SlideShare una empresa de Scribd logo
1 de 6
Descargar para leer sin conexión
Partnerem raportu jest

RAPORT

Rozwój menedżerski:
gotowość do ciągłych zmian
Ponad połowa badanych menedżerów spodziewa
się w ciągu najbliższego roku poważnych zmian
zawodowych: rozszerzenia zakresu odpowiedzialności,
awansu pionowego lub poziomego albo zmiany szefa.
By się do tego przygotować, potrzebują – jak sami
przyznają – nowych umiejętności. Tymczasem firmy
rzadko wspierają kadrę menedżerską w rozwoju.
RAPORT

Zdjęcie: The Image Bank / getty images / flash press media

K

ariera menedżera oznacza dziś
częste zmiany sytuacji zawodo­
wej i konieczność podejmowania
wciąż nowych wyzwań. To nato­
miast zmusza menedżerów do
nieustającego podno­ zenia kompetencji
s
zawodowych i wykorzystywania wielu
możliwości własnego rozwoju. Aby ocenić,
jak polscy menedżerowie postrzegają
i rozwijają własne kompetencje, dowie­
dzieć się, jak wygląda planowanie kariery
wśród kadry zarządzającej i jak przedsię­
biorstwa wykorzystują różne programy
budujące satysfakcję z przebiegu
kariery, Bank Pocztowy wraz z redakcją
Harvard Business Review Polska prze­
prowadzili badania wśród menedżerów.
Na naszą ankietę odpowiedziało 333
przedstawicieli średniej i wyższej kadry
zarządzającej działających w Polsce firm
(zobacz ramkę O badaniu).
Z badania wyłania się profil zadowo­
lonego z pracy menedżera (69% respon­
dentów deklarowało wysoki poziom
satysfakcji) o dość wysokim poczu­
ciu własnej wartości i rozbudzonych
ambicjach. Dla zdecydowanej większo­
ści badanych (79%) ważny jest przede
wszystkim rozwój kompetencji, a nie tyl­
ko wymierne postępy w karierze, takie
jak awans. Połowa badanych menedże­
rów (47%) uznała, że w ostatnim roku ich
umiejętności menedżerskie się popra­
wiły, natomiast co piąty stwierdził,
że nie uległy zmianie (18%). Barierą
dla rozwoju kadry menedżerskiej jest
brak czasu (53%) oraz wsparcia ze stro­
ny pracodawcy (43%), a także często
adekwatnej oferty rozwojowej w miej­
scu zatrudnienia. Połowa menedżerów
stwierdziła, że pracodawca nie dba o ich
rozwój, a tylko co czwarty odpowiedział,
że jest inaczej.
Większość badanych deklaruje umie­
jętności zawodowe na poziomie dobrym
i bardzo dobrym (zobacz ramkę Ogólny
wskaźnik kompetencji deklarowany
przez badanych). Najistotniejsze braki
badani menedżerowie mają w zakresie
kompetencji dotyczących innowacyjno­
ści i rozwoju osobistego. Statystyczna
analiza regresji pokazała, że kluczową
rolę w kształtowaniu poziomu oceny

Dodatek promocyjny

kompetencji menedżerskich odgrywa
umiejętność dbania o rozwój osobisty.
Respondenci dobrze radzą sobie nato­
miast ze zrozumieniem biznesu i orien­
tacją na klienta oraz budowaniem zespo­
łu i komunikacją. W rozwoju kariery
zawodowej jako najważniejszy postrze­
gają rozwój kompetencji w obszarach
orientacji strategicznej, przywództwa
oraz innowacji (zobacz ramkę Poziom
kompetencji polskich menedżerów).

Trzy sytuacje zawodowe
Choć badany przez nas polski menedżer
jest zadowolony z obecnego stanowiska,
to ponad połowa z nich spodziewa się
poważnych zmian swojej sytuacji zawo­
dowej w najbliższym roku. Najczęściej
(niemal 1/3 badanych) dotyczy to zmia­
ny pracodawcy, 17% spodziewa się
nowego szefa, 16% awansu poziomego,
a około 14% respondentów przewiduje
awans. Odsetek osób nieprzewidujących
istotnych zmian w ciągu nadchodzącego
roku wyniósł 46%.
Szczegółowa analiza pozwala
wy­róż­nić trzy niejednorodne grupy
polskich menedżerów o porównywal­
nym pozio­ ie kompetencji, ale spodzie­
m
wających się różnych zmian w naj­
bliższym roku. Pierwsza grupa to ci,
którzy przewidują intensywny rozwój
w ramach firmy, w której pracują, takich
jak awans pionowy, przesunięcie na inne
stanowisko lub rozszerzenie zakresu

• Rozwój menedżerski…

odpowiedzialności. Te osoby nazwaliśmy
aktywnie rozwijającymi się. Druga grupa
to osoby o ustabilizowanej sytuacji zawo­
dowej, nieprzewidujące poważnych
zmian w karierze. Wreszcie trzecia gru­
pa to osoby poważnie myślące o zmia­
nie pracy, czyli pracownicy, do których
będziemy się odnosić jako do poszuku­
jących nowego wyzwania. Co ciekawe,
opisane grupy nie różnią się poziomem
kompetencji, natomiast wpływ na ich
zachowania i postawy ma na pewno
poziom satysfakcji z wykonywanej pracy.
Najniższy poziom satysfakcji z miejsca
pracy deklaruje grupa ostatnia (48%),
podczas gdy pozostałe są znacznie bar­
dziej zadowolone (81% aktywni oraz
79% stabilni). Badanie pozwoliło lepiej
zrozumieć potrzeby i motywacje wyod­
rębnionych grup w kontekście przewidy­
wanych zmian rozwoju kompetencji.

Aktywnie rozwijający się
Menedżerowie aktywni to grupa
nastawiona na rozwój, która sprawniej
niż inne stawia sobie cele zawodowe
i dąży do ich realizacji (72%), a także
najbardziej rozwinęła swoje umiejęt­
ności w ostatnim roku (deklaruje tak
60%). Są to ludzie, którzy najwyżej
oceniają swoje kompetencje w zakresie
umiejętności menedżerskich, zarządza­
nia strategicznego oraz pracy z większy­
mi zespołami i zarządzania większymi
strukturami organizacyjnymi. Grupa

Ogólny wskaźnik kompetencji deklarowany przez badanych
1
11

35

11%

42

 Kompetencje w stopniu doskonałym
 Kompetencje w stopniu bardzo dobrym
 Kompetencje w stopniu dobrym
 Kompetencje w stopniu podstawowym
 Brak kompetencji

 S 2

▶
RAPORT

Poziom kompetencji polskich menedżerów
Zrozumienie biznesowe
Orientacja na klienta
Komunikacja
Praca zespołowa
Podejmowanie decyzji
Przywództwo
Zarządzanie zmianą
Kompetencje ogólne
Orientacja na wyniki
Zarządzanie podwładnymi
Orientacja strategiczna
Innowacyjność
Rozwój osobisty
0

20

40

60

80

100%

 Kompetencje w stopniu doskonałym
 Kompetencje w stopniu bardzo dobrym
 Kompetencje w stopniu dobrym
 Kompetencje w stopniu podstawowym
 Brak kompetencji

 S 3

▶

Przyjęta terminologia
Orientacja strategiczna: strategiczne budowanie wartości firmy
w obszarach: myślenie strategiczne, proces tworzenia wartości firmy,
zrozumienie modelu biznesowego, innowacja strategiczna.
Zrozumienie biznesowe: finansowy i organizacyjny aspekt rozwoju
firmy: podstawy finansów i marketingu, myślenie kontekstowe,
ukierunkowanie na klienta, efektywność.
Orientacja na wyniki: finansowy i organizacyjny aspekt rozwoju
firmy: biznesplan, budżetowanie, podstawy finansów, pomiar
efektywności, przedsiębiorczość.
Zarządzanie zmianą: realizacja i przywództwo w zmianie, efektywne
komunikowanie i wdrażanie, zarządzanie kryzysowe i procesem
zmiany.
Komunikacja: komunikacja, budowanie relacji, sztuka negocjacji,
zarządzanie konfliktami, umiejętność prezentacji, zarządzanie
zebraniami.
Innowacja: strategia innowacji, kreatywność i techniki kreatywne,
proces zarządzania innowacją oraz portfelem projektów, kultura
i przywództwo w innowacji.
Orientacja na klienta: ukierunkowanie na klienta, zarządzanie
doświadczeniem klienta, budowa i utrzymanie relacji, analiza potrzeb
i oczekiwań, oferta wartości, dbanie o poziom usług.
Podejmowanie decyzji: proces podejmowania decyzji, analiza
wariantów w procesie, podejmowanie właściwych decyzji
w warunkach niepełnej informacji, podejmowanie decyzji w zespole,
podejmowanie trudnych decyzji.
Przywództwo: przewodzenie i motywowanie, realizacja strategii,
sztuka angażowania, zarządzanie kryzysowe i konfliktami.
Rozwój osobisty: planowanie rozwoju zawodowego, zarządzanie
karierą, zarządzanie priorytetami, budowa sieci relacji (networking).

