Gerenciamento de Projetos e PMI

Gerenciamento e Integração de Projetos
Prof. Tiago Amôr, MBA, PMP

Coordenador Acadêmico: Prof. Dr. Jair Wagner de Souza Manfrinato

Apresentação
» Caros Alunos:

Tiago Amôr, MBA, PMP

Bacharel em Sistemas de Informação;

Pós Graduado em Gestão de Negócio;

MBA em Gerenciamento de Projetos;

Certificação PMP;

Membro do PMI-USA e Chapter SP.

Apresentação
» Experiência Profissional:


Gerente de Operações;

Docente Coordenador
Pós Graduação em
Gerenciamento de
Projetos (REP-PMI).

Apresentação
» Contatos:


(14) 4009-8900 (com.) – (14) 8141-0708 (cel.)
(11) 4306-8900 (SP)
tiago.amor@uol.com.br

tiago.amor

http://br.linkedin.com/in/tiagoamor

Estrutura
» Alinhando as expectativas:

Escopo Negativo Escopo Positivo

 MBA em Projetos  Conceitos em GP
 Curso de MS-Project  Melhores práticas em GP
 Gerenciamento de  Introduzir o GP na vida
Cronograma. profissional e pessoal.
 Curso de T.I.
 Preparatório PMP
 Tópicos avançados em GP

Estrutura
» Objetivo:

Gerenciamento de Projetos

Fazer com que os alunos
conheçam conceitos avançados e
atuais para a condução eficiente
e eficaz de projetos, seguindo as
práticas do PMI .

Estrutura
» Bibliografia – Referências:

Ricardo Vianna Vargas
Site: http://www.ricardo-vargas.com/

Entrevista.

Alonso Soler (*)
Site: http://www.j2da.com.br/

Dinâmica Rosalina e o Piano.

Estrutura
» Bibliografia – Livros:

Livro: Metodologia de Gerenciamento de
Projetos – Methodware.
Autor: Carlos Magno da Silva Xavier
Editora: Brasport.

Livro: Projetos Brasileiros: Casos Reais de
Gerenciamento.
Autores: Paul Campbell Dinsmore, Americo
Pinto, Adriane Cavalieri, ET AL
Editora: Brasport.

» Bibliografia – Livros:

Livro: Gerenciamento de Projetos –
Teoria e Prática
Autor: Rosaldo de Jesus Nocêra
Editora: RJN

Livro: PMBOK – 4ª edição
Autor: PMI

Estrutura
» Bibliografia – Outros Livros:

Livro: Gerenciamento de Projetos de Desenvolvimento
Autor: Peter Pfeiffer.
Editora: Brasport

Livro: Gerenciamento de Projetos na Prática
Autora: Marly Monteiro Carvalho.
Editora: Livraria Cultura – FEA/USP

Livro: Estabelecendo Diferenciais Competitivos
Autor: Ricardo Vianna Vargas
Editora: Bookman

PMBOK
» O que é?

 Guia de melhores práticas PMI;
 Soma dos conhecimentos;
 Melhores práticas comprovadas;
 1ª edição em 1996;
Editado de 4 em 4 anos;
 Atualmente na edição 2008;
 Mais de 12 línguas;
 3.000.000 cópias da edição atual;

PMI
» Origem:

Project Management Institute

PMI
» Origem:

 Associação de profissionais (+ 300 mil);
 Fundação 1969 – Filadélfia USA;
 Presente em 165 países;
 Maior instituição de GP (90% mundo);
 Principal publicação PMBOK;
 Atuante através de SIGs e Chapters;
 Certificação;
 http://www.pmi.org/ ;

PMI
» SIG: Specific Interest Group
 Aerospace & Defense  IT & Telecommunications
 Automation Systems  International Development
 Automotive  Manufacturing
 Configuration Management  Marketing & Sales
 Consulting  Metrics
 New Product Development
 Design-Procurement-Construction
 Oil, Gas & Petrochemical
 Dispute Management
 Pharmaceutical
 Diversity
 Program Management Office
 eBusiness
 Quality in Project Management
 Education & Training  Retail
 Financial Services  Risk Management
 Government  Service & Outsourcing
 Healthcare Project Management  Students of PM
 Hospitality Management  Troubled Projects
 Human Resources  Utility
 Information Systems  Women in Project Management

PMI
» Associados PMI (Capítulos) – Mundo:

Europe; 17.085; 9%

Asia; 13.607; 7%

North America;
139.282; 73%
South America;
9.537; 5%

Oceania; 5.682; 3%
Middle East;
4.154; 2%

Central America;
Africa; 1.047; 0% 1.067; 1%

PMI
» Associados PMI (Capítulos) – América Latina:
Uruguay; 66; 1%
Ecuador; 86; 1%
Jamaica; 118; 1%
Panama; 169; 1%

