Middenmanagers moeten de balans vinden tussen verschillende spanningsvelden. Hoe gaan zij met deze in-between positie om tijdens strategische innovaties? Welke rollen vervullen zij daarbij?

1. Middenmanagement &
Strategische Innovatie
Conference by the Sea
6 & 7 april 2011
De docent als eigenaar van het onderwijsproces?
De Managementconferentie 2011
Programmalijn Strategie
Ton Kallenberg - Directeur Onderwijs ROC Leiden

2. IK BEN ...
... in afrondende fase van proefschrift
naar de rol van de academische
middenmanager bij strategische
innovaties in het Hoger Onderwijs.
... onderwijzer, hoofd onderwijszaken,
onderwijsmanager, interuniversitair
coordinator, hoofd bureau onderwijs,
directeur onderwijskundig centrum,
lector Educatie, directeur Onderwijs.
... basketbalcoach, hoofdopleider
NBB.
... altijd bezig met
veranderprocessen ...
TON KALLENBERG

3. Aanleiding voor
onderzoek (1)
Nieuw onderwijskundig concept
WO opleiding BMG (CGO)
competenties
meer praktijkgerichtheid

4. Aanleiding voor
onderzoek (2)
Nieuw strategisch
instellingsplan MBO-instelling
kernambities:
• goed MBO onderwijs van formaat
• innovatie door state-of-the-art
praktijkgericht onderzoek
• talentontwikkeling - eigentijds en op maat
• uitstekende campus van leren, werken en
leven
• dialoog en co-creatie met partners en
stakeholders
• lerende organisatie van professionals

5. Transfer naar primair
onderwijs
Pilot Academische School
(Opleiden in de School)
• externe middelen
• samenwerking lerarenopleidingen,
begeleidingsdiensten, schoolbesturen
etc.
• onderzoek doen?

6. Paradoxale positie
van middenmanager
“You’re damned if you do and you’re damned if
you don’t.”
“You’re in the line of fire whether you want it
or not”
‣ top down versus bottom up
processen
‣ professionalisme versus
managerialisme
‣ onderwijs versus onderzoek
‣ hierarchie versus collegialiteit
Cultural Guard versus Change Agent ??

7. Advance organizer
Onderzoek
Wie is de academische middenmanager?
Vraagstelling
Conceptueel Framework
Verwachtingen
Typen Rollen
Rollen van middenmanagers
in het Hoger Onderwijs
hoe in het MBO?
Onderwijskundig Leiderschap
wat is het?
verschil management / leiderschap
maar wie?
Invloed van manager bij
onderwijsverandering

8. Inleiding: (1) de rol van het middenmanagement bij
veranderingsprocessen
Middenmanagement
(1) “...onmiddellijk boven het
niveau van de frontlinie
supervisors en direct onder het
leidinggevend niveau dat de
totale verantwoordelijkheid heeft
voor het gehele bedrijf of een
strategische business unit
(afhankelijk van de grootte van de
organisatie).” (Mintzberg)
(2) lijn vs. staf

9. De academische
middenmanager
De academische middenmanager heeft
een integrale verantwoordelijkheid voor
het onderwijsprogramma van de
opleiding(en) (van strategie - incl.
participatie bij de besluitvorming van
institutionele strategie en
verantwoordelijkheid voor de facultaire
strategie - tot onderwijskundig
management - incl. het overzien van
onderwijs en onderzoeksprogramma’s en
studentrelaties) binnen de grenzen van het
centrale bestuur van de organisatie.