ta odczuwa też największą potrzebę
uczenia się. Najchętniej rozwija
dodat­ owe umiejętności. Osoby z tej
k
grupy są nowoczesne, na co wskazuje
to, że chętniej niż pozostali badani
na własny koszt korzystają z nowocze­
snych narzędzi rozwoju menedżerskiego,
takich jak e-learning. Zależy im na osią­
gnięciu sukcesu wewnątrz organizacji –
wiedzą, czego chcą w swojej pracy zawo­
dowej na obecnym etapie rozwoju życia
zawodowego. Aktywni częściej niż pozo­
stali menedżerowie zauważają z kolei
potrzebę kształcenia się w zakresie
pracy zespołowej i sprawnie rozszerzają
sieć kontaktów bezpośrednio w firmie.
W przeciwieństwie do innych grup
w prawie 1⁄3 przypadków mają własnego
mentora w organizacji, który wspomaga
ich i służy radą. Deklarację posiadania
mentora sygnalizuje 19% menedżerów
o stabilnej charakterystyce i zaledwie
8% poszukujących. Aktywni mene­
dżerowie w większości zauważają,
że pracodawca dba o ich rozwój zawodo­
wy – zaledwie 28% z nich deklaruje brak
wsparcia ze strony pracodawcy, a prawie
połowa uważa, że działania rozwojowe
podejmowane z inicjatywy pracodawcy
rzeczywiście przyczyniają się do roz­
woju kompetencji menedżerskich –
w przeciwieństwie do 28% zgadzających
się z tym twierdzeniem menedżerów
stabilnych i 26% poszukujących. Aktyw­
ni menedżerowie pracują najczęściej
w firmach dużych (powyżej 50 mln euro
przychodów). Są to zazwyczaj korporacje
i zagraniczne firmy działające w Polsce.

Stabilni i zadowoleni
Grupa menedżerów, których wyróżni­
liśmy jako stabilnych, to pracownicy
w dużej mierze spełnieni zawodowo. Wie­
lu z nich zdobyło już odpowiednie kom­
petencje i z tego powodu nie rozwijają
się tak dynamicznie jak przedstawiciele
pozostałych wyselekcjonowanych przez
nas grup. Być może dlatego w większości
nie czują potrzeby opanowania nowych
umiejętności menedżerskich – w szcze­
gólności pracy z większymi zespołami
i zarządzania większymi strukturami
RAPORT

– zaledwie 18% tej grupy czuje taką
potrzebę (wobec 43% aktywnych i 35%
poszukujących). Podobnie nie traktują
jako priorytetów w życiu zawodowym
ani rozwijania umiejętności decyzyjnych
(8% jest zainteresowanych rozwo­
jem w tym obszarze), ani opanowania
nowych umiejętności specjalistycznych
(np. z obszaru finansów, marketingu
itp.) – chęć taką deklaruje zaledwie
8% badanych (aktywni 25%, poszuku­
jący 34%). Znacząco mniej inwestują
w networking wewnątrz firmy – zaled­
wie 10% przyznaje, że traktuje to jako
priorytet, wobec 26% aktywnych i 22%
poszukujących. Za najistotniejsze i naj­
popularniejsze narzędzie rozwoju kom­
petencji menedżerskich uznają książki
oraz prenumeratę publikacji menedżer­
skich. W przeciwieństwie do aktywnych
i poszukujących menedżerowie szukają­
cy stabilności to osoby częściej zajmują­
ce wysokie stanowiska w organizacjach,
takie jak dyrektor, członek rady nadzor­
czej czy zarządu, najczęściej znajdujące
angaż w polskich przedsiębiorstwach.

Poszukujący o wysokich
wymaganiach
Najmniej usatysfakcjonowaną grupą
badanych menedżerów są poszukujący.
Można ich spotkać zarówno w polskich
firmach, jak i zagranicznych korpora­
cjach. Badanie pokazało, że jest to grupa
osób, które chcą zmienić pracę bardziej
niż pozostali menedżerowie. Badani ci
skupiają się na rozszerzeniu kontaktów
na zewnątrz firmy. W kwestiach pracy
mniej doceniają potrzebę rozwijania
pracy zespołowej i innowacji niż mene­
dżerowie aktywni. Większość z nich ma
bowiem poczucie, że w obecnej pracy
przestali się rozwijać – rzadziej niż
aktywni i stabilni deklarują, że w ostat­
nim roku ich umiejętności menedżer­
skie się rozwinęły. Mimo że zakres
otrzymanych od pracodawcy narzędzi
rozwoju kompetencji jest podobny jak
w przypadku pozostałych dwóch grup,
są oni zdecydowanie bardziej niezadowo­
leni z otrzymanego wsparcia ze strony
pracodawcy – aż 68% sygnalizuje ten

problem. Powyższe wnioski pozwalają
przypuszczać, że poszukujący to ambitni,
wymagający menedżerowie. Prowadzi
to do wniosku, że brak satysfakcji
z rozwoju kariery wynika w tym przy­
padku ze zbyt małej uwagi poświęcanej
im przez pracodawcę. Tacy menedże­
rowie deklarują, że brak im mentora
w organizacji oraz najczęściej spośród
innych pracowników sygnalizują potrze­
bę dodatkowego coachingu. Część z nich
charakteryzuje wręcz postawa nieco
roszczeniowa – oczekują, że firma w nich
zainwestuje, ale sami nie wykazują się
dużą inicjatywą w rozwoju własnych
kompetencji. Jest więc duża szansa,
że opuszczą organizację, jeżeli nie otrzy­
mają tego, czego oczekują.

Menedżerowie zdani na siebie
Badanie pokazuje, że niezależnie
od tego, w jakiej sytuacji zawodowej
znajdują się menedżerowie, większości
przedstawicieli kadry zarządzającej
najbardziej przeszkadza to, że praca
nie daje im szans na rozwój. Ważnym
wnioskiem jest również to, że wszyscy
zadowoleni z miejsca pracy, których
pracodawca dba o rozwój, są mocniej
zorientowani na wynik (46%), w przeci­
wieństwie do tych, którzy zadeklarowali,

że w ich miejscu pracy nie dba się o ich
karierę zawodową (24%). Dbający o roz­
wój menedżerów szefowie mogą również
liczyć na pracowników o lepszych umie­
jętnościach komunikacji, pracy zespoło­
wej oraz lepiej rozumiejących podstawy
biznesowe. Jest to szczególnie istotne
w tych organizacjach, które konkurują
kapitałem ludzkim.
Teoretycznie firmy wiedzą, że inwe­
stowanie w rozwój menedżerów jest
bardzo ważne, ale nie zawsze przekłada
się to na praktykę. Wśród wszystkich
respondentów tylko 25% uznało, że pra­
codawca rzeczywiście dba o ich rozwój.
Pracodawcy chętnie oferują zatrudnio­
nym zarówno niskokosztowe narzę­
dzia rozwoju osobistego, takie jak
zakup książek oraz prenumerata czaso­
pism specjalistycznych, jak i zapewnia­
ją udział w konferencjach. Dość popu­
larne są też szkolenia specjalistyczne
i menedżerskie. Obiecywane bardziej
rozbudowane kompleksowe działania
rozwojowe, takie jak studia podyplo­
mowe czy programy MBA, oferowane
są rzadko i często nie obejmują ankie­
towanych menedżerów w ciągu ostat­
niego roku (zobacz ramkę Wykorzystanie oferowanych przez pracodawców
narzędzi rozwoju menedżerów). Dodat­
kowo tylko 30% ankietowanych uznało,

