptable 163 Glosario 190 Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 INDICE Pag. 1
  6. 6. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 INTRODUCCION Pag. 2 INTRODUCCIÓN
  7. 7. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 INTRODUCCION Pag. 3 Debemos estar de acuerdo en que el mundo competitivo es cada vez más acelerado, turbulento y dinámico. Desarrollar y mantener ventajas competitivas se vuelve cada vez más difícil. La realidad empresarial se encuentra afectada por el momento histórico que atravesamos: globalización, crisis financiera, mercados hiper competidos, boom de las redes sociales y la tecnología de la información, saturación de mercados, re-definición del peso de las naciones y su influencia en los mercados mundiales. No podemos decir que esta imagen competitiva de arena movediza es estática o que tiende a suavizarse. No ha sucedido así en los últimos años. En cada fragmento del tiempo tenemos que agregar las mejores prácticas del pasado, las cuales se acumulan para la exigencia del presente y permiten visualizar los escenarios de competitividad del futuro. El constante esfuerzo para ser más competitivo es permanente, donde las reglas del juego tienden a ser más estrictas, las estrategias más agresivas y con tecnologías más sofisticadas para generar productos y servicios de valor agregado. Todo lo anterior ha generado una lucha frenética por encontrar las fórmulas que permitan alcanzar la rentabilidad y estabilidad a través de organizaciones esbeltas, implantación y despliegue de sistemas de información, reingeniería de procesos, calidad seis-sigma, tableros de control estratégicos, etc. Competir en mercados saturados con productos “comoditizados”, con la entrada de nuevos jugadores, dentro de los vaivenes de la economía mundial nunca antes había sido tan complicado. Sin duda, las habilidades y competencias gerenciales serán puestas a prueba en este entorno que exige lo mejor de cada uno. La generación de estrategia, toma de decisiones y ejecución se volverá crítica para poder sortear y sobrevivir en estos mares procelosos. Hoy más que nunca el liderazgo requiere de más visión sistémica para poder actuar con responsabilidad y compromiso hacia el sistema organizacional.
  8. 8. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 INTRODUCCION Pag. 4 Esta replanteada y redefinida responsabilidad del líder implica no sólo la capacidad de dirigir y movilizar a la gente, sino que también la de convertirse en un actor clave para la estructuración organizacional hacia las conductas requeridas. Con menos grados de libertad para errar y para desperdiciar tiempo, energía y recursos, el líder deberá convertirse en un verdadero estratega de diseño de los sistemas bajo su responsabilidad; cobrando conciencia de las propiedades de aquellos en los que participa y estando al tanto de las capacidades que se modifican al tomar decisiones sobre dichos sistemas. Adicionalmente a estos niveles de mayor exigencia para las empresas y sus líderes, estamos atravesando la quinta ola de desarrollo económico desde la revolución industrial. Esta está caracterizada por tecnología de información que invade todos los espacios del sistema organizacional, no sólo a través de redes de datos, sino que también a través de transferencias en grandes volúmenes de manera inalámbrica; digitalización y automatización de procesos y procesamiento inmediato de grandes volúmenes de datos. El panorama organizacional nos presentará ahora un nuevo reto ya que nos estamos moviendo de la pirámide del siglo XX a la red del siglo XXI, con todas sus implicaciones de organización, comunicación y toma de decisiones. Formación emergente de estructuras, coordinación de actores, ubicuidad y manejo de información a tiempo real impactará a las empresas como una nueva ola de cambios que harán cimbrar las estructuras tradicionales de la administración. Las variables se acumulan, las interacciones se incrementan y los ciclos de retroalimentación entre todos estos elementos generan interconexiones inesperadas y de proporciones no calculadas. Los procesos se aceleran y la necesidad de tomar decisiones oportunas y acordes a la dinámica se incrementa. Uno se encuentra a sí mismo frente a un mundo más activo, ágil y demandante. La era del conocimiento ha entrado de lleno a nuestras vidas y debemos de aprender a convivir con la tecnología y a utilizarla como una palanca del desarrollo organizacional.
  9. 9. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 INTRODUCCION Pag. 5 Nada ocurre dentro de la organización por casualidad, si bien es cierto que el medio ambiente es más dinámico y turbulento, los capitanes cuentan con las herramientas y talento para poder preparar sus barcos a navegar por estos mares. Las empresas líderes no cuentan con fórmulas mágicas, sólo con la voluntad de hacer las cosas bien para estar al frente. La exigencia actual es entonces el poder estructurar a nuestras organizaciones para poder sobrevivir en este nuevo entorno tan retador y demandante. La perspectiva del diseño y el líder como diseñador de organizaciones es el nuevo paradigma. No necesitamos ejecutivos administradores, sino líderes de la transformación de las organizaciones que ayuden a crear sistemas adaptables y eficientes, que se comprometan con cada decisión que toman o dejan de tomar. Ahora el tiempo y la complejidad acumulada son factores que no se pueden pasar por alto. La aportación que se busca ofrecer con este libro es generar reflexiones sobre la relevancia que tiene la toma de decisiones sistémica para los líderes, vistos como arquitectos de la organización. Frente a tiempos de cambio acelerado y complejidad incremental, el líder deberá ser un diseñador efectivo de sistemas ágiles, eficientes, flexibles, adaptables y generadores de valor. Deberá cobrar conciencia de las problemáticas y comprenderlas en su totalidad para generar soluciones eficaces en la dirección de la mejora del sistema: pasar de ser parte del problema para convertirse en el creador de las soluciones. A través de diferentes perspectivas, modelos y principios de análisis estructural, el lector podrá contar con enfoques complementarios para intervenir en situaciones complejas dentro de las organizaciones. Tomando como herramienta central el modelo estructura-procesos, se cubrirán diferentes aspectos organizacionales que disparan y generan los comportamientos complejos, y se aprenderá sobre cómo utilizar estos enfoques en beneficio de los sistemas organizacionales dentro de este escenario turbulento y de cambio incremental.
  10. 10. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 INTRODUCCION Pag. 6
  11. 11. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA ESTRUCTURA DEL ICEBERG Pág. 7 I LA ESTRUCTURA DEL ICEBERG
  12. 12. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA ESTRUCTURA DEL ICEBERG Pág. 8 Una de las imágenes más recurrentes cuando se trata de comprender la realidad observada y se busca alguna explicación lógica de su ocurrencia es, sin duda, el famoso y muy mencionado modelo del Iceberg, aquel que dice que los eventos observados (punta del Iceberg sobre el agua) son provocados a través de fenómenos complicados no muy fáciles de detectar o inferir (el mayor volumen del Iceberg bajo el agua). Esta imagen refleja de manera simplificada lo que en el pensamiento de sistemas se traduce en la realidad observada y aquellas estructuras y patrones, invisibles a simple vista, que los generan. Últimamente, he recurrido en varias ocasiones a este modelo para explicar durante mis cursos cómo se debe de ser cuidadoso en buscar e identificar aquellas estructuras que provocan de manera directa los diferentes comportamientos observados en las organizaciones. Con los grupos de estos cursos, reflexionamos también como la cultura nos ofrece un rico repertorio de patrones que en ocasiones, ya sea de manera consciente o inconsciente, comienzan a forjarse para dar
  13. 13. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA ESTRUCTURA DEL ICEBERG Pág. 9 certidumbre de acción, definir pautas de conducta y establecer caminos comunes de acción. Me ha gustado trabajar con el Modelo Estructura Procesos como herramienta complementaria para poder entender el complejo abanico de conductas y comportamientos dentro de la organización. Su estructura recursiva y de retroalimentación permite explicar el origen y efecto posterior de los comportamientos desde las variables que los originan. Después de todo existen demasiadas situaciones en la organización que se pasan por alto, que se dan por hecho como desarticuladas e inconexas, más producto del azar o casualidad que de la causalidad. En mis cursos, donde explico algunos conceptos de la administración de la complejidad organizacional a través de diferentes herramientas, me apoyo en el Modelo Estructura Procesos y el arquetipo del Iceberg como parte de mi herramental para facilitar el intercambio de puntos de vista y el análisis de situaciones, que lleven a la identificación de estructuras y patrones relevantes. Hace poco, reflexionando sobre estos modelos, me percaté que entre
  14. 14. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA ESTRUCTURA DEL ICEBERG Pág. 10 ambos modelos, el Modelo Estructura Procesos y el del Iceberg, existen algunos paralelismos interesantes que previamente no había identificado de manera directa. Mi descubrimiento parte del punto central común entre ambos modelos: los patrones. Ambos modelos hacen referencia a patrones. Patrones de conducta, patrones que generan comportamientos. Patrones repetitivos que gobiernan las conductas y que explican en gran medida fenómenos recurrentes en las organizaciones. Pero hay algo más: ambos modelos hablan de estructuras y también muestran comportamientos. Tal parece que el paradigma que no me permitía superponer una imagen encima de la otra era que la figura del Iceberg es vertical, mientras que el Modelo Estructura Procesos es horizontal. Sin embargo, los dos modelos más que ser complementarios, debemos decir, son lo mismo. Uno es la estructura interna y el otro la estructura externa.