10. College van Bestuur
Universiteit
Decaan Decaan Faculteit Decaan
AMM in Universiteiten
Directeur Directeur Directeur
vrnl opleidingsdirecteuren Onderzoek Onderwijs (Beheer)
Instituten Opleidingen Administrators
docenten docenten

11. College van Bestuur
Directeur Cluster / School
Hogeschool
AMM in Hogescholen
en MBO-instellingen Hoofd Hoofd Administrators
directeuren van clusters / locatie locatie
units / ‘schools’
hoofden locaties / opleidingen fase fase
(onderwijsmanagers) coordinatoren coordinatoren
docenten docenten

12. Centrale probleemstelling:
Welke rol(len) vervult de academische
middenmanager tijdens strategische
innovaties?
Deelvragen:
1.Welke rollen worden er in de literatuur aan(academische)
middenmanagers toegeschreven?
2.Welke relatie bestaat er tussen bepaalde
- organisatorische variabelen [context, structuur, cultuur]
- persoonlijke variabelen [leeftijd, sexe, opleidingsniveau]
- professionele variabelen [bevlogenheid, autonomie,
academisch leiderschap]
en de aanwezigheid van bepaalde rollen bij
academische middenmanagers?
3.Welke relatie bestaat er tussen de organisatorische
variabelen, de persoonlijke variabelen en de
professionele variabelen?
4.Wat is de door de academische middenmanager ervaren
impact van hun rol op strategische innovaties?

13. Conceptueel Framework

14. Relatie tussen Invloed klein Invloed groot
Organisatorische variabelen
Context Stabiel Turbulent
Structuur Gefixeerd Los
Cultuur Conservatief Innovatief
Persoonlijke variabelen
Leeftijd Oud Jong
Sexe Man Vrouw
Opleidingsniveau Laag Hoog
Professionele Variabelen
Betrokkenheid Onverschillig Gedreven
Autonomie Beperkt Onafhankelijk
Academisch leiderschap / autoriteit Manager Leider

15. Rollen
Vraag: Wat doet de academische
middenmanager?
Antwoord: zichtbaar gedrag /
rollen
• toegewezen (ascribed position)
• verworven (achieved position)
• verwachting (assumed):
(op grond van positie: bepaalde
waardering / bepaalde
verwachting) -> rolgedrag
• rolset, maar niet ‘definitief’
• ‘role taking’ vs ‘role making’

16. Inleiding: (1) de rol van het middenmanagement bij
veranderingsprocessen
Takenpakket
middenmanagement
Controleren (kwaliteit onderwijs;
onderwijswerkplan; financien)
Coordineren (rooster, studenten,
administratie)
Besturen (visie, strategie, plannen)
Produceren (correspondentie,
rendementen)
Verbinden (ideeen inbrengen; contacten;
representeren school)
Innoveren (bijhouden ontwikkelingen,
Begeleiden (functioneringsgesprekken,
inwerken, coachen, trainen, begeleiden)
Faciliteren (vergaderen, teambuilding,
conflictmanagement, kennisdisseminatie)

17. Competing Values Framework

18. Advance organizer
Onderzoek
Wie is de academische middenmanager?
Vraagstelling
Conceptueel Framework
Verwachtingen
Typen Rollen
Rollen van middenmanagers
in het Hoger Onderwijs
hoe in het MBO?
Onderwijskundig Leiderschap
wat is het?
verschil management / leiderschap
maar wie?
Invloed van manager bij
onderwijsverandering

19. Rollen van AMM in
het Hoger Onderwijs
• door jaren heen: van
administrator naar integrator
• twee dominanties:
administratieve en
integrerende rol
• samenstelling
managementteams ivm
dominanties

20. Rollen van AMM in
het MBO
• (Briggs): bedrijfsvoerder,
implementeerder, stafmanager,
verbinder, leider
• (Brown & Rutherford):
• servant leader (stimuleren van
professionals)
• organizational architect (organisatie
vormgeving)
• moral educator (waarden en normen)
• social architect (netwerken,
partnerships)
• leading professional (inhoudelijke
kennis, curriculaire ontwikkeling)

21. Advance organizer
Onderzoek
Wie is de academische middenmanager?
Vraagstelling
Conceptueel Framework
Verwachtingen
Typen Rollen
Rollen van middenmanagers
in het Hoger Onderwijs
hoe in het MBO?
Onderwijskundig Leiderschap
wat is het?
verschil management / leiderschap
maar wie?
Invloed van manager bij
onderwijsverandering

