Oferecendo serviços financeiros e de consultoria para empresas familiares, incluindo sucessão, governança e gestão de patrimônio. O documento discute a venda de empresas familiares, desafios da sucessão e modelos de gestão do dinheiro obtido com a venda.

1. Oferecendo Serviços de Finanças Corporativas, Soluções de Governaça Corporativa, Gestão de Grandes Fortunas, Valuation, Advisory e Consultoria.
A Vida Continua após a Venda
O Futuro das Empresas Familiares no Brasil
"Esteja preparado para vencer os vários ciclos da vida; sucessos nunca são permanentes e falhas nunca são o fim."

2. Fundos Soberanos (Paises Emergentes)
Fundos de Petróleo
Fundos de Pensão (EUA, Europa, Países Nordicos)
Private Equities
Empresas Privadas (Recompra de Ações e aumento de Dividendos)
Apesar da Crise de Crédito de 2008 ainda existe uma enorme
liquidez global que continuará em busca de retorno.
Liquidez Mundial
O movimento de Fusões e Aquisições já está em andamento e
será muito difícil reverter ou conter este processo
Mas, há riscos para este cenário...

3. Capitalização Estratégica
Passar o controle da empresa não é o fim da linha. Com
recursos em caixa e idéias inovadoras, os ex-donos
investem em novos negócios
Nos últimos 5 anos, cerca
de 1600 empresas
brasileiras trocaram de
mão, segundo
Nos últimos anos,
~70% dos negócios de
M&A no Brasil envolveram
capital estrangeiro, contra
25% 1991
mão, segundo
levantamento da KPMG. 25% em 1991.
segundo levantamento da
PricewaterhouseCoopers.
Todo mundo têm um plano de sucessão, mas há alguns anos de distância.
Isso soa familiar?

4. As condições da liquidez mundial estão melhorando, mas há a
possibilidade de uma deterioração do cenário global
Crescimento menor das economias desenvovidas
Empoçamento de liquidez nos balanços dos Bancos e nas Empresas
Problemas estruturais ainda não resolvidos.
Oportunidade
Cenário ainda não é de Céu Azul
Oportunidade
Acreditamos que este é o melhor momento para os empresários
brasileiro iniciarem um processo de “arrumar” a casa e sua
estrutura familiar para um momento de crescimento continuado
no Brasil.

5. Cenário ainda não é de Céu Azul

6. • Grau de Investimento
• Crescimento consistente para os próximos anos e boa gestão das
Finanças Públicas
• Instituições fortes e propriedade privada bem estabelecida
• Indice P/L (agregado) das empresas de capital aberto ainda abaixo da
Por fazer parte dos BRICs ( Brasil, Rússia , Índia e China)
o Brasil está no radar de vários destes investidores
institucionais
Como o Brasil é Visto
• Indice P/L (agregado) das empresas de capital aberto ainda abaixo da
média dos emergentes
• Ativos reais mal precificados

7. Países com área
> 5 milhões de Km²
Países com população
> 150 milhões
Rússia
Bangladesh
Nigéria
Paquistão
Recursos
Naturais
Mercado
Consumidor
Posição Geoeconômica Brasileira
Países com PIB
> USD 600 bilhões
Rússia
Austrália
Canadá
Alemanha França
Japão
Inglaterra
HolandaCoréia do Sul
Brasil China
EUA Índia
Paquistão
Indonésia
México
Dinâmica
Econômica
Fonte: Managrow e Bloomberg

8. 10,0x
11,0x
12,6x 12,6x
13,2x
16,1x 16,3x
12,0x
16,0x
20,0x
P/L Futuro (12 meses)
Índice Preço / Lucro
5,6x
0,0x
4,0x
8,0x
Russia Brasil Africa
do Sul
EUA China Mexico Chile India
Fonte: Managrow, Bloomberg, Thomson e Itaú Corretora

9. Contribuição do Consumo Global
Fonte: Bloomberg

10. As empresas brasileiras estão entre as mais lucrativas nos países
emergentes
Rentabilidade das Empresas
25%
30%
35%
40%
Mercados Emergentes Crescimento do Lucro 2008 (US$)
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Fonte: Managrow, Bloomberg e Thomson

11. O empresariado brasileiro passa por novos desafios e deve se
adaptar a esta nova condição de mercado para manter a
sustentabilidade da sua empresa
Fim da era de inflação
Diminuição do risco de pacotes econômicos heterodoxos
Possibilidade de planejamento de longo prazo (acima de 5 anos)
Diminuição do custo de capital
Aumento de alternativas de financiamento
Novos Desafios
Aumento de alternativas de financiamento
Competitividade externa (Real forte)
Em função das situações adversas por que passaram nestes
ultimos 30 anos, os empresários e executivos brasileiros estão
entres os melhores gestores do mundo.