  15. 15. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA ESTRUCTURA DEL ICEBERG Pág. 11
  16. 16. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA ESTRUCTURA DEL ICEBERG Pág. 12
  17. 17. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA DIRECCION DEL CAMBIO Pág. 13 II LA DIRECCION DEL CAMBIO
  18. 18. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA DIRECCION DEL CAMBIO Pág. 14 La Dirección del Cambio Muchos de los grandes cambios hacia el progreso que ha vivido la sociedad han ocurrido cuando se han modificado los ejes de referencia de la percepción. Paradójicamente, cambiar la forma en la que se ve y se percibe dentro de la organización no ha sido tan sencillo. La capacidad de entender el mundo que nos rodea logra proveer herramientas para descubrir patrones familiares, pero también ciega prácticamente a poder descubrir lo nuevo, y esto ha sido un patrón que ha gobernado a la organización en las últimas décadas. Esto es porque los mismos hábitos que permiten ser eficientes en las organizaciones, al mejorar la ejecución de acciones en cada ocasión, no permite ver formas distintas de hacer las cosas. El habituarse a repetir rutinas para ganar certidumbre puede ser tan benéfico como nocivo, puesto que se concentra la atención en una acción cada vez más simple, más económica, más rápida y con menor número de fallas. Pero al mejorar las cosas se deja de explorar lo nuevo, lo distinto, que puede representar un salto cuántico en la generación de productos y servicios. Por un lado, la certidumbre garantiza eficiencias y la curva de aprendizaje permite asegurar el dominio de procesos, pero por otro lado perdemos poco a poco la habilidad para innovar, adaptarnos y generar nuevas posibilidades dentro de nuestro sistema. La novedad es incertidumbre, un verdadero atentado a los hábitos y la estabilidad. Lo nuevo puede crear ganadores o perdedores, puede robar la tranquilidad conquistada y merecida. Sin duda, el cambio permanente y su adaptación son cosas a las que el hombre no ha aprendido a superar y tal vez no sea fácil que se llegue a acostumbrar del todo. En esta nueva era acelerada debemos aprender a vivir en el cambio, transformándose a uno mismo constantemente, porque aún el
  19. 19. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA DIRECCION DEL CAMBIO Pág. 15 que cambia para adaptarse, una vez que ha adoptado una nueva forma de ser, ha iniciado el camino a la obsolescencia. En los negocios, la velocidad del cambio ha sufrido una aceleración que sorprende a los mismos visionarios de las épocas modernas. Sin duda la tecnología de la información ha jugado un papel fundamental automatizando operaciones y estableciendo puentes entre bases de datos para facilitar la manipulación, organización y presentación de información para la toma de decisiones; las distancias entre información-decisión-acción se cortan y aceleran, y con ello, la capacidad de cambio de rumbo y de destino organizacional. La estabilidad organizacional también se ha visto influida de una manera importante por la oferta en el mercado de tantas herramientas y principios de mejora, que permiten a las organizaciones asimilar tanto como puedan para adelantarse a la competencia, sin notar que ese cambio afecta en la misma dirección al resto de las organizaciones y a sí misma, lo que crea un círculo virtuoso de cambio sobre cambio. Una vez que aparece un principio de mejora organizacional, nadie se lo quiere perder, y es asimilado de manera automática al interior de la organización, sin saber a ciencia cierta si será de provecho. Muchas veces se cambia pero sin saber hacia dónde. La facilidad con la que últimamente se asimilan nuevos enfoques de mejora (o tecnologías) nos lleva a modificar nuevamente a las organizaciones sin alcanzar a conocer el resultado de las mejoras adoptadas. Pero no hay por qué preocuparse, al implementar cualquier tipo de cambio se generará una confusión manejable, controlable, al menos, dentro de estándares convencionales. Otro aspecto importante es que el cambio no está afectando a las organizaciones en la misma medida ni las afecta en los mismos elementos de su cadena de valor. Esto complica sin duda la situación, puesto que las recetas de cambio crean disparidades y desbalances que posteriormente provocan un incremento en la complejidad organizacional interna.
  20. 20. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA DIRECCION DEL CAMBIO Pág. 16 Las recetas de mejora irreflexivas sin duda seguirán siendo los grandes peligros a los que se seguirán enfrentando las organizaciones, ya que muchas de ellas han demostrado poca efectividad cuando se ignoran las verdaderas necesidades organizacionales. En gran parte, esa será la forma en la que serán recordados estos años que se están viviendo. Cada Gurú de la mejora trata de vender el producto que ofrece y de convencer a través de argumentos sólidos sobre las bondades y beneficios de aplicar su filosofía como remedio empresarial. Sin embargo, dentro de una realidad tan compleja y susceptible a los argumentos de la mercadotecnia, pasamos por alto que nuestra organización tiene características muy sui-géneris, que la hacen particularmente vulnerable a malas decisiones que afectarán su desempeño. Y para colmo de males, una vez que los tomadores de decisiones han adoptado la estrategia de cambio de moda, buscarán justificar su decisión a toda costa, a pesar de su error. La medicina no cura al paciente, pero lo mantiene ocupado tratando de sanar. En la organización aún no existe la madurez suficiente para cuestionar la estrategia, y por ese vicio organizacional no podemos culpar a nadie. Pero, al transcurrir el tiempo, uno se aproxima cada vez más a un punto sin retorno, donde un proceso de toma de decisiones deficiente puede afectar a la organización al grado de ponerla en riesgo. La nueva velocidad de cambio del medio ambiente está en correlación directa a la efectividad y eficacia de decisiones que deben ser tomadas. ¿Habremos llegado a la era del culto al cambio o simplemente estamos tratando de sobrevivir a un remolino de actividades y presiones que nos envuelven y que no nos permiten vivir el ejercicio de la reflexión? Sin duda, se está ante una nueva era de adaptación organizacional. Se está comenzando a dejar atrás la era de la burocracia y para dirigirse a una era de velocidad nunca antes vista. En esta nueva era los procesos de intercambio comercial mundial y la tecnología aplicada
  21. 21. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA DIRECCION DEL CAMBIO Pág. 17 a la organización están constantemente redefiniendo las reglas del juego y las posibilidades de competitividad. Para participar exitosamente en este nuevo entorno es necesario reconfigurar a la organización tan rápido como cambia el medio ambiente competitivo. De no hacerlo, se estará cada vez más expuestos a que cualquier competidor gane ese terreno cedido por falta de velocidad de adaptación. Y en este nuevo campo de batalla los espacios serán tan estrechos que un descuido puede significar el la pérdida de rentabilidad. Sin duda, la organización estará de aquí en adelante frente a grandes amenazas como: • Una velocidad de cambio creciente del medio ambiente externo. • La adopción ciega de modas, más por temor a sentirse desplazado que por una verdadera necesidad organizacional. • La lectura equivocada de variables relevantes del ambiente externo. • La presión por cambiar per se. • El cambio parcial en algunos de sus componentes y sistemas. • El ver a la organización fragmentada, en partes y no como un todo. • La falta de consenso de la realidad organizacional (se ve el mismo problema pero entendido diferente) • El tener que cambiar sin haber consolidado cambios previos • Etc. Pero entonces ¿cómo cambiar? ¿Se debe ser conservador o agresivo ante el cambio? ¿Se debe proponer o esperar la estrategia de la competencia? ¿Se debe de mantener la esencia del negocio o cambiarla para ser efectivo? ¿Se debe cambiar permanentemente o de manera eventual? ¿Se debe consolidar el cambio localmente o hacer que el cambio afecte a todos los sistemas de manera simultánea? En años recientes se ha sido testigo del peso incremental de la variable tecnológica y los nuevos modelos de negocios como generadores de cambio. De alguna forma se ha visto cómo desaparecen del camino trabas burocráticas y pasos de no valor
  22. 22. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA DIRECCION DEL CAMBIO Pág. 18 agregado en cualquier proceso administrativo a fin de agilizar las actividades para el intercambio comercial. Esta nueva era de desarrollo económico plantea nuevos retos y reglas de selección natural y competitividad, que configura a una nueva organización más dinámica y adaptable. Los próximos años servirán, sin duda, de criba para seleccionar a las organizaciones mejor adaptadas para enfrentarlo. Los factores agregados de selección tendrán que ver primordialmente con la velocidad y la adaptación eficaz. Estas reflexiones llevan a un callejón sin salida, se debe aprender a ver a la organización con nuevos ojos. Nuestros paradigmas deben de sufrir un giro de 180° y replantear de manera radical la forma en la que se ve a las empresas, no con los ojos del Gurú de la moda en turno, sino con la inteligencia del grupo de expertos que viven día a día dentro de la organización los límites del desempeño organizacional. Sobre-simplificar el análisis no conduce a ningún camino. No se puede seguir administrando las apariencias. En el pasado, eso era posible por el lento proceso de cambio del medio ambiente. Sin embargo, esos tiempos se han ido y ya no será factible, por la complejidad creciente hacia afuera de la organización y adentro. Antes, adoptar y adaptar una moda era sencillo: bastaba despertar el interés interno por el nuevo concepto y desarrollar un equipo para su implantación. Pocas veces se encuentra resultados directos de la mejora y muchas veces se puede relacionar factores ajenos a la herramienta, como los verdaderamente responsables de los pocos resultados positivos alcanzados. Sin embargo, preferimos vivir en el mundo de las apariencias, en nuestra psicología del auto engaño*. Otro factor que se convertirá en un lastre para las organizaciones serán los juegos empresariales. ¿Los soportará la organización del futuro? Sí, esos juegos donde se olvida de defender los argumentos de la empresa y se comienza a cuidar aspectos personales o de grupos. Juegos territoriales, juegos de poder, juegos de suma cero (algunos ganan y otros pierden), etc. Tal vez, la estructura humana no
  23. 23. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA DIRECCION DEL CAMBIO Pág. 19 permita desligarse al 100 % de la herencia primitiva, sin embargo, salta a la vista que aquellas organizaciones que perduren no tendrán que ver con el derroche de tiempo y energía valiosa en luchas intestinas. Las empresas que perduren serán aquellas que sepan aprovechar su talento, sus recursos y su tiempo para detonar la sinergia organizacional, como mejor antídoto ante la entropía y la confusión, que devoran a empresas con apetito inagotable.
  24. 24. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA DIRECCION DEL CAMBIO Pág. 20 Una imagen idealizada de la Empresa del Siglo XXI Se espera mucho más de las organizaciones en los próximos años. Se está aún muy lejos de poder presumir de modernidad, de empresas innovadoras y de organizaciones con sistemas de organización y administrativos de vanguardia. Las organizaciones, para poder estar fuertes hacia afuera, deberán estar fuertes hacia adentro; lo opuesto es la falacia a la que ya se está acostumbrada. Se espera ver entre otras cosas: • Capacidad para generar estrategias agresivas hacia afuera y de orden hacia adentro. • Capacidad de innovación en productos, servicios y procesos internos. • Capacidad para transformar entropía en sinergia, alineación estructural, visión sistémica y de empresa como organismo viviente. • Convertir el tema de adaptación al medio ambiente a un sistema o proceso interno formal, seriamente administrado. • Capacidad para transformar al Recurso Humano en capital intelectual activo y generador de valor al negocio. • Capacidad para generar sistemas de trabajo participativos basados en aprovechar al máximo las capacidades y talentos del personal. • Capacidad de re-descubrir y desarrollar el lado humano de la empresa y potenciar su motivación generadora de iniciativa. • Capacidad para aprovechar al máximo los recursos creando círculos virtuosos. • Capacidad para desarrollar líderes con visión sistémica alejados del egocentrismo, el individualismo y la politiquería. • Capacidad para crear organizaciones desde sus estructuras fundamentales, donde los resultados son la consecuencia de un buen diseño bien pensado.
