Este trabalho apresenta um estudo de caso sobre o gerenciamento de projetos de governo eletrônico no Estado de Alagoas. O documento discute como o gerenciamento de projetos pode ser usado como uma estratégia para modernizar a gestão pública e desenvolver serviços digitais orientados para o cidadão. O estudo de caso exemplifica como projetos de governo eletrônico foram implementados em Alagoas.

1. THIAGO JOSÉ TAVARES ÁVILA
Gerenciamento de Projetos de Governo Eletrônico:
Um Estudo de Caso no Estado de Alagoas
Trabalho apresentado ao curso MBA em
Gerência de Projetos, Pós-Graduação lato
sensu, da Fundação Getulio Vargas como
requisito parcial para a obtenção do Grau
de Especialista em Gerência de Projetos.
ORIENTADOR: Prof. Carlos Alberto Corrêa Salles Júnior, MSc.
CO-ORIENTADOR: Prof. Robério José Rogério dos Santos, MBA.
Maceió, Alagoas, Brasil
Janeiro/2007

2. FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
Gerenciamento de Projetos de Governo Eletrônico:
Um Estudo de Caso no Estado de Alagoas
elaborado por Thiago José Tavares Ávila e aprovado pela Coordenação Acadêmica
do curso de MBA em Gerência de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a
obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do
Programa FGV Management.
Maceió, 25 de Janeiro de 2007
Carlos A. C. Salles Jr.
Coordenador Acadêmico Executivo
Carlos A. C. Salles Jr.
Prof. Orientador
Robério José Rogério dos Santos
Prof. Co-Orientador

3. DECLARAÇÃO
O Instituto de Tecnologia em Informática e Informação do Estado de Alagoas,
representada neste documento pelo Sr.(a) Luiz Eugênio de Castro Barroca , Diretor-
Presidente, autoriza a divulgação das informações e dados coletados em sua
organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado
Gerenciamento de Projetos de Governo Eletrônico: Um Estudo de Caso no Estado
de Alagoas, realizados pelo aluno Thiago José Tavares Ávila, do curso de MBA em
Gerência de Projetos, do Programa FGV Management, com o objetivo de publicação
e/ ou divulgação em veículos acadêmicos.
Maceió, 25 de janeiro de 2007
Luiz Eugênio de Castro Barroca
Diretor Presidente
Instituto de Tecnologia em Informática e
Informação do Estado de Alagoas

4. TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Thiago José Tavares Ávila, abaixo assinado(s), do curso de MBA em
Gerência de Projetos, Turma GP-01-MAC do Programa FGV Management, realizado
nas dependências da Empreza Educação, no período de 30/05/2005 a 25/01/2007,
declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado
“Gerenciamento de Projetos de Governo Eletrônico: Um Estudo de Caso no Estado
de Alagoas” é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
Maceió, 25 de janeiro de 2007
Thiago José Tavares Ávila

5. Às minhas filhas, minha esposa e minha mãe,
as quatro mulheres da minha vida
e principais responsáveis pelo meu sucesso

6. RESUMO
O propósito desta pesquisa consiste no desenvolvimento de uma
fundamentação teórica para a modernização e inovação da gestão pública, baseado
numa estratégia de desenvolvimento de produtos e serviços de governo orientados
para uma sociedade digital, com forte presença e disseminação de recursos e
dispositivos de tecnologia da informação e comunicação. Neste sentido, esta
pesquisa apresenta o conhecimento em gerenciamento de projetos como diferencial
estratégico para a concepção do Estado Digital, exemplificando com um estudo de
caso desenvolvido no Governo do Estado de Alagoas.
Palavras Chave: Gerenciamento de Projetos, Governo Eletrônico, Gestão de
Serviços, Inovação na Gestão Pública.

7. ABSTRACT
This research presents a set of concepts about innovation for public
administration, based in a strategy of development of products and services
government, oriented for a digital society, with presence and dissemination of
resources and devices of information and communication technology. In this way,
this research presents project management knowledge like a strategic differential for
Digital State conception. It shows also, an application example of electronic
government project management in the Government of Alagoas State, Brazil.
Key Words: Project Management, Electronic Government, Service
Management, Innovation for Public Administration

8. AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, pelos meus vinte e cinco anos de vida, disposição e vigor para a
superação de desafios em busca de um mundo melhor.
Agradeço a minha mãe Maria de Fátima, pela garra, esforço e dedicação para o
alcance dos meus sonhos. A minha esposa Mariana, meu amor e companhia diária em
todos os momentos. Às minhas filhas maravilhosas, Maria Luiza e Laís Maria, por
encantarem todos os meus dias com seus sorrisos, amor, carinho e brincadeiras. Ao meu
padrasto Antônio, por todo o apoio e orientações. Aos meus irmãos Janvitor e Ernani, que
tanto amo e quero bem. Ao meu pai Marcílio Ávila, e aos meus irmãos paternos Marcílio e
Cristiane, que também tem lugar guardado na minha vida.
Ao professor Carlos Salles pela amizade e orientação, durante este trabalho assim
como em todo o curso. Ao professor Robério Santos por todos os conhecimentos ensinados
e desafios propostos ao longo dos últimos anos. Aos professores Evandro Costa e Olival
Gusmão, em nome de todos os professores do Instituto de Computação da Universidade
Federal de Alagoas. Aos professores do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos pela
dedicação e conhecimentos compartilhados.
Ao Governo do Estado de Alagoas, por me oferecer tantas oportunidades de
crescimento e melhoria da sociedade alagoana ao longo de cinco anos, e por colocar em
meu caminho grandes parceiros de trabalho, como os amigos do ITEC-AL Luiz Eugênio
Barroca, Raymundo Sampaio, Daniel Lyra, Alyne Campos, Denivaldo Targino, Márcia
Cristina, Eliane “Lili” Lôbo, Alynne Acioli, José Nunes, Roberto Moreira, Adriana Madeiro
equipe da Assessoria de Comunicação, equipe da Diretoria Administrativa, Gestão de
Pessoas, Serviços Gerais, a equipe da Diretoria de Operações e em especial aos meus
parceiros da Diretoria de Tecnologia da Informação, Alda Xavier, Leide Isabel, Glace Falcão,
Elsa Soriano, Daniel Neves, Hosanah Abreu, Marcela Marinho, Alcimeire Costa, Juliano
Araújo, Mário Godoy, Alexandre Marinho, Rodrigo Pereira e Carlos Jean.
Agradeço ainda as pessoas de Sérgio Dória, Emílio Marcelino, Jorge Torres, Mídiã
Alves, Diego Brugnera, Arquiris Silva, José Tenório Gameleira, Prof. José de Lima Filho, e
ao meu grande amigo, mestre e orientador, o visionário Wellington Silva de Miranda.

9. LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Ilustração 1: Logomarca do PNAFE.......................................................................................31
Ilustração 2: Logomarca do PNAFM ......................................................................................32
Ilustração 3: Estrutura de Gestão do PNAFE e PNAFM. .......................................................33
Ilustração 4: Logomarca do PNAGE ......................................................................................37
Ilustração 5: Evolução do uso de TICs em Cingapura. ..........................................................43
Ilustração 6: Principais programas de governo eletrônico no mundo. ...................................44
Ilustração 7: Nível de maturidade em governo eletrônico das nações no mundo..................44
Ilustração 8: Classificação das oito áreas de atuação definidas pelo Programa de Governo
Eletrônico do Brasil. ...............................................................................................................50
Ilustração 9: Portifólio de serviços prioritários do programa Deutschland-Online ..................52
Ilustração 10: Arquitetura do programa Deutschland-Online. ................................................53
Ilustração 11: Cenário de prestação de serviços com foco no cidadão. ................................56
Ilustração 12: Fases do Governo Eletrônico na internet.. ......................................................57
Ilustração 13: Parâmetros para analise de maturidade em governo eletrônico .....................57
Ilustração 14: Evolução dos serviços eletrônicos do governo alemão entre os anos de 2002
e 2005 ....................................................................................................................................58
Ilustração 15: Modelo de integração e relacionamento do governo federal brasileiro com
demais entes da sociedade....................................................................................................59
Ilustração 16: Processo de negócio de execução de um serviço na perspectiva da
arquitetura SOA......................................................................................................................61
Ilustração 17: Modelo da arquitetura tecnológica do governo do Canadá .............................62
Ilustração 18: Perspectiva do relacionamento entre governo e sociedade. Projeto e-GOIA. 63
Ilustração 19: Organização dos serviços de governo por eventos da vida do cidadão .........65
Ilustração 20: Análise de granularidade do evento da vida “aposentar-se” ...........................66
Ilustração 21: Eventos da vida do cidadão descritos no Portal do Governo do Espírito Santo
...............................................................................................................................................68
Ilustração 22: Projeto InformaFácil, do Estado do Piauí ........................................................70
Ilustração 23: Como as mudanças acontecem ......................................................................71
Ilustração 24: Processos de Gerenciamento de Projetos ......................................................74
Ilustração 25: As nove áreas do conhecimento de gerenciamento de projetos.....................75
Ilustração 26: Ciclo de vida de um projeto .............................................................................76
Ilustração 27: Relacionamento entre projetos, programas e portifólio ...................................77
Ilustração 28: Comparativo entre o Gerenciamento de Programas e o Gerenciamento de
Portifólio .................................................................................................................................78
Ilustração 29: Benefícios do gerenciamento de projetos .......................................................80
Ilustração 30: Carteira de Projetos do Governo do Estado de São Paulo .............................85
Ilustração 31: Pilares para o gerenciamento de projetos e programas no Estado de Minas
Gerais.....................................................................................................................................87
Ilustração 32: Estrutura Organizacional do GERAES ............................................................88
Ilustração 33: Ilustração da metodologia MEPCP, utilizada no gerenciamento de projetos e
programas no Estado de Minas Gerais..................................................................................88
Ilustração 34: Critérios de melhoria dos portais governo do Estado de Alagoas.................101
Ilustração 35: Barra institucional para portais governo do Estado de Alagoas ....................101
Ilustração 36: Modelo de Gestão da Fábrica de Sítios do Poder Executivo Estadual .........102
Ilustração 37: Percentual de pessoas que utilizaram a Internet, no período de referência dos
últimos três meses, e de pessoas que tinham telefone móvel celular para uso pessoal, na
população de 10 anos ou mais de idade, por grupos de anos de estudo Brasil – 2005......106
Ilustração 38: Telas do micro portal Cidadania Móvel, do Estado de Alagoas ....................108
Ilustração 39: Sala de situação de informações dos portais de governo do Estado de
Alagoas ................................................................................................................................110

10. LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Relação das Centrais de Atendimento ao Cidadão Existentes no Brasil...............39
Tabela 2: Matriz de relacionamento entre o governo, setor produtivo e o cidadão ...............47
Tabela 3: Comparativo das ações de governo eletrônico no Brasil e Alemanha...................54
Tabela 4: Carteira de Projetos do Governo do Estado de Minas Gerais ...............................89
Tabela 5: Carteira de projetos prioritários do Governo do Estado de Alagoas ......................94
Tabela 6: Projetos do programa de Inovação e Democratização da Gestão do Governo do
Estado de Alagoas .................................................................................................................96
Tabela 7: Principais produtos da Fábrica de Sítios do Poder Executivo Estadual...............110

