11. Qu’appelle-t-on compétences ?
Ensemble de Savoir Savoir-faire Savoir-être
Opérationnels validés dans l’action
Une personne est compétente si elle sait s'y
prendre pour réaliser une activité en prenant en
compte les conditions et les modalités d'exercice.
12. Identifier les besoins en compétences
Observation sur le terrain, coaching, audit
• Accompagnement sur le terrain avec fiche d’observation
Entretien d’évaluation et de progrès
• Échanges et analyse des retours d’expérience
Référentiels compétences
• Evaluations et détermination du plan de formation
Recueil d’avis clients
• Questionnaire de performance et de satisfaction
17. Partager les Objectifs
La stratégie
groupe
La stratégie
de
l’entreprise
Les
objectifs de
l’équipe
Les
objectifs
individuels
18. Diagnostiquer son secteur
Quelles sont
nos forces?
Quelles sont
nos
faiblesses ?
Quelles sont
les
opportunités
à saisir?
Quelles sont
les menaces
à éviter?
Produits /Marchés/prix
Appro /fournisseurs
Ressources humaines
Organisation
Moyens techniques
21. Zone de
perfectionnement
La performance,
l’engagement ou les
comportements
doivent s’améliorer
Le poste
collaborateur
Les 6 zones de définition d’objectifs
La fonction
Zone des potentialités
inexploitées.
Il existe un potentiel de
progression non utilisé chez
le titulaire et la fonction
Zone d’optimisation des
performances.
Il est possible d’optimiser la
contribution de la fonction et le
travail du collaborateur
RESULTATS
COMPORTEMENT
1
2
3
4
5
6
Le collaborateur
23. Délégation
Déléguer c’est donner plus de responsabilités aux collaborateurs
capables
c’est viser un équilibre entre centralisation et laisser
faire
c’est contrôler en préservant l’autorégulation
c’est vouloir que les collaborateurs réussissent.
23
24. Délégation
Les freins
supposés
La perte de son pouvoir
La perte de sa place
Le manque de maturité des collaborateurs
Le manque de temps
Le mythe du chef débordé
La demande de rétribution des collaborateurs
Le manque d’ambition des collaborateurs
La culture centralisatrice de l’entreprise
24
25. Déléguer
•L’existant
•Ma fonction, écarts entre
théorie et pratique
•Mon emploi du temps
•Les charges et responsabilités
dans l’unité
•L’avenir
•Mes projets, mes objectifs
Analyse de
besoins
•Diagnostic d’autonomie
•Identification des moyens
•Formalisation des étapes
•Définition du plan de délégation
Faisabilité
Mise en
œuvre et suivi
26. L’entretien de délégation
Accueil convivial
Présentation valorisante de la délégation
• Quoi, pourquoi, comment, combien
Confirmation du suivi
Affirmation de la confiance
26
29. Les styles managériaux
Persuasif Participatif
Directif Délégatif
Centré sur organisation/objectifs
Centré sur les hommes/accompagnement
30. Manager directif
• Il décide, les autres appliquent
• Travaille à distance
• Peu de communication
• Essentiellement orienté sur l’exigence
• Peu centré sur la personne
• Oriente , dirige, donne des instructions
• N’explique pas ou peu
• Limite les initiatives
• Programme , planifie, indique les procédures
• Surveille et contrôle
• Communication descendante
30
• Adapté aux équipes pas ou peu formées et
qui ne savent pas s’organiser.
• Forces
• Efficace dans l’urgence
• Rassure les moins autonomes
• Faiblesses
• Dépendance au chef
• Peu de progression
• Peu de responsabilisation
31. Manager Persuasif
• Il vend ses idées
• Très proche de l’équipe
• Utilise la formation
• Parle beaucoup et argumente
• Cherche à influencer plus qu’à imposer
• Donne de nombreuses explications
• Fédère et encourage
• Valorise les résultats positifs
• Attentif aux indicateurs de motivation et de
démotivation
• Veille à ce que chacun ait bien compris ce
qui est attendu.
• Utilise les leviers d’implication personnelle,
insiste sur la motivation, les valeurs, le
projet.
• Forces
• Relationnel
• Disponibilité
• Motivation
• Faiblesses
• Dépendance
• Court terme
• Esprit « clan »
31
32. Manager Participatif
• Prendre les décisions ensemble
• Forte présence
• Développe la participation active de chacun,
• Suscite les idées, les suggestions et en tient
compte
• Les décision et les plans s’élaborent en commun
• Apporte assistance lorsque le collaborateur est
en difficulté
• Informe sur ce qui est négociable et non
négociable
• Crée une ambiance de partage et de
partenariat,
• Cherche à équilibrer les intérêts généraux et
particuliers
• Forces
• Mobilisation
• Responsabilisation
• Evolution
• Faiblesses
• Lenteur
• Conflits
• Esprit « de clan »
32
33. Manager Délégatif
• Laisse décider
• Peu de communication
• Management à distance
• Très peu présent, laisse faire
• Fixe missions et résultats, laisse les
collaborateurs mettre en œuvre leurs propres
plans d’actions et méthodes
• Le suivi et le contrôle sont ponctuels et selon un
calendrier préétablit
• Accepte l’initiative
• Le soutien se fait à la demande du collaborateur
• Pas nécessairement d’encouragement
• La responsabilité est partagée,
• Fonctionne bien avec des personnes
expérimentées.
• Forces
• Développement
• Moyen terme
• Ouverture
• Faiblesses
• Style exigeant
• Risque
33
35. L’autonomie des collaborateurs
Faible Forte
Très
faible
Variable
• L’autonomie résulte de la
combinaison d’une volonté d’agir
dans le poste et de la capacité à
le faire.
• Connaître ses collaborateurs est
une priorité managériale.
Implication forte
Compétencesfortes
36. Autonomie très faible
• Ni très compétents ni très motivés, ils ont besoin d'un management directif .
• Objectifs à court terme
• Consignes précises
• Contrôle régulier
• Distance et régularité relationnelles
36
37. Autonomie faible
• Motivés mais inquiets face aux changements, ils ont besoin d'être rassurés et accompagnés
par un manager persuasif
• Objectifs à court terme
• Consignes précises
• Contrôle régulier
• Relationnel fort et encouragements
37
38. Autonomie conditionnelle
• Compétents mais à la motivation incertaine, ils ont besoin de la présence du manager
participatif
• Objectifs à moyen terme
• Vigilance quant aux règles
• Remobilisation régulière
• Implication dans les décisions
• Convivialité distante
38
39. Autonomie forte
• Compétents, motivés voire ambitieux, ils ont besoin des objectifs et des défis
qu'un manager délegatif leur fournira
• Objectifs ambitieux à moyen long terme
• En lien avec leurs projets personnels
• Être Intraitable sur les résultats et délais
• Connivence prudente
39
48. Le changement
Dynamique
• Résistance
• Adhésion
Processus
• Assimiler
• Accommoder
Changement
HOMEOSTASIE
Caractéristique d'un écosystème qui résiste aux changements
(perturbations) et conserve un état d'équilibre.