  25. 25. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 LA DIRECCION DEL CAMBIO Pág. 21
  26. 26. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 PERCEPCIONORGANIZACIONAL Pág. 22 III PERCEPCION ORGANIZACIONAL
  27. 27. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 PERCEPCIONORGANIZACIONAL Pág. 23 Filtros para Observar la Realidad Organizacional Lo que se puede denominar como complejidad organizacional es, sin duda, la medida de nuestra capacidad para aplicar modelos para interpretar la realidad que se observa. De ahí que se requiere de un enfoque multi-dimensional para estratificar los diferentes patrones interconectados y de esa forma poner en perspectiva la comprensión de uno mismo. Gareth Morgan en su Libro “Images of Organization” permite contemplar a la organización a través de diferentes cristales para atender detalles precisos y particulares por medio de cada uno de ellos. Cada metáfora que muestra representa una posibilidad de análisis y síntesis con la cual se puede apreciar y distinguir rasgos y características de eventos que ocurren en las organizaciones. Ninguna de ellas es absoluta sino parcial, limitada a permitir contemplar un ángulo organizacional totalmente matizado, con una imagen coherente y con un panorama infinitamente rico para el análisis. Empero, la imagen es dimensionalmente trunca y, como lo sugiere el sentido común, debe resultar muy peligroso actuar sobre la base de una sola de ellas para tratar de modificar la organización. La ventaja de contar con este abanico de modelos radica en conocer de cada una de estas perspectivas sus potencialidades y limitaciones y, de esta forma, ser selectivos al emplearlas para sacar el máximo provecho en comprensión e intervención en la complejidad organizacional. Basándonos en estas perspectivas organizacionales, podemos sugerir mapear un Modelo Bidimensional con dos ventores: 1.- El contexto de los acontecimientos 2.- El contexto de organización (figura 1.)
  28. 28. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 PERCEPCIONORGANIZACIONAL Pág. 24 Este panorama, a través de “continuos”, permite incrementar y mejorar el alcance de la perspectiva propia. Permite ubicar el impacto de los acontecimientos organizacionales, desde lo tangible a lo intangible y desde lo consiente hasta lo inconsciente. Es obvio que aquellos eventos que impactan en mayor número de dimensiones son los que siempre han resultado más complejos de entender, interpretar y dimensionar en su impacto organizacional. Pero al menos a través de este panorama podremos calcular con mayor claridad el impacto de cada evento. El mapeo permite observar cada situación, como la caída de una piedra en un estanque, en el que los efectos de diversa magnitud se expanden a través a los diferentes cuadrantes y al tocar los bordes regresan diferentes ondas que reflejan las reacciones directas e indirectas de los eventos. Abusando un poco de la metáfora, se puede decir que la magnitud de la piedra es la magnitud de los eventos. A ella estarán correlacionados la magnitud del efecto de las ondas y el efecto de regreso. La resonancia organizacional que provoca ese
  29. 29. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 PERCEPCIONORGANIZACIONAL Pág. 25 evento permanecerá tocando diferentes situaciones y se convertirá en el origen de nuevos eventos. La óptica para observar a la organización desde diferentes ángulos tratando de comprenderla mejor en su complejidad es como tener una lámpara en la oscuridad que permitan captar más allá de los eventos que se observan de manera aislada, más allá de los eventos inmediatos. A este modelo de Gareth Morgan se puede agregar otras tantas dimensiones como las de comunicación organizacional, conocimiento o la acumulación y el uso del capital intelectual, la dimensión de generación de valor, o aquellas que directa o indirectamente permiten generar rentabilidad. Se podría dedicar más espacio y seguramente también resultaría interesante conocer sus características, ventajas y desventajas. Lo que se debe concluir aquí es que se debe ser capaz de ampliar la perspectiva de uno mismo para comprender mejor a la organización, estar abierto a diferentes puntos de vista para observar los sistemas interactuando. Cada uno de ellos aportará algo valioso que, si se sabe aprovechar, será de gran ayuda en cualquier proceso de intervención o mejora. En la siguiente tabla se muestra un resumen de las perspectivas de visualización organizacional propuestas por Gareth Morgan
  30. 30. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 PERCEPCIONORGANIZACIONAL Pág. 26 Images of Organization, Gareth Morgan Modelo Características Ventajas Desventajas Organizaciones como Máquinas • Estructura Organizacional • Procesos, Tareas y Actividades • Políticas y Procedimientos • Líneas de Autoridad, Responsabilidad y Control del Trabajo • Orientación a tareas y la forma de lograrlas • Útil en medio ambiente estable • Para procesos repetitivos • Adaptación al Cambio • Visión causal de eventos • Visión limitada • Visión deshumanizada de la organización Organizaciones como Organismos • Sistemas de actividad humana • Sistemas y Sub Sistemas • Apertura al medio Ambiente • Homeostasis • Entropía • Estructura – Función • Variedad requerida • Equifinalidad • Evolución • Teoría de Contingencia • Organizaciones como sistemas abiertos • Tarea primaria de la organización es “sobrevivir” • Se observan diferentes tipos de organización (especies) • Mejor perspectiva para la innovación y la teoría de contingencia • Visión ecológica e intraorganizacional • Visón de organización puede ser poco concreta al lidiar con lo intangible • Asunción de funcionalidad o perfecta interdependencia entre componentes • Peligro de que se convierta en una ideología Organizaciones como Cerebros • Procesos de Aprendizaje • Procesos de Comunicación • Procesos de Feedback • Auto Organización del conocimiento • Mejor comprensión de nuestras capacidades de Auto Organización y aprendizaje • Muestras como la estrategia debe ser diseñada para promover el aprendizaje • Permite ir más allá de la racionalidad limitada que caracteriza a las empresas • Ayuda a visualizar oportunidades en procesos apoyados por la tecnología de sistemas • Pasa por alto conflictos relacionados con: • Poder y conocimiento • Distribución y uso del conocimiento • Valores • Incremento consciente del conocimiento Cultura • Valores en la práctica • Rituales • Costumbres • Cultura y sub cultura predominante • Dirige la atención a aspectos simbólicos sobre aquellos racionales • Permite observar nuevos enfoque y avenidas de pensamiento hacia la acción organizacional • Ayuda en la comprensión del Cambio Organizacional • Puede usarse como arma de control y manipulación • Visión de Cultura siempre será más fragmentada y superficial que la realidad • Se puede caer en la trampa de asignar características mecanicistas a la Cultura
  31. 31. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 PERCEPCIONORGANIZACIONAL Pág. 27 Modelo Características Ventajas Desventajas Sistema Político • Tipos de Gobiernos Organizacionales • Orígenes del Poder: • Autoridad Formal • Control de recursos escasos • Uso de Reglas, Estructuras y Normas • Control de Procesos de Decisión • Control del Conocimiento y la Información • Control de fronteras • Habilidad de lidiar con Complejidad • Control de la Tecnología • Alianzas Interpersonales, Redes y Control de organizaciones informales • Control de Contra organizaciones • Simbolismos y la Administración del Significado • Administración de Relaciones de Género • Factores Estructurales que definen etapas de acción • El Poder que tiene uno mismo • Procesos de Conflicto y su Administración • Se comprende al componente político como un rasgo inevitable de la vida organizacional • Desacredita el concepto racional de la Organización • Nos ayuda a comprender las limitaciones sistémicas de las organizaciones • Politiza el comportamiento de las personas • Nos obliga a considerar las implicaciones socio políticas de diferentes tipos de organizaciones y los roles que juegan en la sociedad • Se demuestra la actividad política, lo que puede llevar a mayor politización • Bajo una perspectiva Maquiavélica, todo puede ser considerado con fines perversos: el fin justifica los medios Prisión Psicológica, Organizaciones como “La Prisión de Platón” • Poder del sub consciente sobre la organización • Trampas cognitivas: Creencias aceptadas como un hecho, especulaciones. • Distorsiones de la realidad que pueden motivar o bloquear la acción • Mecanismos de defensa • Rituales, mitos como mecanismos contra la vulnerabilidad • Manejo de la ansiedad, miedos y temores • Sentido e Intuición • Amplía el panorama para observar las trampas creadas en mundos sociales dentro de la organización • Termina con la perspectiva de que los problemas son situaciones individuales • Muestra como nos involucramos en la creación de relaciones de poder inconsciente • Ayuda a identificar barreras ocultas que impiden el cambio • Están involucradas muchas de las dimensiones previamente mencionadas como la Cultural y Política y es difícil de separarlas • Promueve la crítica utópica y crítica • Favorece una visión Orwelliana de la vida organizacional Flujo de Transformación • Autopoiesis • Cambio • Transformación • Auto percepción como organización • Identidad y cierre vs Media Ambiente (visión de nosotros y ellos) • Causalidad no lineal • Análisis dialéctico: Como la organización y las Sociedades se cambian una a otra • Ayuda a identificar el origen del cambio en la organización • Podemos identificar elementos para cambiar la forma en la que cambia la organización • Se puede criticar como idealista • Se podría decir que la lógica del cambio siempre depende del pasado y por ello no es buena perspectiva para pronosticar, sino solo para observar probabilidades
  32. 32. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 PERCEPCIONORGANIZACIONAL Pág. 28
  33. 33. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 COMPLEJIDAD Pág. 29 IV COMPLEJIDAD
  34. 34. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 COMPLEJIDAD Pág. 30 Complejidad Organizacional Lidiar día a día dentro de la organización es enfrentarse a un sin número de variables de diferente tipo y a situaciones inéditas e irrepetibles. Se busca siempre el mejor ángulo a favor de uno mismo y perspectiva para enfrentarlo, se hace uso de los mejores modelos que se poseen y, finalmente, se actúa. Entran a prueba nuestras herramientas y a la vuelta de tan solo unos días se preparan para conocer el resultado. Una y otra vez, esta historia se repite por siempre. Esta es la historia de las organizaciones. La resultante puede abarcar un abanico amplio: • ¿Se mejoran procesos? • ¿Se aprovecha mejor nuestra tecnología? • ¿Se pudo ser capaz de optimizar la motivación o el desempeño humano? • ¿Una afortunada combinación entre ellas? • ¿O quizá ninguna de las anteriores? Dejando a un lado nuestra insoportable levedad del ser, de premiar o castigar según el resultado, se debe reconocer que se actúa en el mejor de los casos con lo que se tenía a la mano en ese momento. Y tal vez eso debiera tranquilizar, pero ¿qué se tenía a la mano? Tal vez se usó la perspectiva de “la organización orientada a procesos” o quizás, el ángulo de la información que fluye a través de las redes y programas que dan vida al negocio, o pudiera ser la motivación y el clima de la gente para sacar adelante los retos de la empresa.
