Gestão por Processos em

Gestão por Processos

As melhores práticas para Gestão por Processos

Versão 2.1 Rildo F. dos Santos (rildo.santos@companyweb.com.br)
Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 1

Conteúdo:
Introdução
4. Mapeamento de Processos:
1. Visão de Processos: - Mapeamento e Identificação dos Processos de
- Definição de Processo Negócios
- Arquitetura do Processo (elementos e características) - Modelo de Maturidade dos Processos
- Papeis e Matriz de Responsabilidade e Atividades - Definição dos Indicadores de Eficiência e Eficácia e
- Documentação métricas

- Ciclo de Vida do Processo - Avaliação da performance (Benchmarking)
- Implementação de melhorias (quick wins)
2. Gestão de Processos de Negócios (BPM):
- Estratégia de Negócio alinhada com os Processos 5. Monitoramento e Melhoria Continua:
- Os processos e a cadeia de valor - Otimização de Processos
- A gestão de processos como diferencial competitivo - PDCA - Ciclo de Melhoria Continua
- Gestão por Processos - Automação de Processos
- Melhores Práticas para Melhoria Continua de
Processos
3. Análise & Modelagem de Processos (BPR):
- Linguagens, Técnicas, Ferramentas & Frameworks 6. Processos & Serviços Orientados a Arquitetura
- Notações para desenho dos processos (SOA):
Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe); - Como integrar os processos e a Tecnologia da
Fluxograma; Informação
IDEF0; - Introdução ao SOA
UML; - SOA: Orquestração de Processos e Tecnologia da
Eriksson-Penker Business Extensions; Informação
BPMN (Business Process Modeling Notation).
- Modelagem de processos 7. Estudo de Caso: - Mapeamento de Processos de
- Comparação das Ferramentas de Modelagem de Negócios
Processos

Versão 2.1 Rildo F Santos (rildo.santos@Companyweb.com.br) 2

Introdução
http://pt.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Management

O Business Process Management (BPM), Gestão por
processos de negócios, tem como objetivo prover o
alinhamento dos processos de negócios com a estratégia (os

processos são a execução da estratégia), os objetivos e a
cadeia de valor das organizações.
Fazem parte da Gestão por Processos de Negócios as melhores
práticas de gestão como: a descoberta ou mapeamento dos
processos, a modelagem, a definição do nível de maturidade, a
documentação, o plano de comunicação, a automação,
monitoramento através de indicadores de desempenho e de
indicadores de qualidade e ciclo de melhoria continua (Gestão de
Processos -A gestão de processos tem objetivo fazer o ciclo de
melhoria continua nos processos para se atingir a excelência
operacional)
Essa práticas aplicadas ajudam a maximizar os resultados e a
performance dos processos. E assim fazer que as organizações
tenham melhores resultados financeiros, vantagem competitiva,
redução de custos, otimização de recursos, aumento da
satisfação dos clientes, pois os produtos e os serviços tem um
nível melhor de qualidade.

Introdução
Visão por Processo:

Em um mercado globalizado e altamente competitivo as mudanças são constantes, estar preparado para responder as
mudanças é questão de sobrevivência e não um diferencial.
Os processos ajudam as empresas a ter flexibilidade e a melhorar a qualidade dos seus produtos e serviços, necessária
para atuar em cenário de competição.

O que é processo?
Processo é conjunto de atividades organizadas que consomem recursos e geram resultados. Estes resultados devem estar
ligados diretamente com os objetivos e a missão da empresa.

Os processos, quando otimizados e mantidos, asseguram a competitividade e sobrevivência da organização no mercado,
possibilitando maior agilidade, redução do time-to-market, redução de custos & desperdícios e aumento da rentabilidade.

A Gestão por Processos:

A gestão por processos tem como objetivo maximizar os resultados dos processos, aumentar a satisfação dos clientes,
otimização de recursos e redução de custos. A gestão por processos também é considerada como parte integrante da
gestão estratégica, principalmente na execução da estratégia.

A adoção da gestão por processos também ajuda a empresa ser atender as leis e regulamentações, tais como SOX e
Basiléia II, e melhorar a qualidade de produtos e serviços ? norma ISO 9001:2000.

A Gestão de Processos:
A gestão de processos tem objetivo fazer o ciclo de melhoria continua nos processos para se atingir a excelência
operacional.

Benefícios da Gestão por Processo:
"A gestão por processos visa criar uma dinâmica de melhoria contínua, e permite ganhos significativos às empresas em
termos de desempenho, eficiência, eficácia e custo".


Introdução

BPR BPM
Processos
Processos

Outsourcing

Organização
Organização
MRP 2
Recursos
Recursos

1950 1960 1970 1980 1990 2000

Nunca se falou tanto de processos...