O badaniu
Badanie zrealizowano w styczniu 2013 r. metodą wywiadów online. Ankietę wysłano do menedżerów
średniego i wyższego szczebla zatrudnionych w firmach średnich i dużych z panelu internetowego
HBRP. Zrealizowano 333 wywiady. Badani reprezentują branże: usługową (43%), produkcyjną (27%)
i handlową (14%). W badaniu skupiono się na kadrach zarządzających, odpowiadających za całość
operacji lub kluczowe działy. Menedżerowie stanowili 35% ankietowanych, dyrektorzy – zarówno
samodzielnych jednostek biznesowych, jak i pionu funkcyjnego – to 40% badanych, właściciele lub
współwłaściciele – 2% ankietowanych, prezesi – 4%, a członkowie zarządu – 10%. Ponad połowa
uczestników badania pracuje w środowisku na co dzień zaangażowanym w międzynarodowe kontakty
– 38% respondentów reprezentuje polską firmę będącą częścią zagranicznej grupy kapitałowej, 17 %
pracuje w przedstawicielstwie zagranicznej firmy w Polsce, a co trzeci badany (34 %) to menedżer
w polskiej firmie prywatnej. Pozostali respondenci pracują w instytucjach o innym charakterze (12 %).
Badani przez nas polscy menedżerowie średniego i wyższego szczebla pracują zazwyczaj
w dużych firmach, generujących powyżej 50 mln euro rocznych przychodów (45 % badanych)
oraz w firmach średnich – z przychodem na poziomie 10–50 mln euro (29%). Pozostali
reprezentowali firmy o przychodach od 2 do 10 mln euro (17%) i do 2 mln euro (10%).

 S 4

▶
Rozwój menedżerski… •  Dodatek promocyjny  
RAPORT

że zaoferowane im działania rozwojowe
rzeczywiście przyczyniły się do rozwoju
ich kompetencji. Najbardziej rzucającą
się w oczy słabością wewnętrznych sys­
temów rozwojowych jest brak w Polsce
instytucji mentoringu. Tylko 17% bada­
nych menedżerów stwierdziło, że ma

zaufanego i doświadczonego mentora,
który pomaga im rozwijać karierę.
Z powodu niskiej aktywności wielu
firm w obszarze rozwoju pracowników
pragnący się rozwijać menedżerowie –
zarówno aktywni, stabilni, jak i poszu­
kujący – często kształcą się na własny

koszt. Ponad połowa poszukujących,
45% aktywnych oraz 45% stabilnych
uczestników badania sfinansowała sobie
studia podyplomowe. 15% menedże­
rów zadeklarowało, że opłaciło studia
MBA w Polsce z własnej kieszeni. 50%
ankietowanych aktywnie poszukuje

KOMENTARZ

Gdzie poszukiwać najlepszych doświadczeń menedżerskich
Przez ponad 20 lat mojej pracy w bankowości
zawsze towarzyszyło mi głębokie przekonanie, że kluczem do sukcesu organizacji jest poszukiwanie coraz to nowych rozwiązań, które
zapewnią firmie utrzymanie dotychczasowego
tempa wzrostu. Jego źródłem jest wiedza menedżerów, której zdobywanie trwa przez całą
karierę zawodową. Żyjemy w rzeczywistości,
w której wszechobecność technologii sprawia,
że dostęp do informacji oraz produktów na
różnych kontynentach nie różni się tak bardzo.
Jeśli chcemy budować w Polsce konkurencyjną
gospodarkę i firmy zdolne skutecznie rywalizować z międzynarodowymi graczami, musimy
się uczyć od najlepszych.

 S 5

▶

Jako menedżer starałem się rozwijać moją
karierę tak, aby mieć kontakt z przekazującymi
realną wartość ośrodkami edukacyjnymi szkolącymi menedżerów. Uczelnie amerykańskie
od wielu lat są w absolutnej czołówce, jeśli
chodzi o szkolenia executive dla wyższej kadry
menedżerskiej – takie przeświadczenie leżało
u podstaw mojej decyzji o kursie Advanced
Management Programme na Uniwersytecie
Harvarda. W jego trakcie największym zaskoczeniem dla mnie była skala doprowadzenia
do perfekcji metody nauki bazującej na „case
study” oraz bardzo kompleksowe podejście
do realizacji projektów biznesowych – poczynając od oceny danego rynku, jego uwarunkowań
ekonomicznych, politycznych i społecznych,
poprzez poszukiwanie pomysłu-wyróżnika,
na którego podstawie będzie można budować
nową wartość dla klientów, a skończywszy
na rzetelnej ewaluacji finansowej projektu.
Edukacja w Harvard Business School to również
fascynująca i jedyna w swoim rodzaju możliwość
spotkania, a także współpracy z menedżerami

wyższego szczebla z całego świata. Każdy z nich
ma za sobą projekty biznesowe lub interesujące
doświadczenia zawodowe, którymi dzieli się
z innymi. Wybierając więc szkolenie czy konferencję, warto wziąć pod uwagę, jaka jest wartość
dodana takiego spotkania w postaci możliwości
wymiany doświadczeń z menedżerami z innych
branż czy rozwoju networkingu. Na moim kursie
najbardziej zaskakujący był jednak duży udział
osób wywodzących się z sektora publicznego.
15% uczestników pełni różne funkcje w administracji rządowej lub samorządowej, a nawet
wojskowej. Na kurs byli delegowani przez rządy
swoich państw, były to głównie kraje azjatyckie,
arabskie, pojawiły się też jednak osoby z sektora publicznego z Australii czy USA.
Ukończyłem podobny kurs na uczelni
INSEAD we Francji, mogę więc porównać podstawy programowe – podczas francuskiego
szkolenia akcent kładziono na skuteczność
w zarządzaniu zespołem i biznesem, bezpośrednio – na rozwój lidera. Amerykanie z kolei
większy nacisk kładą na sam biznes i na to,
jak skutecznie zrealizować projekt, który przyniesie zysk – w końcu interesy robi się po to,
żeby zarabiać pieniądze. Prezentowane przez
te uczelnie filozofie prowadzenia biznesu często się przenikają – wzbogacenie doświadczeń
europejskich o amerykańskie stanowi ważny
element mojego rozwoju menedżerskiego.
Innowacyjność jest często kojarzona
z nowymi technologiami, produktem albo
niezastosowanym do tej pory rozwiązaniem,
rzadko z ulepszaniem procesów. Uświadomiło
mi to, jak duże jest pole do innowacji w mojej
organizacji. Bank Pocztowy, którym kieruję, jest
w okresie intensywnego rozwoju, na progu realizacji projektów związanych z podwyższeniem

kapitału. Dzięki zdobytej wiedzy menedżerskiej
mogę w bardziej uporządkowany sposób spojrzeć na cały proces budowania wartości banku,
jego kierunku rozwoju biznesowego oraz lepiej
przeprowadzać ewaluację finansową projektów,
które realizujemy. Najważniejsze przedsięwzięcia, które były inspirowane moim szkoleniem,
to nowe projekty biznesowe w obszarze
bankowości internetowej, wewnętrzny projekt
szkoleniowy dla wyższej kadry menedżerskiej,
ale również dalsze usystematyzowanie obowiązujących zasad compliance i corporate
governance w banku.
Wyniki badania są pozytywnie zaskakujące.
Szczególnie fakt, że dla polskich menedżerów
liczy się nie tylko awans, ale przede wszystkim
poszerzanie zakresu swoich kompetencji
oraz że orientację strategiczną i innowacyjność
uznają za kluczowe dla swojego rozwoju.
Ponieważ Bank Pocztowy adresuje swoją
ofertę do osób, które w większości mają niskie
dochody i niski poziom edukacji finansowej,
to model biznesowy oparty na takiej grupie
wymaga od nas ciągłego podnoszenia kompetencji, szczególnie w zakresie orientacji
strategicznej – obszarze uważanym za kluczowy przez menedżerów objętych badaniem.
W 2009 r. rozpoczęliśmy w banku powszechny
proces kształcenia menedżerskiego, bazując
na pozyskanych przez nas funduszach unijnych,
dzięki czemu możemy podnosić kwalifikacje
także w tym obszarze. Mam nadzieję, że menedżerom i ich pracodawcom raport pomoże
w zdefiniowaniu celów rozwoju osobistego
i ścieżek kariery korespondujących z celami
strategicznymi i biznesowymi organizacji.
Tomasz Bogus, prezes Banku Pocztowego
RAPORT