11. LISTA DE ABREVIATURAS: SIGLAS, SÍMBOLOS E ACRÔNIMOS
AGESA - Agência de Serviços Administrativos do Estado de Alagoas
APF - Administração Pública Federal
BID - Banco Interamericano de Desenvolvimento
CEGE - Comitê Executivo do Governo Eletrônico
CF - Constituição Federal
CPF - Cadastro de Pessoa Física
CONEIP - Conselho Estadual de Informática Pública
EC - Emenda Constitucional
ENAP - Escola Nacional de Administração Pública
e-GOIA – Inovação e Acesso em Governo Eletrônico, do inglês Electronic, Government,
Innovation and Access
e-GOV – Governo Eletrônico, do inglês Electronic Government
e-PING - Padrões de Interoperabilidade para o Governo Eletrônico
GERAES - Programa de Gestão Estratégica de Recursos e Ações do Estado
G2G – Governo para Governo, do inglês Government to Government
G2B – Governo para Negócios, do inglês Government to Business
G2C – Governo para o Cidadão, do inglês Government to Citizen
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IIL – Instituto Internacional para o Aprendizado, do inglês International Institute for Learning
ITEC - Instituto de Tecnologia em Informática e Informação do Estado de Alagoas
MEPCP - Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos
PDA - Assistente Pessoal Digital, do inglês Personal Digital Assistant
PMI - Instituto de Gerenciamento de Projetos, do inglês Project Management Institute
PMBOK – Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, do inglês Project
Management Body Of Knowledge
PMO – Escritório de Gerenciamento de Projetos, do inglês Project Management Office
PMI-Rio – Unidade (Capítulo) do PMI no Estado do Rio de Janeiro
PPA - Plano Plurianual
PMDI - Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado
PDCA – Planejar, Executar, Verificar e Agir, do inglês Plan, Do, Check, Act
PARSEP - Programa de Apoio à Reforma dos Sistemas Estaduais de Previdência
PMPEF – Programa de Modernização do Poder Executivo Federal
PNAD - Pesquisa Nacional de Amostragem por Domicílios
PNAFE - Programa Nacional de Apoio à Administração Fiscal para os Estados Brasileiros
PNAFM - Programa Nacional de Apoio à Administração Fiscal para os Municípios Brasileiros

12. PNAGE - Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e do Planejamento dos
Estados Brasileiros e do Distrito Federal
PROGEAL - Projeto de Apoio ao Fortalecimento do Planejamento e da Gestão de Políticas
Públicas do Estado de Alagoas
PROMOFAZ - Programa de Modernização Fazendária em Alagoas
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
RNP - Rede Nacional de Pesquisa
SAC - Serviço de Atendimento ao Cidadão
SEPLAG - Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão
SIAF – Sistema Integrado de Administração Financeira
SIGPLAN – Sistema Integrado de Gestão e Planejamento
SIPLAG - Sistema Integrado de Planejamento e Gestão
SIPREV - Sistema Integrado de Informações Previdenciárias
SOA - Arquitetura Orientada a Serviços, do inglês Service Oriented Architecture
TIC - Tecnologia da Informação e Comunicação
UAGP – Unidade de Apoio ao Gerenciamento de Projetos
UCP - Unidade Coordenadora de Programas

13. SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 16
1.1 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ......................................................................................................... 16
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ............................................................................................................. 16
1.3. OBJETIVOS DO TRABALHO ............................................................................................................ 17
1.3.1.OBJETIVO GERAL ............................................................................................................. 17
1.3.2.OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................ 17
1.4. METODOLOGIA ........................................................................................................................... 17
1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................................................... 18
2. O PODER PÚBLICO E A GESTÃO DE SERVIÇOS ............................................................................... 19
2.1 DEFINIÇÕES E CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS........................................................................ 19
2.2 GESTÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS ................................................................................................. 19
2.2.1 GESTÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS NO ESTADO BRASILEIRO ........................................ 22
2.2.2 O CÓDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR ..................................................................... 23
2.3 A REFORMA DO ESTADO E O RELACIONAMENTO DO GOVERNO COM A SOCIEDADE .................. 25
2.4 EVOLUÇÃO DO RELACIONAMENTO GOVERNO-SOCIEDADE NO FINAL DO SÉCULO XX ................ 26
2.4.1 PLANO DIRETOR DA REFORMA E APARELHO DO ESTADO – 1995.............................. 26
2.4.2 EMENDA CONSTITUCIONAL Nº. 19/98 ........................................................................... 28
2.4.3 PROGRAMAS DE MODERNIZAÇÃO DA ESTRUTURA FISCAL E PREVIDENCIÁRIA ......... 30
2.4.3.1 PNAFE - PROGRAMA NACIONAL DE APOIO À ADMINISTRAÇÃO FISCAL PARA
OS ESTADOS BRASILEIROS ........................................................................................ 30
2.4.3.2 PNAFM - PROGRAMA NACIONAL DE APOIO À ADMINISTRAÇÃO FISCAL
PARA OS MUNICÍPIOS BRASILEIROS ........................................................................... 32
2.4.3.3 - PARSEP - PROGRAMA DE APOIO À REFORMA DOS SISTEMAS ESTADUAIS
DE PREVIDÊNCIA. ........................................................................................................ 34
2.4.4 PROGRAMAS DE MODERNIZAÇÃO DA ESTRUTURA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO ... 34
2.4.4.1 PMPEF – PROGRAMA DE MODERNIZAÇÃO DO PODER EXECUTIVO
FEDERAL ...................................................................................................................... 35
2.4.4.2 PNAGE - PROGRAMA NACIONAL DE APOIO À MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO
E DO PLANEJAMENTO DOS ESTADOS BRASILEIROS E DO DISTRITO FEDERAL. ...... 36
2.4.5 CRIAÇÃO DOS SERVIÇOS INTEGRADOS DE ATENDIMENTO AO CIDADÃO ................................ 38

14. 3. GOVERNO ELETRÔNICO: REVOLUÇÃO NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS NO ESTADO DIGITAL ...... 41
3.1 PANORAMA DO GOVERNO ELETRÔNICO ....................................................................................... 42
3.2 O GOVERNO ELETRÔNICO NO BRASIL .......................................................................................... 45
3.2.1 O PROGRAMA SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO ............................................................... 45
3.2.2 A POLÍTICA DE GOVERNO ELETRÔNICO DO BRASIL ..................................................... 48
3.3 ÁREAS DE ATUAÇÃO DO GOVERNO ELETRÔNICO ........................................................................ 49
3.4 GOVERNO ORIENTADO A SERVIÇOS ............................................................................................. 55
3.4.1 ARQUITETURA ORIENTADA A SERVIÇOS....................................................................... 59
3.4.2 ARQUITETURA ORIENTADA A SERVIÇOS NA ESTRUTURA GOVERNAMENTAL .............. 61
3.4.3 OFERTA DE SERVIÇOS PELA LINHA DA VIDA: ALINHANDO O PORTIFÓLIO DE SERVIÇOS
DO GOVERNO COM OS ACONTECIMENTOS DA VIDA DO CIDADÃO .......................................... 64
3.5 PORTAIS DE SERVIÇOS PÚBLICOS ELETRÔNICOS: OS CANAIS DA DEMOCRACIA DIGITAL ......... 66
4. O GERENCIAMENTO DE PROJETOS COMO DIFERENCIAL ESTRATÉGICO ............... 71
4.1 CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................................ 72
4.1.1 ÁREAS DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................ 74
4.1.2 PROJETO, PROGRAMA, PORTIFÓLIO E ESCRITÓRIO DE PROJETOS ........................... 76
4.1.3 BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS......................................................... 79
4.2 METODOLOGIAS PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS .......................................................... 80
4.3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS COMO DIFERENCIAL ESTRATÉGICO PARA O PODER PÚBLICO 82
4.3.1 GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS E PROJETOS NO ESTADO DE SÃO PAULO ........... 84
4.3.2 GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS E PROJETOS NO ESTADO DE MINAS GERAIS ...... 86
5. GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO GOVERNO DO ESTADO DE ALAGOAS .......... 91
5.1 O PLANO PLURIANUAL 2004-2007 ............................................................................................... 91
5.2 PROGEAL - PROJETO DE APOIO AO FORTALECIMENTO DO PLANEJAMENTO E DA GESTÃO DE
POLÍTICAS PÚBLICAS DO ESTADO DE ALAGOAS ................................................................................. 92
5.3 PROGRAMA DE INOVAÇÃO E DEMOCRATIZAÇÃO DA GESTÃO ..................................................... 94
5.4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE GOVERNO ELETRÔNICO NO ESTADO DE ALAGOAS – A
EXPERIÊNCIA DA FÁBRICA DE SÍTIOS DO PODER EXECUTIVO ESTADUAL E DO PROJETO CIDADANIA
MÓVEL ................................................................................................................................................... 97
5.4.1 RESOLUÇÃO 006 DO CONSELHO ESTADUAL DE INFORMÁTICA PÚBLICA DO ESTADO
DE ALAGOAS ............................................................................................................................ 99
5.4.2 FÁBRICA DE SÍTIOS DO PODER EXECUTIVO ESTADUAL............................................. 102
5.4.3 O PROJETO CIDADANIA MÓVEL .................................................................................. 104
5.4.3.1 INDICADORES DE ACESSO AS TICS NO BRASIL E EM ALAGOAS ................ 105

15. 5.4.3.2 CIDADANIA MÓVEL: ESTRUTURAÇÃO DAS BASES DE UM MODELO INOVADOR
DE INCLUSÃO DIGITAL VIA CELULAR DO ESTADO DE ALAGOAS .............................. 107
5.5 RESULTADOS DOS PROJETOS DE GOVERNO ELETRÔNICO DO ESTADO DE ALAGOAS ............. 108
6. CONSIDERAÇÕES E PERSPECTIVAS .................................................................................. 112
6.1 CONTRIBUIÇÕES E ALCANCE DOS OBJETIVOS DA PESQUISA ..................................................... 113
6.2 PERSPECTIVAS FUTURAS............................................................................................................. 113
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................... 115
8. GLOSSÁRIO .................................................................................................................................... 124
9. APÊNDICES ..................................................................................................................................... 125
9.1. APÊNDICE I – PRODUTOS DO PROJETO “FÁBRICA DE SÍTIOS DO PODER EXECUTIVO DO
ESTADO DE ALAGOAS” ....................................................................................................................... 125

