1. Chapter 22
Working Capital Management
Topic
• Cash ,Inventory , and A/R Management
• A/P Management
• Working Capital Financing Policies
• S-T Finance Policy
• Commercial Paper
Net Operating Working Capital (NOWC) = Op. CA – Op.CL
NOWC = ( Cash + Inv. + A/R ) – ( Accrual +A/P )
ดาน ASSET
• Cash ,Inventory , and A/R Management
พิจารณาดาน Asset ทั้ง 3 Cash ,Inventory และ A/R ให Balance ระหวาง Cost และ Benefit ใน
การกําหนดนโยบายกา Control แตละตัวอยางเหมาะสม
Cash Conversion Cycle (CCC)
Cash Conversion Cycle = ระยะเวลาที่เราจาย Cash ออกไปจนเราได Cash กลับมา
Cash Out Flow Cash Inflow
ซื้อ Raw Material
on Credit ผลิต Inventory Sale on Credits เก็บเงินได
AAI ACP
APP
COF CIF
AAI = Average Age of Inventory
ซื้อ R/M ผลิตสินคา Sale on Credit ใชเวลาทั้งหมดเทาไร
ACP = Average Collection Period ชวงเวลาในการเก็บ A/R ใหไดเงินเขามา
APP = Average Payable Period ระยะเวลาในการจาย A/P
CCC = AAI + ACP -APP
CCC = (Days Per year / Inv. Turnover ) + Days sales outstanding - Payable deferral period

2. Ex1. AAI = 100 days ACP =50 days
APP = 20
COF CIF
CC = 130 วัน
CC = AAI + ACP –APP
= 100 + 50 +-20 = 130 วัน
เราตองการให CCC นอยที่สุดเพื่อใหไดเงินกลับมาเร็ว ทําไดโดย
- ทําให AAI ↓ นอยที่สุดโดยผลิตสินคาออกมาขายใหเร็วที่สุด
- ทําให ACP ↓ นอยที่สุดเก็บเงินจาก A/P ใหไดเร็ว ๆ
- ทําให APP ↑ มากที่สุดจาย A/P ชา ๆ แตตองพิจารณาไมใหเสีย Credit ของบริษัท

CCC = (Days Per year / Inv. Turnover ) + Days sales outstanding - Payable deferral period
AAI = 365
Sales / Inv.
DSO = Receivable ACP = 365 x A/R
Average sales per day Sales
Ex2.
CCC = ( 365 / 4.82 ) + 45.6 - 30 = 91.3 days
Cash Management :
เหตุผลของการเก็บเงินสดไวไมฝาก Bank
Transaction : เก็บไวใชทําธุรกิจวันตอวัน
Precaution : สํารองไวปองกันเหตุที่ไมคาดคิด (แตถาเรามี Credit ที่ดีกับธนาคาร หรือมี
Marketable Security = near cash สามารถเปลี่ยนเปนเงินสดไดงายและไดดอกเบี้ยดวย ก็
ไมตองสํารองเงินสดไวมาก)
Compensating Balance : กูเงินจาก Bank แลว Bank หักเงินเก็บไวสวนหนึ่ง แตเวลาคิด
ดอกเบี้ยคิดจากยอดเต็ม เชน ยืม 100 ,CB 10% , ไดรับเงิน 90
+90 - 90
- Int 5% x 100
Speculation : เก็บไวใชเก็งกําไร
The Goal of cash management : เพื่อใหมีเงิน on hand สามารถใชจายในสิ่งเหลานี้ได


3. Way to Minimize Cash holdings
- เปดตู ปณ. ที่ไปรษณีย
- ใช ATM , โอนเงินผานเครื่อง
- ทําใหจังหวะเวลาของ Cash Inflow และ Outflow สอดคลองกัน
- เพิ่มความแมนยําของการ Forecast จะไดไมเก็บเงินไวมากเกินไป
- แทนที่จะเก็บเปนเงินสดก็เก็บเปนพันธบัตรระยะสั้น
- เปด OD กับ Bank
สิ่งที่เกี่ยวกับ Cash Budget ตองพิจารณาเพิ่มเติม
- Depreciation ไมใชเงินสด แตชวยประหยัดภาษีได
- Cash inflow จะมาจากทางใดอีกนอกจากเงินที่เก็บเจากลูกคา
1. เงินจากการขาย Asset
2. เงินจากการขายหุน ,Bond
3. Interest Earn
4. การฟองรองใหไดหนี้สินกลับมา
- Interest earn on S-T Security เปนดอกเบี้ยรับไดเงินเขามาจากการลงทุน
- Interest Paid ตองจายคาดอกเบี้ยออกไปเนื่องจากการกูเงิน
- Bad Debt หนี้เสียจะทําใหบริษัทมี Cash inflow นอยลง ซึ่งถาเก็บเงินคืนมาไดนอยมาก
จะสงผลใหบริษัทตองไปกูยืมเงินมาเพิ่มสูง
เหตุผลที่บางบริษัทถือเงินสดไวคอนขางสูง