możliwości rozwoju umiejętności przy­
wódczych i menedżerskich poza miej­
scem pracy.
Wśród najważniejszych barier w roz­
woju kompetencji wymienianych przez
badanych można wskazać: brak czasu
(uważa tak 56% badanych), brak wspar­
cia pracodawcy (43%), brak właści­
wej oferty rozwojowej w firmie (38%)
i wreszcie brak środków na ten cel (34%).
Poziom satysfakcji menedżerów
w firmach zagranicznych i tych
z polskim kapitałem jest podobny. Bada­
nie pokazało jednak, że styl pracy i ocze­
kiwania pracowników oraz warunki
rozwoju kompetencji są różne – często
lepsze w zagranicznych i międzynaro­
dowych firmach niż w organizacjach
o kapitale całkowicie polskim. Pracow­
nicy zagranicznych firm rzadziej narze­
kają na to, że pracodawca nie dba o ich
rozwój oraz rzadziej deklarują, że bra­
kuje im środków na rozwój kompetencji
menedżerskich. Zarówno nauka w trak­
cie wykonywania pracy, wewnętrzne
szkolenia, jak i oferta edukacyjna
są na lepszym poziomie w takich orga­
nizacjach – tam też najczęściej pracują
menedżerowie aktywni (70% tej grupy).
Menedżerowie pracujący w między­
narodowych korporacjach są też bardziej
mobilni – więcej respondentów bierze
pod uwagę zmianę przełożonego i zmia­
nę własnej sytuacji zawodowej (62%).
Perspektywa zmiany stanowiska, zarów­
no pozioma (także relokacja do innego
regionu lub kraju), jak i pionowa (bezpo­
średni awans), w organizacjach z kapita­
łem zagranicznym jest dla uczestników
badania bardziej atrakcyjna.

Satysfakcja przychodzi
z czasem
Badanie pokazuje również, że niezależ­
nie od tego, czy analizujemy grupę
aktywnych, poszukujących czy stabil­
nych menedżerów, bardziej usatysfa­
kcjonowane są osoby znajdujące się
na wyższych stanowiskach (76%
deklarowało satysfakcję z obecnego
stanowiska) niż menedżerowie średnie­
go szczebla (59%). Jednak to ci ostatni,

Wykorzystanie oferowanych przez pracodawców
narzędzi rozwoju menedżerów
Jakie narzędzia rozwoju kompetencji menedżerskich wykorzystuje Pani/Pana
pracodawca w stosunku do zatrudnionych?
Porównanie narzędzi oferowanych i wykorzystywanych przez ostatni rok
 Narzędzia rozwoju kompetencji w ofercie pracodawców
 Narzędzia rozwoju kompetencji, które objęły
respondentów w ostatnim roku
Nauka w trakcie wykonywania pracy
Szkolenia stacjonarne z zakresu
umiejętności menedżerskich
Prenumerata czasopism
specjalistycznych

33

Akademie wewnętrzne

17

Studia podyplomowe

20

Zakup książek menedżerskich
Relokacja do innych stanowisk i funkcji

8

Coaching zewnętrzny

12
1
2

Programy mentoringowe
Dedykowane portale edukacyjne
Studia MBA za granicą

3
7

36

39

43

36

33

5

Szkolenia e-learningowe

Studia MBA w Polsce

46

32

Konferencje menedżerskie

Studia stacjonarne

50%

33

28
26
26
24

20
16

14
10

4
2
0

mając w perspektywie jeszcze wiele
sukcesów, bardziej liczą na awans
wewnętrzny.
***
Badanie rozwoju menedżerów potwier­
dza, że organizacje, które potrafią
pomagać swoim menedżerom w rozwoju
umiejętności, mają w swoich szeregach
bardziej kompetentnych i zorientowa­
nych na wyniki pracowników. Równo­
cześnie większość to osoby aktywnie
się rozwijające lub usatysfakcjonowane
z osiągniętej pozycji w firmie, mniej
liczna jest natomiast grupa osób

poszukujących i planujących przy naj­
bliższej okazji zmianę pracodawcy.
Równocześnie badanie dowodzi,
że wsparcie rozwojowe oferowane przez
dużą część polskich firm nie jest w prze­
konaniu menedżerów wystarczają­
ce. Dlatego wielu z nich próbuje samo­
dzielnie szukać możliwości zwiększania
kompetencji, także poza miejscem pra­
cy, choć ogranicza ich w tym często brak
czasu i wystarczających środków.
Mariusz Smoliński, ICAN Research
Sergio Delgado, ICAN Research

 S 6

▪

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

Budowa wizerunku w rozmowach biznesowych
Budowa wizerunku w rozmowach biznesowych Budowa wizerunku w rozmowach biznesowych
Budowa wizerunku w rozmowach biznesowych Y-Consulting
 
Grant Thornton Magazyn PLUS - Doradztwo gospodarcze 10.2012
Grant Thornton Magazyn PLUS - Doradztwo gospodarcze 10.2012Grant Thornton Magazyn PLUS - Doradztwo gospodarcze 10.2012
Grant Thornton Magazyn PLUS - Doradztwo gospodarcze 10.2012Grant Thornton
 
Ewaluacja w procesie wprowadzania lean management
Ewaluacja w procesie wprowadzania lean managementEwaluacja w procesie wprowadzania lean management
Ewaluacja w procesie wprowadzania lean managementGrupa Trop
 
Cykl Życia Pracownika w organizacji - działania budujące zaangażowanie i mark...
Cykl Życia Pracownika w organizacji - działania budujące zaangażowanie i mark...Cykl Życia Pracownika w organizacji - działania budujące zaangażowanie i mark...
Cykl Życia Pracownika w organizacji - działania budujące zaangażowanie i mark...Y-Consulting
 
Dlaczego warto znać rzeczywistą strukturę organizacji?
Dlaczego warto znać rzeczywistą strukturę organizacji? Dlaczego warto znać rzeczywistą strukturę organizacji?
Dlaczego warto znać rzeczywistą strukturę organizacji? Blazej Zak, Ph.D.
 
Y-Consulting - Prezentacja działalności i zespołu
Y-Consulting - Prezentacja działalności i zespołuY-Consulting - Prezentacja działalności i zespołu
Y-Consulting - Prezentacja działalności i zespołuY-Consulting
 
Jak Prowadzic Tani I Skuteczny Marketing
Jak Prowadzic Tani I Skuteczny MarketingJak Prowadzic Tani I Skuteczny Marketing
Jak Prowadzic Tani I Skuteczny MarketingHalik990
 
Marek Tomzik Assessment Center, Development Center-podstawowe informacje.
Marek Tomzik Assessment Center, Development Center-podstawowe informacje. Marek Tomzik Assessment Center, Development Center-podstawowe informacje.
Marek Tomzik Assessment Center, Development Center-podstawowe informacje. MarekTomzik
 
SzefSprzedaży_Jak efektywnie wdrożyć nowego handlowca_T Olejnik_20 12
SzefSprzedaży_Jak efektywnie wdrożyć nowego handlowca_T Olejnik_20 12SzefSprzedaży_Jak efektywnie wdrożyć nowego handlowca_T Olejnik_20 12
SzefSprzedaży_Jak efektywnie wdrożyć nowego handlowca_T Olejnik_20 12Tomasz Olejnik
 
Y-Consulting - Strategiczne zadania HR
Y-Consulting - Strategiczne zadania HRY-Consulting - Strategiczne zadania HR
Y-Consulting - Strategiczne zadania HRY-Consulting
 
Dynamiczne aspekty procesów biznesowych.
Dynamiczne aspekty procesów biznesowych.Dynamiczne aspekty procesów biznesowych.
Dynamiczne aspekty procesów biznesowych.Tomasz Gzik
 

La actualidad más candente (18)

Budowa wizerunku w rozmowach biznesowych
Budowa wizerunku w rozmowach biznesowych Budowa wizerunku w rozmowach biznesowych
Budowa wizerunku w rozmowach biznesowych
 