16. 1. INTRODUÇÃO
1.1 Justificativa da pesquisa
Desde o final da Segunda Guerra Mundial, a sociedade vem evoluindo
consideravelmente no processo de formação de nações democráticas, composta de
modelos de relacionamento entre o Estado, o Setor Produtivo e o Setor Acadêmico.
Somado a este fato, o crescimento das tecnologias da informação e comunicação
(TICs) no dia-a-dia da sociedade a obrigou a se auto reavaliar mediante a inclusão desta
nova componente tecnológica no processo de desenvolvimento econômico e sustentável de
suas componentes.
Analisando apenas a ótica do Estado, cujo funcionamento é fortemente baseado numa
estrutura rígida de regras e normas, o advento das TICs, somado aos anseios da sociedade
do século XXI condicionaram o Estado a implementar uma verdadeira revolução em busca
da efetividade no seu relacionamento com as demais componentes da sociedade civil
organizada.
Esta pesquisa se justifica por apresentar uma fundamentação teórica do processo
evolutivo do Estado mediante estas novas tendências e desafios, assim como o estudo e
compreensão do conceito de governo eletrônico, ou e-governo, que consiste num arrojado
modelo de otimização e racionalização do relacionamento do Estado com a sociedade em
geral baseado na forte utilização de recursos de tecnologia da informação e comunicação.
Esta pesquisa apresenta também fundamentação teórica consistente sobre o estudo
do gerenciamento de projetos, conjunto de práticas necessárias para a implementação de
mudanças com planejamento, acompanhamento e controle, afinal de contas, o Estado
deparou-se com um grande ambiente de mudanças nos últimos tempos, sendo necessário a
busca por modelos e conceitos consistentes de gestão destas mudanças. A pesquisa
apresenta ainda, alguns exemplos práticos de modernização da gestão pública através do
gerenciamento de projetos de governo eletrônico, construindo uma importante fonte de
conhecimentos e motivação para a elaboração de novos projetos com esta finalidade.
1.2 Definição do Problema
De que forma, o governo eletrônico pode colaborar para a mudança e modernização
e inovação do Estado e como o gerenciamento de projetos pode servir de instrumento para
planejamento, execução e controle deste ambiente de mudanças ?

17. 1.3. Objetivos do Trabalho
1.3.1. Objetivo Geral
O objetivo geral desta pesquisa é apresentar como o gerenciamento de projetos de
governo eletrônico apresenta-se como solução factível para a modernização e inovação do
Estado, e a conseqüente melhoria da qualidade e efetividade de seus serviços para a
sociedade.
1.3.2. Objetivos Específicos
• Analisar a fundamentação histórica da modernização do Estado brasileiro;
• Estudar o panorama e as tendências do governo eletrônico no Brasil e no mundo;
• Discutir a importância do gerenciamento de projetos para a modernização do Estado
e;
• Apresentar experiências práticas da utilização do gerenciamento de projetos no
contexto da modernização do Estado, através da criação de produtos de governo
eletrônico.
1.4. Metodologia
Este estudo, quanto ao método, utilizou-se do método descritivo, por partir da análise
dos fatos observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem a
interferência do pesquisador sobre eles. Marconi & Lakatos (1999) definem pesquisa
descritiva como aquela que aborda a descrição, registro, análise e interpretação de
fenômenos atuais, objetivando o seu funcionamento presente e futuro. Esta pesquisa é
descritiva porque pretende detalhar com maior exatidão possível os fatos e fenômenos da
situação em estudo, neste caso, a relação existente entre o gerenciamento de projetos e a
modernização da gestão pública no Estado de Alagoas.
Quanto a sua natureza, o trabalho consiste numa pesquisa aplicada, pois de acordo
com Jung (2004) consiste na utilização do conhecimento da pesquisa básica e da tecnologia
para se obter aplicações práticas como produtos ou processos. Quanto ao procedimento de
pesquisa, utiliza-se um estudo de caso cujo objetivo é a investigação de um fenômeno
dentro do contexto local, real e especialmente quando os limites entre fenômeno e o
contexto não estão claramente definidos (JUNG, 2004).

18. 1.5. Estrutura do Trabalho
O presente trabalho possui seis capítulos na sua estrutura básica:
Cap. 1. Justificativa, objetivos da pesquisa e metodologia aplicada;
Cap. 2. Fundamentação teórica sobre os movimentos de modernização e reforma do Estado
brasileiro e sua influência na atual estrutura do Estado que vivenciamos.
Cap. 3. Panorama do governo eletrônico no Brasil e no mundo, suas tendências e seu
impacto no processo de modernização do Estado.
Cap. 4. Fundamentação teórica sobre gerenciamento de projetos, apresentando-o como
diferencial estratégico para a implementação de mudanças planejadas no contexto da
modernização do Estado.
Cap.5 A experiência do Estado de Alagoas na gestão pública orientada por projetos e os
produtos gerados através da aplicação de uma metodologia de gerenciamento de projetos
de governo eletrônico.
Cap. 6. Considerações finais e perspectivas futuras da pesquisa.

19. 2. O PODER PÚBLICO E A GESTÃO DE SERVIÇOS
No processo de relacionamento entre o poder público e os demais entes da
sociedade, a idéia de serviço, ou ainda, da prestação de serviços, consegue tornar tangível
esta relação, que permite aos governos oferecer a sociedade em geral, mecanismos de
regulação, controle e gestão social, permitindo assim, a convivência harmônica dos mais
distintos segmentos da sociedade organizada e desorganizada.
No contexto do argumento da Hélice Tripla, a sociedade vem sendo regida pela
interação freqüente entre Governos, Universidades e Setor Produtivo (FUJINO, n.d). Neste
cenário, a definição efetiva das interfaces de relacionamento entre estes segmentos da
sociedade consiste em fator fundamental e estratégico para o desenvolvimento econômico e
social. Estas interfaces traduzem o conceito de prestação de serviço, assim como os
conceitos de fornecedor e cliente, onde cada segmento citado assume um papel ou outro,
de acordo com os eventos existentes no dia-a-dia.
Neste capítulo, iremos analisar a importância e os impactos da gestão de serviços no
Poder Público, contextualizando o Governo Eletrônico como principal vetor de inovação no
relacionamento entre o governo e a sociedade.
2.1 Definições e características dos serviços
Segundo a definição de Kahtalian (2002) um serviço é um desempenho,
essencialmente intangível, que não resulta na propriedade de algo. O serviço pode ou não
estar ligado a um produto físico. Desta forma, serviços são desempenhos no tempo e
espaço que geram valor para o cliente por meio de uma transformação, uma experiência de
serviço.
Exemplificando este conceito, analisemos alguns cenários: Durante uma aula, um
aluno não se torna dono da aula, mas “recebe” a experiência da aula, que deve gerar uma
transformação, gerando valor. O mesmo ocorre num consultório médico, num restaurante,
numa oficina mecânica: o cliente não se torna dono do serviço. O serviço é um desempenho
transformador, intangível em essência, mesmo quando ligado a um produto físico.
Mesmo em serviços que possuem um forte componente de bens, produtos e
máquinas, como o transporte aéreo, o cliente não pode levar a viagem para casa e mostrar
aos amigos. Ele pode sim, viver a experiência transformadora da viagem e, no máximo,
mostrar a passagem, as fotos, alguns elementos tangíveis do serviço. Esses elementos
inclusive são fundamentais para tangibilizar o serviço. Um serviço também precisa ser

20. entendido por suas características: inseparabilidade, variabilidade, intangibilidade e
perecibilidade.
Kahtalian (2002) analisa que a inseparabilidade agrega a característica que a
produção e consumo de um serviço são simultâneos, inseparáveis. Assim, ao mesmo tempo
em que um professor produz a sua aula, esta é consumida pelos alunos. Assim como,
enquanto um médico produz sua consulta, o paciente a consome, como cliente do serviço.
O autor comenta que os serviços são variáveis. Isto é, os serviços variam e podem
variar conforme o prestador do serviço e o cliente. Esta característica tanto pode ser vista
sob um prisma positivo quanto negativo. O prisma positivo da variabilidade é que ela permite
a customização, a personalização, o atendimento diferenciado às expectativas de grupos de
clientes. Um palestrante pode adaptar a palestra a seu público, assim como um médico
pode adaptar o seu serviço ao tipo de cliente que está atendendo. O lado negativo da
variabilidade é que ela torna difícil o estabelecimento de um padrão de serviço, de uma
performance padronizada, imune a erros. Isso faz com que seja comum, por exemplo,
alguns problemas:
• Como garantir que grandes organizações com centenas de funcionários falem a
mesma língua, tratem o cliente do mesmo modo, tenham a mesma performance?
• Como uniformizar o serviço se estamos imersos num conjunto heterogêneo de
culturas, de organizações, de critérios e, sobretudo, de relacionamentos pessoais
que tanto podem ajudar quanto atrapalhar o serviço?
Sobre a variabilidade, o autor finaliza comentando que a conseqüência é que a
qualidade do serviço depende das pessoas que o prestam e consomem. E o segredo do
serviço é conseguir, respeitando-se a variabilidade, estabelecer padrões mínimos que
garantam uma performance adequada ao serviço. O difícil não é ser excelente um dia, mas
conservar a excelência todos os dias.
A terceira característica do serviço é a intangibilidade. Um serviço é intangível, isto
é, não é palpável. Esta é sua mais evidente característica. Contudo, é preciso, aqui, fazer
um alerta: embora seja essencialmente intangível, todo serviço possui diversos elementos
tangíveis palpáveis, perceptíveis. Por exemplo, em uma escola, o ambiente físico, as
instalações, os materiais utilizados em sala, livros, apostilas e pessoas são elementos
tangíveis. Mais ainda: todas as comunicações da escola são elementos visíveis do serviço,
que, no mínimo, comunicam algo sobre ele.
O autor comenta ainda que os elementos tangíveis do serviço, que podem mesmo
ser as pessoas que nele trabalham, cumprem o papel de reduzir o nível de dúvida sobre a
qualidade do serviço. É que, como se diz com freqüência, todo serviço é a compra de uma

21. promessa. Temos que acreditar na promessa do serviço e pagar pra ver, isto é, só
saberemos se a promessa que o serviço sugere foi cumprida após a experiência de o
serviço ocorrer.
A quarta característica dos serviços, segundo Kahtalian (2002), é a perecibilidade.
Serviços são perecíveis, isto é, não podem ser estocados. Assim, são temporais, prestados
num tempo e local precisos. O que essa característica gera para a gestão de serviços? Uma
pressão e uma necessidade de encontrar um ponto ótimo entre a oferta e a demanda do
serviço. Ou seja, o grande problema é como administrar a demanda de um serviço.
2.2 Gestão de serviços públicos
Albrecht (2003), em seu clássico livro – Revolução nos Serviços: Como as empresas
podem revolucionar a maneira de tratar os seus clientes - faz uma série de provocações
sobre o papel dos serviços na estrutura estatal. Albrecht (2003) cita C. Northcote Parkinson,
onde este afirma que: “Se há algo que o servidor público detesta fazer é servir o público”.
Albrecht (2003) cita ainda o humorista norte-americano Will Rogers, que costumava advertir
as pessoas para “ficarem felizes em saber que elas não estavam recebendo todo o serviço
governamental pelo qual estavam pagando”.
Albrecht (2003) questiona ser uma “vergonha que os órgãos do governo tenham, em
geral, uma imagem de prestação de serviço tão ruim”. O autor questiona e analisa ainda o
porquê de que em quase todas as nações do Ocidente, cujos cidadãos consideram ser o
governo um serviço, a imagem dominante dos órgãos do governo e dos funcionários
públicos é a da indiferença, ineficácia e ineficiência. O autor finaliza seus questionamentos
considerando sobre o porquê dos servidores públicos carregarem consigo a imagem de
preguiçosos, desmotivados e indiferentes às necessidades do público, preocupando-se
apenas com a sua “segurança” no emprego.
Em sua análise, Albrecht (2003) afirma que a principal razão pela qual o serviço
público é geralmente tão mal é simples: “não é necessário, às entidades governamentais,
que seja oferecido um bom serviço”. Não há qualquer fator de sobrevivência no raciocínio
dos administradores de órgãos públicos, assim como ocorre com os responsáveis pelas
empresas privadas. O autor complementa ainda que “se a qualidade de um serviço de um
hotel for péssima, certamente o cliente se hospedará em outro hotel na próxima vez”. Mas,
raramente, no caso de um órgão estatal, há alguma razão forte para obrigá-lo a servir bem.
Na maioria dos casos, não há qualquer alternativa para o cidadão.
Diante destas provocações, iremos analisar algumas definições de serviço público e
funcionalidades dos serviços na administração pública do Estado brasileiro.