Costa Rica; 208; 2%

Colombia; 328; 3% Brazil; 7079; 65%

Argentina; 372; 3%

Trinidad; 541; 5%

Chile; 573; 5% Total
Set 2009
11.039 Associados
Mexico; 691; 6% 5.432 PMP´s

Peru; 719; 7%

PMI
» Associados PMI (Capítulos) – Brasil:
Goiania,Goias, Brazil
Chapter; 26; 0%

Manaus Brazil Chapter;
30; 0%
Fortaleza Ceara Brazil
Chapter; 126; 2% Sao Paulo, Brazil
Joinville, Santa Catarina, Chapter; 2980; 42%
Brazil Chapter; 170; 2%

Parana Chapter; 177; 3%

Espirito Santo Brazil
Chapter; 229; 3%
Rio de Janeiro, Brazil
Chapter; 1614; 22%
Brasil, Distrito Federal
Chapter; 262; 4%
Minas Gerais, Brazil
Chapter; 718; 10%
Recife, Pernambuco
Brazil Chapter; 269; 4%

Brazil, Bahia Chapter; Total
292; 4% Set 2009
Rio Grande do Sul 7.186 Associados
Chapter; 293; 4% 3.637 PMP´s

PMI
» Brasil:

 Primeiro país a constituir um Chapter fora dos EUA no inicio
da década de 80;
 Destituído em 1984;
Retorno ao Brasil em 1998 com o Chapter São Paulo;
Atualmente 12 capítulos no Brasil:
BA, DF, ES, GO, PR, SC, AM, MG, PE, RS, RJ e SP;
 SIGs (Specific interest groups): dedicados a compartilhar
conhecimento em áreas de negócio específicas;
 PMBOK em Português;
 Principais SP, RJ e MG.

*dados DEZ/2008

PMI
» São Paulo - Brasil:

 Representante do Instituto no estado de São Paulo;
 Primeiro capítulo brasileiro com mais de 10 anos de existência;
 2.980 membros;
• 1.615 PMPs, 38 CAPMs, 4 PgMPs, 5 PMI-RMP e 6 PMI-SP;
 Realiza eventos, cursos preparatórios, workshops, etc.;
 Biblioteca e livraria;
 Website, newsletter (eNews), grupos de discussão (Yahoo e LinkedIn);
 Disseminação do profissionalismo em gerenciamento de projetos através de
trabalhos voluntários;
 Descontos e vantagens para associados.

PMI
» Cerificação PMP:

 Desde 1985 o PMI mantém um programa de
certificação rigoroso que visa avançar a profissão do
Gerente de Projeto e reconhecer os profissionais
qualificados na área de gerenciamento de projetos;
 A Certificação PMP® é a credencial com maior
reconhecimento para profissionais em Gerência de
Projetos;
 A certificação Project Management Professional é a
4ª das 10 certificações mais procuradas.
http://www.certcities.com

PMI
» Cerificação PMP:

 Experiência na área de 4500 h (3 anos);
 Exame com 200 questões de múltipla escolha; 4
horas de duração; mínimo 75 %;
 8 línguas a escolher.
 Questões estão distribuídas conforme as cinco fases
dos processos do gerenciamento;
 PMPCertificationHandbook.pdf
(http://www.pmi.org/prod/groups/public/document
s/info/PDC_PMPHandbook.pdf).

PMI
» Outras certificações (novas):

 CAPMs

 PgMPs

 PMI-RMP

 PMP-SP

Introdução
» Projetos – Outros Guias e Metodologias:

XP – Extreme Program

Introdução
» Vídeo:

Como nasce um projeto???

Introdução
» Projetos nada mais são...

Necessidades

Mudanças

Incertezas

Introdução
» Projetos – Grupo de Estudos.

Questão chave:

Como nascem os
projetos?

Introdução
» Projetos – Origem:

 Demandas de mercado;
 Necessidades de aprimoramento de processos nas empresas;
 Solicitações do cliente para novos produtos ou serviços;
 Novos avanços tecnológicos;
 Exigências legais;
 Necessidades sociais e/ou ambientais;
 Os projetos são definidos pelo comitê de seleção de projeto –
project selection board.

Introdução
» Projeto – Definição:

Segundo NBR
“Processo único, consistido de um grupo de atividade coordenadas e
controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um
objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e
recursos.”