22. Onderwijskundig
Leiderschap
•autoriteit (Yieldler & Codling)
(1) inhoudelijke kennis,
(2) ervaring vakgebied,
(3) aanzien onder collega’s
•expert leadership (Leithwood):
(1) charisma, inspiratie, visie
(2) aandacht, respect, zorg voor docenten
(3) zorgen voor intellectuele stimulansen

23. Leider versus
Manager
• academisch leiderschap:
de goede dingen doen
(vision, strategy & change)
onderwijskundig management:
de dingen goed doen
(monitoring & controlling)
• academic leader = “in” position
managerial leader = “an” position
•
mechanisch vs organisch
handelen

24. Variabelen
Drie perspectieven:
Organisatorische variabelen m.b.t. innovatie
Topics: feitelijke afhankelijkheden, randen
van het speelveld.
Professionele variabelen m.b.t. innovatie
Topics: kwalificaties, vaardigheden, kennis,
loyaliteit
Persoonlijke variabelen gerelateerd aan de
innovatie (wat betekent het voor mij?)
Onzekerheid m.b.t. eigen functie, status,
vrijheid
Topics: waarden, motieven, vertrouwen,
normen

25. Mechanisch versus
Organisch handelen
Mechanisch
• Hierarchische structuur van controle en
autoriteit
• Verticale interactie en communicatie
• Precieze definitie van rechten en plichten
Organisch
• Netwerk structuur van controle en
autoriteit
• Laterale interactie en communicatie
• Autoriteit wordt genomen door de meest
geinformeerde en capabele persoon

26. Vier ‘sterke’ rollen bij (strategische) innovaties:
verbinden, ondernemen, controleren, besturen

27. Advance organizer
Onderzoek
Wie is de academische middenmanager?
Vraagstelling
Conceptueel Framework
Verwachtingen
Typen Rollen
Rollen van middenmanagers
in het Hoger Onderwijs
hoe in het MBO?
Onderwijskundig Leiderschap
wat is het?
verschil management / leiderschap
maar wie?
Invloed van manager bij
onderwijsverandering

28. (ENNE ...)
1) Hoe ziet veranderingsmanagement
eruit op scholen?
2) Hoe kun je je voorbereiden?
3) Waar moet je op letten?
4) Wat zijn [m.b.t.
veranderingsprocessen] de verschillen
en overeenkomsten tussen kleine en
grote scholen?
5) Wat kun je ons voor tips meegeven?
6) Kun je ons wijzen op valkuilen?

29. Invloed van manager bij
onderwijsverandering (1)
Proces van verandering (Kotter)
1.stel urgentie of noodzaak van verandering
vast
2.vorm een leidende coalitie (sleutelfiguren)
met grote mate veranderingsbereidheid
3.ontwikkel visie en strategie met leidende
coalitie
4.communiceer de visie op “honderd
manieren” (wie het maar horen wil)
5.schep een breed draagvlak door training en
coaching
6.behaal korte termijn successen (binnen
gehele instelling / opleiding)
7.maak verbeteringen bekend, stem op elkaar
af (desnoods meer veranderingen!)
8.veranker nieuwe benaderingen in
organisatie(cultuur)

30. Invloed van manager bij
onderwijsverandering (2)
Proces van verandering (Kotter)
1.stel urgentie of noodzaak van verandering entrepreneur
vast
2.vorm een leidende coalitie (sleutelfiguren) liaison
met grote mate veranderingsbereidheid
3.ontwikkel visie en strategie met leidende entrepreneur
coalitie
4.communiceer de visie op “honderd architect
manieren” (wie het maar horen wil)
5.schep een breed draagvlak door training en liaison
coaching
6.behaal korte termijn successen (binnen architect
gehele instelling / opleiding)
7.maak verbeteringen bekend, stem op elkaar liaison
af (desnoods meer veranderingen!)
8.veranker nieuwe benaderingen in administrator
organisatie(cultuur)