12. Durante grande parte da vida o patrimônio do empresário era sua
empresa, hoje esta condição é diferente.
Lucros
Empresa competitiva
Pagando dividendos
Buscando crescimento
Patrimônio de empresários e
empresa são em conjunto
Patrimônio de empresários e
empresa são separados
Ciclo do Patrimônio
Tempo
Início da empresa
Injeção de capital
Muito trabalho
Lucro = zero
Empresa ganha mercado
Inicio de formação de
capital
Muito trabalho e crises
Lucro = pequeno
Empresa estabelecida
Pagando dividendos
Buscando sustentabilidade
Formação de patrimônio
Buscando crescimento
Separação de patrimônios

13. Processo de Venda
Preparando a transação:
- Definição do modelo estratégico
- Organização societária
- Melhor estrutura de capital
- Período: 1-2 anos
Em busca do parceiro estratégico:
- Contratação de consultoria
- Definição de qual melhor modelo
- Escolhento o perfil do parceiro
- Período: 6 meses – 1 ano
Gestão de patrimônio
- Definindo modelo de gestão
- Avaliação dos riscos financeiros
- Investir em nova empreitada
- Período: A Vida TODA
Transferência de Comando:
- Passando o bastão
- Aplicando a governança
- Início da gestão de patrimonio
- Período: Geralmente 3 anos

14. Por que Vender? Quando não é a Hora?
O que faz com que empresários deixem de obter ganhos com suas empresas
Fatores críticos que impedem a venda
• Medo do que fazer
• Acomodação
• Falta de estrutura familiar
• Apego emocional e centalizador
• Falta de estímulo familiar• Falta de estímulo familiar
Fatores críticos que favorecem a venda
• Realização de lucros
• Melhor gestão do patrimônio pessoal
• Tempo para oxigenar o cérebro e criar
• Qualidade de vida
• Novos desafios

15. O que fazer com o Dinheiro?
Como administrar os recursos obtidos com a venda de
participação societária
Criação de uma estrutura jurídica
Definição do prazo de investimentos
Estabelecer como este patrimônio vai ser alocado
Riscos que se quer tomar
Riscos que não se quer tomar
Gestão de herança e divisão entre familiaresGestão de herança e divisão entre familiares
Qual melhor modelo de Gestão de Patrimônio?
Montar um novo negócio ou abrir uma nova empresa de
participações?
Novos empreendimentos: quem ajuda neste processo?

16. Modelos de Gestão de Patrimônio
Single Family Office – Focado em uma única família
•Conceito: Escritório de gestão de grandes fortunas de uma única família.
Exemplo: Janus (Natura) ; FIT ( Banco Garantia) ;
Os family office são excelentes estruturas para se iniciar um novo
empreendimento
Modelos de Family Office oferecem um serviço personalizado
Multi Family Office – Focados em até 10 Famílias
•Conceito: Escritório de gestão de grandes fortunas de mais de uma família. No
entanto, nos multi family offices, um profissional não cuida de mais de 10
clientes.
Estatísticas oficiais não existem, mas o mercado estima que os gestores independentes de
patrimônio sejam responsáveis pela intermediação financeira de algo como R$ 50 bilhões a R$ 70
bilhões, volume que corresponde a menos de 10% do mercado brasileiro.
Nos Estados Unidos, os independentes já são maiores do que a área de private banking dos bancos:
cerca de 70% dos recursos privados da alta renda estão sob sua gestão.

17. Governança Familiar e Corporativa
Business and Portfolio
Governance
Portfolio de
Governança Familiar e Corporativa
Governança corporativa são regras dentro da empresa. É
recomendável separar o que é propriedade e gestão. A governança
familiar lida com propriedade e a corporativa com gestão.
Wealth
Management
Foundations
OwnershipFamily
Administração e
Governança
Escritório de
Investimentos
Portfolio de
Negócios
Estrutura de Capital
Capital de Giro
Desenvolvimento de
Novos Produtos
Acordo de Acionistas
Estruturas Fiscais
Documentos Legais
Family Forums
Family policies
Family services