Podemos encontrar o processo de negócio como requisito e/ou parte do
Planejamento Estratégico (Balanced ScoreCard), Leis e Regulamentos,
Melhores Práticas de Gestão de Serviços de TI (ITIL), implementação de
Governança de TI (Cobit) . Gestão de Projetos e Sistema da Qualidade

Hoje temos um mar de processos....


BSC Balanced Scorecard
Balanced Scorecard

BSC
www.bscol.com Surgimento:
Desenvolvido por Robert Kaplan e David
Norton de Havard, o balanced scorecard

é um método pratico e inovador de gestão do
desempenho das empresas e organizações.
O objetivo da sua implementação é permitir uma
gestão eficaz do desempenho organizacional,
baseando-se na visão estratégica da empresa e
traduzindo-a em indicadores de desempenho.
É uma abordagem estratégica de longo prazo,
sustentada por sistema de gestão, comunicação
Harvard Business Review, 1992 e medição do desempenho, cuja implementação
“The Balanced Scorecard Measures permite criar um visão compartilhada dos
that Drive Performance”. objetivos em todos os níveis da organização

O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton:

O Balanced Scorecard é uma ferramenta (ou metodologia)
que “traduz a missão e a visão das empresas em um conjunto
abrangente de medidas de desempenho que serve de base
para um sistema de medição e gestão estratégica”.


BSC Balanced Scorecard
Balanced Scorecard

As quatros perspectivas:
Para sermos bem-sucedidos Para satisfazermos nossos

financeiramente, como acionistas e clientes,
deveríamos ser vistos pelos Financeira em que processo de negócio
nossos acionistas? deveríamos alcançar
e excelência ?

Processos
Clientes Estratégia
Internos

Para alcançarmos nossa Para alcançarmos nossa
visão, como deveríamos Aprendizagem visão, como sustentaríamos
ser vistos pelos nossos nossa capacidade de
clientes ? e crescimento mudar e melhorar?


ITIL Melhores Práticas para Gerenciamento de Serviços de TI
Melhores Práticas para Gerenciamento de Serviços de TI

Sobre a ITIL:

O governo da Inglaterra buscava fazer redução de custos e de risco

relacionados com área de TI. Pesquisas mostravam, porém, que mais de
80% do custo dos Serviços de TI estava ligado ao dia-a-dia de sua
operação e apenas 20% ao processo de desenvolvimento de software.
Por esse motivo, foi criada a Biblioteca de Infra-estrutura de TI pelo
OCG – Office of Government CCTA (atual OGC). Esta biblioteca representa as melhores práticas para
Commerce (antigo CCTA) :
- Proprietário do ITIL
a Gestão Serviço de TI.
- Comitê Gestor

TSO – The Stationery Office
- Publicações da ITIL Biblioteca composta Abordagem para Gestão
itSMF – IT Service Mngt por 5 livros de Serviços TI (ITSM)
Forum
Gerenciamento de Serviços
de TI
www.itsmf.com.br
Foco: Ciclo de vida dos Serviços
ITIL
ITIL
EXIN e ISEB Conjunto de melhores
- Certificações Padrão Aberto que tornou
práticas para Gestão
padrão de fato
de Serviços de TI

ISO 20000

® ITIL é uma marca registrada em nome do OGC


ITIL Melhores Práticas para Gerenciamento de Serviços de TI
Melhores Práticas para Gerenciamento de Serviços de TI

Adaptado do original de David Pultorak

ISO9000:2001 Sistema de Gestão da Qualidade
Sistema de Gestão da Qualidade

A abordagem da gestão por processos recebeu impulso adicional com o lançamento da
ISO9000:2000, atualização da série de normas ISO9000. Este é um dos princípios da nova
norma, que enuncia que "a gestão por processos visa criar uma dinâmica de melhoria
contínua, e permite ganhos significativos às organizações em termos de
desempenho, eficiência, eficácia e custo".


PMBok Gestão de Projetos
Gestão de Projetos

Gestão de Projetos:
PMBOK - A Guide to Project Management Body of Knowledge, publicado pela
PMI - Project Management Institute (SEI) .

O PMBok é guia das melhores práticas e o conhecimento e da área de
gerência de projetos.

O que é um projeto ? Grupo de Processos
“Um projeto é um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo”. Iniciação Planejamento

O que é gerenciamento de projeto ?
A aplicação de conhecimento, habilidades,
Controle Execução
ferramentas e técnicas às atividades do projeto
a fim de atender aos requisitos. O
gerenciamento de projetos é realizado através
da aplicação e da integração dos seguintes
processos de gerenciamento: iniciação,
planejamento, execução, monitoramento, Encerramento
controle e encerramento.