  35. 35. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 COMPLEJIDAD Pág. 31 La época actual exige ir más allá de un solo enfoque. Ninguno por si mismo es malo, mientras no sea usado de manera aislada para tomar decisiones para toda la organización. De allí que gran parte de los fracasos en la implementación de soluciones se deba a su enfoque sesgado, incompleto y parcial para analizar de manera sistémica a las variables y mejorar el todo. El cambio de siglo ha traído nuevos y mayores retos en la administración de organizaciones, como son: • El enfrentar situaciones de mayor complejidad y de mayor demanda de análisis. • La velocidad de adaptación ante el cambio acelerado • La lectura de variaciones en el ambiente • La identificación de nichos de mercado para asegurar la permanencia y el crecimiento • El identificar adecuadamente los macro-patrones que están rigiendo el cambio a nivel macro y actuar en consecuencia hacia adentro de la organización • Invertir – desinvertir, fusionarse o dividirse - a fin de mantener la viabilidad y sobrevivir en un entorno turbulento. Toda esta exposición a nuevos ambientes exigirá a la organización una capacidad de adaptación y de ajuste estructural interno a toda prueba, haciendo uso del talento organizacional en un nuevo contexto de análisis y aprovechamiento de oportunidades. La intención de este libro es contribuir en algo en esa necesidad de contar con enfoques alternos y complementarios desde una perspectiva poco explotada y atendida como lo es la Administración de la Complejidad a través del Cambio Estructural.
  36. 36. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 COMPLEJIDAD Pág. 32 Complejidad y la Dimensión Estructural El reconocer a la organización como una entidad dinámica y compleja establece el reto de mantener su administración armónica asegurando los resultados establecidos de integración y rentabilidad. Además, las oportunidades que se tienen enfrente para continuar trabajando con perspectivas de mejora organizacional son inmensas. Pero se deben replantear los ángulos de análisis de la empresa. Cambios del entono más agresivos requieren de una mejor respuesta de adaptación de la organización como un todo. Aquí es donde puede ser útil la perspectiva estructural, ya que permite intervenir en la organización a través de la observación de cinco procesos fundamentales para asegurar el mejor desempeño, adaptabilidad y mantenimiento y desarrollo de ventajas competitivas.
  37. 37. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 COMPLEJIDAD Pág. 33 Al realizar Cambios Estructurales en las Organizaciones: ¿La Complejidad aumenta o disminuye? Cuando se realiza un Diagnóstico Sistemático y Sistémico se deben identificar los procesos y las diferentes estructuras que los generan. Bajo esta perspectiva se identifican las deficiencias estructurales y con ello se debe establecer un Plan de Acción para mejorar la situación actual. Estas etapas deben de garantizar poder llegar a reducir la complejidad organizacional existente, sin embargo, ha habido casos en donde un deficiente análisis de los procesos, a través de modelos parciales de diagnóstico de la situación, ha llevado a implementar soluciones que en vez de reducir, incrementan la complejidad que ya existía. Un caso típico en donde se ha presentado este fenómeno es al tratar de mejorar los procesos de comunicación organizacionales, en donde muchas empresas utilizaron la plataforma del correo electrónico como medio para asegurar un proceso de comunicación más rápido y efectivo. No obstante, en muchas ocasiones no se establecieron reglas o políticas (estructuras) para normar el proceso de comunicación, lo que acarreó un incremento sustancial en la complejidad organizacional, al saturar al personal con mensajes que de toda la organización mandó indiscriminadamente. La moraleja es que todo cambio estructural implica un diagnóstico cuidadoso, además de que se deben evaluar todas las estructuras que necesitan cambiar o modificarse para provocar cambios positivos a los procesos, de tal forma que los resultados no sean parciales o generen comportamientos inesperados. La organización es una entidad sumamente dinámica y compleja cuyas estructuras que la mantienen integrada y que le permiten operar
  38. 38. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 COMPLEJIDAD Pág. 34 están en constante evolución, convirtiéndola en un proceso de lucha interna de fuerzas entre el cambio y la permanencia. Los procesos fundamentales se ven afectados por esta dinámica y dependiendo de la habilidad organizacional para la administración de esta complejidad (de origen, residual y provocada) se podrá alcanzar un adecuado nivel de administración de las demandas del medio ambiente.
  39. 39. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 COMPLEJIDAD Pág. 35 Incremento de la Complejidad Cada quien se encarga de definir el grado de complejidad organizacional y para muestra una analogía: en un juego de damas se tiene un tablero de piezas de 8 x 8 cuadros y juegan 16 piezas blancas contra 16 piezas negras. Las reglas son sencillas, se busca comer fichas contrarias y que cada ficha pueda llegar hasta la orilla contraria para coronarse como reina y de esta forma podrá avanzar en forma diagonal y dejar de avanzar de casilla por casilla, como originalmente le sucede en cada pieza. El objetivo es acabar con las fichas del adversario. Pero ¿qué sucede si algunas de estas fichas adquieren una personalidad distinta enriqueciendo sus posibilidades de acción y de ataque al contrario? ¿Qué tal si se definen 6 personalidades distintas, con diferentes características y se les da la estructura de un ejército en defensa del trono? Se habrá creado entonces el ajedrez. En el ejemplo del juego original de 16 piezas blancas contra negras, se ha creado todo un escenario de batalla entre dos reinos gracias al cambio estructural de las piezas, además de que se ha obtenido una pieza, la figura central, que deberá ser defendida al mismo tiempo que se vence al enemigo. Las posibilidades de acción a través de distintos procesos han crecido exponencialmente y todo gracias a que se enriqueció la estructura de los componentes del sistema. Ahora se tiene un escenario mucho más rico en posibilidades, donde la complejidad de estrategias y estados se incrementado sustancialmente. Lo mismo sucede en las organizaciones. La estructura del producto, la estructura de los procesos, la estructura organizacional, humana, administrativa, cultural y sus interacciones, dictan el nivel de complejidad organizacional resultante. A mayor cantidad de elementos e interacciones y de riqueza en las características estructurales de los
  40. 40. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 COMPLEJIDAD Pág. 36 elementos (reglas del juego), mayor cantidad de posibles estados, y, por lo tanto, mayor complejidad. Esta complejidad organizacional se traduce en una mayor cantidad de recursos requeridos para administrar esos posibles estados (variedad requerida), los cuales si son inconscientemente creados, pueden derivar en desviación de recursos productivos hacia el control de la complejidad provocada. La complejidad organizacional se dispara al incrementar el número de variables, relaciones e interacciones de los componentes. Todas estas variables incrementales deben ser administradas dentro de los diferentes sistemas funcionales y a través de diferentes sistemas, entre ellos los de información y los de administración de los distintos procesos y que deben permitir la sinergia y estabilidad operativa que genera resultados. Existen empresas que al incrementar sus líneas de productos, sus territorios y sus unidades operativas incrementan su complejidad. Esto no repercute administrativa y sistémicamente y con ello, el desorden (entropía) comienza a devorar los márgenes de utilidad poco a poco. Llega entonces el momento que se disparan los ciclos negativos que consumen recursos y el talento. Si este desorden organizacional puede llegar a “estabilizarse”, la empresa podrá contar con la suerte de irla llevando para sobrevivir. Lo hará a costa de posponer para mejor momento los procesos fundamentales de mantenimiento, aprendizaje, crecimiento y adaptación.
  41. 41. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 COMPLEJIDAD Pág. 37 ¿Puede la Complejidad llegar a destruir la organización? Los Líderes de la organización tienen como tarea generar la estructura necesaria para garantizar el trabajo estable y con armonía del sistema, logrando la sinergia tan anhelada que permita maximizar la rentabilidad del negocio. Sin embargo, siempre se encuentra al acecho la entropía, que tiende a desarticular a la organización mermando su capacidad generadora de valor económico. No comprender esto o no prestarle atención es perder la Visión Sistémica del negocio y dejar que el sistema sobreviva al cúmulo de esfuerzos aislados, por cierto, con mucho desgaste, pero dejando a un lado la operación armónica y de sinergia que permite optimizar esfuerzos y potenciar resultados sin tanta pérdida inútil de energía. Por ello, es importante que la organización reconozca y entienda el tipo de complejidad de origen que le ha tocado administrar, que se estructure en función de ello, que realice esfuerzos de manera continua para minimizar el nivel de complejidad residual y que evite a toda costa el cometer errores que disparen los niveles de complejidad organizacional ya existentes. Hay que tener presente que la organización se encuentra en una lucha constante por mantenerse bien integrada y hacer de sus recursos y talentos una entidad productiva y rentable, pero en el momento en el que la complejidad (interna y/o externa) comienza a rebasar a la capacidad del sistema para atenderla, la organización comienza a sufrir una degradación, que si no es adecuadamente atendida, la organización puede sufrir daños irreparables que la lleven al Caos y su destrucción. La complejidad, sin duda, es una fuente de ventaja competitiva no explotada a conciencia y muy poco atendida por las empresas. En el pasado, ha resultado más fácil atacar problemas pequeños que sus causas o implementar modas y recetas que preguntar qué es lo que verdaderamente hace funcionar a organizaciones como las propias.
  42. 42. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 COMPLEJIDAD Pág. 38 Se ha enfocado a la estrategia de mejora que brilla, aunque sea por un tiempo muy corto, y aunque sus efectos sean del todo cuestionables. Los nuevos retos y la nueva época de competitividad exige seguir trabajando hacia la rentabilidad del negocio, pero ya no con ópticas locales y temporales, sino, lo más importante, descubriendo la naturaleza del negocio que se tiene en las manos y estableciendo la estructura adecuada para garantizar su desempeño efectivo, eficiente y orientado hacia la rentabilidad y el crecimiento. Por otro lado, el medio ambiente competitivo está siendo afectado cada vez con mayor frecuencia por períodos de turbulencia y cambio que requieren de una mayor flexibilidad y dejar atrás las estrategias de exceso de confianza y de “poner todos los huevos en la misma canasta”. La cantidad de amenazas será incremental, mientras que la capacidad para contenerlas estará basada en la capacidad de uso del talento organizacional, precisamente una de las debilidades más notables de las organizaciones actuales. Esto expondrá a la empresa a nuevos riesgos y no debe quedar duda que la mejor manera de poder salvar estos nuevos retos será el de la visión sistémica de la empresa y su administración orgánica.
