1. Dirección

2. Dirección
La ejecució n de los planes mediante la
guía de los esfuerzos del grupo social a
travé s de la motivació n, la comunicació n
y la supervisió n son la tarea de la
direcció n.
Concepto de Direcció n
Joel J. Lerner y H.A. Baker
Consiste en dirigir las operaciones
mediante la cooperación del esfuerzo de
los subordinados, para obtener altos
niveles de productividad mediante la
motivación y la supervisión.

3. Principios de
dirección
1. Armonía del objetivo: la direcció n será
eficiente
2. Impersonalidad de mando: la autoridad y
su ejercicio, surgen como una necesidad para
lograr objetivos de la empresa.
3. Supervisió n directa : Se refiere al apoyo y
comunicació n del dirigente.

4. 4. Vía jerárquica: Postula la importancia de
respetar los canales de informació n establecidos
por la organizació n formal, a travé s de los niveles
jerárquicos.
5. Resolució n del conflicto: Indica la
necesidad de resolver los problemas que surjan
durante la gestió n administrativa a partir del
momento en que aparezcan.
6. Aprovechamiento del conflicto: El conflicto
es un problema que se antepone al logro de las
metas de la organizació n, que ofrece al
administrador la posibilidad de visualizar nuevas
estrategias.

5. Etapas de dirección

6. Integració n
El administrador elige y se allega, de los recursos necesarios
para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales así
como humanos, estos ú ltimos, son los má importantes para
s
su ejecució n.
Motivació n
Surge de diversos impulsos, deseos, necesidades y anhelos .
Los administradores motivan cuando proporcionan un
ambiente que induzca a los miembros de la organizació n a
contribuir.
Motivar significa “mover, conducir, impulsar a la acció n”.
Es la labor má importante de la direcció n, a la vez que la má
s s
compleja. A travé s de ella se logra la ejecució n del trabajo
tendiente a la obtenció n de los objetivos, de acuerdo con los
estándares esperados.

7. Comunicació n
La comunicació n en una empresa abarca desde las conversaciones telefó nicas
informales hasta los sistemas de informació n mas complicados. Para poner en marcha
sus planes se necesitan sistemas de informació n eficaces.
Para ser eficaz, el administrador necesita la informació n necesaria para llevar a cabo sus
funciones y actividades.
Existen varias barreras de la comunicació n como por ejemplo:
• las mecánicas o físicas (telé fono o micró fono)
• las fisioló gicas (sordera o habla)
• las psicoló gicas (celos, envidia, rivalidad, agresividad, timidez)
• las semánticas (idioma, té rminos té cnicos, té rminos científicos, manera de emisió n)
• las socioculturales (origen, educació n, costumbres, religió n, ideoló gicas).

8. La comunicació n implícita es dar por hecho que la otra persona conoce
nuestros pensamientos, deseos, necesidades y expectativas.
La comunicació n explícita es dialogar, ser empático y exponer a la otra
persona a la convivencia de establecer ciertos convenios o reglas del juego
en la interacció n cotidiana.
Las formas de comunicació n pueden ser de manera verbal, formal, mímica,
gesticular, visual, audiovisual, escrita o informal.
Las bases para la buena comunicació n son la siguientes, ser empá tico
(comprender y ponerse en el lugar del receptor), saber escuchar (mostrar
interé s, educació n), correcta redacció n e interpretació n de escritos y
convencer o persuadir (ser positivo, claro, verídico y só lido.

9. Supervisió n
La supervisió n consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma
que las actividades se realicen adecuadamente.
El liderazgo, o supervisió n, es de gran importancia para la empresa, ya que
mediante el se logran los objetivos.
En esta funció n confluyen todas las etapas de direcció n anteriormente
estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisió n efectiva
dependerá la productividad del personal para lograr los objetivos, la
n:
observancia de la comunicació n, la relació n entre jefe-subordinado, la
correcció n de errores y la observancia de la motivació n y del mercado
formal de disciplina.

10. Autoridad
La autoridad es la facultad de que estáinvestida una persona
dentro de una organizació n, para dar ó rdenes y exigir que sean
cumplidas por sus subordinados, para la realizació n de aquellas
acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro
de los objetivos del grupo.
Tipos de autoridad
• Formal. Cuando es conferida por la organizació n, la que
emana de un superior para ser ejercida sobre otras
personas.
• Puede ser lineal o funcional; la lineal es cuando es
ejercida por un jefe sobre una persona o grupo, y la
funcional es ejercida por uno o varios jefes sobre
funciones distintas.
• Té cnica. Nace de los conocimientos especializados de
quien la posee.
• Personal. Se origina en la personalidad del individuo.

11. Toma de decisiones

12. Tomar una decisió n varia con el tipo del problema, la persona que
la toma y con las circunstancias que prevalezcan.
Importancia
• Da informació n acerca de la organizació n
y el medio ambiente externo.
• Detecta limitaciones o discrepancias en la
conducta.
• Ayuda a conseguir el rendimiento
esperado.
• Analiza eventos y alternativas
• Proporciona nuevos cursos de acció n.

13. Procedimiento
• Definir el problema. Qué es lo
que queremos conseguir.
• Buscar alternativas. Es
importante pensar en el
mayor nú mero de alternativas
posibles.

14. • Valorar las consecuencias de
cada alternativa. Se deben
considerar los aspectos:
positivos y negativos de cada
una a corto y largo plazo.
• Elegir la mejor alternativa
posible.
• Aplicar la alternativa escogida
y comprobar si los resultados
son satisfactorios.

15. Requisitos
Restricciones y las limitaciones Relació n costo-beneficio
Factores internos
formales:
•Cultura
•Organizaciones
•Políticas
•Recursos
Factores externos:
•Competencia Informales:
•Hábitos
•Clientes
•Experiencia
•Economía
•Proveedores

16. Tipos
• INDIVIDUALES: problema que es fá de resolver. Quien realiza el esfuerzo es
cil
una sola persona.
• GERENCIALES: son importantes y se buscaráorientació n, asesoría y evaluació n
en cada paso del proceso.
• PROGRAMABLES: son tomadas como un hábito, regla o procedimiento.
• NO PROGRAMABLES: se usan en situaciones no estructuradas, novedosas y
mal definidas de una naturaleza no recurrente.
• EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE: se toman con certeza acerca de lo que
sucederá cuenta con informació n exacta, medible, confiable y se conocen las
,
relaciones de causa-efecto.
• EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE: Cuando existe falta de informació n.