18. Wealth
Management
Gestão do
Patrimônio
Familiar
Gestão do
Negócio
Familiar
Família
Middle / Back OfficeInfraestrutura
Visão Geral das Atividades
Familiar Familiar
Patrimônio
Financeiro
Capital
Intelectual
Riqueza do
Negócio

19. Uma empresa familiar não precisa, necessariamente, ser dirigida
por um herdeiro. Esse pode atuar, por exemplo, apenas em um
conselho administrativo ou societário. Mas antes de escolher o
sucessor, há um trabalho muito árdua a fazer.
É preciso abrir espaço na família e permitir que os filhos
entendam que a herança traz uma responsabilidade muito grande
por meio de legado.
De Pai para Filho ou Não...
Sucessão Familiar
por meio de legado.

20. Escola
Faculdade
Empresa
Experiência Prática/Faculdade
Início da Empresa
Empresa de alto crescimento
Perfil do Executivo
Empreendedor
Perfil do Empresário
Empreendedor
Sucesso Começa após a Venda
Empresa
Aposentadoria
Empresa de alto crescimento
Empresa estável e lucrativa
Venda de participação da empresa
Gestão eficaz do dinheiro
Novo investimento em empresas
Nunca se aposenta de verdade

21. Características dos Empreendedores
Quem são os
Lócus de
controle
interno
Alto nível de
energia
Paixão e
orientação de
ação
"Os dias prósperos não vêm por acaso; nascem de muita
fadiga e persistência." Henry Ford
Quem são os
empreende-
dores
Auto-confiança
tolerância
para a
ambigüidade
auto-
suficiência e
desejo de
independência
Alta
necessidade
de Realização
Flexibilidade

22. Sucesso Começa após a Venda
Fatores Críticos para o
sucesso do Empreendedor
1. Acreditar que novos negócios
podem dar certo
2. Contato com caso de sucesso
3. Ter prática e experiência real
na condução de negócios
4. Ter estômago para aguentar
Fatores inerentes aos
Empresários pós-venda
1. OK
2. OK
3. OK
4. Ter estômago para aguentar
riscos e turbulências
5. Estar em um meio social que
aceita novos desafios
Fonte: Relatório de empreendedorismo do Massachusset Institute of Tecnology 2002 sobre Venture Capital.
4. OK
5. OK
Além destes fatores de sucesso o empresário conta com:
• Tempo e experiência para estruturar o novo negócio
• Tranquilidade financeira
• Rede de relacionamentos

23. Motivos que Levam as Empresas ao
Fracasso
– Falta de experiência
– Falta de informação
– Falta de estratégia e/ou liderança
– Falta de controle financeiro
– Crescimento acelerado
– Falta de comprometimento e foco
– Falta de ética
“Comece fazendo o que é necessário,
depois o que é possível e de repente
você estará realizando o impossível ”
(São Francisco de Assis)

24. Como aproveitar este expertise
– Participar de conselhos de administração
de outras Empresas
– Estruturar com seu gestor um fundo de
participações
– Separar uma fatia dos ganhos com a
venda, para novos empreendimentos
– Filantropia
– Contratar equipe especializada para ajudar
Antes de começar: Tire Férias!!!!
– Contratar equipe especializada para ajudar
no processo de aquisição

25. Ganhando mais uma vez
Uma sucessão de bons negócios pode valer mais que
um excelente négocio

26. Obrigado!
Peter Wilson
+5511 3711.4076
peter@managrow.com
André Cury Maialy
+5511 3717-1673
andre@managrow.com
Luciana Ferreira Doria
+5511 3717.1154
luciana@managrow.com
Enrico Yoshinaga
+5511 3717.1046
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+5511 3711.3914 | +5511 3078.9392 | Rua: Joaquim Floriano 820 sala 164 | Itaim Bibi - São Paulo – SP | 04534-003 Brasil