Gestão de Projetos
Grupo de Processos da Gestão de Projetos:
Grupo de Processo Descrição
Iniciação São os processos que autorizam o projeto ou diversas fases dele.

Planejamento A definição de objetivos e seleção das melhores opções se encaixam nessa categoria. Esses processos
são demorados mas não muito significativos para o sucesso do projeto

Execução Esse processo é junção do planejamento e aprimoramento do escopo, objetivos e entregaveis
(deliverables) aparecem durante a implementação desse processo.

Controle Esse grupo envolve gerenciamento de escopo e utilização de processos para manter o projeto alinhado
com os objetivos originais. Esse processo abrangem vários acompanhamentos para garantir-se de que
tudo esteja dentro das restrições definidas no inicio do projeto e no documento de autorização (Project
Charter).
Encerramento O processo de encerramento é a conclusão formal do projeto. Esse processo está ligado à determinação
pelas partes interessadas de que o projeto cumpriu suas obrigações como definido na declaração de
escopo.

O Ciclo de Vida do Projeto:
Na prática, as fases constituem um conjunto dinâmico de
processos que podem se sobrepor


Gestão de Projetos
Áreas de Conhecimento Gestão de Projetos:
Área de Conhecimento Descrição
Gerenciamento integrado de Essa área inclui desenvolvimento, execução e controle de alterações integrado do
projeto plano.

Isso envolve informações para desenvolver o plano e os processos para mantê-lo
sob controle.
Gerenciamento do escopo do Essa área é composta pelo iniciação, planejamento do escopo, definição,
projeto verificação e controle de alterações do projeto. A iniciação é onde começa o projeto
com o esboço do que se deseja executar e os processos que serão necessários
para fazer qualquer alterações no escopo.
Gerenciamento de tempo do Essa área abrange a definição, prosseguimento, estimativa de duração,
projeto desenvolvimento de cronograma e controle de atividades.
Importante lembrar que tempo é elemento essencial ao projeto e ao seu sucesso.
Gerenciamento dos custos do Essa área incorpora o planejamento, estimativa de custos, orçamento e controle de
projeto qualidade.
Gerenciamento de qualidade Essa área envolve o planejamento, do projeto garantia e controle de qualidade.
Gerenciamento de recursos Essa área relaciona-se com o planejamento empresarial, obtenção pessoal e
humanos do projeto desenvolvimento de equipe
Gerenciamento de comunicação Essa área envolve o planejamento de comunicações, distribuição de informações,
do projeto relatórios de desempenho e conclusão administrativa
Gerenciamento de risco do Essa área descreve planejamento do gerenciamento de risco, identificação, análise
projeto qualitativa do risco, planejamento de resposta, monitoração e controle.
Gerenciamento de aquisição do Essa área se concentra no planejamento de aquisições, planejamento de
projeto solicitações, solicitação, seleção de fonte, administração de contrato e liquidação.


Cobit Control Objectives for Information and related Technology
Control Objectives for Information and related Technology

Cobit é um framework (guia) que tem um conjunto de componentes que
representam as melhores praticas para Governança de TI, Controle,
Auditoria de TI e Compliance com regulamentação (SOX).

Principais características do Cobit:
- Orientado a Negócio
- Orientado a Processos
- Baseado em Controles
- Dirigido pelas mensurações

Evolução: A Governança

Modelo de Governança de TI


Cobit – Detalhes do Framework
Objetivos de negócios e
Objetivos de Governança de TI

Informação
Informação

Eficiência
Eficácia
Confidencialidade 7- Critérios da
Integridade Informação
4 - Domínios
Disponibilidade
Monitoramento e Conformidade Planejamento e
Avaliação Confiabilidade Organização
Recursos de TI
Aplicações
Informação 4- Recursos
Infra-estrutura
Pessoas

Entregar e Adquisiçaõ e
Suporte Implementação

Entendendo o Cobit:
Todos os componentes são inter-relacionados fornecendo suporte a Governança de TI,
Gerenciamento de Serviços , Controle e Auditoria.

