Palestra infnet cenário da terceirização de ti no setor público melhores práticas e desafios

Cenário da Terceirização de TI
no Setor Público :
Melhores Práticas e Desafios
Luiza Gonçalves de Paula
Semana de Gestão e Governança de TI

Agenda
Terceirização de TI na APF1.
Acordãos do TCU2.
Modelo e-SCM3.
O Estudo de Caso4.

Luiza Gonçalves de Paula – Curriculo Resumido
Currículo Acadêmico
 Pós-graduada em Governança e Melhores Práticas de TI –
Instituto Infnet
 Mestranda em Tecnologia da Informação - UNIRIO
Currículo Profissional
 Professora de Gerencia de Projetos pelo Instituto Infnet
Certificações
 ITIL V3 Foundations
 COBIT 4.1 Foundations
 Project Management Professional – PMP
 email: luiza_gp@hotmail.com

Terceirização de TI na APF
 A palavra terceirização carrega fortes conteúdos emocionais e
ideológicos (Teixeira et al, 2009).
 Através do Decreto-lei nº200, de 25 de fevereiro de 1967, a
Administração Pública Federal orienta que as atividades executivas
sejam preferencialmente realizadas por execução indireta
(contratatação de serviços), com objetivo de permitir que a APF se
concentre nas atividades de gestão.
 Como as atividades de informática sempre foram consideradas
atividades-meio por parte do governo, estas foram enquadradas
como passíveis de terceirização.

Terceirização de TI na APF
 A terceirização de TI inicialmente contemplava apenas contratos de
alocação de mão-de-obra
 O Brasil já se transformou em um dos maiores prestadores de serviços de
Governo Eletrônico no mundo
 TI pública passa a ter um forte impacto sobre a vida dos cidadãos
brasileiros
 De acordo com o Tribunal de Contas da União, os gastos com terceirização
de TI no âmbito da União são superiores a R$6 bilhões anuais.
 Em 21 de junho de 1993 foi aprovada a Lei nº 8.666 que mudou a forma
como as contratações eram feitas até então na APF.

Lei nº 8.666
Planejamento das Contratações
Execução
de Obras
e Serviços
Projeto
Executivo
Plano de
Trabalho

Lei nº 8.666
De acordo com o decreto nº 2.271, de 7 julho de 1997, o
Plano de Trabalho deve responder as seguintes
perguntas
 Por que contratar serviços de TI?
 Quais os riscos de contratar serviços de TI?
 Quais os benefícios verdadeiramente passíveis de
serem auferidos da contratação de serviços de TI?
 Que competências os servidores do quadro devem ter
para suportar as contratações de TI?
 Como tratar a questão da dependência de terceiros?
Plano de
Trabalho

Lei nº 8.666
O Plano de Trabalho possui os seguintes requisitos:
 Requisitos internos funcionais: benefícios
esperados, estimação da quantidade de serviço
 Requisitos internos não funcionais:padronização,
especificação de desempenho, prazo máximo para
iniciação do contrato e ritual
 Requisitos externos: aproveitamento de recursos
locais, normas técnicas, estímulo a micro e
pequena empresa, proibição do trabalho infantil e
escravo
Plano de
Trabalho

Lei nº 8.666
O item 2.1.3 da Lei nº 8.666 determina que se faça a divisão
do objeto da contratação em tantas parcelas quanto se
comprovarem técnica e economicamente viáveis:
Exemplo
Objeto: Desenvolvimento de Sistemas
 Fábrica de Software
 Fábrica de Testes
 Fabrica de Métricas
 Fábrica de Suporte Técnico Avançado
Consequencias: Maior esforço de gerenciamento de
contratos por parte dos servidores do órgão
Plano de
Trabalho

Lei nº 8.666
Ainda se faz necessário definir o regime de contratação :
 Empreitada por preço global
 Preço unitário
 Integral
 Tarefa
O Acórdão TCU 786/2006 define que deve-se dar
preferência ao regime de contratação baseado na
prestação e remuneração de serviços mensuradas
por resultados, considerando as vantagens advindas
de sua aplicação.
Plano de
Trabalho

Lei nº 8.666

Lei nº 8.666
 Na Lei nº 8.666, art. 3º , estabelece-se que para as empresas
públicas, licitar é a regra geral, visando garantir isonomia
entre os competidores
 De acordo com a redação da lei nº 8.883 de 1994, existem
quatro tipos de licitação:
 Menor preço
 Melhor técnica
 Técnica e Preço
 Maior lance ou oferta
Plano de
Trabalho