- Sales นอยกวาที่คาดการณไว หรือเก็บเงินมาไดนอย
- ไมเชื่อถือในการ Forecast Sales หรือ บริษัท Conservative มากเก็บเงินเผื่อไวกอน
- เก็บเงินสดเผื่อไวซื้อ Fixed Asset
Inventory Management :
Categories of Inv. Cost
- Carrying Cost
- Ordering Cost
- Cost of Running Short : :Loss of Sales , Loss of customer goodwill
ถาเราเก็บ Inventory นอยเงินไมจม แตอาจเกิด Shortage ไมมีของขาย ทําใหเสียชื่อเสียง เสีย Credit
ลูกคาอาจเปลี่ยนไปซื้อของคูแขงได
EX. บริษัท SKI มี Inv. Turnover 4.82 ซึ่งต่ํากวาคาเฉลี่ยของธุรกิจ (7.00) แสดงวาบริษัทหมุน Inv.
ออกไปไดชา เก็บ Inv. ไวมากเกินไป ทําให Operating Cost สูงขึ้นทําให NOPAT ลดลง ยิ่งไปกวา
ถาเก็บ Inv. ไวมากไป ในอนาคตนั้นจะทําให EVA ลดลงดวย

4. Account Receivable Management :
A/R : ขายของใหลูกคาแลวลูกคายังไมจายเงินเรา ถาสูง ๆ ไมดีเงินจม ดูที่ Ratio DSO วาสามารถ
เก็บเงินจาก A/R ไดเร็วหรือไม
Element of Credit Policy
Trade Credit ซื้อของแลวจายเงินเร็วจะมีสวนลดให
- Cash Discount : เชน จายภายใน 10 วัน ลด 2%
- Discount Period : ชวงเวลาที่มีสวนลด 10 วัน
- Credit Period : ถาไมเอา Discount ตองจายเงินภายใน 30 วัน
Credit Standard : Tighter ถาใหชวงเวลา Credit Period แกลูกคานอย จะทําใหลด Bad Debt ได และ
ทําให DSO ต่ําลง(ดี) แตอาจทําให Sales ลดลงเนื่องจากลูกคาอาจไปซื้อของเจาอื่นทีให Credit
่
Period นานกวาเพื่อไมตองจายเงินสดออกไปเร็ว
Collection Policy : Tougher Policy การเก็บเงินที่เขมงวดจะทําให DSO ลดลงแตถาเขมงวด
จนเกินไปอาจทําลาย Customer Relationship
ดาน Liability
Accrual
- Accrual ไมมีคาใชจายจากการมี Accrual อยูในบริษัท แตถามีมากอาจมีผลกระทบใน

ดาน Macro
• Account Payable Management :
Trade Credit : ซื้อของ Supplier มาแลวยังไมจาย เหมือนกับยืมเงินเขามาแตไมตองจายดอกเบี้ย
มันเปน Short Term Credit
- Trade Credit จะแปรตาม Demand ตามยอดขาย
EX. 1/10 , net 30 : Discount 1% ถาจายภายใน 10 วัน ถาไมเอา Discount ตองจายภายใน 30 วัน
(นับจากวันที 0) ถาซื้อ 100 บาท จะเหมือนยืม 99 บาท 20 วันจายดอกเบี้ย บาท
0 10 20 วัน 30
99 1 บาท 100
Cost of not taking discount : นับเปนสวนของ Financing Cost ถาเราไมเอาสวนลดก็เหมือนกับวา
เราจายเพิ่ม แตไมไดมีการจายเงินออกไปจริง ๆ แตมันเปน Opportunity Cost ที่ไดสวนลดในชวง
Trade Credit แลวไมเอา