Negócio
Negócio

Requisitos

Processos
po
r de TI Controlados por
do
ra

eficácia e eficiência
u
ns
me Realizado com Objetivos de
Objetivos de

Au
Controle
Controle

dit
Modelo Traduzindo Implementados

a
Nível de Modelo

do
Maturidade Maturidade
Maturidade em por

Indicador de KPI
KPI p or
Performance Metas das Guia de Práticas de
Metas das Guia de Práticas de
Atividades
Atividades Auditoria
Auditoria Controle
Controle
Indicador de KGI
Resultados
KGI


Cobit – Detalhes do Framework
4 - Domínios e 34 - Processos :
Planejamento e Organização (PO) Adquisição e Implementação (AI)

P01 - Definição plano estratégico TI AI01 – Identificar soluções automatizadas
P02 - Definição arquitetura de informação AI02 - Aquisição e manutenção de sistemas
P03 - Determinação do direcionamento aplicativos
tecnológico AI03 – Aquisição e manutenção de tecnologia
P04 - Definição da organização de TI e de infra-estrutura
relacionamentos AI04 – Habilitar a operação e uso
P05 - Gerenciamento do Investimento de TI AI05 – Obter recursos de TI
P06 - Comunicação de objetivos e direcionamento AI06 – Gerenciar mudanças
P07 - Gerenciamento de recursos humanos de TI AI07 – Instalação, homologação de soluções e mudanças
P08 - Gerenciar Qualidade
P09 - Avaliar e Gerenciar riscos de TI
P10 - Gerenciamento de Projetos
Entrega e Suporte (DS)
DS01 – Definição de níveis de serviço
Monitoramento e Avaliação (ME) DS02 - Gerenciamento de serviços de terceiros
DS03 – Gerenciamento de performance e
ME01 – Monitorar e avaliar o desempenho capacidade
de TI DS04 – Assegurar a continuidade dos serviços
ME02 – Monitorar e avaliar os controles DS05 – Assegurar a segurança dos sistemas
internos DS06 – Identificar e alocar custos
ME03 – Assegurar a (compliance) com as DS07 - Educar e treinar usuários
regulamentações DS08 – Gerenciar Service Desk e incidentes
ME04 – Prover Governança de TI DS09 – Gerenciar configurações
DS10 - Gerenciar problemas
DS11 – Gerenciar dados
DS12 – Gerenciar ambiente físico
DS13 – Gerenciar operações

Diferença entre:

Gerenciamento Gerenciamento
de Processos por Processos

Neste caso a preposição faz a diferença...mas não faremos uma discussão sobre
a semântica, o emprego de cada uma delas esclarece a abrangência do
substantivo gerenciamento

Gerenciamento de Processos:
Tornou uma pratica conhecida como a melhoria continua dos processos

Gerenciamento por Processos:
É pratica da análise, modelagem e a implementação dos processos de negócios
mudando a estrutura da organização.


Introdução

O que é processo ?

A vida no planeta Terra existe em conseqüência de uma sucessão de eventos,
alguns dos quais decorrentes dos fenômenos da natureza e outros causados pela

ação do homens e dos animais que nele habitam.
Cada um desses eventos pode ser visto como uma transformação de algo em
outra coisa, executada mediante um potencial ou uma força motivadora específica.

Na realidade tudo que fazemos, percebemos ou que acontece na Terra, mesmo
sem percebemos, são processos, Veja alguns exemplos:

Chuva Vento Envelhecimento Fazer Café
É o processo de transformação da É o processo de transformação de É o processo de transformação dos É o processo de transformação
água em estado de vapor existente energética para re-equilibrar a tecidos e dos órgãos de um estado água (quente) e pó de café na
no ar atmosférico para água no temperatura e a pressão em toda de maior vitalidade para um estado bebida café
estado liquido (condensação), e sua atmosfera progressivo de menor vitalidade,
precipitação sobre a terra até a morte do indivíduo.

Introdução
O que são processos:

Todos os exemplos podemos notar uma relação comum entre todos os processos:

Chuva Vento Envelhecimento Fazer Café

Um outro exemplo bem intuitivo é o processo de Escovar os
Dentes. Nesse caos a nossa preocupação restringe-se em
solucionar uma necessidade geradora do processo (ter dentes
saudáveis). Consideremos a uma simples visão desse processo
e seus agentes: entrada, transformação e saída (resultado).
Escovar os dentes

Introdução

O que são processos:
Modelo de Processo “escovar os dentes”

Processo (transformação)

Entrada Saída
Escovar os dentes (resultado)

Agregação de Valor
(Dentes protegidos contra cáries e outras bactérias)


Introdução

Modelo de Genérico de Processo:
Como um pouco de imaginação, podemos identificar em cada processo presença
de três elementos:
- A entrada: matéria-prima ou insumo – aquilo que vai ser transformado em outra

coisa
- Transformação em si
- A saída: é resultado da transformação, que chamamos de saída ou produto

Processo

(transformação) Saída
Entrada (resultado)
Materiais Materiais
Serviços Serviços
Informações Informações

Entretanto para transformar uma entrada em uma saída (resultado) a transformação
depende de dois novos elementos

Introdução

Modelo de Genérico de Processo:
Novos elementos
- Recurso: São os recursos necessário para fazer a transformação.
Exemplos de recursos: humanos (pessoas), financeiro (dinheiro) e infra-estrutura

(equipamentos, instalações e etc)
- Guia: São os documentos (Política, procedimentos, manuais, regras,
regulamentações, Especificação) que guiam (orientam) o processo
Exemplo: Política da Qualidade
Guias / Regras

Entrada Saída
(transformação)
(resultado)

Recursos

Introdução
IGOE1 = Input, Guide, Output e Enabler
Um IGOE pode ser um objeto físico, regra, meta, princípio, dado, equipamento, sistema ou qualquer coisa
relevante para o processo.