Segundo PMI (2008)
“Um empreendimento
temporário, planejado, executado e
controlado, com objetivo de criar um produto ou
serviço único.”

Introdução
» Projeto – Definição: Com restrições:
. Tempo
. Custo
Não repetitivo. . Recursos
Seqüência clara e lógica de eventos. . Qualidade

Inicio, meio e fim.

Feito por
pessoas!
Tem um objetivo.

Introdução
» Projetos x Atividades Diárias:

Características em comum:

 Realizado por pessoas.
 Restrição por limitação de recursos.
 Planejado, executado e controlado.

Características únicas de projeto:

 Empreendimento temporário
(inicio, meio e fim).
 Gerar produtos ou serviços únicos.

Introdução
» Projetos - Números:

 Estima-se que US$ 10 trilhões são gastos
anualmente ao redor do mundo em projetos ;

 25% do PIB Mundial;

 16,5 milhões de profissionais estão diretamente
ligados com o gerenciamento de projetos.

(Fonte: PMI)

Introdução
» Projetos – Chaos Report:

Escopo – 30.000 projetos (grandes empresas USA/CANADA)

 Somente 16% bem sucedidos;
 Somente 28% no prazo e no orçamento;
 23% cancelados;
 94% reiniciados;
 Excedendo o orçamento original em 188% e prazo
original em 222%;
 Somente 61% mantendo o escopo original.

(Fonte: The Standish Group)

Introdução
» Projetos – Chaos Report (comparativo):
60%

50%

40%

Successful
30%
Challenged
Failed
20%

10%

0%
1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006

+219%

1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006
Successful 16% 27% 26% 28% 34% 29% 35%
Challenged 53% 33% 46% 49% 51% 53% 46%
Failed 31% 40% 28% 23% 15% 18% 19% -61%

Introdução
» Projetos – Chaos Report (comparativo):

Como isto foi possível ???

O que mudou ???

A FORMA!

Introdução
» Projetos – Sucesso ou Fracasso?

Introdução
» Projetos – Grupo de Estudos.

Questão chave:

 Por que os projetos dão certo?
 Por que os projetos dão errado?

Introdução
» Por que os projetos dão errado?

 Metas e objetivos mal definidos ou mal compreendidos pela
equipe do projeto;

 Muitas atividades e pouco tempo para realizá-las;

 Planejamento do projeto baseado em informações
insuficientes, inadequadas ou inconsistentes;

 Estimativas de custo e prazo aferidos sem nenhuma
metodologia, utilizando apenas o que chamamos de “feeling”;

 Os objetivos do projeto e seus produtos finais mal definidos;

 Falta de uma comunicação efetiva, propagação de informações
que prejudicam o projeto, falta de informação no tempo certo.

Introdução
» Por que os projetos dão errado?

 45% dão errado dos projetos não utilizam ou utilizam de forma
incorreta as melhores práticas de gerência de projetos;

 33% dão errado dos projetos não possuem um comprometimento
sério das partes envolvidas (Stakeholders*) no projeto.

Fonte: PMI

Introdução
» Por que os projetos podem dar certo?

 Fazer mais do que o cliente precisa (gold plating)?

 Usar a metodologia/norma PMBOK-PMI?

 Usar TODOS os 42 processos do PMBOK?

 Usar TODAS as 9 áreas de conhecimento do PMBOK?

 Usar somente o PMBOK? O melhor!!!

 Não deixar acontecer mudanças?

 Contratar um especialista?

PARADIGMAS!!!

Introdução
» Por que os projetos podem dar certo?
 Então qual a fórmula mágica?

Introdução
» Vídeo:

Construindo Resultados com o
Gerenciamento de Projetos.
Ricardo Vargas

Introdução
» Vídeo:

Reflexões!

Introdução
» Projetos, Programa e Portfólio:

Plano
Estratégico

Portfólio

Programa

Projetos

Introdução
» PMO – Escritório de Projetos:

Divisão organizacional ou entidade à qual são designadas
diversas responsabilidades ligadas a gestão centralizada e
coordenada dos projetos sob seu domínio.

As responsabilidades de um PMO podem variar de um
instrumento de suporte ao gerenciamento de projetos até à
gestão efetiva dos projetos.

Introdução
» PMO – Escritório de Projetos:

PMOs de suporte: trata-se do tipo mais comum, seu objetivo é
fornecer treinamentos, ferramentas e demais artefatos de
suportepara os gerentes de projeto e seus times;

PMOs de controle: além de fornecer o suporte aos projetos na
organização, aprimoraram suas funções incluindo procedimentos
de controle, como auditorias e demais ferramentas de controle e
governança entre projetos;

PMOs de direção: são os menos comuns, responsáveis não
somente pelo suporte e controle, mas também pela direção
efetiva dos projetos; os gerentes de projeto têm uma
subordinação clara com o diretor do PMO.