Lei nº 8.666
O Acórdão 1.547/2004 do TCU ainda
estabelece que o gestor deverá justificar
sempre que deixar de utilizar a modalidade
pregão
A modalidade de “técnica e preço” se
aplicaria somente em casos de serviços de
natureza predominantemente intelectual ou
serviço de grande vulto ( igual ou superior a
R$37,5 milhões)
Plano de
Trabalho

Lei nº 8.666
Plano de
Trabalho
Existem 4 grupos de critérios de seleção:
 Habilitação
 Julgamento das Propostas
 Critério de Desempate
 Técnicos
 Aceitabilidade

Lei nº 8.666
Obrigações nos gestores durante a excução
dos serviços:
 Verificar se a entrega de materiais, execução de
obras ou a prestação de serviços será cumprida
integral ou parceladamente
 Manter controle atualizado dos pagamentos
efetuados
 comunicar à unidade competente, formalmente,
irregularidades cometidas passíveis de penalidade,
após os contatos prévios com a contratada
 verificar se o prazo de entrega, especificações e
quantidades encontram-se de acordo com o
estabelecido no instrumento contratual
Execução
de Obras
e Serviços

Acórdão 2.471/2007 - TCU
Relatório do TCU quanto à terceirização de TI no âmbito da
Administração Pública Federal
Jurisdicionado Volume de recursos fiscalizados
(R$)
Ministério da Agricultura, Pecuária e
Abastecimento
27.151.786,55
Ministério da Educação 20.889.932,84
Ministério da Fazenda 1.300.000.000,00
Ministério da Justiça 66.558.559,30
Ministério das Relações Exteriores 26.618.916,69
Ministério dos Transportes 13.502.374,20
Universidade Federal de Rondônia 0,00
Banco do Estado do Piauí 1.065.511,44
Banco do Estado de Santa Catarina 7.085.000,00
Companhia Hidroelétrica do São Francisco 5.752.866,30
Tribunal Regional Federal – 4º Região 2.909.923,50
Tribunal Regional do Trabalho – 13º Região 2.514.975,45
Total 1.474.049.846,27

 Principais achados quanto à terceirização de TI
 47 % entes declararam não possuir Planejamento Estratégico
Institucional em vigor e 59 % declararam não possuir
Planejamento Estratégico para a área de TI, o que permitiu
concluir que a cultura de planejamento de longo prazo é
praticamente inexistente.
 Na Administração Direta, praticamente não há processo formal
para contratação e gestão contratual, o que deverá ser
solucionado com o modelo desenvolvido pela SLTI por
demanda do TCU
 Em 75 % dos entes, as metodologias de desenvolvimento de
sistemas tinham desconformidades

 Principais achados quanto à terceirização de TI
 Apenas 1 ente executava gestão de mudanças seguindo um
padrão formalmente definido
 Em 58 % dos entes foram registradas desconformidades quanto
ao controle orçamentário
 Em 63 % dos entes, faltava algum dos elementos do projeto
básico definidos nas leis nº 8.666/1993 e 10.520/2002
 Em 64 % dos entes declararam não realizar gestão dos níveis de
serviço acordados para os serviços de TI contratados e 64 %
dos entes registraram falhas de concepção de modelo de
prestação de serviços a serem contratados

Sumário Executivo Levantamento sobre Governança de TI
na Administração Pública Federal
 O objetivo principal deste levantamento foi obter
informações para elaboração de mapa com a situação
da governança de TI na Administração Pública Federal
 255 órgãos públicos foram consultados, entre eles
tribunais, universidades, ministérios, fundações e
bancos

As seguintes questões foram perguntadas:
 É feito planejamento estratégico institucional e de TI nos
órgãos/entidades?
 Qual o perfil dos recursos humanos da área de TI quanto à
formação, vínculo com a organização e pré-requisitos para
ocupação de funções comissionadas?
 São efetuadas ações e procedimentos que contribuam para a
minimização dos riscos e o aumento no nível de segurança das
informações dos órgãos/entidades?

 O desenvolvimento de sistemas segue alguma metodologia? Os
órgãos/entidades mantêm inventário dos principais sistemas e
bases de dados?
 Os órgãos/entidades gerenciam os acordos de níveis de serviço
tanto quando prestam internamente como quando contratam
externamente serviços de TI?
 O processo de contratação de bens e serviços de TI é
formalizado, padronizado e judicioso quanto ao custo, à
oportunidade e aos benefícios advindos das contratações de TI?