Input Qualquer coisa que seja usada, consumida ou transformada por uma atividade
(Entrada) (processo); conecta-se ao lado esquerdo.

Guide Qualquer coisa que determine como quando uma atividade ocorre, mas não é
(Guias, Regras) consumida; conecta-se no topo da “caixa”.
Output
Alguma coisa que é produzido por ou resulta de uma atividade e/ou processa;
(Saída -
flui do lado direita da “caixa”.
Resultado)
Enabler Qualquer coisa (pessoa, instalação, sistema, ferramenta, recurso, equipamento ou
(Suporte, outro recurso) utilizada para realizar a atividade; conecta-se na parte de baixo da
Recursos) “caixa”.

Guias
Guide
Input Output

Processo
Processo
Entrada Saída

Enabler
Recursos
Nota (1): Esses conceitos são baseados nos princípios e regra do IDEF0, que se refere a IGOEs como Inputs, Controls, Outputs and Mechanisms -
ICOMs; ICOM = IGOE.

Motivação: Gestão por Processos

> Controle e Redução > Vantagem Competitiva > Aumentar a satisfação
de Custos do cliente

> Alinhamento/Integração
> Busca por Inovação > Controle de recursos entre as unidades de
negócios

Desafio: Como implantar a Gestão por Processos ?
101, 102...

Mudança Cultura....

Para ter sucesso na implantação: Para se obter resultados:
- Fazer um bom planejamento - Trabalhar a expectativa
- Utilizar ferramentas de produtividade - Preparar a mudança (choque do novo)
- Utilizar as melhores práticas - Premiar o bom desempenho
- Trabalhar a comunicação, motivação - É necessário recursos, esforço,
e conscientização comprometimento e dedicação...
- Capacitar as pessoas

Introdução
Considerações sobre o processo:
Todo processo deve adicionar valor [percebido pelos CLIENTES].

Todo processo deve ter um dono

A execução dos processos pode ser de responsabilidade de uma ou mais unidades
organizacionais.

O compartilhamento de responsabilidades representa um rompimento na visão
estanque do funcionamento das organizações, onde cada unidade/departamento
representa um elo (uma parte) em uma cadeia de valor agregado.

Na visão de processos, o fluxo de trabalho, de modo geral, percorre
horizontalmente a estruturada Organização, promovendo sinergia e integração do
conjunto.

A utilização da gestão de Processos induz a uma visão sistêmica da organização

Na Gestão por Processos o foco (geralmente) é no cliente.

> Processos não são ilhas. Eles geralmente são conectados, formando uma rede.


Integração e Comunicação:
Fatores Críticos de Sucesso
Pessoas:
Capacitação
e Motivação

Produtos:
Uso de ferramentas
de produtividade

Processos:
Gestão por
Processos

A Integração das Pessoas, dos Processos e dos Produtos(Tecnologias
& ferramentas) e bom Plano de Comunicação aumentam a chance de
sucesso do Gerenciamento por Processos.

Escritório de Processos: Uma tendência

A Gestão por Processos deve também ser
tratada como um componente da sua
estratégia de negócios.

O Escritório de Gestão de Processos
tem como objetivo o gerenciamento dos
processos de negócios visando resultados
efetivos ao longo do tempo para o
negócio.

O Escritório de Gestão de Processos
(BPMOffice), é a estrutura necessária
para que todas as ações em gestão e
automação de processos da empresa Gestor de Processos (CPO – Chief Process Officer).
sejam executadas de forma alinhada,
otimizando e com o foco.
Deve ser coordenado por um comitê tem
como principais atribuições o
Planejamento das ações de cada serviço,
a Coordenação de sua execução e a
Análise Crítica sobre os resultados
obtidos em cada ciclo de análise e
implantação.



Visão de Processos:
- Definição de Processo
- Arquitetura do Processo (elementos e características)
- Papeis e Matriz de Responsabilidade e Atividades
- Documentação
- Ciclo de Vida do Processo


Definição de Processo:

Uma definição simples e objetiva:
Processo é um conjunto de atividades relacionadas com objetivo de atingir

resultados
Segundo (Michael Hammer & Champy – em Reegenharia – Revolucionando a Empresa e
Agenda):
“conjunto de atividades que representam os métodos de execução de um trabalho necessário
para alcançar um objetivo empresarial”.