22. 2.2.1 Gestão de serviços públicos no Estado brasileiro
A Constituição Federal de 1998 modificou diversas competências e características do
Estado brasileiro. Segundo Wurster (2006), a noção de serviço público, suas características
e os princípios inseridos nesse contexto devem ser repensados na era da globalização, que,
dentre outras características relevantes para o estudo e a interpretação do direito, vem
acompanhada das teses do neoliberalismo. A autora complementa ainda que ”Não foi sem
motivo que a própria Constituição Federal brasileira já não se confunde mais, ao menos em
aspectos pontuais, com aquela promulgada em 5 de outubro de 1988”.
De acordo com Catão (2002) a Constituição de 1988 alterou o papel do Estado
perante o cidadão colocando-o como ser que não mais se abstém de prestar, mas que,
tendo em vista a desigualdade social existente, passa a desempenhar atividades ao
cidadão, prestando-lhe utilidades de forma a tornar sua vida mais digna.
Desta forma, analisaremos as colocações de alguns autores sobre a noção de
serviço público mediante a nova estrutura do Estado brasileiro delineado pela Constituição
de 1998.
Segundo Meirelles (1993), “Serviço público é todo aquele prestado pela
Administração ou por seus delegados, sob normas e controles estatais, para satisfazer
necessidades essenciais ou secundárias da coletividade, ou simples conveniências do
Estado.”. Di Pietro (1999) define o serviço público como “toda atividade material que a lei
atribui ao Estado para que exerça diretamente ou por meio de seus delegados, com o
objetivo de satisfazer concretamente as atividades coletivas, sob regime jurídico total ou
parcialmente público". Bandeira de Mello (1999) complementa ainda que “o serviço público
seja todo aquele prestado pela administração pública ou por seus delegados sob normas e
controles estatais para satisfazer necessidades essenciais (saúde, segurança, etc.) ou
secundárias da coletividade ou simples conveniência do Estado (CPF, etc.)”.
No âmbito da Constituição Federal de 1998, Catão (2002) complementa que a Carta
Magna nasceu com o intuito de prestar ao cidadão as utilidades que o mesmo precisa para
viver dignamente, de forma a não depender apenas do mercado para prover suas
necessidades. Por isso atribui diversas competências ao Estado brasileiro, obrigando a
Administração Pública a desempenhar certas atividades que o Estado, por considerá-las
"atinentes a interesses integrados em sua esfera de ação própria” (MELLO apud CATÃO,
2002), retira do setor produtivo e traz para si como uma competência, um dever – poder.
Wurster (2006) contextualiza a Constituição de 1998 com o cenário atual
comentando que entre as principais alterações relevantes na Carta Magna, encontram-se o
processo de privatizações operado na última década, a liberação de alguns dos setores da

23. economia com a extinção parcial ou total dos monopólios, bem como a tendência de
transferir aos particulares a prestação dos serviços públicos, antes concentrados no poder
Estatal, com a utilização de contratos de concessão e permissão.
O processo de privatizações das empresas públicas iniciado no governo Collor,
transferiu do Estado para a iniciativa privada, a obrigação pela prestação de uma serie de
serviços anteriormente públicos. Entretanto, com o passar dos tempos segundo Catão
(2002), a distinção entre serviços próprios do Estado e serviços próprios dos particulares
parece não fazer mais sentido para os governantes e legisladores brasileiros.
Neste contexto, Catão (2002) afirma que são duas as formas básicas de atuação do
Estado brasileiro: a prestação de atividades que o sistema jurídico considera como públicas
e, destarte, são próprias do Estado, como também aquelas atividades que são próprias dos
particulares e que o Estado só atua em casos excepcionais.
No atual Estado brasileiro, que tem como inspiração a noção de Estado do bem estar
social, a Constituição prevê várias atribuições que cabem ao Estado prestar (Art. 175º),
consubstanciando-se, tais atividades, nos chamados serviços públicos que se apresentam
completamente delineadas pela Constituição Federal (BRASIL, 1988).
Wurster (2006) conclui comentando que a Carta Magna exige do Estado a sua
atuação positiva, a partir do reconhecimento da vulnerabilidade de certos bens jurídicos, que
impõem a interferência estatal para a sua devida proteção, entre eles o meio ambiente, as
relações de trabalho e as relações de consumo. A autora destaca ainda como fundamental
no processo de compreensão dos conceitos de prestação de serviços no Brasil a análise e o
entendimento da Lei Federal 8.078, de 11 de setembro de 1990, mais conhecida como o
“Código de Defesa do Consumidor”.
2.2.2 O Código de Defesa do Consumidor
Segundo Wurster (2006), A Constituição Federal de 1988, quando se referiu aos
princípios da atividade econômica, fez incluir, no seu Art. 170º, que a ordem econômica tem
por fim assegurar a todos, existência digna, observado, entre outros, o princípio da defesa
do consumidor. De outro lado, o Art. 175º da Carta Magna impôs às empresas
concessionárias e permissionárias de serviços públicos a obrigação de manter serviço
adequado respeitados os direitos dos usuários, segundo lei ordinária federal a ser
elaborada. Com a publicação da Lei 8.078/90 foram disciplinados instrumentos de ordem
processual aptos a protegê-los individual e coletivamente, entre outros (BRASIL, 1990).
O Código de Defesa do Consumidor, no seu Art. 4º, fixou princípios a serem
respeitados quando da interpretação e aplicação de suas normas, prescrevendo entre eles o

24. da racionalização e melhoria dos serviços públicos (inciso VII). Ainda o Art. 6º assegurou
como direito básico do consumidor, a adequada e eficaz prestação dos serviços públicos em
geral. Por fim, o Art. 22º prescreveu obrigações aos órgãos públicos, por si ou por suas
empresas, permissionárias e concessionárias, determinando o fornecimento de serviços
adequados, eficientes, seguros e, quanto aos essenciais, contínuos, prescrevendo em seu
parágrafo único que nos casos de descumprimento, total ou parcial, das obrigações
referidas neste artigo, serão as pessoas jurídicas compelidas a cumpri-las e a reparar os
danos causados (BRASIL, 1990).
Com o objetivo de regulamentar o Art. 22º do Código de Defesa do Consumidor, foi
editada a Lei 8.987/95, que dispõe sobre o regime de concessão e permissão, a qual,
expressamente, impõe a incidência das previsões do Código de Defesa do Consumidor na
prestação do serviço público, ao prescrever (art. 7º) os direitos e obrigações dos usuários,
sem prejuízo do disposto na Lei 8.078/90, fixando entre eles, o direito de receber serviço
adequado; de receber do poder concedente e da concessionária, informações para a defesa
de interesses individuais ou coletivos; de obter e utilizar o serviço com liberdade de escolha
entre vários prestadores de serviços; de levar ao conhecimento do poder público e da
concessionária as irregularidades de que tenham conhecimento, ao mesmo tempo em que
devem comunicar às autoridades competentes os atos ilícitos praticados pelas
concessionárias (BRASIL, 1995a).
Desta forma, de acordo com o Art. 6º, § 1º, 2º e 3º da Lei 8.987/95, um serviço
adequado caracteriza-se por (BRASIL, 1995a):
“Art. 6 (...)
§ 1º Serviço adequado é o que satisfaz as condições
de regularidade, continuidade, eficiência, segurança,
atualidade, generalidade, cortesia na prestação e modicidade
das tarifas.
§ 2º A atualidade compreende a modernidade das
técnicas, do equipamento e das instalações e a sua
conservação, bem como a melhoria e expansão do serviço.
§ 3º Não se caracteriza como descontinuidade do
serviço a sua interrupção em situação de emergência ou após
prévio aviso, quando:
I - motivada por razões de ordem técnica ou de
segurança das instalações; e

25. II - por inadimplemento do usuário, considerado o
interesse da coletividade.”
As Leis 8.078/90 e 8.987/95 foram de fundamental importância no processo de
regulação de serviços públicos. Graças a estes dispositivos jurídicos, o processo de
relacionamento entre o Estado, Setor Produtivo e Sociedade obteve inúmeros ganhos de
qualidade. Analisaremos, na continuação deste capítulo, o processo de amadurecimento da
estrutura estatal visando ampliar sua capacidade de relacionamento com a sociedade diante
da evolução legal, contextual e sócio-econômica do Brasil na década de 90 até então.
Ribeiro (2003) complementa que esta década no Brasil foi o palco de um conjunto de
políticas orientadas para transformações econômicas, políticas, tecnológicas e institucionais,
visando à inserção do país na nova ordem internacional. A transformação do papel do
Estado entrou na agenda governamental, juntamente com a aceleração do processo de
privatização.
2.3 A Reforma do Estado e o relacionamento do governo com a sociedade
Apesar da Constituição de 1998 representar diversos avanços para a sociedade
brasileira, o processo de operacionalização das mudanças delineadas na Carta Magna
resultou em algumas complicações para a gestão da estrutura estatal. Com o objetivo inicial
de tornar-se mais efetivo perante os anseios da sociedade, os governos do Brasil entre os
anos de 1988 e 1994, tomaram uma série de medidas que, dentre as de maior destaque,
encontram-se a abertura para os mercados externos assim como o enxugamento agressivo
da máquina pública. Estas ações, apesar de terem trazido alguns ganhos, condicionou o
Estado a se desviar de suas funções básicas para ampliar sua presença no setor produtivo,
o que acarretou, além da gradual deterioração dos serviços públicos, a que recorre em
particular, a parcela menos favorecida da população, o agravamento da crise fiscal e, por
conseqüência, da inflação. Nesse sentido, a Reforma do Estado passou a ser instrumento
indispensável para consolidar a estabilização e assegurar o crescimento sustentado da
economia. Somente assim será possível promover a correção das desigualdades sociais e
regionais (BRASIL, 1995b).
Diante deste cenário, o Brasil depara-se com o grande desafio histórico de articular
um novo modelo de desenvolvimento que possa trazer para o conjunto da sociedade
brasileira a perspectiva de um futuro melhor. Um dos aspectos centrais desse esforço é o
fortalecimento do Estado para que suas ações reguladoras sejam eficientes e eficazes, no
quadro de uma economia de mercado, bem como os serviços básicos que presta e as
políticas de cunho social que precisa implementar.