» O que é?

 “ ... aplicação de
conhecimento, competências, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto com vista ao
cumprimento dos requisitos...!
(Heldman, 2006)
 “O gerenciamento de projetos é a
aplicação de
conhecimentos, habilidades, fer-
ramentas e técnicas para que as
atividades do projeto cumpram os
requisitos estabelecidos.” (PMI, 2008)

» PMBOK – Conjunto de Conhecimentos:
CONJUNTO DE CONHECIMENTOS EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS

GUIA PMBOK®

Áreas de especialização necessárias para a equipe de gerenciamento de projetos (PMBOK)

» Gerente de Projetos - Habilidades:

• Servir de exemplo para o time de projeto, mantendo a
Liderança
coerência entre discurso e atitude.

• Perspicaz em detectar o “protocolo” de cada parte
interessada, entendendo seus signos para a
Comunicação compreensão das mensagens.

• Antecipar problemas, detectar riscos e estabelecer
Proatividade
contramedidas.


• Enfrentar pontos de conflito, não postergar, evitando
Resolução que o problema adquira maiores proporções.
Conflitos

• Capaz de tomar decisões difíceis, fazer escolhas e
Coragem
assumir as consequências.

• Entender o ponto de vista das partes interessadas e
enxergar os pontos de negociação por uma perspectiva
Negociação mais ampla.

• “Vender” um futuro atrativo ao time de projeto, capaz de
conduzi-lo ao cumprimento dos objetivos e incentivá-lo à
Motivação criatividade.

» PMBOK – Grupo de Processos:
Definem e refinam os objetivos e Mede regularmente e
monitora o progresso
Definem e autorizam o planejam o curso das ações necessárias
do projeto para
projeto como um todo para o cumprimento dos objetivos e
PROCESSOS DE identificar variâncias
ou apenas uma fase. escopo aos quais o projeto foi destinado.
MONITORAMENTO E CONTROLE entre o plano de
projeto e as ações
executadas, indicando
ações corretivas
PROCESSOS DE quando necessário.
PROCESSOS DE
INICIAÇÃO PLANEJAMENTO

PROCESSOS DE PROCESSOS DE
EXECUÇÃO ENCERRAMENTO

Formaliza a aceitação do
Completar o trabalho definido no plano
produto, serviço ou
de gerenciamento do projeto a fim de resultado do projeto ou
satisfazer as especificações do projeto. fase, conferindo-lhe uma
finalização ordenada.

» PMBOK – Áreas de Conhecimento:

RH
Risco Comunicação

Integração Qualidade
Escopo

Tempo
Custo Aquisições

» PMBOK – Áreas de Conhecimento:
ESCOPO: O que deve ser feito?

TEMPO: Quando deve ser feito?

CUSTOS: Como será a alocação de recursos?

QUALIDADE: Assegurar o cumprimento dos requisitos acordados.

RECURSOS HUMANOS: Mobilização de times multidisciplinares.

COMUNICAÇÕES: Informações do status do projeto.

RISCO: Identificação de ameaças e criação de planos alternativos.

AQUISIÇÕES: Aquisição de produtos ou serviços.

INTEGRAÇÃO: Coordenação de todas as atividades.

» Ciclo de Vida dos Projetos:

Subdivisão do projeto em fases com a finalidade de:

ƒOrganizar a natureza do trabalho a ser feito em cada fase;

ƒDeterminar quais entregas serão geradas em cada fase;

ƒDeterminar quais as partes interessadas envolvidas em cada fase;

ƒDeterminar como controlar e aprovar cada fase.


ƒƒUsualmente o ciclo de vida é subdividido em fase sequencial;

ƒAs denominações das fases variam por área e/ou organização;

ƒCustos e pessoal envolvidos são pequenos no começo do
ciclo, aumentando substancialmente nas fases intermediárias e
decrescendo rapidamente na proximidade da sua conclusão;

ƒO nível de incerteza sobre o projeto é alto no início do
ciclo, reduzindo com o encadeamento das fases intermediárias;

ƒNa transição entre fases há a revisão dos entregáveis pelas partes
interessadas, momento chamado de gate reviews, aprovando ou não
a conclusão da fase.