Grant Thornton Magazyn PLUS - Doradztwo gospodarcze 10.2012
Grant Thornton Magazyn PLUS - Doradztwo gospodarcze 10.2012Grant Thornton Magazyn PLUS - Doradztwo gospodarcze 10.2012
Grant Thornton Magazyn PLUS - Doradztwo gospodarcze 10.2012
 
Ewaluacja w procesie wprowadzania lean management
Ewaluacja w procesie wprowadzania lean managementEwaluacja w procesie wprowadzania lean management
Ewaluacja w procesie wprowadzania lean management
 
3 nabor personelu wyk.1
3 nabor personelu wyk.13 nabor personelu wyk.1
3 nabor personelu wyk.1
 
Planowanie strategiczne jako narzędzie realizacji celów organizacji
Planowanie strategiczne jako narzędzie realizacji celów organizacjiPlanowanie strategiczne jako narzędzie realizacji celów organizacji
Planowanie strategiczne jako narzędzie realizacji celów organizacji
 
Cykl Życia Pracownika w organizacji - działania budujące zaangażowanie i mark...
Cykl Życia Pracownika w organizacji - działania budujące zaangażowanie i mark...Cykl Życia Pracownika w organizacji - działania budujące zaangażowanie i mark...
Cykl Życia Pracownika w organizacji - działania budujące zaangażowanie i mark...
 
Dlaczego warto znać rzeczywistą strukturę organizacji?
Dlaczego warto znać rzeczywistą strukturę organizacji? Dlaczego warto znać rzeczywistą strukturę organizacji?
Dlaczego warto znać rzeczywistą strukturę organizacji?
 
Dobra praktyka csr
Dobra praktyka csrDobra praktyka csr
Dobra praktyka csr
 
Y-Consulting - Prezentacja działalności i zespołu
Y-Consulting - Prezentacja działalności i zespołuY-Consulting - Prezentacja działalności i zespołu
Y-Consulting - Prezentacja działalności i zespołu
 
Zawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of Inspiration
Zawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of InspirationZawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of Inspiration
Zawód-Menedżer - etyka, zasady - Manage or Die Collecion of Inspiration
 
Jak Prowadzic Tani I Skuteczny Marketing
Jak Prowadzic Tani I Skuteczny MarketingJak Prowadzic Tani I Skuteczny Marketing
Jak Prowadzic Tani I Skuteczny Marketing
 
Marek Tomzik Assessment Center, Development Center-podstawowe informacje.
Marek Tomzik Assessment Center, Development Center-podstawowe informacje. Marek Tomzik Assessment Center, Development Center-podstawowe informacje.
Marek Tomzik Assessment Center, Development Center-podstawowe informacje.
 
Zarządzanie przez cele. Teoria i praktyka - Manage or Die Collection of inspi...
Zarządzanie przez cele. Teoria i praktyka - Manage or Die Collection of inspi...Zarządzanie przez cele. Teoria i praktyka - Manage or Die Collection of inspi...
Zarządzanie przez cele. Teoria i praktyka - Manage or Die Collection of inspi...
 
Personal Branding
Personal BrandingPersonal Branding
Personal Branding
 
SzefSprzedaży_Jak efektywnie wdrożyć nowego handlowca_T Olejnik_20 12
SzefSprzedaży_Jak efektywnie wdrożyć nowego handlowca_T Olejnik_20 12SzefSprzedaży_Jak efektywnie wdrożyć nowego handlowca_T Olejnik_20 12
SzefSprzedaży_Jak efektywnie wdrożyć nowego handlowca_T Olejnik_20 12
 
Y-Consulting - Strategiczne zadania HR
Y-Consulting - Strategiczne zadania HRY-Consulting - Strategiczne zadania HR
Y-Consulting - Strategiczne zadania HR
 
Organizacja XXI wieku
Organizacja XXI wiekuOrganizacja XXI wieku
Organizacja XXI wieku
 
Dynamiczne aspekty procesów biznesowych.
Dynamiczne aspekty procesów biznesowych.Dynamiczne aspekty procesów biznesowych.
Dynamiczne aspekty procesów biznesowych.
 

Similar a Rozwoj menedzerski gotowosc_do_ciaglych_zmian

Badanie: Rozwój menedżerski gotowość do ciągłych zmian
Badanie: Rozwój menedżerski gotowość do ciągłych zmianBadanie: Rozwój menedżerski gotowość do ciągłych zmian
Badanie: Rozwój menedżerski gotowość do ciągłych zmianzarzadzanie
 
Trendy w rozwoju pracowników na rok 2018
Trendy w rozwoju pracowników na rok 2018Trendy w rozwoju pracowników na rok 2018
Trendy w rozwoju pracowników na rok 2018House of Skills
 
Raport Praktyki w zarządzaniu talentami w Polsce
Raport Praktyki w zarządzaniu talentami w PolsceRaport Praktyki w zarządzaniu talentami w Polsce
Raport Praktyki w zarządzaniu talentami w PolsceHouse of Skills
 
QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacji
QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacjiQuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacji
QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacjiHouse of Skills
 
Strategiczna rola działów personalnych
Strategiczna rola działów personalnychStrategiczna rola działów personalnych
Strategiczna rola działów personalnychLukasz Szymula
 
O nowych zjawiskach na rynku strategii
O nowych zjawiskach na rynku strategiiO nowych zjawiskach na rynku strategii
O nowych zjawiskach na rynku strategiiGrzegorz Osóbka
 
Strategy Leakage Survey©
Strategy Leakage Survey©Strategy Leakage Survey©
Strategy Leakage Survey©Tomasz Sudaj
 
Zarządy przyszłości
Zarządy przyszłościZarządy przyszłości
Zarządy przyszłościGrant Thornton
 
Raport Employer Branding w Polsce 2013/2014_HRM_Institute
Raport Employer Branding w Polsce 2013/2014_HRM_InstituteRaport Employer Branding w Polsce 2013/2014_HRM_Institute
Raport Employer Branding w Polsce 2013/2014_HRM_InstituteHRM Institute
 
Employer branding od_wymagamy_pl_2013
Employer branding od_wymagamy_pl_2013Employer branding od_wymagamy_pl_2013
Employer branding od_wymagamy_pl_2013Monika Walczak
 
Przewodnik po skutecznym rozwoju pracowników
Przewodnik po skutecznym rozwoju pracownikówPrzewodnik po skutecznym rozwoju pracowników
Przewodnik po skutecznym rozwoju pracownikówemplo
 
Ewolucja funkcji HR (HR summit 2016)
Ewolucja funkcji HR (HR summit 2016) Ewolucja funkcji HR (HR summit 2016)
Ewolucja funkcji HR (HR summit 2016) Michal Piatkowski
 
Ewolucja funkcji hr. HR Summit 2016_R2J
Ewolucja funkcji hr. HR Summit 2016_R2JEwolucja funkcji hr. HR Summit 2016_R2J
Ewolucja funkcji hr. HR Summit 2016_R2JAgnieszka Piatkowska
 
Prezentacja dla dziennikarzy: „Trendy HR 2018. Czas odpowiedzialnych firm.”
Prezentacja dla dziennikarzy: „Trendy HR 2018. Czas odpowiedzialnych firm.”Prezentacja dla dziennikarzy: „Trendy HR 2018. Czas odpowiedzialnych firm.”
Prezentacja dla dziennikarzy: „Trendy HR 2018. Czas odpowiedzialnych firm.”Deloitte Polska
 
Kultura organizacyjna proinnowacyjna - jak ją poznać, diagnozować i aktywować
Kultura organizacyjna proinnowacyjna - jak ją poznać, diagnozować i aktywowaćKultura organizacyjna proinnowacyjna - jak ją poznać, diagnozować i aktywować
Kultura organizacyjna proinnowacyjna - jak ją poznać, diagnozować i aktywowaćJoanna Tonkowicz
 
Marka pracodawcy a rozwój biznesu
Marka pracodawcy a rozwój biznesuMarka pracodawcy a rozwój biznesu
Marka pracodawcy a rozwój biznesuUMCS
 

Similar a Rozwoj menedzerski gotowosc_do_ciaglych_zmian (20)

Badanie: Rozwój menedżerski gotowość do ciągłych zmian
Badanie: Rozwój menedżerski gotowość do ciągłych zmianBadanie: Rozwój menedżerski gotowość do ciągłych zmian
Badanie: Rozwój menedżerski gotowość do ciągłych zmian
 