Como os especialistas e a ISO definem processo:

Segundo (Thomas H. Davenport - em Reegenharia de Processos):
Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar um produto
especificado para um determinado cliente.

Segundo Geary A. Rummler e Alan P. Brache – Em Melhores Desempenhos das
Empresas):
Uma série de etapas criadas para produzir um serviço ou um produto.

Norma NBR ISSO 9000:2000
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos
(entradas) em produtos (saída)


Tipos de Processo:
Existem alguns tipos de Processo de Negócio, entre eles estão:

- Core Process (Processos Centrais) ou Processos de Negócio:
Estão ligados diretamente a cadeia de valor, “core business” ou ao negócio principal da empresa

- Processos Reguladores:
Conjunto de políticas, regulamentações, regras e procedimentos que regem sobre um processo de
negócios;

- Processos de Suporte:
São os processos que dão suporte (apoio) aos processos de negócios. Eles tem o papel de orientar,
controlar e planejar, capacitar ou fornecer recursos aos processos de negócios ou outros processos de
suporte


Principais atributos do processo:

- Nome do processo:
Nome que identifica o processo. Exemplo: Entregar encomenda
- Escopo:

Define as fronteiras (limites) do processo, o que ele deve fazer e que ele não faz.
- Objetivo:
Definir qual é objetivo do processo
- Dono do processo (Process Owner):
Nome da pessoa (ator) responsável pelo processo
- Patrocinador (Sponsor):
Nome do patrocinador do processo (ele será o facilitador)
- Lista de todas as pessoas interessadas (stakeholders) :
Lista de todas as pessoas interessadas no processo com seus respectivos
papéis e responsabilidades
- Papéis e Responsabilidades:
Lista de papéis e responsabilidades
- Descrição:
Descrição detalhada do processo
- Regras de Negócios:
- Conjunto de Regras de negócios qua agem sobre um processo
- Lista dos Subprocessos, atividades e Tarefas:
Lista que identifica os subprocessos, as atividades e as tarefas do processo.


Principais atributos do processo:

- Clientes:
Lista dos clientes do processo
- Fornecedores:

Lista dos fornecedores do processo
- Requisitos de Entrada e Saída:
Lista de todos os requisitos (entrada e saída)
- Evento de Entrada:
Evento que catalisador (estimulo) para inicio do processo
- Metas:
Lista que identifica as metas do processo
- Métricas:
Métricas relacionadas ao processo
- Indicadores de Desempenho:
Indicadores que medem o desempenho do processo
- Indicadores de Resultado (Qualidade):
Indicadores que medem o resultado ou qualidade do processo
- Nível de Maturidade:
Nível que identifica qual a maturidade do processo (capacidade do processo)
- Lista de Risco:
Lista de Riscos relacionados diretamente ou indiretamente com processo
- Documentos, Fluxos, Planilhas e Gráficos:
Lista de todos os documentos que fazem parte da documentação do processo


Podemos definir Evento de Negócio como:

Estimulo (algo) que ocorre na empresa ou no mundo exterior e que ativa processos na área de
negócio, produzindo um resposta.

Exemplos de eventos:

Externos:
- Pedido de Cliente recebido
Internos:
- Produto despachado
Especificações
- Pessoal treinado
Regras Procedimentos Técnicas
- Ordem de serviço gerada
- Requisição recebida
- Ordem de Produção
Guia
Evento de Produtos
Macro Processo
Negócio
E O cliente
Cliente fez N Vendas Expedição recebe a
S
Pedido T encomenda
A
R
Í
A PCP D
D
A
A
S
S
Produção

Recursos

Materiais Humanos Financeiro


Dando nomes aos processos e/ou atividades:

Um processo é representado por caixa com um nome. Este nome deve ser uma frase com ação/objeto
que descreva a atividade de forma concisa não ambígua.

Exemplos:
Os bons: Os ruins:
- Receber Pedido; - Manter;
- Preencher Formulário; - Processar;
- Ligar para o Cliente; - Gerenciar;
- Determinar a Melhor Rota de Entrega; - Despachar;
- Instalar Equipamento; - Armazenar;
- Fornecer Suprimentos; - Calcular;
- Enviar Fatura;
- Emitir Nota Fiscal Fatura;
- Fazer Cobrança do Titulo em Atraso;
- Despachar Mercadoria


Identificação de Clientes e StakeHolders

- Como identificar ?

- Converse com as pessoas envolvidas diretamente no processo selecionado para definir o que ocorre,
em alto nível (sem entrar

em detalhes).

- Para cada atividade no processo, questione:
Quem se preocupa ou precisa se envolver com essa atividade para que ela aconteça ?