» PMBOK - Iteração entre os processos:

Interação em uma fase ou projeto Fonte: PMI (2008)

» PMBOK – Custos no ciclo de vida:

Nível típico de custo e recursos ao longo do ciclo de vida. Fonte: PMI (2008)

» PMBOK – Influência x Tempo do Projeto:

Influência das partes interessadas ao longo do tempo. Fonte: PMI (2008)

» Vídeo:

Construindo Resultados com o
Gerenciamento de Projetos.
Ricardo Vargas

» Grupo de Estudos.

Estudo de caso.

» PMBOK – Grupo de Processos e Áreas de Conhecimento:

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (42)
Processos de Áreas
Monitoramento e
de Conhecimento Iniciação (2) Planejamento (20) Execução (8) Encerramento (2)
Controle (10)
4.1 Desenvolver o 4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do 4.3 Orientar e Gerenciar 4.4 Monitorar e 4.6 Encerrar o
Termo de Abertura Projeto a Execução do Projeto Controlar o Trabalho do Projeto ou a Fase
Gerenciamento de
do Projeto Projeto
Integração
4.5 Realizar o Controle
Integrado de Mudanças
5.1 Coletar os Requisitos 5.4 Verificar o Escopo
Gerenciamento do
5.2 Definir o Escopo 5.5 Controlar o Escopo
Escopo
5.3 Criar EAP
6.1 Definir as Atividades 6.6 Controlar o
6.2 Sequenciar as Atividades Cronograma
Gerenciamento de
6.3 Estimar os Recursos das Atividades
Tempo
6.4 Estimar as Durações das Atividades
6.5 Desenvolver o Cronograma
Gerenciamento de 7.1 Estimar os Custos 7.3 Controlar os Custos
Custos 7.2 Determinar o Orçamento
Gerenciamento da 8.1 Planejar a Qualidade 8.2 Realizar a Garantia 8.3 Realizar o Controle
Qualidade da Qualidade da Qualidade
9.1 Desenvolver o Plano de Recursos Humanos 9.2 Mobilizar a Equipe
do Projeto
Gerenciamento de 9.3 Desenvolver a
Recursos Humanos Equipe do Projeto
9.4 Gerenciar a Equipe
do Projeto
10.1 Identificar as 10.2 Planejar as Comunicações 10.3 Distribuir 10.5 Reportar o
Partes Interessadas Informações Desempenho
Gerenciamento das
10.4 Gerenciar as
Comunicações
Expectativas das
Partes Interessadas
11.1 Planejar o Gerenciamento de Riscos 11.6 Monitorar e
11.2 Identificar os Riscos Controlar os Riscos
11.3 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos
Gerenciamento de 11.4 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos
Riscos 11.5 Planejar Respostas a Riscos

Gerenciamento de 12.1 Planejar as Aquisições 12.2 Conduzir as 12.3 Administrar as 12.4 Encerrar as
Aquisições Aquisições Aquisições Aquisições

» PMBOK – Processos de Iniciação:

Iniciando o Projeto
» Desenvolver o Termo de Abertura:

O QUE É?

 Confirma oficialmente a existência do projeto;
 Designa o Gerente do Projeto;
 Concede ao GP autoridade para:
• Gastar o dinheiro;
• Comprometer recursos da empresa.
 Fornece os requisitos de alto nível.

Iniciando o Projeto

O QUE PRECISA?

 Declaração de trabalho (Statement of Work – SOW)
contendo a necessidade da empresa e o escopo do
projeto, alinhados ao planejamento estratégico;

 ƒLevar em conta a cultura da organização, bem como
sua estrutura organizacional;

 ƒInformações históricas de projetos anteriores.

Iniciando o Projeto

O QUE TEM?

 Título do projeto e descrição geral;

 Business case (por que o projeto está sendo feito?);

 Gerente de projeto designado, nível de autoridade e
membros do time de projeto;

 Objetivos mensuráveis do projeto e critérios de
aceitação.

Iniciando o Projeto

O QUE TEM (continuação)?

 Requisitos gerais;
 Premissas e Restrições;
 Riscos preliminares;
 Descrição do produto/entregas do projeto;
 Cronograma de marcos;
 Orçamento consolidado.

Iniciando o Projeto

EXEMPLO

Iniciando o Projeto
» Identificar as Partes Interessadas:

Sindicatos Terceiros
Fornecedores
Órgãos públicos
Gerentes Funcionais
ONGs
Gerentes de Projetos

Alta Gerência e Diretoria
Acionistas Comissões judiciais
Clientes (usuários)
Funcionários
Mídia

Iniciando o Projeto

Como aumentar a possibilidade de êxito
do projeto ?!?!?

PELA ANÁLISE DAS PARTES INTERESSADAS

Iniciando o Projeto

O QUE É?

