1. Strategy
Implementation
CHAPTER 9 : การแปลงยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติ
ORGANIZATIONAL DESIGN: STRUCTURE, CULTURE, AND CONTROL

2. Strategy Implementation
◦ The part of the strategic management process that concerns the organization,
coordination, and integration of how work gets done. It is key to gaining and
sustaining competitive advantage (Rothaemel, 2013)

3. การแปลงยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติ
1. ยุทธศาสตร์จากวัตถุประสงค์ – การจัดสรรทรัพยากรลงไปในแนวทางที่เห็นว่าจะช่วยให้
องค์กรสามารถบรรลุ วิสัยทัศน์ ภารกิจ และวัตถุประสงค์
2. ยุทธศาสตร์จาก SWOT – การจัดสรรทรัพยากรลงไปในแนวทางที่เห็นว่าจะช่วยให้
องค์กรสามารถ
◦ รักษา “ความเข้มแข็ง” ให้ยั่งยืนต่อไป (S)
◦ ปรับเปลี่ยน “ความอ่อนแอ” ให้กลายเป็นความเข้มแข็. (W)
◦ ทาประโยชน์จาก “โอกาศ” ที่เปิดกว้าง (O)
◦ รับมือแบ “ภัยคุกคาม” ที่ถาโถมเข้ามา (T)

4. การFormulate ยุทธศาสตร์
ปฏิบัติ
ยุทธศาสตร์ จาก
SWOT
ยุทธศาสตร์
จาก
วัตถุประสงค์
Board of Directors
or Top
Management
ยุทธศาสตร์ขององค์กร
เห็นชอบและอนุมัติ

5. ยุทธศาสตร์จากวัตถุประสงค์
Clear vision,
missions and
objectives
Process of
Brain storming
of Key Man
กลั่นกรองและปรับปรุงโดย
Top
Management,
Board of
Directors
ระยะเวลาของยุทธศาสตร์
1 เพื่อบรรลุ วิสัยทัศน์
2 เพื่อบรรลุ ภารกิจ
3 เพื่อบรรลุ วัตถุประสงค์

6. ยุทธศาสตร์จากSWOT
Strategic
factors
• วิเคราะห์ปัจจัยยุทธศาสตร์
Strength &
weakness
score card
•ให้น้าหนักปัจจัยยุทธศาสตร์ของความแข็งแรงและความไม่แข็งแรง
Opportu
nity &
threat
score
card
•ให้น้าหนักปัจจัยยุทธศาสตร์ด้านประโยชน์และถัยคุกคาม
ทุ่มเท
ทรัพยากร
•ทุ่มเททรัพยากรในปัจจัยที่มีค่าน้าหนักต่า

7. การจัดสรรยุทธศาสตร์ให้กับเจ้าภาพ
◦เจ้าภาพ Host คือผู้ถูกมอบหมายให้นายุทธศาตร์ไปปฏิบัติ โดยมากมักจะเป็นฟังก์ชั่นต่างๆ ใน
องค์กร หรือบุคคลที่ CEO มอบหมาย
◦เจ้าภาพหลักและเจ้าภาพร่วม ต้องเกิดการผนึกกาลังกันเพื่อ Implement ยุทธศาสตร์
◦ต้องทาให้เกิดการตอกย้าให้แต่ละหน่วยงานตระหนักถึงวิสัยทัศน์และภารกิจร่วมกัน share
vision

8. การแปลงยุทธศาสตร์เป็น“งานย่อย”
Effective
strategy
implementation
- Work
programs
- Budgets
- procedures
Prepared &
developed by
division managers
or functional
managers under
synergism
oriented

9. Programs, Budgets, Procedures VS Strategies
Strategy : Concentric (Related) Diversification การเข้าซื้อกิจการของ Dekalb ของ Monsanto
Programs : 1. Restructuring Program เพื่อจัด Dekalb เข้าโครงสร้างบริษัทใหม่
2. Advertising Program บอกให้ผู้บริโภครู้ว่า Dekalb อยู่กับ New Owner
3. Training Program เพื่อให้คนของ Dekalb ที่รักษาไว้และคนใหม่ที่รับเข้ามารู้เรื่องราวต่างๆในองค์กรใหม่
4. Reporting Procedure Program เพื่อปรับ Accounting & Information system ให้สอสคล้องกับของ
บริษัทมอนซานโต้
Budgets : cost of any program จะ Implement เมื่อไรและใช้เงินเท่าไร
Procedures : detail activities needed to complete any program

10. ปัจจัยที่มีความสาคัญต่อการนายุทธศาสตร์ไปปฏิบัติใช้
โครงสร้าง , กาลังพล, และ วัฒนธรรม
Organizational Design, Staffing and Culture

11. 7 s Model and Value Chain

12. Organizational Design
The process of creating, implementing, monitoring, and modifying the structure, processes and
procedures of an organization.

