1. Programa Desafío
Mentores 2010/11
Módulo II –Planificación y
Seguimiento- Coaching
10 de Marzo de 2011
Formación – RRHH
Telefónica Gestion de Servicios Compartidos

2. Coaching
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3. Esencia del Coaching
 Nuestro Objetivo como futuro mentor es:
a) Trabajar en la habilidad del coaching. Para ello debemos ir de 1 a
2.
Lo que sabe, lo que puede y lo que tiene.
Lo que no sabe, lo que no puede,
lo que quiere.
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4. Coaching y Aprendizaje
• El Coaching representa:
• un proceso de Aprendizaje.
• una invitación a salir de la zona de confort para cuestionar y
cuestionarse el modo de pensar, de comunicarse, de observar, de
actuar, para aprender nuevas respuestas ante los viejos y los nuevos
desafíos.
• un proceso para diseñar un futuro.
• Para conocer más de la definición de coaching, copiá este enlace a tu
navegador :
http://planetatelefonica.com.ar/mentores/2011/03/09/coaching-feedback-y-mentoring/
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5. Coaching y
Responsabilidades
• Quien realiza coaching, debe considerar que los quiebres o problemas
del destinatario NO están afuera.
• Si el problema está afuera, ¿Cuál es la necesidad de cambiar?
• La posibilidad de acción se abre cuando el destinatario
del coaching (coachee) logra dejar la posición de víctima
y pasar a aceptar su dificultad.
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6. Objetivos del Coaching
Resultado
deseado
Resultado
Brecha de
Crecimiento
Resultado
esperado
Historia Proyección
Pasado Presente Futuro
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7. ¿Quién es el Coach?
• Un Coach es un facilitador de aprendizajes que reúne un amplio espectro
de competencias que lo habilitan para trabajar con personas en su
ámbito laboral.
• Un Coach es capaz de distinguir, dentro de situaciones problemáticas,
aspectos de ellas que pueden ser considerados o convertidos en
OPORTUNIDADES.
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8. Las 5 claves del Coach
1 Ser auténtico
Mantenerse fiel a sus objetivos, compromisos y valores. Exprese sus
sentimientos.
2 Ser directo
Las cartas sobre la mesa. Las tareas principales no son negociables. Mantenga
los cara a cara
3 Confiar en los demás
Escuche activamente. Sea optimista y crea realmente en el cambio de la gente.
4 Ser proveedor
Aporte soluciones, de pistas concretas. Satisfaga la expectativa de su gente.
5 Conservar la sangre fría
No haga alusiones personales ni juicios de valor aún en casos de conflicto.
Manténgase en el terreno de los hechos. Sea duro con el problema y flexible con
la persona.
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9. Los tres errores del Coach
1. La Abstención: el Coach desea ante todo preservar la relación con el
colaborador, por lo tanto acepta sacrificar sus intereses (Ya no voy a insistir
más. Es inútil!!!, ¿De qué sirve hacer un drama?)
2. El Ataque: el Coach reacciona en forma agresiva contra el
colaborador (No llegaste al objetivo porque no te esforzaste!! (Por tu
culpa no cumplimos las metas. No sirves para nada!)
3. La Manipulación: el Coach está inseguro. Evita el conflicto
manipulando información, desea ante todo preservar la relación con
el colaborador. (El “jefe” me pregunta por ti. Ya no sé que decir. No sé hasta cuando te
voy a poder defender si no cambias. Tu sabes como son. ¡No puedo hacer nada!)
Consecuencias:
a. Se pierde la credibilidad en el Coach.
b. Se afecta la calidad en las relaciones.
c. Comienza el resentimiento a partir de su pasividad
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10. Los pasos del Coaching
Reunión de
Diagnóstico Definir el Plan
1 del Colaborador 2 de Gestión 3 Coaching I
Pacto
Compromiso
Concretar Concretar
8 Acciones 4 Acciones
Del Coach del Coach
Reunión de Definir el Seguimiento
7 Coaching I 6 nuevo Plan 5 Medir la
dar feedback de Gestión Evolución
REFORZAR
COMPORTAMIENTOS
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11. Diagnóstico del
Colaborador
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12. Diagnóstico del Colaborador
• Evitar respuestas rápidas
"La gente de aquí tiene una mala actitud"
"Tenemos un problema de capacitación”
"El problema es que la gente no está
motivada”
"Así se hacen las cosas aquí, siempre ha sido
así”
"El siempre ha sido así, nunca va a cambiar”
Es importante que el Coach sea capaz de examinar
el desempeño de los miembros de su equipo sin:
Culpar, acusar, ni expresar sentimientos que empeoren aún mas el problema.
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13. Diagnóstico del Colaborador
• En qué debo concentrarme
COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO
Actitud Actitud + Habilidades
+ Conocimientos
Mirada Mirada
Superficial Profunda
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14. Diagnóstico del Colaborador
• Modelo para buscar las causas del desfase
Problema de
desempeño
¿Es importante?