 Processo de coleta e análise de informações:
• Quantitativas / Qualitativas .

 Para Determinar :
• Interesses /Expectativas /Influências.

 Formular relacionamento entre as partes para:
• Construir coalizões /Parcerias potenciais

Iniciando o Projeto

Analise das Partes Interessadas - Etapa 1

 Identificar as partes interessadas
• Papéis,
• Departamentos,
• Interesses,
• Níveis de conhecimentos,
• Expectativas
• Níveis de influência

Ex: Patrocinador, gerente de projetos e principal cliente
(Tomadores de decisões)

Iniciando o Projeto


 Identificar o impacto ou apoio potencial de cada um
e classificá-los a fim de definir uma estratégia de
abordagem de acordo com:
• Grau de poder/interesse.
• Grau de poder/influência.
• Grau de influência/impacto.
• Modelo de importância relativa:
 Poder / Urgência / Legitimidade

Iniciando o Projeto


PMBOK (2008)

Iniciando o Projeto


 Avaliar como as principais partes interessadas
provavelmente vão reagir ou responder em várias
situações.

 Planejar como influenciá-las para aumentar seu
apoio e mitigar os impactos negativos em potencial

Iniciando o Projeto

Resultados:

 Registro das partes Interessadas;
 Estratégia para gerenciamento.

EXEMPLO

» PMBOK – Processos de Planejamento:

Planejando o Projeto
» Coletar os Requisitos:

 Requisitos:
• do Projeto;
• do Produto.
 Definir e documentar os as necessidades dos
stakeholders.

» Definir o Escopo:

Declaração do Escopo:

 Descrição do projeto;
 Descrição das fases;
 Principais entregas;
 Marcos;
 Critérios de aceitação;
 Escopo técnico;
 Premissas e Restrições;
 Escopo negativo;

» Definir o Escopo:

» Definir as Atividades:

» Sequenciar as Atividades:

» Estimar os Recursos das Atividades:

» Estimar as Durações das Atividades:

 ƒDados de projetos anteriores podem ser
muito úteis, desde que a natureza dos projetos
permita comparações e extrapolações;
 ƒOutra alternativa é a determinação de três
estimativas: pessimista, otimista e mais
provável, as quais podem ser combinadas em
uma única estimativa, denominada estimativa
PERT, descrita na expressão abaixo:

» Estimar as Durações das Atividades:

» Riscos:

Risco tem 3 componentes

 o um evento;
 o a probabilidade de ocorrência do evento;
 o impacto do evento.

» Riscos:

 Lidamos com riscos todos os dias em nossa
vida – é uma ação contínua;
 Seu tratamento é, na maioria das
vezes, Intuitivo;
 No âmbito de gerenciamento de
projetos, assim como na vida, devemos ter
uma abordagem proativa e não reativa;

– “É melhor prevenir do que remediar”

» Riscos:

» Riscos:

O que pode dar errado em um projeto??

TUDO!!!
(Murphy, ano 5000 ac)

» Planejar o Gerenciamento de Riscos:

 Desenvolver uma estratégia geral para o
gerenciamento de risco;
 Decidir como o gerenciamento de risco será
executado;
 Integrar o gerenciamento de risco com
todas as outras atividades de gerenciamento
do projeto.

» Identificar os Riscos:

 Identificar o mais cedo possível;
 Identificação iterativa;
 Identificação constante;
 Identificação abrangente;
 Identificar explicitamente oportunidades;
 Múltiplas perspectivas;
 Ligar os riscos aos objetivos do projeto;
 Descrição completa do risco;
 Proprietário e nível de detalhe;
 Objetividade.


Fontes de informações sobre riscos:
 Descrição do projeto, necessidades e
especificações ;
 Descrição do escopo do projeto;
 Estrutura analítica do projeto;
 Plano de pessoal, perfis, experiências;
 Orçamentos;
 Cronogramas;
 Informações históricas.

» Realizar a Análise Qualitativa de Riscos:

 Prioriza os riscos para análise ou ação
adicional, através da sua probabilidade de
ocorrência e impacto nos objetivos do projeto;
 Analisar causas e efeitos comuns;
 Aplicado sobre a lista de riscos gerada pelo
processo de Identificar Riscos;

» Realizar a Análise Qualitativa de Riscos:

» Realizar a Análise Quantitativa de Riscos::

Análise Quantitativa
DESCRIÇÃO DO RISCO TIPO CATEGORIA
PROBABILIDADE IMPACTO VALOR ESPERADO

Turnover das equipes AMEAÇA RECURSOS 37% R$ 10.000,00 -R$ 3.700,00

» Planejar Respostas a Riscos:

CUSTO DA NOVA
REAÇÃO ESTRATÉGIA RESPONSÁVEL NOVO IMPACTO VALOR ESPERADO
REAÇÃO PROBABILIDADE

PAGAMENTO DE PREMIAÇÃO POR ASSIDUIDADE E PRODUTIVIDADE MITIGAR R$ 5.000,00 Gerente do Projeto 10% R$ 3.000,00 -R$ 300,00

» Estimar os Custos:

 Podem ser determinadas pela experiência
de projetos anteriores – analogous estimating;
 As estimativas podem usar parâmetros
originados de revistas, artigos ou documentos
técnicos da área de negócio do projeto –
parametric estimating;
 Outra forma de estimativa necessita que a
tarefa seja totalmente dissecada, com a
determinação precisa de horas trabalhadas
em todos os passos, bem como recursos
materiais consumidos – bottom-up estimating;


 Recomendada a alocação de
reservas, chamadas de reservas de
contingência, destinadas a lidar de maneira
proativa com eventos incertos do projeto;
 Uma vez determinados os custos das
atividades, o formulário descritivo das
atividades deve ser atualizado;
 Ao final do processo, o orçamento do
projeto (project budget), também conhecido
como linha de base (project baseline) pode ser
gerado e posteriormente submetido à
aceitação dos stakeholders.

» Determinar o Orçamento:

 ƒTrata-se da descrição dos dispêndios do projeto
alocados no tempo, servindo como ferramenta de
suporte à decisão nas fases subsequentes do projeto
execução/monitoramento e controle/encerramento);
 ƒ Também é conhecido como curva “S”, dada sua
forma quando plotada em um gráfico.

» Desenvolver o Plano de RH:

Inclui os processos que organizam e gerenciam e
lideram o time de projeto. Entende-se como time de
projeto aqueles aos quais foram designados papéis e
responsabilidades para a conclusão do projeto.

» Planejar a Qualidade:

Planejar a qualidade (Plan quality): definição dos
requisitos e/ou padrões de qualidade relevantes para o
projeto e para o produto, bem como documentação das
estratégias para alcançá-los.

» Planejar as Aquisições:

Inclui os processos para compra e aquisição de
produtos, serviços ou resultados necessários fora do
time de projeto.

» Planejar as Comunicações:

Planejar as comunicações (Plan communications):
determinar as necessidades de informações e formas de
comunicação com os stakeholders.

» Planejar as Comunicações:

B.A.R.F.

» Vídeo:

Rosalina e o Piano
(Iniciação)

» Grupo de Estudos.

Colocando em prática:
Rosalina e o Piano

» Vídeo:

Rosalina e o Piano
(Planejamento)

» PMBOK – Processos de Execução:

Executando o Projeto
» Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto:

Envolve o direcionamento das várias interfaces técnicas
e organizacionais necessárias para a execução do
trabalho definido no plano de gerenciamento do
projeto.
ƒ
 Onde geram as entregas (deliverables).
 ƒ eração de resultados para a criação do relatório
G
de desempenho (performance report).

» Realizar a Garantia da Qualidade:

A garantia da qualidade (GQ) é a aplicação de
atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para
garantir que o projeto irá empregar todos os processos
necessários para atender aos requisitos.

 Uso de ferramentas como: análise de custo-
benefício, Benchmarking, Diagrama de Ishikawa, etc;
 ƒ plicação de auditorias para verificação dos
A
processos, a fim de avaliar a performance global do
projeto.

» Mobilizar a Equipe do Projeto:

Objetiva obter os recursos humanos necessários para o
projeto.

 Pré-contratações: usadas em situações de
concorrência/licitações;
 Times virtuais: muito comuns no cenário atual, nos
quais os projetos transcendem fronteiras;
 ƒ egociações: geralmente onde existe estresse entre
N
gerentes funcionais, detentores dos recursos humanos
e os gerentes de projeto, exigindo fortes habilidades de
negociação do gerente de projeto.

» Desenvolver a Equipe do Projeto:

O processo Desenvolver a equipe do projeto melhora as
competências e a interação de membros da equipe
para aprimorar o desempenho do projeto. Os objetivos
incluem:

 Aprimorar habilidades de membros da equipe para
aumentar sua capacidade de terminar atividades do
projeto ;
 Aprimorar sentimentos de confiança e coesão entre
os membros da equipe para aumentar a produtividade
através de um trabalho em equipe de melhor
qualidade;
 Reconhecimento e Premiações.