13. Fundamental of Organizing
EnvironmentStrategyStructure
ต้อง aligned จึงจะ implement กลยุทธ์ได้อย่างมีประสิทธิผล

14. กรณีศึกษา
1. กิจการ “ไก่ย่างห้าดาว” เน้นการผลิตไก่หมักเองดังนั้นโครงสร้างองค์กรจึงมีส่วนของ
“โรงงาน” รวมอยู่ในนั้นด้วย
2. กิจการ “KFC” เน้นการจ้างผลิตไก่หมัก (out sourcing) ด้วยเหตุนี้โครงสร้าง
องค์กรของ KFC ในประเทศไทยจึงไม่มีด้านการผลิตแต่อย่างใด
3. กรมส่งเสริมการส่งออกถูกปรับโครงสร้างตามยุทธศาสตร์เน้น “การเป็นหน่วยงานส่งเสริม
การค้าระหว่างประเทศชั้นนาของเอเชีย” เป็นกรมการค้าระหว่างประเทศ

15. กาลังพลต้องสอดคล้องกับยุทธศาสตร์
• “กาลังพล” และ “ยุทธศาสตร์” เป็นปัจจัยสาคัญต่อผลสัมฤทธิ์ของการนายุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ
ยุทธศาสตร์ที่แตกต่างกันจึงต้องการบุคคลากรที่แตกต่างกัน ทั้งในแง่ของจานวน (Quantity) และ
คุณสมบัติ (Quality)
• ยุทธศาสตร์ ที่มุ่งการเติบโต growth strategy จะต้องทาการเพิ่มคนตลอดจนคัดเลือกคนที่มีทักษะ
และความรู้ที่เหมาะสม
• ยุทธศาสตร์ถดถอย retrenchment strategy จะต้องลดคนลงและรักษาบุคลากรไว้เท่าที่จาเป็น

16. กาลังพลต้องสอดคล้องกับยุทธศาสตร์
เมื่อยุทธศาสตร์เปลี่ยน องค์กรต้องทา 2 ประการคือ
1. เปลี่ยนแปลงการคัดเลือกหรือการพัฒนาบุคลากร ให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ เช่น องค์กรที่เน้น “ความ
แตกต่าง” Differentiation มีน้าหนักขยับมาด้านการตลาด Marketing Oriented มากกว่าด้าน
การผลิต Production Oriented ก็จะคัดเลือกบุคลากรที่มีพื้นความรู้ทาง “การตลาด” และ “R&D”
มากขึ้น พร้อมกับเน้นการฝึกอบรมในเรื่องการดูแลลูกค้า การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่
2. จัดผู้บริหารให้เหมาะสมกับยุทธศาสตร์ กรณีที่องค์กรเน้นการเติบโตในอุตสาหกรรมเดิม growth-
concentration ก็ต้องเลือก CEO ที่มีความเชียวชาญ รู้กว้าง รู้ลึกในอุตสาหกรรมนั้น ถ้าองค์กรอยู่ใน
ภาวะที่ต้องฟื้นฟูกิจการเพื่อหวนกลับ retrenchment –turnaround ก็ต้องใช้ CEO ที่มีความรอบ
รู้และประสบการณ์ในการฟื้นฟูกิจการ

17. วัฒนธรรมต้องสอดคล้องกับยุทธศาสตร์
 วัฒนธรรมเกิดจากการเรียนรู้ของคนรุ่นหลังจากคนรุ่นก่อน แล้วสั่งสมกันมาเป็นทอดๆจนกลายเป็นสิ่งที่
รับรู่ร่วมกันและถือเป็นแนวปฏิบัติของคนในองค์กรนั้นๆ และความสามารถของคนจะถูกใช้ไปอย่างมี
ประสิทธิภาพและประสิทธิผลก็ต่อเมื่อวัฒนธรรมมีความสอดคล้องกับยุทธศาสตร์

18. วัฒนธรรมต้องสอดคล้องกับยุทธศาสตร์
การประเมินความสอดคล้องของวัฒนธรรมกับยุทธศาสตร์ มีขั้นตอนสาคัญดังนี้
1. พิจารณาวัฒนธรรมขององค์กรที่มีอยู่ว่าสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ที่กาหนดขึ้นใหม่หรือไม่?
2. ถ้าไม่สอดคล้อง องค์กรสามารถปรับ “วัฒนธรรม” นั้นให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ใหม่ได้หรือไม่?
3. ถ้าปรับไม่ได้ องค์กรพร้อมที่จะแก้ปัญหา เช่นตั้ง SBU ใหม่ เพื่อมาบริหารยุทธศาสตร์นั้นหรือไม่?
4. ถ้าแก้ปัญหาเช่นที่กล่าวใน 3 ไม่ได้ องค์กรก็ต้องเปลี่ยนยุทธศาสตร์โดยเลือกจากที่ได้พัฒนาไว้เป็นทางเลือก alternatives
อันที่มีความใกล้เคียงกับวัฒนธรรมขององค์กร และต้องตระหนักว่ายุทธศาสตร์ที่เลือกใหม่นี้ไม่ใช่อันที่ดีที่สุด จึงอาจนาพา
องค์กรสู่การบรรลุภารกิจได้ไม่ดีเท่าอันที่ได้โยนทิ้งไปนั้น

19. วัฒนธรรมต้องสอดคล้องกับยุทธศาสตร์
Managing CULTURES when growing by ACQUISITION
บริษัทผู้ซื้อ (acquiring firm)
บริษัทผู้ถูกซื้อ (acquired firm)
Culture GAP

20. Exercises
1. Why is it important for an organization to have alignment between its strategy and
organizational structure?