 O processo de gestão dos contratos de TI é formalizado,
padronizado e executado ?
 Os órgãos/entidades solicitam o orçamento de TI com base no
planejamento da área e controlam os gastos com TI ao longo do
exercício financeiro?
 Os órgãos/entidades realizam auditorias de TI nas suas
organizações?

Os principais achados do levantamento foram:
 Em 47 % dos 255 órgãos pesquisados não existia planejamento
estratégico institucional em vigor.
 Ainda nos 53 % dos órgãos que possuíam planejamento
estratégico institucional, 40 % destes não possuíam planejamento
estratégico de TI em vigor.
 Menos de um terço (32 %) dos órgãos/entidades pesquisados
declararam possuir um comitê diretivo de TI ou algo equivalente

 Somente 37% dos servidores que atuam nas áreas de TI dos
órgãos/entidades pesquisados possuem formação específica em
TI
 Um total de 57% dos pesquisados informou que não possui
carreira específica para a área de TI.
 Em 88 % dos pesquisados não existia Plano de Continuidade de
Negócios
 80% dos órgãos/entidades declararam não classificar as
informações

 Ausência de área específica para lidar com segurança da informação,
gerenciamento de incidentes e gerenciamento de mudanças
 Apenas 50 % adotam uma Metodologia de Desenvolvimento de
Sistemas
 89% dos pesquisados informaram não executar a gestão de níveis de
serviço de TI ofertados aos seus clientes
 Um total de 74% dos pesquisados informaram que não executam a
gestão de níveis de serviço dos serviços contratados
 Menos da metade (43%) dos órgãos/entidades participantes do
levantamento informou que exige a transferência de conhecimento nos
contratos relativos aos produtos e serviços de TI terceirizados

Modelo e-SCM
Desenvolvido por um consórcio de empresas e
instituições lideradas pela Carnegie Mellon
University
2001 : e-SCM SP
2006: e-SCM CL

Modelo e-SCM
Objetivos do modelo
Prover um guia para as organizações cliente que
ajude a melhorar sua capacitação durante todo o
ciclo de vida da terceirização
Prover organizações cliente com um meio objetivo
de avaliar suas próprias capacitações nos serviços
terceirizados de TI.

Modelo e-SCM
Práticas
 O e-SCM-CL possui 95 práticas, que dão uma declaração
resumida da prática e também uma lista de atividades que
devem ser executadas
Áreas de Capacitação
 Agrupamento lógico das práticas que ajudam os usuários a
melhor lembrar e gerenciar intelectualmente o conteúdo do
modelo

Modelo e-SCM
Siglas Áreas de Capacitação
Str Gestão da Estratégia de Terceirização
Gov Gestão da Governança
Rel Gestão do Relacionamento
Val Gestão do Valor
ocm Gestão da Mudança Organizacional
Ppl Gestão de Pessoas
Knw Gestão do Conhecimento
Tch Gestão da Tecnologia
Thr Gestão das Ameaças

Modelo e-SCM
Siglas Áreas de Capacitação
Opa Análise de Oportunidade de Terceirização
App Abordagem de Terceirização
Pln Planejamento da Terceirização
Spe Avaliação Provedor de Serviço
Agr Acordos de Serviços
Trf Transferência de Serviços
Mgt Gestão do Serviço Terceirizado
cmp Encerramento da Terceirização

Modelo e-SCM
 Gestão da Estratégia da Terceirização
 Definição da estratégia corporativa para terceirização
 Gestão da Governança
 Funções organizacionais de terceirização
 Processos e procedimentos de terceirização
 Alinhamento da terceirização com o negócio
 Gestão do Relacionamento
 Gerenciamentos das expectativas
 Gestão do Valor
 Incentivar a inovação
 Revisão e análise do desempenho da terceirização

Modelo e-SCM
 Gestão da Mudança Organizacional
 Desenho do estado futuro
 Comunicação
 Gerenciamento dos aspectos humanos da mudança
 Gestão de Pessoas
 Desenvolver competências de terceirização
 Gestão do Conhecimento
 Lições aprendidas
 Prover acesso à informação de terceirização
 Prover conhecimento sobre as necessidades organizacionais para os
provedores de serviços
 Gestão da Tecnologia
 Gerenciamento da mudança de tecnologia
 Gerenciamento dos ativos de tecnologia