26. Este novo modelo de desenvolvimento depara-se com a necessidade de
reorganização das estruturas da administração com ênfase na qualidade e na produtividade
do serviço público; na verdadeira profissionalização do servidor, que passaria a perceber
salários mais justos para todas as funções, cujas práticas vem sendo adotadas com sucesso
em muitos países desenvolvidos e em desenvolvimento. (BRASIL, 1995b).
2.4 Evolução do relacionamento governo-sociedade no final do século XX
Considerando o processo de reorganização do papel do Estado perante a sociedade,
houveram momentos importantes que contribuíram e contribuem para o atual nível de
amadurecimento da máquina pública no contexto do relacionamento com a sociedade e
conseqüentemente na prestação de serviços públicos.
Oliveira (2006) classifica o processo de evolução do relacionamento do poder público
com a sociedade no Brasil no final do século XX em alguns movimentos, que são:
• Plano Diretor da Reforma e Aparelho do Estado – 1995
• Emenda nº. 19/1998
• Programas de Modernização da Estrutura Fiscal e Previdenciária
• Programas de Modernização da Estrutura de Planejamento e Gestão
• Criação dos Serviços Integrados de Atendimento ao Cidadão
2.4.1 Plano Diretor da Reforma e Aparelho do Estado – 1995
O papel do Estado na primeira metade deste século ficou caracterizado como uma
entidade interventora e indutora do crescimento econômico e social. Este modelo vigorou
com bastante êxito até meados da década de 70, entretanto, com custos e impactos
bastante complexos. Este modelo passou a não mais se compatibilizar com evolução dos
anseios da sociedade, precisamente na década de 90, tendo como conseqüência a
ineficiência e ineficácia no atendimento aos cidadãos, sobretudo na área social. A Reforma
do Estado então, passou a se tornar algo inevitável, cobrado pela cidadania, que se sente
frustrada mediante suas demandas e expectativas.
Como principais desafios, o Estado reformista teria que implementar:
• Um ajuste fiscal duradouro;
• Reformas econômicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma
política industrial e tecnológica, garantam a concorrência interna e criem as
condições para o enfrentamento da competição internacional;
• A reforma da previdência social;
• A inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e
promovendo melhor qualidade para os serviços sociais;

27. • A reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua “governança”, ou seja,
sua capacidade de implementar de forma eficiente as políticas públicas.
Como conseqüência, o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de
serviços, mantendo-se, entretanto no papel de regulador e provedor ou promotor destes,
principalmente dos serviços sociais como educação e saúde, que são essenciais para o
desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento em capital humano; para a
democracia, na medida em que promovem cidadãos; e para uma distribuição de renda mais
justa, que o mercado é incapaz de garantir, dada a oferta muito superior à demanda de
mão-de-obra não-especializada. Como promotor desses serviços, o Estado continuará a
subsidiá-los buscando ao mesmo tempo, o controle social direto e a participação da
sociedade.
O Plano Diretor da Reforma e do Aparelho do Estado busca contextualizar os
principais modelos de administração pública vigentes na história e direciona as suas ações
para um modelo de administração pública gerencial, orientada predominantemente pelos
valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento
de uma cultura gerencial nas organizações.
A administração pública gerencial visualiza o cidadão como contribuinte de impostos
e principalmente como cliente dos seus serviços. Os resultados da ação do Estado são
considerados bons não porque os processos administrativos estão sob controle e são
seguros como quer a administração pública burocrática, mas porque as necessidades do
cidadão-cliente estão sendo atendidas.
No processo de concepção do Plano, fora elaborado um diagnóstico da
administração pública brasileira que buscou respostas e soluções para algumas perguntas
como:
• O Estado deve permanecer realizando as mesmas atividades?
• Algumas delas podem ser eliminadas? Ou devem ser transferidas da União para os
estados ou para os municípios? Ou ainda, devem ser transferidas para o setor
público não-estatal? Ou então para o setor privado?
• Por outro lado, dadas às novas funções, antes reguladoras que executoras, deve o
Estado criar novas instituições?
• Para exercer as suas funções o Estado necessita do contingente de funcionários
existente? A qualidade e a motivação dos servidores são satisfatórias? Dispõe-se de
uma política de recursos humanos adequada?

28. • As organizações públicas operam com qualidade e eficiência? Seus serviços estão
voltados prioritariamente para o atendimento do cidadão, entendido como um cliente,
ou estão mais orientadas para o simples controle do próprio Estado?
Mediante estes questionamentos, poderemos analisar os demais movimentos da
evolução do relacionamento do poder público com a sociedade no Brasil. A Emenda
Constitucional nº. 19/98 abordou a melhoria do processo de gestão de recursos humanos na
administração pública. Conseqüentemente, objetivando a efetivação do ajuste fiscal
necessário ao novo Estado, tivemos a implementação dos Programas de Modernização da
Estrutura Fiscal e Previdenciária objetivando a modernização do aparelho do Estado, assim
como seus mecanismos de governança, necessários para a obtenção da eficiência e
eficácia das políticas públicas, tivemos a implementação dos Programas de Modernização
das Estruturas de Planejamento e Gestão e ainda, a estruturação das Centrais de
Atendimento Integrado ao Cidadão, integrando e ampliando a abrangência e a qualidade do
Estado na prestação de serviços ao cidadão.
2.4.2 Emenda Constitucional nº. 19/98
O diagnóstico do Plano Diretor condicionou a estrutura estatal a refletir, estudar e
conceber uma estratégia de reposicionamento perante a sociedade. Diante dos fatos, o
questionamento que aborda a adequação dos servidores públicos ao novo modelo
desenhado para o Estado resultou numa série de desdobramentos. A Constituição de 1988
no campo da administração de recursos humanos impôs uma série de restrições à gestão
de pessoas na estrutura estatal. Por meio da institucionalização do Regime Jurídico Único 1 ,
deu-se início ao processo de uniformização do tratamento de todos os servidores da
administração direta e indireta. Limitou-se o ingresso ao funcionalismo através do concurso
público, sem regularidade e avaliação periódica da necessidade de quadros, assim como a
extensão do regime estatutário para todos os servidores civis, ampliando o número de
servidores estáveis, não apenas encareceu enormemente os custos da máquina
administrativa, mas também condicionou muitos funcionários a não valorizarem seu cargo,
na medida em que a distinção entre eficiência e ineficiência perde relevância.
Lima (2000) destaca, dentro desse panorama, que advém de uma nova filosofia
decorrente de novos acontecimentos e de novas condições econômicas, sociais e históricas,
não refletidas pelo constituinte de 1988, foi editada a Emenda Constitucional nº. 19/98, que
veio instrumentalizar as mudanças que se apontavam como necessárias à remoção de
1
Lei nº. 8.112, de 11/12/1990 – disponível em http://www.tcu.gov.br/Institucional/Legislacao/RJU/home.html

29. obstáculos da Carta de 1988, à implantação plena dos postulados da Administração
Gerencial.
De acordo com Silva (2005), a Emenda Constitucional nº19/98 alterou dispositivos da
Constituição Federal de 1988, referentes à Administração Pública e ao servidor público, e
ficou conhecida como a Emenda da Reforma Administrativa. Mudanças importantes foram
por ela implementadas, desde a extinção do chamado “Regime Jurídico Único” até a
modificação das regras sobre estabilidade, passando pela criação de subsídios, em
substituição a vencimentos, e arribando nos conselhos de política de administração e
remuneração de pessoal.
As mudanças introduzidas pela EC 19/98, produziram significativas conseqüências
na Administração Pública e, também, ecoou fortemente na vida dos agentes públicos
brasileiros, alterando o regime administrativo brasileiro, seus princípios e normas, além de
propor o controle das despesas e finanças públicas (SILVA, 2005).
A Emenda Constitucional nº. 19/98, que modificou dispositivos da Constituição
Federal de 1988, referentes à Administração Pública e ao servidor público, alterou o regime
administrativo do Estado brasileiro, seus princípios e normas, além de propor o controle das
despesas e finanças públicas, para influenciar o custeio de atividades a cargo do Distrito
Federal. A mudança formal à Magna Carta de 1988, em linhas gerais, interferiu na admissão
de pessoal na política remuneratória, na estabilidade e na descentralização das funções das
entidades administrativas.
Silva (2005) destaca que a EC 19/98 gerou impactos no relacionamento entre
cidadão e governo, oferecendo direito do usuário de reclamar contra o funcionamento
deficiente do serviço público e o direito de acesso a registros administrativos e a informação
sobre atos de governo conforme prevê a nova redação do artigo 37, § 3º, da Constituição
Federal (BRASIL, 1998):
“Art. 37 (...)
§ 3. A lei disciplinará as formas de participação do
usuário na administração pública direta e indireta, regulando
especialmente:
I- as reclamações relativas á prestação dos serviços
públicos em geral, assegurada a manutenção de serviços de
atendimento ao usuário e a avaliação periódica, externa e
interna, da qualidade dos serviços;

30. II- o acesso dos usuários a registros administrativos e a
informações sobre atos de governo, observado o disposto no
artigo 5º, incisos X e XXXIII.
III- a disciplina da representação contra o exercício
negligente ou abusivo de cargo, emprego ou função na
administração pública”.
Lima (2000) complementa que muito embora alguns afirmem que o objetivo da
reforma administrativa, como ficou conhecida a Emenda nº19/98 tenha sido,
preponderantemente, a reforma do regime jurídico dos servidores públicos, a fim de adequá-
lo às novas exigências da dinâmica administrativa do princípio da eficiência, à semelhança
do que fez o artigo 103 da Constituição espanhola, e já presente em nossa legislação, foi de
importância fundamental para nortear toda a reforma do aparelhamento do Estado,
marcando a tônica da Administração Gerencial.
2.4.3 Programas de Modernização da Estrutura Fiscal e Previdenciária
Balizados pelas diretrizes do Plano Diretor da Reforma e Aparelho do Estado, a
estrutura estatal em seus vários níveis e instâncias, desenhou alguns importantes
programas de modernização. Objetivando a implementação do ajuste fiscal demandado pelo
Estado reformista, agravados pela complexidade do cenário econômico da época, em
meados de 1997 e 1998, foram implementados três grandes programas de modernização
fiscal e previdenciária, o PNAFE - Programa Nacional de Apoio à Administração Fiscal para
os Estados Brasileiros, o PNAFM - Programa Nacional de Apoio à Administração Fiscal para
os Municípios Brasileiros e o PARSEP - Programa de Apoio à Reforma dos Sistemas
Estaduais de Previdência.
2.4.3.1 PNAFE - Programa Nacional de Apoio à Administração Fiscal para os
Estados Brasileiros
O Programa Nacional de Apoio à Administração Fiscal para os Estados Brasileiros –
PNAFE, teve início no ano de 1997, vinculado a Unidade Coordenadora de Programas –
UCP, da Secretaria Executiva do Ministério da Fazenda e surgiu como resposta à inadiável
necessidade de melhor aparelhamento das máquinas de administração tributária e
financeira dos Estados brasileiros. Sua missão é assegurar o fortalecimento e modernização
das administrações fiscais dos Estados, para que assumam em definitivo, a parcela que lhes
cabe de instrumentos da eficácia do Sistema Fiscal brasileiro, assegurando, por outro lado
racionalidade e transparência no manejo dos recursos públicos por parte dos Estados