Trendy w rozwoju pracowników na rok 2018
Trendy w rozwoju pracowników na rok 2018Trendy w rozwoju pracowników na rok 2018
Trendy w rozwoju pracowników na rok 2018
 
Raport Praktyki w zarządzaniu talentami w Polsce
Raport Praktyki w zarządzaniu talentami w PolsceRaport Praktyki w zarządzaniu talentami w Polsce
Raport Praktyki w zarządzaniu talentami w Polsce
 
QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacji
QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacjiQuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacji
QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacji
 
Strategiczna rola działów personalnych
Strategiczna rola działów personalnychStrategiczna rola działów personalnych
Strategiczna rola działów personalnych
 
O nowych zjawiskach na rynku strategii
O nowych zjawiskach na rynku strategiiO nowych zjawiskach na rynku strategii
O nowych zjawiskach na rynku strategii
 
Strategy Leakage Survey©
Strategy Leakage Survey©Strategy Leakage Survey©
Strategy Leakage Survey©
 
Zarządy przyszłości
Zarządy przyszłościZarządy przyszłości
Zarządy przyszłości
 
Raport Employer Branding w Polsce 2013/2014_HRM_Institute
Raport Employer Branding w Polsce 2013/2014_HRM_InstituteRaport Employer Branding w Polsce 2013/2014_HRM_Institute
Raport Employer Branding w Polsce 2013/2014_HRM_Institute
 
Employer branding od_wymagamy_pl_2013
Employer branding od_wymagamy_pl_2013Employer branding od_wymagamy_pl_2013
Employer branding od_wymagamy_pl_2013
 
Employer Branding-Poland
Employer Branding-PolandEmployer Branding-Poland
Employer Branding-Poland
 
Przewodnik po skutecznym rozwoju pracowników
Przewodnik po skutecznym rozwoju pracownikówPrzewodnik po skutecznym rozwoju pracowników
Przewodnik po skutecznym rozwoju pracowników
 
Ewolucja funkcji HR (HR summit 2016)
Ewolucja funkcji HR (HR summit 2016) Ewolucja funkcji HR (HR summit 2016)
Ewolucja funkcji HR (HR summit 2016)
 
Ewolucja funkcji hr. HR Summit 2016_R2J
Ewolucja funkcji hr. HR Summit 2016_R2JEwolucja funkcji hr. HR Summit 2016_R2J
Ewolucja funkcji hr. HR Summit 2016_R2J
 
Prezentacja dla dziennikarzy: „Trendy HR 2018. Czas odpowiedzialnych firm.”
Prezentacja dla dziennikarzy: „Trendy HR 2018. Czas odpowiedzialnych firm.”Prezentacja dla dziennikarzy: „Trendy HR 2018. Czas odpowiedzialnych firm.”
Prezentacja dla dziennikarzy: „Trendy HR 2018. Czas odpowiedzialnych firm.”
 
POLAND - Employer Branding
POLAND - Employer BrandingPOLAND - Employer Branding
POLAND - Employer Branding
 
Kultura organizacyjna proinnowacyjna - jak ją poznać, diagnozować i aktywować
Kultura organizacyjna proinnowacyjna - jak ją poznać, diagnozować i aktywowaćKultura organizacyjna proinnowacyjna - jak ją poznać, diagnozować i aktywować
Kultura organizacyjna proinnowacyjna - jak ją poznać, diagnozować i aktywować
 
Zintegrowany system Lean Management - Manage or Die Collection of Inspiration
Zintegrowany system Lean Management - Manage or Die Collection of InspirationZintegrowany system Lean Management - Manage or Die Collection of Inspiration
Zintegrowany system Lean Management - Manage or Die Collection of Inspiration
 
Marka pracodawcy a rozwój biznesu
Marka pracodawcy a rozwój biznesuMarka pracodawcy a rozwój biznesu
Marka pracodawcy a rozwój biznesu
 
Leadership pl
Leadership plLeadership pl
Leadership pl
 

Más de Lukasz Szymula

6h working day project benefits
6h working day project benefits6h working day project benefits
6h working day project benefitsLukasz Szymula
 
Tradedoubler Sales Manager
Tradedoubler Sales ManagerTradedoubler Sales Manager
Tradedoubler Sales ManagerLukasz Szymula
 
Google mobile algorithm
Google mobile algorithmGoogle mobile algorithm
Google mobile algorithmLukasz Szymula
 
Tradedoubler Conversion API
Tradedoubler Conversion APITradedoubler Conversion API
Tradedoubler Conversion APILukasz Szymula
 
Tradedoubler Conversion API
Tradedoubler Conversion APITradedoubler Conversion API
Tradedoubler Conversion APILukasz Szymula
 
System Global Capabilities
System Global CapabilitiesSystem Global Capabilities
System Global CapabilitiesLukasz Szymula
 
Raport sieci afiliacyjne
Raport sieci afiliacyjneRaport sieci afiliacyjne
Raport sieci afiliacyjneLukasz Szymula
 
Tradedoubler przejmuje Adnologies informacja prasowa
Tradedoubler przejmuje Adnologies   informacja prasowaTradedoubler przejmuje Adnologies   informacja prasowa
Tradedoubler przejmuje Adnologies informacja prasowaLukasz Szymula
 
Mobilne zakupy 2014 - narodziny omni-konsumenta
Mobilne zakupy 2014 - narodziny omni-konsumentaMobilne zakupy 2014 - narodziny omni-konsumenta
Mobilne zakupy 2014 - narodziny omni-konsumentaLukasz Szymula
 
2014 Doing Business In Poland
2014 Doing Business In Poland2014 Doing Business In Poland
2014 Doing Business In PolandLukasz Szymula
 
Mobilny Klient w SME - raport
Mobilny Klient w SME - raportMobilny Klient w SME - raport
Mobilny Klient w SME - raportLukasz Szymula
 
Consumer journey online - Pharma - Poland
Consumer journey online - Pharma - PolandConsumer journey online - Pharma - Poland
Consumer journey online - Pharma - PolandLukasz Szymula
 
Consumer journey online - Poland - Telecoms
Consumer journey online - Poland - TelecomsConsumer journey online - Poland - Telecoms
Consumer journey online - Poland - TelecomsLukasz Szymula
 
Raport "kupuje w internecie 2014"
Raport "kupuje w internecie 2014"Raport "kupuje w internecie 2014"
Raport "kupuje w internecie 2014"Lukasz Szymula
 
Consumer journey online - fashion - Poland
Consumer journey online - fashion - PolandConsumer journey online - fashion - Poland
Consumer journey online - fashion - PolandLukasz Szymula
 
Raport polski e-commerce 2014
Raport polski e-commerce 2014Raport polski e-commerce 2014
Raport polski e-commerce 2014Lukasz Szymula
 
21 obowiązków e-sklepów, e-sprzedawców
21 obowiązków e-sklepów, e-sprzedawców21 obowiązków e-sklepów, e-sprzedawców
21 obowiązków e-sklepów, e-sprzedawcówLukasz Szymula
 
Tradedoubler new corporate strategy 2014
Tradedoubler new corporate strategy 2014Tradedoubler new corporate strategy 2014
Tradedoubler new corporate strategy 2014Lukasz Szymula
 

Más de Lukasz Szymula (20)

6h working day project benefits
6h working day project benefits6h working day project benefits
6h working day project benefits
 
Digital Trends 2017
Digital Trends 2017Digital Trends 2017
Digital Trends 2017
 
Tradedoubler Sales Manager
Tradedoubler Sales ManagerTradedoubler Sales Manager
Tradedoubler Sales Manager
 
Account manager
Account managerAccount manager
Account manager
 
Google mobile algorithm
Google mobile algorithmGoogle mobile algorithm
Google mobile algorithm
 
Tradedoubler Conversion API
Tradedoubler Conversion APITradedoubler Conversion API
Tradedoubler Conversion API
 
Tradedoubler Conversion API
Tradedoubler Conversion APITradedoubler Conversion API
Tradedoubler Conversion API
 
System Global Capabilities
System Global CapabilitiesSystem Global Capabilities
System Global Capabilities
 
Raport sieci afiliacyjne
Raport sieci afiliacyjneRaport sieci afiliacyjne
Raport sieci afiliacyjne
 