Modelo e-SCM
 Gestão das Ameaças
 Gerenciamento de riscos
 Proteção contra ameaças
 Continuidade de negócios
 Análise de Oportunidade de Terceirização
 Determinar critérios para selecionar oportunidades de terceirização
 Documentar o estado corrente dos processos
 Abordagem de Terceirização
 Determinar a abordagem proposta de terceirização
 Caso de negócio
 Decisão por terceirizar
 Planejamento da Terceirização
 Projeto de terceirização
 Definição dos requisitos da terceirização

Modelo e-SCM
 Avaliação do Provedor de Serviços
 Solicitar, avaliar e selecionar potenciais provedores de serviços
 Acordos de Serviços
 Definição de objetivos e medidas
 Negociações
 Confirmação das capacitações
 Transferência de Serviços
 Transferência de conhecimento para o provedor
 Transferência de recursos, como infra-estrutura
 Gestão do Serviço Terceirizado
 Monitoramento do desempenho
 Gerenciamento Financeiro
 Gerenciamento de acordos
 Gerenciamento de mudanças

Modelo e-SCM
 Encerramento da Terceirização
 Garantir a continuidade do serviço durante o encerramento
 Analisar o desempenho do fornecedor
 Seguir um processo formal para o encerramento, garantindo a transferência
do conhecimento

Modelo e-SCM
Ciclo de Vida da Terceirização
 Contínua – práticas que são executadas durante todo o ciclo de
vida
 Análise – práticas para analisar processos e funções que poderiam
potencialmente ser terceirizados
 Iniciação – práticas que focam nas capacidades necessárias para
efetivamente preparar e gerenciar os serviços terceirizados
 Entrega – práticas que focam no monitoramento das capacidades
de entrega do serviço dos provedores de serviços
 Encerramento - focam nas capacidades necessárias para
efetivamente finalizar o serviço terceirizado no fim do ciclo de vida
da terceirização

Modelo e-SCM
Áreas de Capacitação X Ciclo de Vida de Terceirização
Fase do Ciclo de Vida de Terceirização Áreas de Capacitação
Contínua
Gestão da Estratégia de Terceirização
Gestão da Governança
Gestão do Relacionamento
Gestão do Valor
Gestão da Mudança Organizacional
Gestão de Pessoas
Gestão do Conhecimento
Gestão da Tecnologia
Gestão das Ameaças

Modelo e-SCM
Áreas de Capacitação X Ciclo de Vida de Terceirização
Fase do Ciclo de Vida de Terceirização Áreas de Capacitação
Análise
Análise da Oportunidade de Terceirização
Abordagem de Terceirização
Iniciação
Planejamento da Terceirização
Avaliação de fornecedores de serviço
Acordos de Serviços
Transferência de Serviços
Entrega Gestão dos Serviços Contratados
Encerramento Encerramento da Terceirização

Modelo e-SCM
Problemas Críticos de Terceirização X
Problemas Críticos Áreas de Capacitação
Estabelecer e manter confiança com os parceiros rel, ocm
Gerenciar as expectativas dos parceiros rel, ocm
Traduzir as necessidades implícitas e explícitas em
requerimentos definidos com níveis de qualidade acordados opa, app, pln, spe,agr,mgt
Estabelecer contratos bem definidos com os parceiros,
incluindo clientes, provedores de serviços e fornecedores rel, pln, spe, agr, mgt
Revisar o desenho e execução dos serviços para garantir a
cobertura dos requerimentos tfr
Garantir a efetividade das interações com os stakeholders gov,rel,ocm
Gerenciar relacionamentos entre clientes e provedores de
serviço, para garantir que os acordos são cumpridos gov,rel,mgt
Garantir aderência aos requisitos regulatórios e estatutários thr
Gerenciar a segurança do cliente thr

Modelo e-SCM
Gerenciar diferenças culturais entre os parceiros rel,ocm
Monitorar e controlar atividades para consistentemente
atingir os acordos de entrega dos serviços knw, mgt
Construir e manter as competências que possibilitam às
pessoas executar efetivamente seus papeis e
responsabilidade ppl
Gerenciar a satisfação, motivação e retenção dos
empregados ocm,ppl
Estabelecer e manter um ambiente de trabalho efetivo ocm,knw,pln
Manter uma vantagem competitiva rel,val,ocm,tch,opa,agr,mgt
Inovação, construção de flexibilidade e aumento da
resposta para cumprir requerimentos únicos e avançados
dos clientes gov,rel,val,tch,opa