31. brasileiros. A principal característica do PNAFE é ser um programa de fortalecimento
institucional voltado para a melhora qualitativa e quantitativa da arrecadação tributária, com
maior justiça fiscal e para a otimização do gasto público, ao mesmo tempo em que aparece
como instrumento fundamental para a recuperação da capacidade de investimento dos
Estados brasileiros e, assim, o fortalecimento da própria federação (PNAFE, n.d).
Para lograr atingir esses objetivos, o programa buscou o apoio à execução de
projetos específicos de modernização fiscal dirigidos à:
• Melhoria dos mecanismos legais, operacionais, tecnológicos e de gerência;
• Integração e fortalecimento da administração financeira, auditoria e controle interno;
• Efetivo e integral controle do cumprimento tributário, contemplando instrumentos
mais eficazes destinados à agilização e integração dos órgãos públicos envolvidos
na cobrança da dívida tributária.
Os resultados decorrentes da execução são o maior equilíbrio fiscal dos Estados,
resultante de um melhor controle e transparência do gasto público e do aumento dos níveis
de recuperação da receita tributária não cumprida tempestivamente e um fortalecimento do
pacto federativo constitucional.
Ilustração 1: Logomarca do PNAFE (REVISTA PNAFE, 2006)
O PNAFE teve seu orçamento global na ordem de U$ 500 milhões ao Brasil, através
de empréstimo obtido junto ao Banco Interamericano de Desenvolvimento - BID. Tal aporte
de recursos externos foi direcionado para investimentos dirigidos à instrumentalização das
gestões tributária e financeira das secretarias estaduais de fazenda, finanças ou tributação.
De acordo com Ferreira (2005), durante a execução do PNAFE, uma nova
componente foi introduzida com muito êxito, considerando o público-alvo do programa, que
foi a do uso massivo da internet como instrumento de ampliação dos componentes relativos
à administração tributária. Ferreira (2005) complementa que, como o ICMS 2 , principal
imposto estadual estar muito ligado às empresas e a classe contábil, o universo potencial
para o tipo de serviços prestados pela administração tributária é bastante elevado, levando
2
Imposto sobre operações relativas à Circulação de Mercadorias e sobre prestações de Serviços

32. conseqüentemente alguns esforços do programa para potencializar a internet como
ferramenta de relacionamento entre o Estado e seu público-alvo em questão.
Ferreira (2005) conclui que no início do programa, em 1997, apenas três das 27
Unidades da Federação participantes do programa possuíam sites web, na sua maioria
contendo páginas estáticas com informações simples. Sendo assim, as Secretarias de
Fazenda, vislumbrando o alcance do tema, estabeleceram programas de implementação de
“agências tributárias virtuais”, materializando no Brasil, os primeiros resultados práticos de
um novo conceito crescente na estrutura estatal, o do Governo Eletrônico (e-GOV), que
abordaremos mais adiante neste documento.
2.4.3.2 PNAFM - Programa Nacional de Apoio à Administração Fiscal para os
Municípios Brasileiros
O Programa Nacional de Apoio à Gestão Administrativa e Fiscal dos Municípios
Brasileiros, assim como o PNAFE, também teve início em 1997, também vinculado a
Unidade Coordenadora de Programas – UCP, da Secretaria Executiva do Ministério da
Fazenda e tem por objetivo principal apoiar o governo brasileiro na busca de estabilidade
macroeconômica por meio de um equilíbrio fiscal auto-sustentável, fundamentado em uma
política transparente e eficiente na gestão da receita e do gasto público municipal (PNAFM,
n.d).
Ilustração 2: Logomarca do PNAFM (PNAFM, n.d)
Para atingir os seus objetivos, o Programa apoiará a implantação de Projetos de
fortalecimento institucional destinados a:
• Introduzir modelo de gestão com foco nos clientes (sociedade) e voltado para
resultados, definindo de forma clara as funções e as responsabilidades da
administração pública municipal, incluindo a estratégia e os procedimentos de
concessão, privatização e terceirização dos serviços públicos municipais;
• Instituir uma política abrangente e transparente de recursos humanos,
dimensionando um quadro de pessoal consistente com as reais necessidades da
administração pública municipal;

33. • Implantar métodos e instrumentos de planejamento e de elaboração do orçamento
municipal, dentro de um contexto de transparência e de participação da população;
• Integrar a administração financeira e implantar controles automatizados para
programação e execução orçamentária e financeira e para a consolidação da
auditoria e do controle interno dos Municípios;
• Aperfeiçoar o controle do cumprimento das obrigações tributárias, por parte do
contribuinte, mediante a implantação de novas técnicas e metodologias de
arrecadação, de fiscalização e de cobrança administrativa e judicial da dívida
tributária;
• Habilitar as prefeituras municipais para o melhor exercício das funções relevantes de
educação fiscal e de atenção ao cidadão; e
• Apoiar as autoridades e os líderes municipais na implantação de uma administração
pública centrada nos deveres e direitos do cidadão.
O programa visa criar condições para que as administrações municipais possam alcançar
maior autonomia no financiamento do gasto público através de receitas próprias e melhorar
o desempenho de suas funções sociais, especialmente no atendimento ao cidadão e ao
contribuinte. Contribuirá também para que sejam minimizadas as disparidades técnicas e
operacionais atualmente existentes entre as várias administrações fiscais municipais e para
que se estabeleçam as bases para a integração dos diferentes sistemas fiscais.
O PNAFM também obteve financiamento do Banco Interamericano de
Desenvolvimento – BID, com trabalhos e projetos desempenhados paralelamente ao
PNAFE. Entretanto, os dois programas possuem diretrizes, conceitos e estruturas similares
e convergentes, caracterizando-se pelos respectivos públicos-alvo, sendo o PNAFE voltado
aos Estados e o PNAFM, para os municípios.
Ilustração 3: Estrutura de Gestão do PNAFE e PNAFM. DIAS (2004)

34. 2.4.3.3 - PARSEP - Programa de Apoio à Reforma dos Sistemas Estaduais de
Previdência.
O Programa de Apoio à Reforma dos Sistemas Estaduais de Previdência - PARSEP
tem por objetivo desenvolver a capacidade institucional dos órgãos formuladores da política
previdenciária para servidores públicos nos governos Federal e Estadual, com o objetivo de
auxiliar na viabilidade financeira e atuarial dos sistemas de Previdência. Ele é financiado, em
parte, com recursos da União e, em parte, por meio do empréstimo contraído junto ao Banco
Mundial e cuja cifra total monta a US$ 10 milhões, sendo que a maior parte desses recursos
será transferida para os Estados na forma de contratação de consultoria, treinamento,
transferência de equipamentos e software, seminários e publicações (MPAS, n.d).
O PARSEP foi criado em 1998, vinculado a Unidade de Coordenação de Programas
– UCP da Secretaria-Executiva do Ministério da Fazenda, assim como o PNAFE e o
PNAFM. Em abril de 2002, teve suas ações transferidas para o Ministério da Previdência e
Assistência Social (MF, 2004).
O PARSEP divide-se em três fases, as quais acontecerão no âmbito estadual. Na
primeira fase, os Estados deverão adequar suas bases de dados cadastrais, por meio da
criação do Cadastro Previdenciário, que irá possibilitar a implantação do SIPREV - Sistema
Integrado de Informações Previdenciárias.
Na segunda fase ocorrerá a elaboração do diagnóstico do modelo previdenciário
estadual vigente, com análise atuarial; elaboração de proposta de reforma do sistema
previdenciário; realização de seminário e edição de publicações para discussão e
disseminação dos resultados entre os agentes envolvidos.
E finalmente, na terceira fase haverá a elaboração do Plano Diretor de Previdência
com o objetivo do planejamento dos sistemas que atenderão a área fim dos Regimes
Próprios dos Estados. Todas as atividades da reforma dos Estados será objeto de
disseminação, por meio de workshops, treinamentos e publicações custeados pelo
PARSEP, a pedido dos Estados.
2.4.4 Programas de Modernização da Estrutura de Planejamento e Gestão
Considerando os avanços nos programas voltados a modernização da estrutura
tributária e previdenciária, descrita no tópico anterior, o Estado reformista também buscou a
implementação de importantes programas voltados ao aparelhamento da estrutura de
planejamento, gestão e políticas públicas do Brasil. Destacam-se o PMPEF – Programa de
Modernização do Poder Executivo Federal e o PNAGE - Programa Nacional de Apoio à
Modernização da Gestão e do Planejamento dos Estados Brasileiros e do Distrito Federal.