  43. 43. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 COMPLEJIDAD Pág. 39 Caos y Auto Organización como Metáforas Organizacionales A mediados de los 90’s, después de convertirse en una de las modas más importantes en la historia de la Administración Moderna, la Reingeniería comenzó a dejar ver sus flaquezas al no llevar a la tierra prometida a los gerentes y directores de empresa que lideraban la transformación. La organización era más compleja para pensar que solamente se requería rediseñar y orientar los procesos de negocio hacia el Cliente. Incluso los episodios de Caos que en algunos casos se vivían exigían otro tipo de perspectiva para tratar de comprender lo que sucedía. Durante la época post-reingeniería emergió de manera incipiente el concepto de “Caos Organizacional”, buscando llenar el hueco de la fórmula que resuelve todos los males. Sin embargo, a diferencia de muchas modas que han precedido en la historia de la Administración, nunca llegó a despegar, en parte, tal vez, porque nunca se convirtió en una herramienta práctica entendible y aplicable para la mejora. Creo que muchos autores, salvo notables excepciones, abusaron de los conceptos de esta ciencia emergente aplicándolos con ligereza y abusando en cuanto a su trascendencia y significado dentro de la organización. Desgraciadamente, estos abusos, probablemente cometidos de manera involuntaria, restaron credibilidad a la magnitud de aplicación real de este nuevo enfoque a las organizaciones. El concepto de “caos” trasciende y no puede pasar desapercibido cuando se habla de él dentro de la organización. Se podría conceptualizar como la falta de orden estructural, y por ende, la pérdida de congruencia y coherencia de la organización o parte de ella. Se encuentra caos cuando la empresa empieza a organizarse, cuando surge de la nada para crecer y desarrollarse, pero también en otro tipo de etapas de mayor “edad”, como cuando surge una emergencia,
  44. 44. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 COMPLEJIDAD Pág. 40 fallas inesperadas en los suministros, fallas en equipos o sistemas, o cuando aparece un evento súbito y repentino que se sale de control y que cambia el curso de la operación normal. Dicho de otra forma, es un evento o secuencia de eventos que rompen literalmente con aquellas estructuras y procesos que le dan congruencia, consistencia, estabilidad y coherencia a la organización. El proceso de subsanar los huecos estructurales alcanzando un nuevo orden se conoce como auto-organización. Este tipo de situaciones eventuales de desorden y desorganización no son algo que se esperan ver muy a menudo, ni tampoco hay empresa que lo soporte. Permitir que el caos emerja y dé la oportunidad de replantear el negocio tampoco es algo deseable. Lo requerido por las organizaciones es la transformación planeada. No la ruptura sorpresiva, sino la transformación paulatina de la empresa en sus procesos y sistemas. Desarrollando en paralelo e implementando sobre la certeza de la funcionalidad. Aun durante los procesos de transformación se respetan reglas que gobiernan la organización, al sistema mayor como a los pequeños grupos, y que dan coherencia y certidumbre a la operación y a la transformación. La anarquía (pérdida de orden que puede denominarse caos) no es buena compañera dentro de la organización, ni por un instante. No lo es para una empresa estructuralmente estable. Solamente funciona en casos tipo laboratorio, donde empresas buscan crear unidades de negocio partiendo del desorden, para generar diseños innovadores ya sea de productos-servicios, organizaciones o ambos, aislando a ejecutivos clave fuera de la ortodoxia organizacional, y alejados de la comodidad y el ambiente de certidumbre que cualquier organización moderna provee. Este formato de generar orden a partir del caos es el camino que siguen prácticamente todas las micro empresas en sus fases de gestación, crecimiento y desarrollo (hay que recordar que la mayoría
  45. 45. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 COMPLEJIDAD Pág. 41 de las empresas mueren en estas etapas). Aquellos que ya lo hayan vivido lo entenderán mejor. Aparte de estos casos están otras categorías de eventos inesperados como fallas en el suministro, desastres o accidentes. Sin embargo, estos casos, aunque esporádicos, ponen a prueba las capacidades de auto-organización, trabajo en equipo espontáneo y solidaridad. Pero como se acaba de corroborar, las probabilidades de toparse con estas situaciones dentro la organización son verdaderamente escasas. Por lo tanto, el tema de caos no es tópico de administración general sino de especialidades, esto es, deberá de tratarse como el sub-tema de capítulos mayores. Hay que dejar entonces que “caos” sea una metáfora organizacional.
  46. 46. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 COMPLEJIDAD Pág. 42 Complejidad Organizacional a través de Metáforas Cada organización presenta características propias distintas y distintivas que complican el análisis, si se quiere buscar una receta pre-establecida, única y uniforme para su comprensión. Cada situación se vive solo una vez. El estado de las cosas que ocurren es la resultante de la combinación de distintos valores en las variables que permiten tener una ecuación única que se transforma en una realidad particular. Las limitaciones en comprensión y la, a veces no bien explotada, capacidad de comunicación llevan a una deficiente percepción y comunicación de la realidad, que se traduce en una pobre visión compartida de los grupos de interés dentro de la organización. Esta es la realidad. Se pone más atención en lo obvio que en lo verdaderamente trascendente para el negocio. Nadie se detiene ante el desarrollo de los eventos. Nadie toma el papel del observador. Simplemente, la fuerza de los eventos en proceso arrastra, cada quien asumiendo su propio papel. Y al final, que cada quien cumple con su parte, se acaba pensando en los eventos en puerta que ahora toca atender, no habrá tiempo para regresar a analizar qué pasó...solo en pensar ¿qué sigue? Una de las grandes ayudas que existen para simplificar la transmisión de la realidad son las metáforas. Confieso que al principio me oponía a ellas porque pensaba que se podía hacer uso de un lenguaje más refinado a través de modelos más precisos de comunicación visual y escrita. Sin embargo, ¿que hay de malo en las metáforas? Una metáfora es una abstracción un tanto burda de la realidad, que incluso llega a deformarla. Lleva a crear una imagen ultra simplificada y hasta caricaturizada de lo que en realidad ocurre. Pero tiene la valiosa virtud de darle movimiento y dinámica a una imagen familiar a la que se puede accesar rápidamente en el archivo de clichés culturales. Uno se concentra en un principio fácil de asimilar y que
  47. 47. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 COMPLEJIDAD Pág. 43 muchas veces lleva consigo una moraleja o aprendizaje y que se traducirá en un punto común, de acuerdo con aplicación práctica a la realidad. Sin duda, es una herramienta poderosa al igual que lo son los esquemas, los modelos, el parafraseo de casos de negocios, las anécdotas. Lidiar con la complejidad nunca será sencillo, pero a través de estos apoyos se puede simplificar la comprensión de ambientes ricos en contexto y significado. Un buen ejemplo de apoyos sencillos para comprender la realidad compleja aparece en el libro “The Next Common Sense Mastering Corporate Complexity through coherence” de Michael Lissack y Johan Ross. Ellos proponen principios de sentido común para captar la realidad compleja de una manera simple: 1. Usa principios-guía sencillos: Buscar simplificar y no hacer más complejo lo observado. 2. Respeto a Modelos Mentales de otros. 3. Usar metáforas de paisajes: apoyarse en ejemplos visuales de lo cotidiano en lugar de hacer referencia a lo abstracto. 4. Combinar y recombinar: visualizar a partes de la realidad como un todo independiente. 5. Reconocer los roles múltiples: alinear a los actores hacia un contexto único. 6. Crear cañones y no canales: proveer a la organización con suficientes pautas de comportamiento culturales para actuar de manera coherente, evitar ambigüedad. 7. Contar historias: parafrasear lo que se entiene, hacer uso de símbolos culturales afines. 8. Enviar exploradores: descubrir las novedades en nuevos territorios o los mismos territorios con nuevos ojos. 9. Colocar y respetar las señales del camino: hacer uso de “etiquetas” que faciliten la comprensión del entorno. 10. Alimentar la coherencia con palabras alineadas: ejecutar lo que se predica.
  48. 48. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 COMPLEJIDAD Pág. 44
  49. 49. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 45 V EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS
  50. 50. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 46 De las Estructuras a los Comportamientos Uno de los grandes temas poco explorados en el análisis y administración estructural de las organizaciones es el correspondiente a tender las líneas directas entre estructuras y comportamientos. Comúnmente se habla poco del diseño en las organizaciones y, por lo general, sólo en el arranque o rediseño de las unidades operativas generadoras de valor y, si acaso, indirectamente las de algunos procesos de apoyo. En cuanto a las estructuras que participan en la configuración organizacional, casi siempre se habla de ellas de una manera implícita, en algunos casos con metodologías muy cuidadas, pero sólo en la fase de diseño. En algunos otros casos, el tema de las estructuras pasa a un segundo o tercer término. Sin embargo, la relación estructura-comportamiento en todo momento está presente en la organización: en cada rincón, sea un proceso, procedimiento, un equipo de trabajo, un departamento, la organización misma como sistema, un evento, hábitos de conducta y patrones de comportamiento. Incluso una de las mayores críticas que se pudieran hacer al tema de la Tectología es que se observa solamente a las estructuras, convirtiéndose esto en una ciencia reduccionista, mecanicista y de análisis local. Nada más equivocado. Trabajar desde el punto de vista tectológico implica identificar a las estructuras que permite a los sistemas existir y mantenerse a pesar de la complejidad de su medio ambiente interno y externo. Permite reflexionar y cobrar conciencia de que los cambios para mejorar el desempeño de un sistema se deben de llevar a cabo precisamente sobre las palancas que modifican el comportamiento de sistemas hacia un mejor nivel de funcionamiento y no desde la ceguera mecanicista que sigue recorriendo los pasillos de las organizaciones premiando las decisiones más obvias e inmediatas, pero no las
  51. 51. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 47 correctas; implica pensar en una organización como sistema, actuando sobre sus cinco sistemas fundamentales (ACrOMA) para asegurar que los cambios con congruentes y mejoran el efecto de sinergia y no lo contrarrestan. Implica también la visión del Diseñador y del tektólogo preocupado de manera continua y consistente por alinear las estructuras a los resultados esperados del negocio. Pero entonces ¿en qué momento se pueden convertir las estructuras en comportamientos? A continuación se presentan algunas claves para responder a esta pregunta. La respuesta no es sencilla, pero afortunadamente se puede abordar de manera exitosa. Primero se necesita la lista de aquellos grupos de estructuras más importantes que existen dentro de la organización: • Estructuras del Modelo de Negocio o Procesos generadores de Valor o Procesos de soporte o Infraestructura • Estructuras del Modelo de Administración o Dirección y Estrategia o Lineamientos de organización o Programas (que den soporte al ACrOMA) o Estilo de Liderazgo y reforzamiento cultura • Estructuras Sistémicas o ACrOMA • Estructuras para la Ejecución o Plan de Trabajo o Herramientas o Compensación y motivación Todo este conjunto de elementos y relaciones da forma a lo que se puede llamar el “esqueleto estructural” de cada organización que permitirá que todos los espacios organizacionales se llenen de los
  52. 52. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 48 diferentes procesos, conductas y actividades del día a día en la empresa, desde lo más estratégico hasta lo más operativo, desde lo más tangible hasta lo más subjetivo y profundo, y desde lo más directamente relacionable con la creación de riqueza en procesos generadores de valor hasta lo más difícil de visualizar y medir, como lo son las actividades generadoras de sistemas hacia la viabilidad y la supervivencia en el largo plazo. Todas estas estructuras se conjugan y constituyen un punto de vista que afecta el desempeño a nivel personal, a nivel grupos y a nivel organización. Como se ve en el tema “La Administración Estructural”, la persona como centro de la dinámica organizacional, rodeada de las diferentes estructuras integra con su percepción el contexto interno que dispara la calidad de la respuesta individual, y de grupos a todos los niveles de la empresa.