27. Backup de Slides

28. O que esperar quando o negócio é vendido?
Quando você vender o seu negócio, não pode ser preparado apenas para as repercussões financeiras, mas emocionais também. Você
pode ter passado uma parte significativa da sua vida adulta, colocando o seu coração e alma para fazer seu negócio um sucesso, e
você tem mais sentido de auto-estima embrulhado em sua empresa que você imaginar. Às vezes pode ser difícil separar a sua
identidade a partir da própria empresa.
Depois de ter feito a decisão de vender o seu negócio, decidir qual o papel que você está disposto a jogar depois do fato. Muitos
donos de empresas descobrem que um comprador quer que eles permaneçam envolvidos por algum período de tempo após a venda.
Um comprador inteligente vai entender que muito do valor da sua empresa é o conhecimento localizado dentro da sua cabeça. O
comprador vai querer ser capazes de explorar essa informação durante a transição.
Um comprador que é inexperiente em seu tipo de negócio provavelmente irá querer que você fique por um tempo até que ele ou ela
se sente confortável com as operações do dia-a-dia. Você pode ser convidado a comprometer-se a um período de treinamento. Você
vai ficar envolvido em uma base diária por semanas, meses, ou não, afinal? Você vai funcionar como um consultor externo? Se assim
for, você vai consultar pessoalmente ou por telefone? Como vendedor, você pode optar por continuar a desempenhar vários papéis
em sua empresa após a venda atravessa.
Em alguns casos, o comprador pode querer garantir a sua participação no negócio através de um contrato de trabalho. Normalmente,
esta participação é de curto prazo. Um contrato de trabalho pode oferecer algumas vantagens, tais como o seguro continuado, umaesta participação é de curto prazo. Um contrato de trabalho pode oferecer algumas vantagens, tais como o seguro continuado, uma
conta de despesas e outros benefícios. Mas você deve fazer o suficiente para qualificar o trabalho como um empregado do IRS a
partir do ponto de vista. Você também terá que se acostumar com a idéia de deixar de ser responsável e tomar a direção como um
empregado. Não faz muito sentido para separar o contrato de trabalho do contrato de compra, de modo que o fracasso de uma
relação de emprego é não comprometer o maior negócio.
Mais frequentemente, os compradores e vendedores de contratos de consultoria sinal. O comprador concorda em pagar uma quantia
determinada para um tempo específico em troca de tornar-se disponível para consulta. Você é pago mesmo que não são consultados,
mas deve permanecer disponível para o período de vigência do contrato. Isso pode ser difícil se você pretende se aposentar, e às
vezes os vendedores organizar para consultores externos para substituir eles. Impostos são uma preocupação importante quando
você vender um negócio. Depois de vender o negócio, o montante de impostos que você deve dependerá da organização interna de
sua empresa e como está estruturada a venda. Se você planeja inteligente, você pode diminuir a sua responsabilidade fiscal. É
importante que você tenha um conselheiro fiscal ou contabilista para ajudar a determinar o que é melhor para você e para a
empresa. Esses especialistas também pode ajudá-lo com as questões fiscais diferentes que você pode encontrar quando você vender
o seu negócio.
É vital para a estrutura de venda de modo que você minimizar o imposto sobre o lucro da venda. Por exemplo, você pode fornecer o
vendedor com um acordo de financiamento envolvendo parcelamento ou de ações do comprador, caso em que você deve estruturar
a venda para que você não paga imposto sobre o ganho até que você tenha recebido cada uma das parcelas pagamentos ou partes de
ações. Tenha isto em mente: a taxa na qual você está tributado irá depender da natureza do ganho. Por exemplo, a taxa de imposto
sobre ganhos de capital é inferior à taxa do imposto sobre a renda ordinária.
Planejamento é o componente essencial de qualquer venda bem sucedida. Você deve esperar que o comprador pedir para algum
nível de participação continuada. Ao dar algum avanço pensado para várias opções, você pode facilitar um acordo mais favorável.

29. Fase Transparência
Introdução à família conceito de
escritório (metodologia
arquitetura estratégica, incl.
Governança familiar) para todos
os membros da família.
Definição clara das expectativas
dos membros (funções, custos,
envolvimento da família) da
família.
Fase Modelagem
Definição de modelo do Family
Office (exclusivo, escritório
multi-familiar físico ou virtual)
Planta de processos, funções e
responsabilidades
Fase Implementação
Implementação (set-up) da infra-
estrutura (TI, escritórios,
telefone)
Implementação (set-up) de
estrutura jurídica para o
escritório da família
Fase Gestão
Execução de todas as funções
definidas pelos membros da
família (conforme acordado e
pré-definido na fase 1)
Adaptação em curso baseadas nas
necessidades dos clientes
1 2 3 4
Visão Geral das Atividades
Estudos de casos de diferentes
grupos familiares (boas prática e
más)
Vai ao escritório da família
seminários e workshops
Estruturação do Family office
incluindo a estrutura de
propriedade, relacionados à
governança familiar
Identificação de potenciais
parceiros de para a terceirização
de serviços
Estimativa de custos
Plano de implementação
Reciclagem educacional focada e
específica para os membros da
família e colaboradores do family
office
Implementação de placas /
estrutura de governança
Contratação de pessoal (head-
account)
Contratos com prestadores de
serviços (advogados,
contabilistas, gestores)
A participação ativa em
conselhos consultivos
Seleção de membros e
acompanhamento
Perfil das expectativas
da família
Formatação do modelo
do Family Office
Family Office pronto
para operar
Family Office Gestão
Eficiente e Efetiva
Resultados:

30. Visão Geral das Atividades
Governança
Racional da Governança – Por que?
Qual é a direção estratégica glogal?
Qual é o princípio de valor que suporta
todas as atividades?
Quais são as ferramentas de Governança?
Estrutura Funcional – Qual?
Relacionadas a Gestão de Grandes Fortunas
Infraestrutura
Estrutura
Funcional
Governança
Infraestrutura Necessária – Como?
Como você pretende desenvolver sua
estrutura estratégica?
Quais alicerses de suporte são necessários?
O que impulsiona os requisitos de infra-
estrutura (custos, escala, privacidade,
confidencialidade, controle)?
Estrutura Funcional – Qual?
Quais funções, atividades e processos devem
fazer parte da estrutura
Quais funções deveriam ser desenvolvidas
internamente e quais deveriam ser
terceirizadas?

31. Plano de governança da sua família: como traduzir os valores em ação
- Estatuto Familiar
- Conselho Formado pelos Membros da Família
- Comitê Constituido por Membros da Família (conselheiros)
A governança de suas estruturas: como assegurar eficiência e controle
- Criação de um modelo que permita a transparência em todos os ativos
- Definição clara dos todos os papéis e responsabilidades
- Auditoria de estruturas
- Nomeação do Diretor Financeiro
Visão Geral das Atividades
- Nomeação do Diretor Financeiro
- Gestão de risco em curso do risco global e por categoria de ativos / planos
de contingência
- Comitê / Conselhos / Comissões para os tópicos especiais (por exemplo,
investimentos e desenvolvimento de negócios)
Governança de seu sistema operacional: Como aprimorar a influência
e continuidade
₋ Representação em conselhos e comissões, incluindo não-membros da
família (por exemplo, profissionais liberais, executivos)
₋ Planejamento sucessório

32. Família
Especialistas
Controladores Administradores
♦ Faixa de todas as atividades que você gostaria de ter coberto por
sua equipe própria de especialistas ou prestadores de serviços, tais
como
- As instituições financeiras; Advogados; Gestores de Impostos;
Contadores e Auditores
♦ Controlar
- Acompanhamento do Patrimônio Total (inc. JV e minoritários)
♦ Administração (escritório middle/backoffice)
- A gestão de pagamentos (cash management)
Visão Geral das Atividades
Controladores Administradores
Wealth
Management
Gestão Familiar Gestão Negócios
- A gestão de pagamentos (cash management)
- Arquivo e arquivamento de declarações
- Consolidação de relatórios de bancos diferentes
- Serviços de tapete vermelho
♦ Gestão de Patrimônios
- O processo de Investimento
- Investimentos de execução através de mandatos e direta
- Estruturação de investimentos (por exemplo, consolidação de
ativos, gestão de passivo); a segregação do patrimônio da Empresa
e do Patriônio Financeiro Pessoal
♦ Gestão Famíliar
- Implementação de sistema de governança familiar
- Reciclagem Educacional dos membros da família (por exemplo,
finanças)
- Projectos de solidários
- Planejamento sucessório pessoais
♦ Gestão empresarial
- Gestão operacional e fianceira das empresas do grupo

33. Definição dos princípios básicos
- Número de especialistas
- Localização / domicílio da estrutura (Family Office)
Plataformas e instrumentos que assegurem
- Transparência
- Política de Privacidade
- Segurança
- Eficiência
- Acesso e troca de dados
Decisões tipo “Fazer ou comprar”
impulsionadas por:
- Custos
- Política de Privacidade
- Confidencialidade
Visão Geral das Atividades
Escritórios Equipe Arquivos
Ferramentas Eletrônicas Gestão de Risco e Segurança Contabilidade
Sistema de Gestão de Portfólios Transferência de Dados Sistema de Realatórios

34. Transparência Modelagem Implementação
Gestão do Family
Office
Visão Geral das Atividades
Office
Sounding Board (Ressonância conselho)
Educador
Project Manager
Consultor (Provedor de Soluções)
Family Office

35. Novos Desafios

36. Novos Desafios

37. Crescimento das Vendas no Varejo