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GUÍA DEL INNOVADOR PARA CRECER    Scott D. Anthony – Joseph V. Sinfield   Mark W. Johnson – Elizabeth J. Altman           ...
INTRODUCCIÓN• La Innovación es una de las fuerzas más  difíciles de dominar en una organización.• Las ideas innovadoras no...
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1. CONTROL SOBRE SUS ACTIVOS EXISTENTES• De acuerdo al punto de vista del autor, para la  innovación se requiere de una ac...
2. UN PLAN ESTRATÉGICO PARA EL CRECIMIENTO• Crear     un      plan    Brecha de crecimiento  estratégico  convincente impl...
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Cálculo de la Brecha decrecimiento: Factores          Ingresos actuales              •Ingresos para el año fiscal actual  ...
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REFERENCIAS• LIBRO: Guía del Innovador para  crecer  –Autores:    • Scott D. Anthony – Joseph V. Sinfield    • Mark W. Joh...
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Calculo de la brecha de crecimiento

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Caso práctico desarrollado en base a la información del Capítulo I del libro Guía del Innovador para crecer.

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Calculo de la brecha de crecimiento

  1. 1. PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE AMBATO MAESTRÍA EN GERENCIA INFORMÁTICA MODULO:NUEVAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES Tutor: M.Sc. Victor Hugo Molina Maestrante: Teresa Freire Enero 2012
  2. 2. GUÍA DEL INNOVADOR PARA CRECER Scott D. Anthony – Joseph V. Sinfield Mark W. Johnson – Elizabeth J. Altman CAPÍTULO I Precursores de la Innovación
  3. 3. INTRODUCCIÓN• La Innovación es una de las fuerzas más difíciles de dominar en una organización.• Las ideas innovadoras normalmente no son aceptadas.• La tendencia de las compañías es la de crear grupos de crecimiento para desarrollar soluciones y hacer realidad las iniciativas de innovación .• Para llevar a cabo los esfuerzos de innovación hacen falta:
  4. 4. DOMINIO DEL PROCESO DE UN PLAN ASIGNACIÓN DE ESTRATÉGICO RECURSOSCONTROL PARA ELSOBRE SUS CRECIMIENTOACTIVOSEXISTENTES
  5. 5. 1. CONTROL SOBRE SUS ACTIVOS EXISTENTES• De acuerdo al punto de vista del autor, para la innovación se requiere de una actividad principal controlada.• Una actividad fuera de control desviará el tiempo y la atención de los esfuerzos de crecimiento.• Según Foster las compañías deben ser capaces de crear nuevos negocios de crecimiento, operar sus negocios existentes y comerciar con sus negocios en declive.
  6. 6. 2. UN PLAN ESTRATÉGICO PARA EL CRECIMIENTO• Crear un plan Brecha de crecimiento estratégico convincente implica Cartera de innovación estimar los equilibrada resultados deseados Horario de trenes de los esfuerzos de innovación por parte de la organización. Metas y límites• Además hace falta definir: Dominios de crecimiento
  7. 7. Cálculo de la Brecha decrecimiento• Permite comprender la brecha existente entre las aspiraciones de crecimiento de su organización y su línea de innovación. • Proviene de esfuerzos o adquisiciones • Expanden la actividad principalCRECIMIENTO • Actúa en mercados adyacentes • Ó comienza a crear un negocio completamente nuevo. CUANTO ESTIMACIÓN DE CRECIMIENTO OBJETIVOS SE ESPERA FINANCIEROS OBTENER
  8. 8. Cálculo de la Brecha decrecimiento: Factores Ingresos actuales •Ingresos para el año fiscal actual •Índice de crecimiento anual proyectado para las operaciones existentes Índice de crecimiento en 5 años •Sin incluir Movimientos adyacentes ni nuevas iniciativas.Ingresos principales proyectados año 5 •Ingresos actuales (1 + tasa de crecimiento) exp 5 Adyacencias deseadas •Nuevos clientes, regiones o canales que expandan la actividad principal Ingresos adyacentes proyectados año •Ingresos estimados de los movimientos adyacentes 5 Número lanzado en este año •Número estimado de iniciativas de nuesvo crecimiento lanzadas en un año determinado •Ingresos medios estimados generados por las iniciativas lanzadas en un año determinado , en Ingresos / iniciativa año 5 cinco años Índice de éxito proyectado •El índice estimado de las iniciativas lanzadas en un año particular Ingresos de nuevo crecimiento •Número lanzado x Ingresos / iniciativa x Índice de éxito proyectado año 5 Ingresos deseados año 5 •El objetivo estratégico para ingresos año 5
  9. 9. Caso Práctico: Cálculo de la Brechade crecimiento • Para el cálculo de la brecha de crecimiento se ha tomado como base la Escuela de Ingeniería en Sistemas de la PUCESA. • Los datos considerados corresponden a la actividad principal de la organización: la educación y formación de Jóvenes en el campo tecnológico. • No se han tomado datos financieros debido a que la Escuela no maneja su presupuesto y a que la Institución no tiene fines de lucro. • A continuación la matriz resultante:
  10. 10. Caso Práctico: Cálculo de la Brechade crecimiento Operaciones Movimientos Iniciativas de nuevo Actuales Adyacentes crecimiento Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Ingresos actuales Adyacencias Número lanzado 64 estudiantes deseadas 6,4 7,0 7,7 8,5 9,4Índice de Ingresos estimados /crecimiento en 5 iniciativa en año 5 70,4 77,4 85,2 93,7 103,1 39 estudiantesaños 10% anualIngresos Ingresosprincipales adyacentesproyectados año 5 proyectados año 5 Índice de éxito 103 estudiantes 39 estudiantes proyectado 80% 80% 80% 80% 80%Notas: Notas: Ingresos de nuevo 69,12 74,75 80,95 87,76 95,26 crecimiento proyec- tados año 5 Notas:Ingresos deseados año 5: 103 estudiantesIngresos proyectados año 5: 95 estudiantesBrecha de crecimiento: 8 estudiantes
  11. 11. Caso Práctico: Cálculo de la Brechade crecimiento Ingresos • Actualmente la EIS posee 64 estudiantes actuales matriculados Índice de • Realizando un análisis histórico se estima un crecimiento en crecimiento anual del 10% 5 años Ingresos principales • Considerando el crecimiento anual se proyectan proyectados 103 estudiantes año 5 • Las adyacencias deseadas están definidas por Adyacencias nuevas matrículas, actualizaciones y deseadas convalidaciones Índice de éxito • Del crecimiento proyectado se ha establecido proyectado un indice de éxito del 80%
  12. 12. Caso Práctico: Cálculo de la Brechade crecimiento • CONCLUSIONES: – El objetivo estratégico de la EIS de la PUCESA a 5 años es el de contar con 103 estudiantes matriculados y asistiendo a clases. (Donde se pretende estar). – La proyección realizada a 5 años indica que se tendrían en realidad 95 estudiantes matriculados. (Donde estaremos) – La brecha de crecimiento es igual a 8 estudiantes, diferencia que refleja la necesidad de plantear nuevas estrategias de crecimiento en la institución.
  13. 13. Cartera de Innovación equilibrada• El análisis de la brecha de crecimiento identifica una cartera de innovación desequilibrada.• Si es el caso, se deben buscar estrategias de crecimiento agresivas que permitan alcanzar el objetivo estratégico.• Se deben planificar adecuadamente los proyectos que permitan satisfacer los objetivos de crecimiento
  14. 14. Crear un horario de trenes• Consiste en diseñar un espacio de tiempo detallado para el desarrollo de cada línea de productos de la compañía a futuro.• Se puede especificar los distintos tipos de innovaciones que se van a implementar.• Tiene un efecto clarificador en la organización.• Ayuda a la compañías a evitar el problema de la falta de planeamiento.• Permite administrar adecuadamente recursos y garantiza que las empresas alcancen sus objetivos de crecimiento futuro.
  15. 15. Identificación de Metas y Límites • Las compañías deben determinar de forma clara qué es objeto de debate y que no dentro del marco del negocio, para ello puede usar ciertas preguntas: Cuál es nuestro grupo de clientes objetivo? Qué canal de distribución podemos utilizar? Qué ingresos debemos alcanzar en un estado estable? Qué clase de márgenes necesitamos para obtener un estado estable Cuál es la oferta que proporcionaremos? En qué áreas geográficas nos centraremos? Qué marca utilizaremos? Cómo vamos a generar ingresos? Qué proveedores y socios utilizaremos? Tácticas y enfoque?
  16. 16. Escoger dominios de crecimiento• El objetivo final de un plan estratégico para el crecimiento es una lista breve de los “dominios” que poseen un alto nivel de innovación.• Se debe buscar un mercado lo suficientemente cerca de la actividad principal para permitir que sus experiencias, activos o conocimientos desarrollen una nueva oferta de crecimiento.• Pero también lo bastante lejos de dicha actividad para que la competencia se preocupe cuando escuche acerca de los espacios de oportunidad.
  17. 17. 3. DOMINIO DEL PROCESO DE ASIGNACIÓN DERECURSOS• La acción más importante que pueden realizar las empresas que buscan dominar el proceso de asignación de recursos es crear un conjunto de recursos separados (gente y dinero) para iniciativas de crecimiento.• Existen varios factores que pueden ayudar a determinarla distribución adecuada de recursos:
  18. 18. 3. DOMINIO DEL PROCESO DE ASIGNACIÓN DERECURSOSEl índice de crecimiento en la actividadprincipal. Cambios en la actividad competitiva del negocio base. La pericia de la compañía para crear negocios de crecimiento nuevo La ratio de intensidad del capital de los negocios nuevos potenciales comparado con los anteriores
  19. 19. REFERENCIAS• LIBRO: Guía del Innovador para crecer –Autores: • Scott D. Anthony – Joseph V. Sinfield • Mark W. Johnson – Elizabeth J. Altman –Capítulo I: Precursores de la Innovación

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