35. 2.4.4.1 PMPEF – Programa de Modernização do Poder Executivo Federal
O Programa de Modernização do Poder Executivo Federal teve seus trabalhos
iniciados em junho de 1998 e consiste num grande programa de modernização
administrativa na estrutura da Administração Pública Federal (APF). Mediante as diretrizes
delineadas pelo Plano Diretor da Reforma, o PMPEF foi estruturado em um conjunto de
quatro subprogramas (PNUD & MARE, 1998):
• Reforma Institucional;
• Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos;
• Gestão e Tecnologia da Informação;
• Atendimento ao Cidadão.
O Subprograma de Reforma Institucional compreende a execução de três
componentes dirigidos a viabilizar o processo de racionalização da Administração Pública
Federal (APF):
a) Reestruturação da Administração Pública Federal;
b) Implantação de Agências Executivas, que apoiará a qualificação de Autarquias e de
Fundações;
c) Implantação de Organizações Sociais, que apoiará a transformação de entidades
públicas federais, responsáveis pela execução de atividades não exclusivas do Estado, em
organismos públicos não estatais, sem fins lucrativos, para desenvolver atividades culturais,
educativas, de saúde, de pesquisa e de assistência social.
O Subprograma de Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos compreende a
implementação de quatro componentes:
a) Administração de Recursos Humanos da APF;
b) Definição de Carreiras Públicas e Regimes de Trabalho;
c) Fortalecimento do Centro de Documentação e Informação da Escola Nacional de
Administração Pública (ENAP);
d) Formação de Quadros para a Segurança Pública.
O Subprograma de Gestão e Tecnologia da Informação será executado através de três
componentes:
a) Planejamento da Informatização e Desenvolvimento de Recursos Humanos;
b) Infra-estrutura e Normatização Tecnológica;
c) Gestão e Difusão da Informação;

36. O Subprograma de Atendimento ao Cidadão pretende apoiar um conjunto de projetos
dirigidos a transformar o cidadão no foco principal de atenção do Estado. Está estruturado em
três componentes:
a) Serviço de Atendimento ao Cidadão (SAC’s);
b) Comunicação Social;
c) Preparação de Projetos e Estudos em Cidadania e Modernização do Estado.
Diante destes quatro subprogramas, o PMPEF norteou não apenas a administração
pública federal, mas também as outras instâncias do Poder Público. Os resultados deste
programa resultaram na maior eficiência da administração pública, mediante a reformulação
institucional de diversas entidades públicas, compartilhamento de atribuições e serviços com
organizações sociais, modernização da estrutura de recursos humanos, modernização das
estruturas de gestão tecnológica, e visando a melhoria da qualidade da prestação de
serviços, a criação das Centrais de Atendimento ao Cidadão.
2.4.4.2 PNAGE - Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e do
Planejamento dos Estados Brasileiros e do Distrito Federal.
Mediante a implementação dos programas de modernização citados nos tópicos
anteriores, o Governo Federal brasileiro elaborou pesquisa que constatou algumas
mudanças na administração pública estadual realizada nos últimos anos. Estes avanços, no
entanto, não privilegiaram a temática da gestão pública e suas inter-relações com o
Orçamento, o Planejamento, as Políticas Públicas e as Avaliações de Desempenho
(ABRUCIO, 2003). É exatamente aí que se encontra um dos principais nós para a melhoria
da ação do Estado brasileiro, em geral, e dos governos estaduais, em particular. Diante
desta constatação fez-se necessário de a criação de uma ação efetiva voltada ao
fortalecimento das estruturas de planejamento, orçamento, gestão e controle dos Estados
brasileiros. Esta demanda consistiu na principal premissa para a elaboração de um
programa para esta finalidade.
O PNAGE é o Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e do
Planejamento dos Estados e do Distrito Federal, coordenado pelo Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão, com o propósito de modernizar a gestão pública
estadual a partir de uma visão transversal e integrada do ciclo de gestão pública:
planejamento, orçamento, gestão e controle. A finalidade do Programa é contribuir para
melhorar a efetividade do gasto público estadual, tendo os seguintes componentes (PNAGE,
2003):
• Fortalecimento da capacidade de planejamento e de gestão de políticas públicas;

37. • Desenvolvimento de políticas e da capacidade de gestão de recursos humanos;
• Modernização de estruturas organizacionais e de processos administrativos;
• Fortalecimento de mecanismos de transparência administrativa e de comunicação;
• Modernização da gestão da informação e integração dos sistemas de tecnologia de
informação;
• Desenvolvimento de uma cultura de promoção e implantação de mudança
institucional.
Ilustração 4: Logomarca do PNAGE (PNAGE, 2003)
O PNAGE terá o financiamento do Banco Interamericano de Desenvolvimento, com a
contra partida dos Estados da Federação. No dia 31 de maio de 2003, o BID liberou um
empréstimo de US$93 milhões ao Brasil para apoiar a primeira fase do programa.
Com este programa, espera-se que os governos estaduais possam responder ao
desafio de curto prazo de promover reformas administrativas para melhorar seu
desempenho e usar melhor os recursos disponíveis. O plano prevê a implementação de
uma nova forma de administração pública baseada na ética, transparente, participatória,
descentralizada e focalizada no cidadão. Devido à ampla diversidade de capacidade de
gestão dos diferentes estados brasileiros, o programa será estruturado em duas fases com
duração total de dez anos. A primeira fase se concentrará principalmente em fortalecer as
capacidades dos departamentos estaduais de planejamento e administração, buscando
soluções comuns, mas respeitando as necessidades específicas dos estados. O empréstimo
do BID tem prazo de 20 anos, com período de carência de cinco anos e taxa de juros
variáveis. Os fundos locais de contrapartida totalizam US$62 milhões (SEPLAN-AM, 2003).
O Programa encontra-se na fase de preparação para negociação do contrato de
empréstimo. Enquanto isso, os Estados continuam mobilizados e se preparando para
cumprir as condições exigidas para assinatura do convênio, bem como se estruturando e se
capacitando para a fase de execução de seus Projetos (PNAGE, 2003).

38. 2.4.5 Criação dos Serviços Integrados de Atendimento ao Cidadão
Diante dos movimentos de evolução do relacionamento do poder público com a
sociedade citados por Oliveira (2006), a Criação dos Serviços Integrados de Atendimento ao
Cidadão possuem uma importância diferenciada por tornar tangível, ao alcance direto da
sociedade, todos os esforços de modernização traçados pelo Plano Diretor da Reforma, e
até então implementados pelo Estado reformista. Apesar das primeiras iniciativas de
implantação de Centrais de Atendimento Integrado no Brasil datar do ano de 1991, no
Estado de Santa Catarina, e como primeira experiência relevante ter ocorrido no estado da
Bahia em 1995 3 , a influência dos trabalhos decorrentes do Plano Diretor, e
consequentemente do PMPEF, impulsionaram a criação destas estruturas de atendimento
ao cidadão, onde a partir de 1997, este processo proliferou-se nos Estados da Federação,
inicialmente com a implantação das Centrais do Rio Grande do Norte, Minas Gerais, São
Paulo e Pará, e conseqüentemente em vários outros Estados, totalizando cerca de 23
Estados mais o Distrito Federal. Atualmente, apenas três Estados brasileiros não possuem
unidades de atendimento integrado. O quadro abaixo demonstra a evolução histórica da
implantação das centrais de atendimento integrado nos diversos Estados (CAC, n.d.):
ESTADOS NOME FANTASIA DAS CENTRAIS DATA DE IMPLANTAÇÃO
Santa Catarina SACI 09/1991
Bahia Serviços de Atendimento ao Cidadão / SAC 09/1995
Rio Grande do Norte Central do Cidadão 07/1997
Minas Gerais PSIU 09/1997
São Paulo Poupatempo 10/1997
Pará SACI 11/1997
Ceará Casa do Cidadão 01/1998
Maranhão Shopping Cidadão 02/1998
Amazonas Pronto Atendimento ao Cidadão / PAC 03/1998
Pernambuco Expresso Cidadão 06/1998
Rio Grande do Sul Central de Serviços do Cidadão 06/1998
Goiás Vapt Vupt 10/1999
Mato Grosso do Sul Central da Cidadania - Prático 11/1999
Alagoas Central de Atendimento ao Cidadão / JÁ 12/2000
Paraíba Casa da Cidadania 03/2001
Rondônia Shopping do Cidadão 05/2001
Sergipe CEAC 07/2001
Rio de Janeiro Rio Simples 10/2001
Amapá Central de Atendimento Popular / CAP 01/2002
Distrito Federal Na Hora 06/2002
3
Portal das Centrais de Atendimento ao Cidadão: http://www.centraisdeatendimento.sp.gov.br/historico.htm

39. Piauí Espaço Cidadania 05/2002
Mato Grosso Ganha Tempo 04/2003
Espírito Santo Centro Integrado da Cidadania / CIC 10/2003
Tabela 1: Relação das Centrais de Atendimento ao Cidadão Existentes no Brasil (CAC, n.d)
De acordo com o portal das Centrais de Atendimento Integrado (CAC, n.d), as
premissas operacionais para o funcionamento do Modelo de Gestão de Atendimento
Integrado brasileiro são:
• Prestar atendimento de alto padrão de qualidade, eficiência e rapidez, a custo
reduzido;
• Simplificar as obrigações de natureza burocrática;
• Dar resposta pró-ativa às reclamações e às sugestões dos cidadãos;
• Acolher, orientar e informar a população sobre os requisitos necessários para a
obtenção dos serviços disponíveis;
• Multifuncionalidade e flexibilidade para adaptação da Unidade para prestação de
serviços que possuem demandas flutuantes.
O modelo de atendimento proposto implica, direta e indiretamente, em uma série de
ganhos de eficiência e qualidade operacional, que resultam em benefícios, tanto para a
sociedade como para o Estado.
Este modelo busca a melhoria da qualidade de vida dos cidadãos ao proporcionar:
• Economia de tempo em deslocamentos e em filas de espera;
• Economia de dinheiro nos gastos com locomoção e no pagamento a intermediários.
• Reconhecimento de sua cidadania, refletido na qualidade do atendimento, no
relacionamento com funcionários capazes de solucionar os seus problemas, no
conforto proporcionado pelo ambiente e, finalmente, na oportunidade de participar
da avaliação dos serviços oferecidos;
• Aproximação do Estado ao cidadão, eliminando a intermediação de terceiros;
Do ponto de vista do Estado busca-se permanentemente:
• Ampliar o acesso do cidadão aos serviços públicos;
• Proporcionar maior transparência à gestão pública;
• Resgatar o caráter democrático dos serviços de atendimento;
• Qualificar e dignificar o trabalho do servidor público;
• Induzir transformação na forma de prestação do serviço do Estado, uma vez que o
cidadão passa a exigir das organizações públicas, de forma geral, maior qualidade
na prestação dos serviços;

40. • Estimular o reconhecimento do cidadão como o principal foco de atenção do Estado,
tornando disponíveis serviços de qualidade.
Endler (s.d), ao descrever a experiência da implantação da Central Tudo Fácil, no
Estado do Rio Grande do Sul, comenta que as centrais de atendimento podem constituir-se
em caminho natural para a prestação dos serviços públicos na internet. A tendência é que
tais centrais estejam nas principais cidades do estado. Nesses locais, os serviços podem ser
prestados com o auxílio de funcionários públicos, que podem ajudar aqueles cidadãos que
encontrarem dificuldades no uso de computadores ou terminais de atendimento. Também
devem auxiliar ao grande número de analfabetos e de pessoas com baixa escolaridade na
prestação dos serviços públicos.
Endler (s.d) complementa ainda que muitos serviços podem exigir um treinamento
específico para a sua operação por parte dos funcionários públicos. A forma de atendimento
deve ser definida de acordo com os procedimentos necessários para cada serviço.
Dependendo da complexidade, os serviços poderão ser self-service ou com atendentes. A
interface gráfica pode ser adaptada de acordo com os níveis de capacitação de cada perfil
de usuário, podendo diferir entre os cidadãos e os funcionários públicos.
Neste capítulo procuramos conceituar a noção de serviço e de serviço público, assim
como fazer um histórico das ações governamentais para a melhoria da qualidade do serviço
público no Brasil, através da implementação de grandes programas e projetos de
modernização da estrutura estatal, assim como de melhoria do relacionamento com o
cidadão. No próximo capítulo pretendemos discutir a revolução vivida pelos prestadores de
serviços públicos mediante os avanços das Tecnologias da Informação e Comunicação,
culminando no conceito de Governo Eletrônico. Discutiremos ainda, no capítulo posterior, a
importância do Gerenciamento de Projetos como instrumento estratégico de gestão e
execução destas mudanças, que objetivam na melhoria da qualidade de vida da sociedade
em geral.