5. Cost of not taking discount = จาย = เหมือนจายดอกเบี้ย 1 = 1 = 1.01%
รับ เหมือนรับ 99 99
20 days cost = 1.01 %
360 days cost = 1.01 x (360/20) = 18.18 %
แคบาทเดียวแตคิดเปน Cost ของการไมเอาสวนลดถึง 18.18 %
Cost of not taking discount = % Disc x 360
1 - % Disc Credit Period - Discount Period
หรือ Accrual Period
จากสูตร
หากตองการลด Cost of not taking discount
1. % Disc ↓
2. Discount Period ↓
3. Credit Period ↑
EX. 1/10 , n 30 จายจริงวันที่ 40 , 1 ป = 365 วัน
Cost of not taking discount = 0.01 x 365
(1- 0.01) 40 – 10
จายจริงวันที่ 40 มี Cost of not taking discount = 12.24%
ถาจายจริงวันที่ 30
Cost of not taking discount = 0.01 x 365 = 18.43 %
(1- 0.01) 30 – 10
จะเห็นไดวาจายวันที่ 40 มี Cost นอยกวาแตอาจทําใหเสีย Credit ได
Ex. 2/10 , n 45
Cost of not taking discount = 0.02 x 365 = 21.28%
(1- 0.02) 45 – 10
3/10 , n 45 ไดสวนลดมากขึ้นก็ยังไมเอาจะทําให Cost สูงขึ้น
Cost of not taking discount = 0.03 x 365 = 32.25%
(1- 0.03) 45 – 10
2/15 , n 45 ใหโอกาสมีเวลาที่จะ Take Discount มากขึน ก็ยังไมเอาก็จะทําให Cost สูงขึ้น
้
Cost of not taking discount = 0.02 x 365 = 24.83%
(1- 0.02) 45 – 15

6. • Working Capital Financing Policies (ดูกราฟใน Text ประกอบ)
Aggressive : High Risk High Return อยากได Return สูงสูดจึงพยายามทําให Cost
-
ต่ําที่สุด โดยใชแตเงินกูยืมระยะสั้นมา Finance ทั้ง Permanent และ Temporary Asset
บางสวน แตมีความสี่ยงสูงที่ถึงเวลาแลวจะไมมีเงินคืน ยิ่งใช S-T Debt มา Cover
Permanent Asset มาก ๆ ยิ่งเสี่ยงมาก
Conservative : ไมชอบความเสี่ยง ใช Permanent Capital ทั้งสําหรับ Permanent
-
และ Temporary Asset
Moderate : Compromising ระหวาง Aggressive & Conservative ตอง Match
-
Maturity ระหวาง Asset และแหลงเงินทุน คือ เงินกูระยะยาวนํามาใชลงทุนระยะยาว เงินกู
ระยะสั้นนํามาลงทุนระยะสั้น
• S-T Finance Policy
Advantage of S-T Debt vs. L-T Debt
- Low Cost : S-T Debt จะมี Cost ต่ํากวา L-T Debt เพราะระยะเวลายาวขึ้นดอกเบี้ยมักจะ
สูงขึ้น
กูไดงายกวา
-
สามารถคืนเงินกอนโดยไมตองเสียคาปรับ (โดยปกติแลว L-T มักจะตองเสียคาปรับถาคืนเงินเร็ว
-
กวาที่กําหนด)
Disadvantage of S-T Debt vs. L-T Debt
- ความเสี่ยงสูงกวา เพราะตองจายคืนเร็วบริษัทอาจไมมีเงินจาย
• Commercial Paper
Commercial Paper (CP) : เหมือนการออกพันธบัตรระยะสั้น โดยบริษัทใหญ ๆ ที่มี Credit
ดี เปนวิธีหาเงินแบบหนึ่งซึ่งถูกกวากู Bank เปนการสงสัญญาณจากบริษัทวามีการดําเนินกิจการ
ดีจึงกลาออก CP เนื่องจากถาไมดีออกมาก็ไมมีคนซื้อ
ราคาของ CP จะสูงกวาพันธบัตรรัฐบาลเล็กนอย ผูซื้อคือ นักลงทุนรายยอย , สถาบัน
การเงิน , บริษัทตางชาติ