  53. 53. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 49 El valor resultante de la integración de todas las estructuras a sus diferentes niveles arroja la resultante del impulso hacia que ocurra del evento, con sus cualidades, características y, por supuesto, la capacidad de poder ser evaluadas al llegar a ser observadas.
  54. 54. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 50 Ahora bien, si los postulados fundamentales del enfoque estructural son que las “Estructuras generan procesos”, como lo establece el modelo, y los “Procesos modifican a las Estructuras”; si ya se conocen en la organización las estructuras, ¿se puede decir que existe una relación directa para la aparición de procesos? ¿Podría esto ayudar a inferir la aparición cierta de las conductas a detalle? La respuesta es no. Al menos no tan rápida ni tan sencilla. Se necesitan claves para relacionar las estructuras generando a los procesos o conductas. ¿Cómo se puede mover en la dirección requerida? Se debe apoyar en el Modelo Estructura-Procesos, identificando todas las estructuras que están presentes: Se debe establecer una correlación entre estructuras presentes y su desempeño e influencia en la situación actual. • No todas las estructuras tienen el mismo peso • No todas generan efectos directos, algunas de ellas pueden llegar a ser indirectos
  55. 55. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 51 • Algunas de ellas dependen del patrón estructural en el que se encuentren • Además se debe mencionar el efecto directo de aspectos históricos, antecedentes y, sin duda, el contexto de la situación, el cual puede aparecer en diferentes capas de relevancia y de efecto sobre el evento bajo estudio. Vale la pena también revisar los Principios del Modelo Estructura- Procesos que aparecen en los anexos de este libro, a fin de comprender a mayor profundidad el comportamiento de la dualidad Estructura–Procesos. También se puede hacer una exploración detallada de la dinámica del MEP a fin de identificar las diferentes variables estructurales presentes y su efecto generando las diferentes conductas; a su vez, aquellos procesos que modifican a las estructuras e incluso el efecto de la cultura y el medio ambiente en las conductas.
  56. 56. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 52 Para identificar el grado de impacto estructural se puede llevar a cabo el análisis partiendo de los siguientes elementos: Fallas en el diseño: Una mala identificación de todas las funciones que deberá cumplir el sistema provocará una falta de capacidad de este para atender los estados no previstos, con el consiguiente impacto por la deviación temporal de la atención organizacional a atender la falla. Ciclos de los elementos y componentes: Cada componente estructural se encuentra en un momento específico de un ciclo que se debe identificar para poder inferir su impacto en el sistema. Fallas estructurales: Los componentes estructurales que se desvíen del diseño afectarán el desempeño del sistema, impactando los ámbitos inmediatos en los que se encuentran. La falla en alguna estructura tiene un impacto directo en el sistema. Fallas en el desempeño de los componentes estructurales: Un mal cálculo en el diseño, de las variaciones de los estados a los que sería expuesto o a los diferentes ambientes a los que sería sometido.
  57. 57. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 53 Atención de variaciones en el ambiente: Desgraciadamente no todo se puede anticipar estrictamente desde el diseño. Las organizaciones exitosas con capaces de absorber mayores cantidades de variaciones en los estados a las que la somete el medio ambiente. Por ello las estructuras y componentes deben permitir flexibilidad y capacidad de ajuste, esto es, no llegar a modificaciones fundamentales de la estructura si el cambio es temporal. Ajustes en la dirección del Cambio: La necesidad constante de ir ajustando las estructuras al cambio del medio ambiente se puede convertir en factor de desventaja si no existe ese adecuado acoplamiento estructural ente el sistema y su medio ambiente. Sincronización: Una de las variables clave de desempeño de un sistema es, sin duda, la velocidad a la que corren las diferentes interacciones y transacciones internas. Se debe recordar que la velocidad de una organización lo dicta el eslabón más débil (o el proceso más lento). Las cualidades de las estructuras deben permitir la agilidad, flexibilidad, efectividad y eficiencia para desarrollar procesos de manera dinámica por encima de sus competidores. Complementariedad: La estructuras especializadas deben ser complementarias para generar el abanico de comportamientos complejos requerido dentro de una organización. Alineación: Fallas en la aparición de ciertas conductas pude denotar una desalineación de estructuras, a pesar de que estas se encuentran presentes. En todo momento, la organización puede perder la capacidad de alineación debido a la característica de que muchas estructuras dan soporte a diferentes procesos. Es responsabilidad de los diseñadores y administradores mantener el enfoque estructural sin importar las diferentes situaciones que debe atender de manera efectiva el sistema.
  58. 58. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 54 Fallas en la construcción: Los proyectos en donde no existe tiempo suficiente de pruebas de los sistemas recién implementados a fin de observar su desempeño y ajustar ante desviaciones pueden ocasionar más adelante fallas a nivel sistémico y organizacional. Resultados: La cualidad más importante, consecuencia por cierto de la sumatoria de resultados de componentes, sistemas y procesos específicos. La efectividad y eficacia del arreglo estructural dictarán el desempeño de los procesos. Los procesos que atentan contra las estructuras En toda organización uno de los factores más importantes para alcanzar la efectividad y eficiencia es la coordinación y sincronización de todos los elementos. Desajustes estructurales de cualquier índole provocan fallas en la respuesta y desempeño de los procesos, por eso es de suma importancia mantener a las estructuras en el lugar en el que el diseño. Cualquier variación que se presente de las estructuras, observable durante la ejecución de los procesos, pone en riesgo la sincronización provocando la aparición de círculos viciosos por la falta de cumplimiento en lineamientos estructurales. Algo aun más grave: la falta de respeto a condiciones estructurales para el éxito del desempeño del sistema envía el mensaje al personal de que falta de apego a lineamientos “está bien”, “no trasciende”, y prueba de ello es que hasta los líderes de la organización pasan por alto las reglas. Se empieza a crear entonces una estructura alterna de reglamentos informales que da lugar a que los diferentes grupos que integran la empresa definan sus propias reglas, y por ellos no es raro que se observen prácticas de comportamiento discrecionales por departamento.
  59. 59. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 55 Alguien aquí podría decir que esto es ser demasiado estricto. No estoy de acuerdo. Las estructuras deben obedecer al comportamiento esperado de la organización, a él obedecen y a él se debe alinear. Si la política está mal debe ajustarse a su valor correcto y hacerse cumplir, pero nunca crear un contexto de creación discrecional de reglamentos y políticas. Una organización así será la resultante de los caprichos de los líderes informales y no de la organización como institución. El diseño establece un estado ideal para lograr al desempeño sobre muchas opciones posibles. La falta de apego estructural genera múltiples variaciones que dan lugar al desorden y desgate energético de la organización. Como se puede ver simplificado en el ejemplo siguiente, se observa lo que ocurre cuando dentro de la organización no se respeta una simple política. Posibles efectos colaterales, no se mencionan en el ejemplo, pero es fácil imaginarlos.
  60. 60. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 56 Con esto se puede ver que las estructuras del diseño de la organizacional siempre están en riesgo de cambiar. Dentro de su organización, ¿quién está a cargo de… • Mantener la integridad estructural? • Ajustar el diseño estructural en caso necesario? • Implementar, reforzar y hacer valer las políticas y los reglamentos? Debe mantenerse el cuidado constante de las estructuras observando su situación actual a través del desempeño de los diferentes procesos, como un indicador efectivo para la evaluación permanente. Cualquier desviación estructural debe ser corregida oportunamente antes de que los cambios estructurales y las variaciones resultantes en los procesos lleguen a desgastar tanto a la organización que provoque la aparición
  61. 61. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 57 de ciclos que desestabilicen la operación y mermen la calidad de respuesta del sistema, que será observable y verificable en diferentes manifestaciones.
  62. 62. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 58 De las estructuras a los comportamientos Los comportamientos originados por la estructuras deben exhibir lo que la organización espera desde la definición estructural del sistema, tanto en las situaciones normales como aquellas que mueven al sistema fuera de su zona de confort. A partir de estructuras se pueden observar actitudes, eventos, patrones de comportamientos, procesos de interacción complejos, lo que permitirá la aparición de ciclos virtuosos o negativos de comportamiento, de diferente escala y magnitud, a través de diferentes horizontes de tiempo, extendiéndose a diferentes departamentos, procesos y sistemas. De las estructuras a los procesos en ocasiones puede ser tan simple y directo como el acatar una indicación o responder a una bitácora de operación de un equipo; o tan complejo como la emergencia que genera la sumatoria de diferentes estructuras a diferentes niveles y de diferentes áreas del sistema organizacional. La manera de identificar los procesos resultantes es a través de la observación, la cual debe ser cuidadosa y crítica, integrando como ingredientes a los antecedentes, la participación de estructuras y la integridad estructural del sistema en sus distintos componentes. Algunas herramientas para lograr la relación entre las estructuras y los procesos que generan son: • Análisis matriciales • Análisis de relaciones causales • Mapeos causales • Análisis estructurados • Arquetipos • Modelos de Dinámica de Sistemas • El modelo Estructura-Procesos • Etc.
  63. 63. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 59 Lo importante en todo esto es tener la capacidad de ir más allá de las relaciones lineales, esto es, poder observar ciclos de retroalimentación, la generación de ciclos virtuosos y negativos, así como efectos positivos y negativos para el sistema algunos de ellos no observables en el corto plazo. Hay que señalar que en el ámbito de los procesos humanos emergen una gran cantidad de comportamientos derivados de nuestras estructuras profundas conscientes e inconscientes que habrá también de observarse. Algunos de estos arquetipos conductuales provienen de nuestras etapas más primitivas pero no se puede descartar su aparición y participación, aún en las empresas más humanistas y maduras. La defensa del territorio, le exacerbación del liderazgo como demostración de poder, la defensa a ultranza del personal del departamento como propiedad legítima, el convertir cualquier tipo de proceso de interacción en una competencia personal, aun hasta en los aspectos más vanos, van desgastando el desempeño de la empresa y su capacidad para aprovechar de toda la energía y capacidades con las que cuenta. Los desajustes estructurales y la falta de alineación en el plano personal y humano favorecen un ambiente competitivo y tóxico que en nada apoya a la operación estable. En este ambiente participa el liderazgo mal enfocado, la competencia de recursos como símbolos de poder y la formación de grupos informales que comienzan a utilizar a la organización para lograr sus fines de permanencia, alejado de las metas de rentabilidad y viabilidad que dan vida a la organización. Estas conductas son nocivas y representan una amenaza real para la integridad estructural de la empresa, ya que el proceso de identificación de la dirección del cambio de la organización será
  64. 64. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 60 sustituido por los objetivos de los grupos de poder que buscarán manipular la dirección hacia satisfacer otros fines en la organización.