41. 3. GOVERNO ELETRÔNICO: REVOLUÇÃO NA PRESTAÇÃO DE
SERVIÇOS NO ESTADO DIGITAL
O final do século XX marcou o mundo como a era da globalização. A supremacia do
capitalismo e o conseqüente “fim do mundo bipolar” fortaleceu a integração das economias
e o compartilhamento de informações e conhecimento.
Diante deste cenário o conceito de sociedade da informação surgiu na década de 90
coincidindo com três fatos históricos fundamentais: primeiro, a extinção da dicotomia entre
os Estados Unidos e a União Soviética, elevando aquele país a orientador e responsável
pela agenda geopolítica e econômica de um mundo cada vez mais interdependente e
economicamente dividido; segundo, a reestruturação da economia capitalista no que
respeita à “flexibilidade de gerenciamento”, diminuição do impacto dos já declinantes
movimentos das forças produtivas e “diversificação cada vez maior das relações de
trabalho”, com forte tendência à dependência de agentes não humanos na mediação da
produção de mercadorias e, terceiro, desmonte final do Estado de bem-estar social tal como
havia sido concebido, assumindo orientações e intensidades novas, mais adequadas às
novas exigências do mercado e aos recursos obtidos junto à sociedade (CASTELLS, 1999,
apud SANTOS R., 2002).
Esses três fatos condicionaram de um modo geral a intensificação da construção de
uma information infra-structure, da qual os Estados Unidos foram os pioneiros, no sentido de
espalhar uma “plataforma de computação/comunicação e um conjunto de serviços genéricos
de suporte a aplicações” (BRASIL, 2000 apud SANTOS R., 2002). Mediante estas
premissas e demandas, a tecnologia da informação e comunicação passou a obter maior
relevância neste cenário. No Brasil, SILVEIRA (2001) cita a decisão de governo de intervir
no processo de fortalecimento da comunicação e da conectividade, onde na chamada
"primeira fase" da Internet, teve participação decisiva, por meio da Rede Nacional de
Pesquisa (RNP). Foi a RNP que, a partir de 1989, com o propósito de conectar os
pesquisadores brasileiros aos seus pares no exterior, viabilizou a entrada do Brasil no novo
ambiente de comunicação e informação.
Silveira (2001) complementa que com a liberação do uso da Internet para fins
comerciais (que no Brasil ocorreu em 1995), tornou-se claro que a Web não seria apenas
mais um lugar para se "fazer as mesmas velhas coisas de modo um pouquinho diferente"
(NÓBREGA, 1999 apud SILVEIRA, 2001), e, desde então, a Internet vem impactando, ano
após ano, as estratégias de empresas, organizações não-governamentais e governos. Em
1994, o número de usuários da Internet no Brasil situava-se em torno de 36 mil pessoas,
todas no meio acadêmico. No final de 1999, o número já chegava a 3,6 milhões (100 vezes

42. mais) (GUROVITZ, 1999 apud SILVEIRA, 2001). Embora esse número represente apenas
2,5% da população brasileira, e persistam graves desigualdades de renda, desníveis sociais
e regionais, o Brasil apresenta efetivas condições de desenvolvimento e utilização dos
recursos da Internet e, também, busca um espaço para competir na denominada Nova
Economia.
Endler (s.d) cita o fato de que acompanhando a explosão do número de usuários,
surgem vários tipos de negócios que exploram o potencial da internet como mercado de
consumo. Endler (s.d) comenta que o comércio eletrônico que torna-se o grande foco no
mundo dos negócios e que segundo pesquisas no ano de 1998, 80% dos presidentes das
maiores empresas globais afirmaram que o comércio eletrônico irá mudar completamente,
ou significativamente, seus negócios.
Endler (s.d.) salienta que as atenções para a internet não estão somente
concentradas na iniciativa privada já que muitos governos estão percebendo que ela pode
ser um grande instrumento para a prestação dos serviços públicos. Diante desta premissa, a
orientação do Estado para o panorama digital se apresenta como uma tendência irreversível
no Brasil e no mundo.
3.1 Panorama do Governo Eletrônico
Com o fortalecimento do conceito de “Sociedade da Informação”, assim como o
crescente uso de recursos de tecnologia da informação para diversas finalidades, como o
comércio eletrônico, condicionaram a discussão de um novo tema, em torno do uso destes
recursos para a melhoria da estrutura estatal. A informática passou a ganhar cada vez mais
relevância no processo de modernização do Estado, constando com maior freqüência nas
estratégias de adequação dos processos de relacionamento entre Estado, Setor Produtivo e
Sociedade em geral.
Neste contexto, surgiu o conceito de Governo Eletrônico que, segundo Balanco &
Leony(s.d.),está associado ao uso de modernas tecnologias de informação no conjunto de
atividades desenvolvidas pelos órgãos do Estado, visando estabelecer uma relação mais
direta, transparente e participativa entre as instituições públicas e os cidadãos e, sobretudo,
para dar maior eficiência e eficácia às suas ações.
O Banco Mundial comenta que o Governo Eletrônico está mudando a forma dos
governos trabalharem, compartilhar informações e oferecer serviços aos seus clientes
internos e externos (THE WORLD BANK, 2004, tradução nossa).
O conceito de Governo Eletrônico evoluiu do processo de informatização e
comunicação em diversos países do mundo. Cingapura, uma das nações do mundo com

43. maior nível de maturidade em Governo Eletrônico, possui em suas estratégias de governo, o
documento “The Government's Infocomm Journey“, que descreve todo o processo evolutivo
do uso de TICs na estrutura pública naquele país, um processo que se iniciou no ano de
1980 e já possui diretrizes traçadas até o ano de 2015 (SINGAPORE GOVERNMENT, 2006,
tradução nossa).
Ilustração 5: Evolução do uso de TICs em Cingapura. (SINGAPORE GOVERNMENT, 2006).
Venetis (1999 apud ENDLER, s.d.), cita o caso do governo de Ontário no Canadá,
que busca a idéia de fazer o Estado menor possível, o mais flexível e integrado possível
através da internet, oferecendo serviços cujo foco é o cidadão. Pesquisas realizadas em
1999 indicam a intenção dos governos Britânicos de oferecerem ao cidadão, de forma
eletrônica, 100% dos seus serviços governamentais até 2008.
O Governo americano elaborou em 2001, o documento “Implementing the
President’s Management Agenda for E-Government“, que insere na agenda presidencial dos
Estados Unidos a missão de orientar o Governo Federal americano à resultados eficientes e
centrados no cidadão. No documento, “a expansão do Governo Eletrônico consiste em um
dos cinco elementos-chave da agenda presidencial”. Esta ação, iniciada em Julho de 2001,
foi concebida para fazer o melhor uso dos investimentos em Tecnologia da Informação para
economizar bilhões de dólares em disperdícios da máquina pública, reduzir a quantidade de
papéis nos procedimentos públicos e otimizar o tempo de resposta ao cidadão, reduzindo de
semanas para minutos. (UNITED STATES GOVERNMENT, 2003, tradução nossa).
Segundo o Treasury Board Of Canadá Secretariat (2005), numa parceria entre os
dois países com o objetivo de fortalecer e expandir o comércio eletrônico e o governo
eletrônico, os governos do Canadá e Reino Unido assinaram um protocolo de cooperação
com o objetivo de ratificar a intensa cooperação entre os dois países nestas áreas. Na

44. oportunidade, para ressaltar a importância da tecnologia da informação e comunicação, os
signatários do protocolo, Ministros de Estado dos dois países, assinaram o documento
utilizando certificados digitais.
Ilustração 6: Principais programas de governo eletrônico no mundo (APOLINÁRIO, 2006).
A Alemanha consiste noutro interessante estudo de caso de governo eletrônico no
mundo. Em setembro de 2000, considerando sua baixa maturidade em Governo Eletrônico
na época, o Governo Alemão criou o “BundOnline 2005”, com o objetivo de desenvolver
uma plataforma integrada de serviços eletrônicos de governo, cujas ações implementadas
entre 2000 e 2005 renderam a Alemanha o posto de 13º nação mais desenvolvida no mundo
no contexto do Governo Eletrônico, segundo pesquisa realizada em 2005.
Ilustração 7: Nível de maturidade em governo eletrônico das nações no mundo (DEUTSCHE
BANK RESEARCH, 2005).

45. 3.2 O Governo Eletrônico no Brasil
As bases da estruturação da política de Governo Eletrônico no Brasil tiveram suas
ações iniciais com a implantação da RNP, em meados de 1989, e ainda, a utilização dos
primeiros sistemas de informação nos órgãos públicos, na década de 90. Com o advento da
globalização, o Plano Diretor da Reforma e os conseqüentes programas de Modernização
da estrutura estatal, assim como a evolução da utilização das TICs no poder público em
diversas nações do mundo, em meados de dezembro de 1999, foi criado o Programa
Sociedade da Informação, elaborado a partir de um estudo do Conselho Nacional de Ciência
e Tecnologia, com a coordenação pelo Ministério da Ciência e Tecnologia. Os principais
objetivos eram democratizar o acesso da população às tecnologias da informação e
contribuir para o incremento da competitividade do país no mercado global. (RNP, 2000).
3.2.1 O Programa Sociedade da Informação
Segundo Balanco & Leony (s.d.), a política de informação oficialmente estabelecida
pelo governo brasileiro por meio do Programa Sociedade da Informação teve suas diretrizes
expressas no chamado Livro Verde (SocInfo, 2000, apud BALANCO & LEONY,s.d.). Neste
livro, a informação é identificada como um recurso estratégico e propulsor do
desenvolvimento e é chamada atenção, entre outros objetivos, para a promoção do uso das
novas tecnologias de comunicação nos campos econômico e social, tanto na área estatal
como na área privada.
O programa Sociedade da Informação se desdobrou em sete grandes linhas de
ação, que são:
• Mercado, trabalho e oportunidades: Promoção da competitividade das empresas
nacionais e da expansão das pequenas e médias empresas, apoio à implantação de
comércio eletrônico e oferta de novas formas de trabalho, por meio do uso intensivo
de tecnologias de informação e comunicação.
• Universalização de serviços e formação para a cidadania: Promoção da
universalização do acesso à Internet, buscando soluções alternativas com base em
novos dispositivos e novos meios de comunicação; promoção de modelos de acesso
coletivo ou compartilhado à Internet; e fomento a projetos que promovam a
cidadania e a coesão social.
• Educação na sociedade da informação: Apoio aos esquemas de aprendizado, de
educação continuada e a distância baseados na Internet e em redes, através de
fomento a escolas, capacitação dos professores, auto-aprendizado e certificação em
tecnologias de informação e comunicação em larga escala; implantação de reformas