Tradedoubler przejmuje Adnologies informacja prasowa
Tradedoubler przejmuje Adnologies   informacja prasowaTradedoubler przejmuje Adnologies   informacja prasowa
Tradedoubler przejmuje Adnologies informacja prasowa
 
Mobilne zakupy 2014 - narodziny omni-konsumenta
Mobilne zakupy 2014 - narodziny omni-konsumentaMobilne zakupy 2014 - narodziny omni-konsumenta
Mobilne zakupy 2014 - narodziny omni-konsumenta
 
2014 Doing Business In Poland
2014 Doing Business In Poland2014 Doing Business In Poland
2014 Doing Business In Poland
 
Mobilny Klient w SME - raport
Mobilny Klient w SME - raportMobilny Klient w SME - raport
Mobilny Klient w SME - raport
 
Consumer journey online - Pharma - Poland
Consumer journey online - Pharma - PolandConsumer journey online - Pharma - Poland
Consumer journey online - Pharma - Poland
 
Consumer journey online - Poland - Telecoms
Consumer journey online - Poland - TelecomsConsumer journey online - Poland - Telecoms
Consumer journey online - Poland - Telecoms
 
Raport "kupuje w internecie 2014"
Raport "kupuje w internecie 2014"Raport "kupuje w internecie 2014"
Raport "kupuje w internecie 2014"
 
Consumer journey online - fashion - Poland
Consumer journey online - fashion - PolandConsumer journey online - fashion - Poland
Consumer journey online - fashion - Poland
 
Raport polski e-commerce 2014
Raport polski e-commerce 2014Raport polski e-commerce 2014
Raport polski e-commerce 2014
 
21 obowiązków e-sklepów, e-sprzedawców
21 obowiązków e-sklepów, e-sprzedawców21 obowiązków e-sklepów, e-sprzedawców
21 obowiązków e-sklepów, e-sprzedawców
 
Tradedoubler new corporate strategy 2014
Tradedoubler new corporate strategy 2014Tradedoubler new corporate strategy 2014
Tradedoubler new corporate strategy 2014
 