  65. 65. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 61 ¿Qué falla cuando falla el comportamiento? Muchas organizaciones bien estructuradas y organizadas esperan un buen desempeño de su personal, al menos desde un punto de vista ideal. Aquel desempeño que permita alcanzar los resultados esperados para el negocio. Al no ocurrir la conducta esperada, se tienen que enfrentar a una gran cantidad de especulaciones sobre qué fue lo que falló y porqué no ocurrió como se esperaba. En esencia, se puede decir que en todo proceso, observándolo desde sus variables más inmediatas, se debe estructurar el tipo de herramientas, reglas, y mecanismos de motivación e incentivos para alcanzar el comportamiento deseado. Pueden ser para delimitar, provocar, inhibir o reforzar conductas. En algunos casos el análisis será sencillo y en otros se estará enfrentando a situaciones mucho más complejas por la gran cantidad de variables involucradas en la situación. En los casos sencillos, serán testigos de situaciones elementales donde: 1) Las estructuras no están alineadas a los resultados esperados 2) Existe un diseño estructural defectuoso que no cumple o satisface la relación estructura (proceso) comportamiento, la cual debió de haberse considerado en el diseño a través del análisis de la variedad requerida. 3) No existe un mecanismo (estructura) que dé seguimiento, controle y asegure que el comportamiento resultante se encuentre dentro de los parámetros especificados. 4) La estructura que busca castigar a los actores que se pasen por alto el reglamento no les genera consecuencias relevantes. 5) Debilidad en las estructuras que cuidan la aplicación correcta de políticas y reglamentos.
  66. 66. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 62 6) No existen incentivos estructurales suficientes para provocar cierto tipo de conductas En los casos más complejos comienzan a aparecer otro tipo de elementos estructurales que inhiben, desvían, deforman o transforman comportamientos esperados, gracias a la aparición de relaciones no lineales, indirectas, afectadas por el tiempo o de consecuencias no previstas. También se ha de mencionar el efecto de la parte humana que se presenta en las organizaciones, que se mezcla y confunde con el Liderazgo, la Cultura, feudos y silos. Situacionalmente esta mezcla de estructuras deformes y fuera de lugar va creando una nueva super-estructura que, por sí misma, se encarga de condicionar conductas, así como reforzar, inhibir y limitar otras tantas situaciones que se pueden presentar en la organización. ¿Y qué hay del ser? ¿Qué pasa con las personas desde su interior? ¿Qué pasa con el comportamiento de algunos grupos de la organización que no responde a la expectativa? La resultante de conductas que se observan dentro de la organización también se verá afectada por el efecto de individuos o personas, sus perfiles, sus deseos, necesidades y estrategias personales. Esto lleva a observar que en la organización no todo es plano, liso y estático, sino que hay que verlo como un plano dinámico con diferentes direcciones, voluntades, intenciones, las cuales no todas están sumando en la misma dirección. Las organizaciones que pierden de vista esta perspectiva se encuentran atrapadas por los efectos del peso del pasado lleno de promesas incumplidas en la gente (desmotivación desánimo) que se logra sintetizar por un bajo desempeño. La “Punta del Iceberg” todo mundo la puede ver (comportamientos resultantes) pero las estructuras que están debajo de la superficie no parece tan evidente. Aun cuando la gente cuente con la infraestructura
  67. 67. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 63 necesaria para la mejor ejecución de su trabajo, habrá otras estructuras relacionadas con conocimientos, motivaciones y deseos que deberán ser analizadas para mejorar el desempeño.
  68. 68. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 64 Las Metas como Estructuras Algunas organizaciones utilizan a las metas e indicadores clave de desempeño para estructurar la conducta organizacional. Se supone que estas metas son el despliegue de la Visión y Misión de la empresa y que, a través de estos indicadores, se podrá llegar a cumplir con la razón de ser del negocio. Las metas entonces se convierten en la traducción cuantitativa de los ideales de desempeño que guían el comportamiento de la organización para los diferentes tipos de actividades. En algunas organizaciones como las maquiladoras o fabricantes de commodities, las metas de operación llegan a ser super estructuras muy claras para cualquier miembro de la organización y que llegan a convertirse en una disciplina cultural que se transmite a cualquier tipo de actividad tanto operativa-administrativa como estratégica del negocio. Incluso, en estas empresas puede ser que la gente desconozca la visión y misión propias de la empresa, pero la claridad en las metas a lograr es tan alta que no se requiere de mayor explicación para asegurar su entendimiento. Solo basta declarar estas metas y darles un seguimiento a través de gráficos desplegados en toda la organización para evaluar que tan bien se están alcanzando. En aquellas organizaciones inmersas en mercados hiper-dinámicos y competidos las metas se pueden llegar a convertir en los imanes que logran alinear las estructuras, a pesar de la turbulencia y de los ambientes externos e internos, facilitando procesos de auto- organización. Algunos de los posibles inconvenientes pueden ocurrir cuando algunas de estas metas se contrapongan o existan conflictos entre ellas, como por ejemplo, una alta calidad en producto y servicio al cliente, y por otro lado, buscar mínimos costos de mano de obra o el proveedor más
  69. 69. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 65 económico. La gente puede confundirse y sentirse frustrada por la falta de recursos o incentivos para alcanzar sus metas sin contar con los recursos necesarios para ello. Esto es lo que puede llegar a reducir el efecto directivo de las metas y una vez que se pierde su fuerza, se debilitarán las acciones organizacionales para tratar de alcanzarlos. Algunas de las características que deben de cumplir las metas para asegurar el buen desempeño de la organización son: • Balance entre ellas en aspectos como financieros, operativos, innovación, eficiencia, costos, crecimiento, etc. • Que no pasen por alto el clima organizacional o la satisfacción de la gente • Adecuarse a la naturaleza del negocio • En sintonía con la visión, misión: que reflejen claramente lo que el negocio quiere lograr. • Que no sean demasiadas. Si son pocas metas asegurar que sean claves. • Que no sean dictados desde cada departamento, sino por la organización como un todo. • Que sean alcanzables pero retadoras • Que se cuente con los recursos para alcanzarlas • Que las políticas y valores organizacionales sirvan como soporte para alcanzarlas • Que su interpretación en la gente sea la correcta y que no se presten a diferentes interpretaciones • Que consideren un crecimiento armónico de la organización, que no se traduzca en desgaste operativo que afecte la sinergia y funcionamiento sistémico
  70. 70. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 66 Una prueba de fuego del Diseño Estructural: La Administración de Proyectos La Administración de Proyectos es una de las herramientas administrativas más poderosas para lograr el cambio estructural. Cuando se trabaja de manera sistemática y sistémica los cambios se pueden lograr con eficiencia, efectividad y por lo tanto también de manera eficaz. Es una prueba de fuego por el número de variables que participan en una estructura sistémica de carácter temporal orientados a lograr cambios e implementaciones exitosas. Sin embargo, la Administración de Proyectos se convierte en un sistema muy interesante que tiene que luchar contra la complejidad y el desorden interno y externo simultáneamente, y, por si fuera poco, al mismo tiempo y con recursos limitados. Más aún, el tener que lidiar con la incertidumbre, cambios de dirección externos, magnitud del proyecto, fallas en sincronización con las áreas involucradas y los fenómenos de cambio internos, hacen de esta disciplina un verdadero arte de la administración de la complejidad. Estos pequeños grupos adaptativos deben su éxito a la capacidad de adecuarse de manera efectiva a la volatilidad e incertidumbre de cada proyecto, aunque muchas de las ocasiones, hay que reconocerlo, los procesos de aprendizaje no llegan a consolidar el desempeño de estos, debido a la alta rotación de miembros de los equipos, que continuamente deben vivir ciclos de restructuración, re-aprendizajes y ajustes en cuanto a su capacidad de actuar y lograr objetivos. Para lograr resultados satisfactorios se debe de contar con un perfecto balance entre variedad requerida y la estructura que permite generar los procesos necesarios. En seguida se observan qué componentes estructurales se necesitan y qué procesos generan:
  71. 71. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 67 Estructuras Procesos • Lineamientos de la Administración de • Planear y proyectar y programar Proyectos • Establecer metas • Estilo de Liderazgo • Fijar ritmo de trabajo • Metodología • Asignar tareas • Formatos • Comunicar • Herramientastecnológicas • Coordinar equipo • Agenda y programación • Retroalimentaravance • Recursostecnológicos • Ejecutar las tareas • Reglas del juego • Gestionar recursos • ComponentesCulturales • Presentar avances en reuniones • Principiosoperativos • Coordinar con cliente y stakeholders • Estructura del Equipo • Evaluar avances • Roles y funciones • Documentar • Perfiles de los miembros • Desarrollarentregables • Mecanismos de compensación y • Resolver conflictos motivación • Liberarentregables Los líderes y coordinadores de proyecto se convierten entonces en administradores estructurales que deben de equilibrar cuidadosamente la ecuación de estructura y procesos para el logro de resultados a pesar de los múltiples obstáculos que de antemano sabe que se encontrará durante la vida del proyecto. En reiteradas ocasiones las organizaciones pierden de vista la administración de proyectos como una fórmula ordenada para ejecutar y catalizar cambios de manera eficaz y dejan que esos esfuerzos caigan en el desgaste provocado por la falta de atención y cuidado del replanteamiento estructural de partes importantes del negocio. Cambio de prioridades, falta de recursos, demoras, fallas en la sincronización, errores de cálculo y sus efectos deberán ser minimizados a través de la cuidadosa administración estructural, y de la capacidad de convertir el equipo en una estructura rápida, flexible, integrada y capaz de aprender durante el desarrollo de tareas.