» Gerenciar a Equipe do Projeto:

Objetiva acompanhar o desempenho da equipe de
projeto, fornecendo feedback, solucionando temas e
coordenando mudanças para aprimorar a performance
do projeto.

 ƒ nálises 360º, gerenciamento de conflitos e registro
A
de problemas;
 Envolve grande emprego de habilidades
interpessoais.

» Vídeo:

Asterix e Obelix – Missão Cleópatra

» Distribuir Informações:

 Levar a informação certa na hora certa;

 Considerar os Stakeholders;

 Uso de Sistemas de coleta e distribuição de
informações.

» Gerenciar a Expectativa das Partes Interessadas:

Envolve habilidades de comunicação e negociação do
time de projeto, a fim de influenciar suas
expectativas, lidar com insatisfações e dar um
tratamento a temas diversos do projeto.

» Realizar as Aquisições:

Processo de obter respostas, seleção de fornecedores e
efetivação do contrato.

 Conferências com os licitantes: reuniões para a
clarificação do processo de aquisição (aspectos técnicos
e burocráticos);
 Sistemas de pontuação, estabelecimento de
requisitos mínimos, comparação com estimativas
independentes;
 ƒ rigina o contrato de fornecimento no qual deve
O
estar destacada a declaração de trabalho.

» Erros mais comuns:

 Definição incorreta ou incompleta do escopo do
projeto;
 ƒDefinição incorreta ou incompleta dos requisitos de
aceitação das fases ou do produto final do projeto
(definição da qualidade do projeto);
 ƒMá análise das partes interessadas, falha na
identificação de seus interesses e influências no projeto.

» Erros mais comuns:

 Achar que os problemas se resolvem sozinhos (falta
de coragem);
 ƒNão estabelecer um mecanismo de recompensa e
punição formal para o time de projeto, com regras
claras baseadas nas métricas do projeto;
 ƒNão saber dizer NÃO, principalmente para novos
requisitos solicitados pelo cliente (caso contrário o
projeto ficará interminável).

» PMBOK – Processos de Monitoramento e Controle:

Monitorando e Controlando o Projeto
» Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto:

» Realizar o CIM:

» Verificar o Escopo:

 É isso mesmo?!?!?

 Então assina!!!

» Controlar o Escopo:

Focado em monitorar o status do projeto e do escopo
do produto, bem como gerenciar mudanças na linha de
base do escopo.

 ƒPresença de um sistema de controle de
mudanças, do qual faz parte o Comitê de Controle de
Mudanças;
 ƒPode gerar atualizações na declaração de
escopo, na EAP, na descrição das atividades e no
próprio plano.

» Controlar o Cronograma:

E ai? Vamos chegar a tempo?

NÃO ?!?! O que fazer ?!?!

» Controlar os Custos:

E ai? Vamos bem?

» Realizar o Controle da Qualidade:

Processo de monitorar e registrar os resultados do
projeto gerados na execução a fim de determinar seu
desempenho e recomendar mudanças necessárias.

Foco no produto.

» Reportar o Desempenho:

 Envolve reuniões de acompanhamento e sistemas
de coleta e prestação de contas sobre o desempenho do
projeto;

 Gera previsões e solicitações de mudança, as quais
serão analisadas pelo controle integrado de mudanças.

» Monitorar e Controlar os Riscos:

É a implementação de planos de resposta aos riscos,
acompanhamentos dos riscos
identificados, monitoramento dos riscos
residuais, identificação de novos riscos e avaliação da
eficácia dos processos de gestão do risco do projeto.

» Administrar as Aquisições:

 Processo necessário para gerir as relações entre as
partes do contrato, monitorar o desempenho do
contrato e fazer alterações e/ou correções quando
necessário;

 Uso de auditorias conduzidas pelo comprador, a fim
de diagnosticar o progresso do fornecedor na geração
do objeto do contrato, sob os pontos de vista do
escopo, custo, tempo e qualidade.

» PMBOK – Processos de Encerramento:

Encerrando o Projeto
» Encerrar o Projeto ou Fase:

Processo de finalização de todas as atividades
envolvidas em todos os grupos de gerenciamento do
projeto:

 ƒEstabelece os procedimentos de verificação das
entregas do projeto, a fim de buscar a formal aceitação
do cliente ou patrocinador;
 ƒEnvolve o recolhimento de todos os registros do
projeto para armazenamento no repositório de projetos
da organização (encerramento administrativo);
 ƒGera o Termo Formal de Aceitação do Projeto e o
Relatório de Lições Aprendidas.

» Encerrando as Aquisições:

 Auditoria;

 Termo de encerramento.

» Vídeo:

Rosalina e o Piano
(Final)

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