Modelo e-SCM
Gerenciar as rápidas evoluções tecnológicas e manter a
disponibilidade, confiabilidade, acessibilidade e segurança da
tecnologia tch,thr
Capturar e usar o conhecimento knw
Transferir serviços e recursos tranquilamente ocm,trf,cmp
Manter continuidade da entrega do serviço thr, ocm,trf,mgt,cmp
Capturar e transferir o conhecimento obtido para o cliente
durante o fechamento knw, cmp
Medir e analisar as razões para o término anormal do contrato,
para prevenir recorrência knw
Estabelecer a estratégia para as atividades de terceirização da
organização str,val
Ser um comprador de terceirização de TI informado str,gov,opa,app,pln,spe,agr
Gerenciar os riscos da terceirização ativamente gov,thr,app,pln,spe,agr

Modelo e-SCM
Níveis de Capacitação
 Nível 1 – Desempenhando a terceirização Análise – práticas
para analisar processos e funções que poderiam
potencialmente ser terceirizados
 Nível 2 – Gestão consistente da terceirização : os clientes
têm procedimentos formalizados para o gerenciamento de
suas atividades de sourcing
 Nível 3 – Gerenciamento organizacional do desempenho da
terceirização: neste nível, as organizações clientes são
capazes de gerenciar o desempenho da terceirização de
acordo com a estratégia da organização

Modelo e-SCM
Níveis de Capacitação
 Nível 4 – Aperfeiçoar o valor proativamente: neste nível, as
organizações cliente são capazes de inovar continuamente
para adicionar valor significativo às atividades de
terceirização da organização
 Nível 5 – Sustentando a excelência: mantém a excelência em
serviços, executando as 95 práticas dos níveis 2, 3 e 4
durante duas ou mais avaliações de certificação
consecutivas

Modelo e-SCM
Benefícios com a adoção do e-SCM CL
Estabelecer e manter confiança com todos os
interessados relevantes
Gerenciar os riscos da terceirização de forma efetiva
Constrói e mantém a competência pela gestão da
terceirização
Melhoria da governança da terceirização
As ações são apoiadas por medições
Melhoria das capacidades gerenciais do
relacionamento e das parcerias

O Estudo de Caso
Realização de entrevista semi-estruturada, avaliando
os seguintes pontos:
 Se existe estratégia de terceirização formal para a
organização como um todo
 Quais as restrições organizacionais presentes nas
empresas públicas que impactam na terceirização de
TI
 Se os critérios de seleção dos fornecedores foram
bem elaborados
 Se as áreas parceiras foram envolvidas no processo
de terceirização

O Estudo de Caso
Realização de entrevista semi-estruturada, avaliando
os seguintes pontos:
 Se a mudança organizacional causada pelos serviços
terceirizados foi planejada e bem conduzida
 Os problemas que ocorreram na transição de
contratos
 Se o desempenho dos provedores de serviços era
medido e armazenado
 Se existia estratégia para o tratamento dos problemas
e disputas

O Estudo de Caso
Resultado da pesquisa:
 Estratégia de terceirização da organização muito
genérica
 A Lei nº 8.666 torna impossível qualquer tipo de
flexibilização e cria uma forte dependência da
empresa em relação ao provedor de serviços
selecionado no processo licitatório
 Não há ferramentas e/ou processos que permitam que
os objetivos definidos para a terceirização possam ser
medidos

O Estudo de Caso
 Os critérios de seleção definidos para o contrato foram
criados de acordo com os critérios existentes no
mercado, e não de acordo com as particularidades e
complexidades presentes no ambiente da organização
 Falta de planejamento e má condução da mudança
organizacional causada pela terceirização dos
serviços de TI
 Falta de cláusulas que contemplassem o aspecto
inovação
 Transferência do conhecimento problemática

O Estudo de Caso
 Corpo funcional despreparado para o modelo de
terceirização proposto
 Falta de conhecimento da estrutura institucional por
parte dos provedores de serviço
 Os contatos por si só não estão garantindo as
entregas e a qualidade.
 Falta de envolvimento das áreas internas no processo
de terceirização de TI

O Estudo de Caso
Trabalhos Futuros:
 Indicadores relevantes para análise de
desempenho das empresas provedoras de
serviços
 Avaliar os impactos que a estratégia de
terceirização de TI tem nas linhas de negócio das
organizações

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