  72. 72. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 68 Estructuras para la Innovación Muchas de las iniciativas mueren en la fase de ejecución. Hay un buen proyecto, con buenas ideas y mejores intenciones. Es triste y pocas veces es sujeto a reflexión ejemplo del buzón de ideas para la innovación. Dentro de la empresa sobra el talento pero se carece de las plataformas para aprovecharlo. Todos en el ámbito empresarial se han visto alguna ocasión iniciativas para provocar la lluvia de ideas para mejora de la organización. Desagraciadamente, estas están mal diseñadas, porque sólo se imaginan a la gente depositando ideas, pero se olvida del proceso que motiva, que mueve, que refuerza el comportamiento, que repite el ciclo, que contagia a la organización. El proceso resultante es un buzón vacío en su interior, cubierto por una capa de polvo que envía señales cruzadas al observador: buenas intenciones pero mala ejecución. Excelente mercadotecnia pero pobre proceso reforzador motivador. Lo que está mal no son las intenciones, pero si se debe mencionar que se tienen bastantes oportunidades en el diseño de los sistemas para promover y reforzar ciertas conductas. Como un mínimo de reflexión, se debe cuidar que un buen sistema que busque promover la innovación y mejora dentro de la organización deba considerar desde el punto de vista estructural: • Reglas sencillas y claras • Criterios justos para seleccionar a las ideas ganadoras • Igualdad de oportunidades • Reconocimientos extrínseco e intrínseco en una escala creciente que demuestren el valor de la aportación para la empresa • Proceso para desarrollo de la idea hasta la implantación
  73. 73. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 69 • Proceso que explique claramente el por qué la idea no puede continuar, si es que la empresa no puede dedicar más esfuerzo en desarrollarla • Proceso de comunicación ágil con los interesados y participantes • Recursos asignados para traducir las mejoras o innovaciones en proyectos concretos • Acompañamiento a los interesados para la estructuración y evolución de la oportunidad • Una metodología que acompañe al sistema de innovación desde la convocatoria hasta la implantación. • Un contexto de reconocimiento a las aportaciones para la mejora Estos son los puntos elementales. Algunas empresas hacen uso de sistemas de información para automatizar y sistematizar este tipo de iniciativas. Son enemigos de este tipo de programas organizacionales: • Algún faltante de los componentes antes mencionados • Falta de alineación del programa a las estrategias del negocio (estructuras) • Falta de soporte de los valores organizacionales promoviendo y reconociendo (en lo formal e informal) este tipo de conductas Esta misma historia se repite para cualquier iniciativa de mejora, proyecto o programa orientado a mejorar el desempeño organizacional.
  74. 74. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 70 Solución de Problemas a través del Análisis Estructural Un problema es un rompecabezas en el que cada persona tiene piezas diferentes. En la fase inicial reina el desorden, sobran teorías que llenan el vacío de información válida que explique el comportamiento errático de la situación actual. Pero para aquellos que se adentran a luchar contra la adversidad, saben que la búsqueda de la solución a través de modelos mentales incrementan las posibilidades de llegar a estados que optimicen el desempeño del sistema. Para resolver los problemas dentro de la organización es necesario “jugar” con las estructuras y la dinámica que se genera en el problema. Esto es, observar las estructuras y los procesos resultantes a fin de determinar las variables disparadoras de la problemática y que refuerzan su permanencia en ese punto muerto. También se puede elevar un nivel, por ejemplo, si el problema está localizado en un departamento, tratar de observarlo desde la perspectiva de toda la organización, sus estructuras y procesos. Si el problema se ubica a nivel organizacional, observar la dinámica del medio ambiente y evaluar el efecto en la organización. Así también se pueden observar los patrones dinámicos y recurrentes que se presentan en la problemática, que hay también del efecto del tiempo en la problemática, analizarlo con respecto a la evolución estructural de la problemática y el tipo de efectos directos e indirectos en los que ha derivado. Otra recomendación importante es que una vez que se ha identificado la estructura de la problemática se debe contemplar la estructura de la solución. ¿Qué tipo de cambios estructurales serán necesarios para llegar a disipar el problema e implementar un orden diferente de desempeño estable y predecible del sistema? Hay que recordar y tener siempre presente:
  75. 75. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 71 “En los problemas como en los sistemas, si no hay Cambio Estructural no hay Cambio” La observación de un problema desde sus componentes estructurales permite más efectividad y contundencia en la solución para que esta sea definitiva, porque se da un giro hacia modificar o eliminar a los disparadores de las problemáticas y no solamente enfocarse a modificar la dinámica misma de la problemática.
  76. 76. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 72
  77. 77. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 CAMBIO ESTRUCTURAL Pág. 70 VI CAMBIO ESTRUCTURAL
  78. 78. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 CAMBIO ESTRUCTURAL Pág. 71 Cambio Estructural Identificar las estructuras es la mitad del camino para cambiar comportamientos. Muchos de los cambios no se logran en las organizaciones porque la relación cambio estructural – cambio de conductas no es lineal, no es con una ecuación simple ni basta con abarcar lo inmediato. El cambio debe ser del contexto, de las variables que afectan la percepción de quienes viven el cambio. Se deben cambiar las estructuras en su conjunto y no solo unas cuantas variables aisladas esperando que emerja un diferente comportamiento de algún sistema relevante. Tratar de implantar cambios es romper con los hábitos y las inercias. Es reprogramar la memoria del sistema, que no se encuentra en un solo lugar, sino que se mantiene replicada en todos los elementos y componentes. Por eso los procesos repetitivos crean estructuras. El sistema aprende con la repetición: crea nuevos patrones de comportamiento. La mayoría de los cambios no requieren de una figura heroica que guie la transformación. Se requiere de nuevos roles para ver la organización con diferentes ojos. Se requiere gente en permanente estado de alerta para detectar cambios en la dirección del mercado, así como de nuevas oportunidades. Se requiere del enlace entre las oportunidades de cambio, la revisión del diseño y la implementación de ajustes en las estructuras. Se requiere también del monitoreo del desempeño de las estructuras tecnológicas, administrativas, humanas y culturales. Se requiere entonces pensar en un sistemas integral, y no como se ha hecho hasta ahora, donde todos se han convertido en expertos en administrar partes aisladas. Cuando se generan contextos de transformación completos, se generan nuevas oportunidades de competitividad y supervivencia para la organización en mercados de alta dinámica y cambio que ya no se conforman con acumular actores competitivos sino que incrementan
  79. 79. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 CAMBIO ESTRUCTURAL Pág. 72 las reglas de selección y la exigencia para lidiar con situaciones inesperadas. El cambio estructural es algo serio, no admite regresos a comportamientos previos. El tiempo pasa y lo que no funcionó en su momento, difícilmente podrá enderezarse con el punto de referencia anterior con el que se contaba. En esos casos, definitivamente algo falló. Si las estructuras generan comportamientos entonces se debe asegurar de cambiar las estructuras adecuadas para provocar los cambios requeridos.
  80. 80. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 CAMBIO ESTRUCTURAL Pág. 73 Cambio Estructural a nivel organizacional Muchos de los esfuerzos de cambio fallan porque están mal orientados, están incompletos y no fueron diseñados desde un inicio para lograr diferentes objetivos simultáneamente como: • Generar y mantener resultados de variables clave. • Generar los diferentes comportamientos necesarios. • Orientar el contexto organizacional hacia comportamientos y resultados. • Estructurar a la organización como sistema y no de manera departamentalizada. Para llevar a cabo un cambio estructural a nivel organizacional se requiere de un proceso dinámico de visualización de estados deseados y su traducción a la transformación estructural requerida. Cuando se compara el estado deseado a la realidad se detecta una brecha de oportunidad de mejora, pero no se logrará gran cosa si esta no se traduce a los diferentes componentes culturales que están afectando a la organización como un todo (estructuras tecnológicas, administrativas, humanas y culturales). La metodología para lograr el cambio estructural organizacional en intervenciones de diferente magnitud consta de cuatro etapas. La Etapa I busca identificar el estado actual de elementos fundamentales: • El medio ambiente actual • Los procesos que vive actualmente la organización • Las estructuras actuales que provocan los diferentes procesos
  81. 81. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 CAMBIO ESTRUCTURAL Pág. 74 La Etapa II se refiere a definir el estado deseado al que se debe mover la organización, una vez que se han identificado las tendencias del medio ambiente y sus fuerzas competitivas.
  82. 82. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 CAMBIO ESTRUCTURAL Pág. 75 La Etapa III es la que permite identificar los cambios estructurales requeridos una vez que se tiene una imagen clara y nítida de la diferencia entre estructuras actuales y necesarias. La Etapa IV es importante por ser aquella en donde se asegurarán los resultados previstos en la Etapa II y que fueron detallados en la etapa tres. Partiendo de la premisa que se ha realizado un buen diseño, todos los cambios requieren ajustes en dos sentidos: • Asegurar los resultados de la ejecución • Corregir de desviaciones por situaciones no previstas Una vez que se encuentran operando los procesos resultantes de los cambios estructurales, se realiza una comparación entre estos y los procesos deseados, a fin de identificar ajustes en función de la dinámica de la organización. Es la etapa de aprendizaje, porque se cierra la brecha de estados “actual” y “deseado” y se establecen acciones inmediatas para ajustar deviaciones; se valorará también el
  83. 83. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 CAMBIO ESTRUCTURAL Pág. 76 desempeño de los nuevos procesos ante variaciones no previstas del medio ambiente; se da seguimiento al nuevo sistema resultante, se genera un aprendizaje organizacional y se establecerá la pauta para un siguiente ciclo de cambio, ya sea parcial o total de la organización.
  84. 84. Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013 CAMBIO ESTRUCTURAL Pág. 77 Modificación estructural o evolución estructural La empresa evoluciona, y no necesariamente en la dirección que es requerida, sino más bien, en la que la conducta misma, gracias a la aparición de eventos, la va transformando. Entre algunas de las razones que causan que la organización vaya sufriendo cambios están: • El descuido estructural • Los intereses departamentales, que a través de una visión localista, modifican sin ver el beneficio colectivo • La evolución cultural y su inercia • Los supuestos, las reglas no escritas y el predominio de la tradición sobre las nuevas ideas El medio ambiente se mantiene en un proceso de cambio continuo. La dirección y gerencia tienen grandes retos por enfrentar ante la volatilidad y la turbulencia del ambiente tan dinámico y, en algunos casos, tan poco predecible. La organización tiene la obligación de monitorear y asegurar que el desempeño resultante obedezca a lo esperado, de ahí la importancia de mantener la consistencia del diseño estructural. Muchos de los problemas en el interior de la organización vienen de la falta de ajustes oportunos en el rumbo y su traducción en cambios en sus sistemas. Muchas organizaciones han confiado en mantener obstinadamente el rumbo sin tomarse la molestia de ajustar estructuras internas. Esta es una falla grave que se percibe en problemáticas internas y en efectos secundarios. El tiempo lo castigará duramente en el mediano y largo plazo. Las organizaciones son sistemas diseñados para cumplir con expectativas de rentabilidad dentro de mercados específicos. Las premisas de arranque se van degradando y deformando paulatinamente por la dinámica del entorno, las oportunidades se erosionan y las fuentes generadoras de riqueza se van alejando de su potencial original.

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