¿Si su vida dependiera de ello,
se desempeñaría como se espera?
Conocimiento,
Habilidad
NO SI Motivación
No Puedo No Quiero
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15. Modelos Mentales
• Son supuestos o creencias, que influyen en nuestros actos.
• Pueden ser ideas acerca de nosotros mismos, del mundo y de nuestras
organizaciones.
• Son como filtros o lentes que se utilizan en la lectura de la realidad.
• Generalmente no se habla de ellos, pero producen efectos.
• Nuestras creencias acerca del mundo, la sociedad, la organización y las
personas, influyen en lo que vemos y en cómo organizamos,
gestionamos, tomamos decisiones, innovamos, etc.
• Diferencia entre lo que es y lo que creemos que es.
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16. Percepción
• La percepción es el proceso mediante el cual los individuos organizan e
interpretan sus impresiones sensoriales con objeto de dar significado a
su entorno.
• La conducta de las personas se fundamenta en la forma en que perciben
la realidad y no en la realidad misma.
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17. Diagnóstico del Colaborador
• Razones ocultas que afectan el rendimiento de los colaboradores:
 No saben qué hay que hacer
 No saben por qué y para qué deberían saberlo
 No saben cómo hacerlo
 Piensan que sus métodos no darán resultado
 Piensan que los métodos de ellos son mejores
 Piensan que hay algo más importante
 Para ellos no existe ninguna consecuencia positiva por hacerlo
 Piensan que ya lo están haciendo
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18. Diagnóstico del Colaborador
Reciben una recompensa por no hacerlo
Reciben un castigo por hace lo que se supone deben hacer
Anticipan una consecuencia negativa por hacerlo
No existe ninguna consecuencia negativa para ellos por su bajo
rendimiento
Los obstáculos están fuera del control de los colaboradores
Las limitaciones personales de los colaboradores obstaculizan su
rendimiento
Problemas personales
Nadie pudo hacerlo
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19. Diagnóstico del Colaborador
• Detectar la naturaleza del desfase
Cuál es el comportamiento clave para
la gestión? Hoy no se cumple?
¿Cuál es el problema?
¿Por qué sucede?
¿Cuándo sucede?
¿Cómo debería ser?
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20. Reunión del Coaching
• Habilidades del Coach
Preguntas Escucha Activa
Observaciones Efectivas Feedback Acuerdo
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21. Reunión del Coaching
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22. Reunión del Coaching
• Comunicación: vínculo de confianza
Conductas que traban Conductas que facilitan
la comunicación la comunicación
· Juzgar: “Usted se equivoca” · Dialogar: “Yo lo veo de esta manera, ¿vos
cómo lo ves?”
· Superioridad: “Observame un poco, quizás · Igualdad: “Estamos juntos en esto”
aprendas algo”
· Apertura: “¿Cómo creés que se puede
· Verdad: “Esto es lo que hay que hacer” resolver?”
· Controlar: “Este trabajo se hace así” · Orientación al problema: “¿Cómo se puede
hacer este trabajo?”
· Manipulación: “Te recomiendo esta · Intención positiva: “La cosa salió mal, pero
manera, te va a ir mejor” pensemos cómo resolverla”
· Indiferencia: “Sí, claro, pero escuchame a · Empatía: “Entiendo como te sentís”
mi...”
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23. Reunión del Coaching
• Comunicación: vínculo de confianza
· ESCUCHA ACTIVA:· ¿Cómo lograrlo? manera, ¿vos
Dialogar: “Yo lo veo de esta
cómo lo ves?”
· Igualdad: “Estamos juntos en esto”
Paso 1 · Mostrar interés
· Apertura: “¿Cómo creés que se puede
resolver?”
Paso 2 · Alentar a su interlocutor a elaborar ideas
· Orientación al problema: “¿Cómo se puede
hacer este trabajo?”
Paso 3 · Esclarecer lo que se está discutiendo
· Intención positiva: “La cosa salió mal, pero
pensemos cómo resolverla”
· Empatía: “Entiendo como te sentís”
· PREGUNTAS EFECTIVAS: ¿Cómo lograrlo?
Paso 1 · Que éstas sean abiertas
Paso 2 · Que apunten a sentimientos y criterios
Paso 3 · Que sean específicas
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24. Reunión del Coaching
1.) Acordar las expectativas:
2.) Reunión de pacto compromiso.
3.) Negociar y manejar la resistencia al cambio.
· Dialogar: “Yo lo veo de esta manera, ¿vos
cómo lo ves?”
· Igualdad: “Estamos juntos en esto”
· Apertura: “¿Cómo creés que se puede
resolver?”
Una vez realizado la observación y el diagnóstico puede
· Orientación al problema: “¿Cómo se
al colaborador, Ud. deberá ahora conseguir un
hacer este trabajo?”
pacto de cambio. Para esto es clave que éste
· Intención positiva: “La cosa salió mal, pero
pensemos cómo resolverla”
logre tomar conciencia de los desfases en su
trabajo · Empatía: “Entiendo como te sentís”
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