31. invloed van middenmanager op verandering is groot bij ...
Relatie tussen Invloed klein Invloed groot
Organisatorische variabelen
Context Stabiel Turbulent
Structuur Gefixeerd Los
Cultuur Conservatief Innovatief
Persoonlijke variabelen
Leeftijd Oud Jong
Sexe Man Vrouw
Opleidingsniveau Laag Hoog
Professionele Variabelen
Betrokkenheid Onverschillig Gedreven
Autonomie Beperkt Onafhankelijk
Academisch leiderschap / autoriteit Manager Leider

32. Ingaan op: (2) positie van kleine scholen en (3) positie van grote scholen en centrale
directies
KLEINE SCHOOL
‣meewerkend voorman
(probleem hierarchie-collegialiteit)
frontline management
‣beperkt beleidsvoerend
vermogen
(kwaliteit en richting afhankelijk van
[interesse] enkele personen)
‣hoge wendbaarheid op
mogelijke ontwikkelingen
‣(opblaasbare) “roeiboot”, d.w.z.
beinvloedbaar door alle
krachten.

33. Ingaan op: (2) positie van kleine scholen en (3) positie van grote scholen en centrale
directies
GROTE SCHOOL
‣caught in the middle
(probleem professionalisme vs
managerialisme)
‣ruim beleidsvoerend vermogen
(veel stafafdelingen die werk voor
elkaar creeren)
‣lage wendbaarheid op mogelijke
ontwikkelingen
‣“Tanker” (kan tegen een stootje)

34. (Enne ...) (1) Hoe ziet veranderingsmanagement eruit op deze scholen?
HOE ZIEN STRATEGISCHE
INNOVATIES ERUIT?
Kleine scholen
Concrete zichtbare projecten
Coalities extern
Beperkte politieke onderstroom
zichtbare “Hands on” - “Hands off”
Grote scholen
Diverse projecten
Coalities intern
Diverse onderstromen
onzichtbare betrokkenheid

35. (Enne ...) (2) Hoe kunnen zij zich voorbereiden?
VOORBEREIDEN
‣ Aansluiten bij behoefte / vraag
‣ Nut / noodzaak helder
‣ Ruimte in taakbelasting creeren
‣ Neem tijd voor probleemformulering
‣ Blauwdruk als idee, doch niet als
dwangbuis

36. (Enne ...) (3) Waar moeten zij op letten?
WAAR OP LETTEN?
‣ Overzichtelijkheid inhoud
‣ Doelen helder
‣ (Kleine) resultaten vieren
‣ Betrokkenheid
‣ Onderstroom
‣ Flexibiliteit (inbreng en participatie)
‣ Verankering (piket paaljes)
‣ Financien !

37. (Enne ...) (4) Wat zijn [m.b.t. veranderingsprocessen] de verschillen en overeenkomsten
tussen kleine scholen en grote scholen?
verschillen / overeenkomsten
Verschillen
‣ Omvang proces
‣ Ondersteuning
‣ Ambities (think big start small)
‣ Verloop (quirky vs. stickyness)
‣ Leiderschap vs. Manager
Overeenkomsten
‣ Belang van rol middenmanager (m.n.
bij turbulente omgeving)
‣ Professionaliteit: gedreven
betrokkenheid, onafhankelijke
autonomie; onderwijskundig
leiderschap

38. (Enne ...) (5) Wat kun je ons voor tips meegeven?
tips voor de manager
‣ Weet hoe ver je moet gaan
‣ Geen (overbodige) regeltjes
‣ Ken je mensen
‣ Bouw een team (vrijwilligers)
‣ Delegeer
‣ Kweek een gevoel van urgentie
‣ Kies een korte krachtige slogan
‣ Focus op actie (wees flexibel, aarzel
niet, doch handel!)
‣ Communiceer, communiceer, ...
‣ Geef niet op!
‣ Houdt het momentum vast

39. (Enne ...) (6) Kun je ons wijzen op valkuilen?
VALKUILEN?
‣ Weet waar je aan begint
‣ Strategisch vs. taktisch
‣ Paradox van verandering en
stabiliteit
‣ Tussen zeggen en doen
‣ Distancing and quick fixes
‣ Change management Iceberg
‣ Doe het zelf!

41. Hartelijk dank voor uw aandacht!