Avaliar os StakeHolders:
Quais são os participantes principais dos processos de negócio, tanto internos como externos?

Exemplos:
- Agências Reguladoras (ANATEL, ANEEL, ANS, ANAC, ANP e etc);
- Parceiros comerciais;
- Fornecedores;
- Investidores e
- Pessoal (staff);

Quem são os StakeHolders ?

São todas as pessoas interessadas no processo de negócio.


Papéis e Responsabilidades:
Papéis: Papéis funcionais são representações das atividades que constituem o processo.
As pessoas (ou atores) podem representar um ou mais papéis durante a execução de um
processo.

Responsabilidade: É aquilo que deve ser feito (pode ser uma atividade ou uma tarefa)
geralmente está ligada a um ou mais papéis.

Matriz RACI
Exemplo de Matriz de Papéis e Responsabilidades

Analista Qualidade
R - Responsável pela execução
Analista Produção

A - Accountable (Presta Contas)
Papel

Motorista C - Consultado
I - Informado
Operador
Vendedor

Cliente

Processos/
Atividades

Efetivar Pedido R I
Planeja Produção R I
Produzir Produto R I
Avaliar Qualidade I I I R
Entregar Produto C R I


Visão Horizontal do Processo1
Especificações
Regras Procedimentos Técnicas

Guias
Evento de Produtos
Negócio
E O cliente
Cliente faz N Vendas PCP Produção Expedição recebe a
S
Pedido T encomenda
A
R
Í
A
D
D
A
A
S
S Efetivar Planejar Produzir Entregar
Pedidos Produção o produto o produto

Recursos


Esta visão permite ver todos as partes do processo: O evento de entrada, transformação (todas os
departamentos ou unidades envolvidas com seus respectivas responsabilidades, papéis e atividades)
Recursos consumidos, Guias e a Saída produzida

Nota (1): Rummler e Brache (1994) defendem que uma visão horizontal da organização permite ver como o trabalho é realmente feito por
processos que cortam fronteiras funcionais, mostrando os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor – por meio dos quais são produzidos
produtos e serviços – além de incluir os ingredientes que faltam aos organogramas: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho.


Os processos são transversais (horizontais):

Hierarquia

Tradicional

Vendas PCP Produção Logística

Visão de Geary Rummler (1984)

Processos (funcional)
Cross-Functional Process Map
Visão do Processos Medição da Performance

Estrutura de um processo2: Um processo tem uma
estrutura1 organizacional
através de uma hierarquia,
onde é representado o nível
Macro de detalhamento com que o

Processo
trabalho está sendo
abordado.
Nota: (1) Estrutura não rígida

Processo

Subprocesso

Atividades

Tarefas

Nota (2) : Hierarquia segundo Harrington,1993, 1997; Davis e Weckler, 1997:

Visão de Processos
Regras de Negócios:

Onde estão as regras de negócio ?

As Regras de Negócios são registrada como parte do manual de um processo.

- Método é definir eventos por processos e então questionar o que
acontece e o que não acontece (o que deve e não deve acontecer)
quando aquele evento ocorre sob tais condições

Processos geram resultados ou estados, dependendo da ação definida
- Quase sempre é um novo evento que dispara (chama) para outro.
Processos envolvem uma série de regras (restrições e/ou diretrizes)

Regras Regras Regras

Guias

Processo
Processo
Entrada Saída

Recursos

Visão de Processos
Exemplos de Regras de Negócios:
- Cliente faz pedido;
- Um pedido não ter dois endereços de entrega;
- Um cliente preferencial tem prioridade no atendimento e

- A primeira compra do cliente não pode ser parcelada...

Entendendo Regras de Negócios:

- Podem estar associadas a outras regras de negócio assim como um processo pode estar associado a
outro processo.
- Fornece conhecimento explicito;
- Coloca restrição nos dados:
- Uma “instance” de uma regra é uma declaração sobre o um fato geralmente abrangendo
“deve” (restrição) ou pode (orientação)
- Uma frase composta de termos, fatos e outras frase que devem ou podem ser verdade de forma a
permitir que o negócio opere mais efetivamente.

Descrevendo Regras de Negócios:
As regras de negócios devem ter o seguinte:
- Requerimentos funcionais, legais e regulatórios;
- Expressão IF/ELSE (SE/SENÃO)
- Dependência inter-tarefas;
- Avaliação de atividades/eventos condicionais
- Critérios para eventos inicializadores;
- Cálculos;
- Mecanismo ou mídia requeridos para entradas ou saídas;
- Requisitos obrigatórios das saídas (pode/não pode)

Visão de Processos
Componentes de uma Regra de Negócio:

Termo (Inicialmente desenvolva um entendimento comum sobre o produto ou serviço, exemplo, produzir
um carro)

- Uma palavra ou frase usada pelo negócio para referenciar um conceito em particular de negócio.

Fato (para produzir uma carro, deve-se ter motor, pneus, chassis, câmbio e etc);
- Relacionamento existente entre dois ou mais termos.

Restrição (o carro deve ser montado em uma hora);
- Alguns aspectos dinâmicos do negócio.

Derivação (uma formula utilizada para se obter um resultado);
- Como conhecimento em uma forma é transformado em outro conhecimento.

Componentes = Termo + Fato + Restrição + Derivação
Componentes = Termo + Fato + Restrição + Derivação

Qual é Objetivo de se Identificar as Regras de Negócios ?
É identificar o quais as regras (restrições, limites, premissas, leis e regulamentos) que o processo está
sujeito.

Identificar Regras Atômicas;
- Aquelas regras que não pode ser divididas ou decompostas.

Reusar (reaproveitar) Regras;
- Aplicar a mesma regra em diferente processos.

Visão de Processos
Por quê necessitamos da Gestão de Regras de Negócios ?

Por que precisamos gerenciar (controlar):
Fatores externos tais como:

- Ritmo de mudanças acelerado;
- Pressão da concorrência;
- Relacionamento individualizados com os clientes e
- Complexidade da conformidade com regulações externas.

Fatores internos, tais como:
- Inabilidade em localizar as regras de negócios;
- Dificuldade em entender as regras atuais e seus objetivos;
- Regras de negócio inconsistentes e/ou em conflito;
- Conhecimento crítico sobre o negócio dependendo de colaboradores chave que podem ser
perdido pela companhia;
- Dificuldade em avaliar impacto em sistemas em função de mudanças requeridas na direção do
negócio.


Visão de Processos
Algumas boas práticas sobre as Regras de Negócios:

- Regras de Negócio são detalhamentos de políticas, regulamentações e eventos

- Regras, assim como o conhecimento, podem ser compartilhadas com diversos
processos;

- Regras do tipo “devem” podem ser automatizadas e compartilhadas permitindo que
as pessoas interpretem as regras do tipo tipo “podem” de acordo com o seu
conhecimento individual

- Regras são mais estáveis que os procedimentos;


Visão de Processos
Processos eficientes e eficazes possuem as seguintes
características:

- Repetibilidade:
Pode ser repetido quantas vezes se faça necessário.

- Estabilidade:
Possui a capacidade de ser constante e/ou sólido.

- Previsibilidade:
É previsível, o resultado é sempre igual a expectativa

- Mensurabilidade:
Tem a capacidade de ser mensurado ou pode ser medido.

- Documentação:
Tem documentação consistente. Ela deve apresentar informações
consistentes sobre atividades, tarefas, papéis, responsabilidade e
regras de negócios.


Notação do Processo:
Visão Macro do Processo:
Norma ISO 9001:2000
Documentos:
- Especificação Técnica do Produto
- Política da Qualidade

Nome do processo: - Instruções de Trabalho
Fornecer Produtos - Procedimento Operacional
sob encomenda (o que) - Manuais

Políticas, Procedimentos e Guias
Evento de Processo de Produção Produtos
Negócio
O cliente
Cliente faz Vendas PCP Produção Expedição recebe a
E
Pedido N encomenda
S
T
A
R
Í
A
D
D
Efetivar Planejar Produzir Entregar A
A
Pedidos Produção o produto o produto S
S

Vendedor Planejador Operador Entregador

Atividades Recursos
(como)

Papéis
(quem)


- Estratégia de Negócio alinhada com os Processos
- Os processos e a cadeia de valor
- A gestão de processos como diferencial competitivo
- Gestão por Processos


BSC
BSC
www.bscol.com Surgimento:
Desenvolvido por Robert Kaplan e David
Norton de Havard, o balanced scorecard

é um método pratico e inovador de gestão do
desempenho das empresas e organizações.
O objetivo da sua implementação é permitir uma
gestão eficaz do desempenho organizacional,
baseando-se na visão estratégica da empresa e
traduzindo-a em indicadores de desempenho.
É uma abordagem estratégica de longo prazo,
sustentada por sistema de gestão, comunicação
Harvard Business Review, 1992 e medição do desempenho, cuja implementação
“The Balanced Scorecard Measures permite criar um visão compartilhada dos
that Drive Performance”. objetivos em todos os níveis da organização

O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton:

O Balanced Scorecard é uma ferramenta (ou metodologia)
que “traduz a missão e a visão das empresas em um conjunto
abrangente de medidas de desempenho que serve de base
para um sistema de medição e gestão estratégica”.


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