Rozwoj menedzerski gotowosc_do_ciaglych_zmian

  • 1. Partnerem raportu jest RAPORT Rozwój menedżerski: gotowość do ciągłych zmian Ponad połowa badanych menedżerów spodziewa się w ciągu najbliższego roku poważnych zmian zawodowych: rozszerzenia zakresu odpowiedzialności, awansu pionowego lub poziomego albo zmiany szefa. By się do tego przygotować, potrzebują – jak sami przyznają – nowych umiejętności. Tymczasem firmy rzadko wspierają kadrę menedżerską w rozwoju.
  • 2. RAPORT Zdjęcie: The Image Bank / getty images / flash press media K ariera menedżera oznacza dziś częste zmiany sytuacji zawodo­ wej i konieczność podejmowania wciąż nowych wyzwań. To nato­ miast zmusza menedżerów do nieustającego podno­ zenia kompetencji s zawodowych i wykorzystywania wielu możliwości własnego rozwoju. Aby ocenić, jak polscy menedżerowie postrzegają i rozwijają własne kompetencje, dowie­ dzieć się, jak wygląda planowanie kariery wśród kadry zarządzającej i jak przedsię­ biorstwa wykorzystują różne programy budujące satysfakcję z przebiegu kariery, Bank Pocztowy wraz z redakcją Harvard Business Review Polska prze­ prowadzili badania wśród menedżerów. Na naszą ankietę odpowiedziało 333 przedstawicieli średniej i wyższej kadry zarządzającej działających w Polsce firm (zobacz ramkę O badaniu). Z badania wyłania się profil zadowo­ lonego z pracy menedżera (69% respon­ dentów deklarowało wysoki poziom satysfakcji) o dość wysokim poczu­ ciu własnej wartości i rozbudzonych ambicjach. Dla zdecydowanej większo­ ści badanych (79%) ważny jest przede wszystkim rozwój kompetencji, a nie tyl­ ko wymierne postępy w karierze, takie jak awans. Połowa badanych menedże­ rów (47%) uznała, że w ostatnim roku ich umiejętności menedżerskie się popra­ wiły, natomiast co piąty stwierdził, że nie uległy zmianie (18%). Barierą dla rozwoju kadry menedżerskiej jest brak czasu (53%) oraz wsparcia ze stro­ ny pracodawcy (43%), a także często adekwatnej oferty rozwojowej w miej­ scu zatrudnienia. Połowa menedżerów stwierdziła, że pracodawca nie dba o ich rozwój, a tylko co czwarty odpowiedział, że jest inaczej. Większość badanych deklaruje umie­ jętności zawodowe na poziomie dobrym i bardzo dobrym (zobacz ramkę Ogólny wskaźnik kompetencji deklarowany przez badanych). Najistotniejsze braki badani menedżerowie mają w zakresie kompetencji dotyczących innowacyjno­ ści i rozwoju osobistego. Statystyczna analiza regresji pokazała, że kluczową rolę w kształtowaniu poziomu oceny Dodatek promocyjny kompetencji menedżerskich odgrywa umiejętność dbania o rozwój osobisty. Respondenci dobrze radzą sobie nato­ miast ze zrozumieniem biznesu i orien­ tacją na klienta oraz budowaniem zespo­ łu i komunikacją. W rozwoju kariery zawodowej jako najważniejszy postrze­ gają rozwój kompetencji w obszarach orientacji strategicznej, przywództwa oraz innowacji (zobacz ramkę Poziom kompetencji polskich menedżerów). Trzy sytuacje zawodowe Choć badany przez nas polski menedżer jest zadowolony z obecnego stanowiska, to ponad połowa z nich spodziewa się poważnych zmian swojej sytuacji zawo­ dowej w najbliższym roku. Najczęściej (niemal 1/3 badanych) dotyczy to zmia­ ny pracodawcy, 17% spodziewa się nowego szefa, 16% awansu poziomego, a około 14% respondentów przewiduje awans. Odsetek osób nieprzewidujących istotnych zmian w ciągu nadchodzącego roku wyniósł 46%. Szczegółowa analiza pozwala wy­róż­nić trzy niejednorodne grupy polskich menedżerów o porównywal­ nym pozio­ ie kompetencji, ale spodzie­ m wających się różnych zmian w naj­ bliższym roku. Pierwsza grupa to ci, którzy przewidują intensywny rozwój w ramach firmy, w której pracują, takich jak awans pionowy, przesunięcie na inne stanowisko lub rozszerzenie zakresu • Rozwój menedżerski… odpowiedzialności. Te osoby nazwaliśmy aktywnie rozwijającymi się. Druga grupa to osoby o ustabilizowanej sytuacji zawo­ dowej, nieprzewidujące poważnych zmian w karierze. Wreszcie trzecia gru­ pa to osoby poważnie myślące o zmia­ nie pracy, czyli pracownicy, do których będziemy się odnosić jako do poszuku­ jących nowego wyzwania. Co ciekawe, opisane grupy nie różnią się poziomem kompetencji, natomiast wpływ na ich zachowania i postawy ma na pewno poziom satysfakcji z wykonywanej pracy. Najniższy poziom satysfakcji z miejsca pracy deklaruje grupa ostatnia (48%), podczas gdy pozostałe są znacznie bar­ dziej zadowolone (81% aktywni oraz 79% stabilni). Badanie pozwoliło lepiej zrozumieć potrzeby i motywacje wyod­ rębnionych grup w kontekście przewidy­ wanych zmian rozwoju kompetencji. Aktywnie rozwijający się Menedżerowie aktywni to grupa nastawiona na rozwój, która sprawniej niż inne stawia sobie cele zawodowe i dąży do ich realizacji (72%), a także najbardziej rozwinęła swoje umiejęt­ ności w ostatnim roku (deklaruje tak 60%). Są to ludzie, którzy najwyżej oceniają swoje kompetencje w zakresie umiejętności menedżerskich, zarządza­ nia strategicznego oraz pracy z większy­ mi zespołami i zarządzania większymi strukturami organizacyjnymi. Grupa Ogólny wskaźnik kompetencji deklarowany przez badanych 1 11 35 11% 42  Kompetencje w stopniu doskonałym  Kompetencje w stopniu bardzo dobrym  Kompetencje w stopniu dobrym  Kompetencje w stopniu podstawowym  Brak kompetencji  S 2 ▶
  • 3. RAPORT Poziom kompetencji polskich menedżerów Zrozumienie biznesowe Orientacja na klienta Komunikacja Praca zespołowa Podejmowanie decyzji Przywództwo Zarządzanie zmianą Kompetencje ogólne Orientacja na wyniki Zarządzanie podwładnymi Orientacja strategiczna Innowacyjność Rozwój osobisty 0 20 40 60 80 100%  Kompetencje w stopniu doskonałym  Kompetencje w stopniu bardzo dobrym  Kompetencje w stopniu dobrym  Kompetencje w stopniu podstawowym  Brak kompetencji  S 3 ▶ Przyjęta terminologia Orientacja strategiczna: strategiczne budowanie wartości firmy w obszarach: myślenie strategiczne, proces tworzenia wartości firmy, zrozumienie modelu biznesowego, innowacja strategiczna. Zrozumienie biznesowe: finansowy i organizacyjny aspekt rozwoju firmy: podstawy finansów i marketingu, myślenie kontekstowe, ukierunkowanie na klienta, efektywność. Orientacja na wyniki: finansowy i organizacyjny aspekt rozwoju firmy: biznesplan, budżetowanie, podstawy finansów, pomiar efektywności, przedsiębiorczość. Zarządzanie zmianą: realizacja i przywództwo w zmianie, efektywne komunikowanie i wdrażanie, zarządzanie kryzysowe i procesem zmiany. Komunikacja: komunikacja, budowanie relacji, sztuka negocjacji, zarządzanie konfliktami, umiejętność prezentacji, zarządzanie zebraniami. Innowacja: strategia innowacji, kreatywność i techniki kreatywne, proces zarządzania innowacją oraz portfelem projektów, kultura i przywództwo w innowacji. Orientacja na klienta: ukierunkowanie na klienta, zarządzanie doświadczeniem klienta, budowa i utrzymanie relacji, analiza potrzeb i oczekiwań, oferta wartości, dbanie o poziom usług. Podejmowanie decyzji: proces podejmowania decyzji, analiza wariantów w procesie, podejmowanie właściwych decyzji w warunkach niepełnej informacji, podejmowanie decyzji w zespole, podejmowanie trudnych decyzji. Przywództwo: przewodzenie i motywowanie, realizacja strategii, sztuka angażowania, zarządzanie kryzysowe i konfliktami. Rozwój osobisty: planowanie rozwoju zawodowego, zarządzanie karierą, zarządzanie priorytetami, budowa sieci relacji (networking). ta odczuwa też największą potrzebę uczenia się. Najchętniej rozwija dodat­ owe umiejętności. Osoby z tej k grupy są nowoczesne, na co wskazuje to, że chętniej niż pozostali badani na własny koszt korzystają z nowocze­ snych narzędzi rozwoju menedżerskiego, takich jak e-learning. Zależy im na osią­ gnięciu sukcesu wewnątrz organizacji – wiedzą, czego chcą w swojej pracy zawo­ dowej na obecnym etapie rozwoju życia zawodowego. Aktywni częściej niż pozo­ stali menedżerowie zauważają z kolei potrzebę kształcenia się w zakresie pracy zespołowej i sprawnie rozszerzają sieć kontaktów bezpośrednio w firmie. W przeciwieństwie do innych grup w prawie 1⁄3 przypadków mają własnego mentora w organizacji, który wspomaga ich i służy radą. Deklarację posiadania mentora sygnalizuje 19% menedżerów o stabilnej charakterystyce i zaledwie 8% poszukujących. Aktywni mene­ dżerowie w większości zauważają, że pracodawca dba o ich rozwój zawodo­ wy – zaledwie 28% z nich deklaruje brak wsparcia ze strony pracodawcy, a prawie połowa uważa, że działania rozwojowe podejmowane z inicjatywy pracodawcy rzeczywiście przyczyniają się do roz­ woju kompetencji menedżerskich – w przeciwieństwie do 28% zgadzających się z tym twierdzeniem menedżerów stabilnych i 26% poszukujących. Aktyw­ ni menedżerowie pracują najczęściej w firmach dużych (powyżej 50 mln euro przychodów). Są to zazwyczaj korporacje i zagraniczne firmy działające w Polsce. Stabilni i zadowoleni Grupa menedżerów, których wyróżni­ liśmy jako stabilnych, to pracownicy w dużej mierze spełnieni zawodowo. Wie­ lu z nich zdobyło już odpowiednie kom­ petencje i z tego powodu nie rozwijają się tak dynamicznie jak przedstawiciele pozostałych wyselekcjonowanych przez nas grup. Być może dlatego w większości nie czują potrzeby opanowania nowych umiejętności menedżerskich – w szcze­ gólności pracy z większymi zespołami i zarządzania większymi strukturami
  • 4. RAPORT – zaledwie 18% tej grupy czuje taką potrzebę (wobec 43% aktywnych i 35% poszukujących). Podobnie nie traktują jako priorytetów w życiu zawodowym ani rozwijania umiejętności decyzyjnych (8% jest zainteresowanych rozwo­ jem w tym obszarze), ani opanowania nowych umiejętności specjalistycznych (np. z obszaru finansów, marketingu itp.) – chęć taką deklaruje zaledwie 8% badanych (aktywni 25%, poszuku­ jący 34%). Znacząco mniej inwestują w networking wewnątrz firmy – zaled­ wie 10% przyznaje, że traktuje to jako priorytet, wobec 26% aktywnych i 22% poszukujących. Za najistotniejsze i naj­ popularniejsze narzędzie rozwoju kom­ petencji menedżerskich uznają książki oraz prenumeratę publikacji menedżer­ skich. W przeciwieństwie do aktywnych i poszukujących menedżerowie szukają­ cy stabilności to osoby częściej zajmują­ ce wysokie stanowiska w organizacjach, takie jak dyrektor, członek rady nadzor­ czej czy zarządu, najczęściej znajdujące angaż w polskich przedsiębiorstwach. Poszukujący o wysokich wymaganiach Najmniej usatysfakcjonowaną grupą badanych menedżerów są poszukujący. Można ich spotkać zarówno w polskich firmach, jak i zagranicznych korpora­ cjach. Badanie pokazało, że jest to grupa osób, które chcą zmienić pracę bardziej niż pozostali menedżerowie. Badani ci skupiają się na rozszerzeniu kontaktów na zewnątrz firmy. W kwestiach pracy mniej doceniają potrzebę rozwijania pracy zespołowej i innowacji niż mene­ dżerowie aktywni. Większość z nich ma bowiem poczucie, że w obecnej pracy przestali się rozwijać – rzadziej niż aktywni i stabilni deklarują, że w ostat­ nim roku ich umiejętności menedżer­ skie się rozwinęły. Mimo że zakres otrzymanych od pracodawcy narzędzi rozwoju kompetencji jest podobny jak w przypadku pozostałych dwóch grup, są oni zdecydowanie bardziej niezadowo­ leni z otrzymanego wsparcia ze strony pracodawcy – aż 68% sygnalizuje ten problem. Powyższe wnioski pozwalają przypuszczać, że poszukujący to ambitni, wymagający menedżerowie. Prowadzi to do wniosku, że brak satysfakcji z rozwoju kariery wynika w tym przy­ padku ze zbyt małej uwagi poświęcanej im przez pracodawcę. Tacy menedże­ rowie deklarują, że brak im mentora w organizacji oraz najczęściej spośród innych pracowników sygnalizują potrze­ bę dodatkowego coachingu. Część z nich charakteryzuje wręcz postawa nieco roszczeniowa – oczekują, że firma w nich zainwestuje, ale sami nie wykazują się dużą inicjatywą w rozwoju własnych kompetencji. Jest więc duża szansa, że opuszczą organizację, jeżeli nie otrzy­ mają tego, czego oczekują. Menedżerowie zdani na siebie Badanie pokazuje, że niezależnie od tego, w jakiej sytuacji zawodowej znajdują się menedżerowie, większości przedstawicieli kadry zarządzającej najbardziej przeszkadza to, że praca nie daje im szans na rozwój. Ważnym wnioskiem jest również to, że wszyscy zadowoleni z miejsca pracy, których pracodawca dba o rozwój, są mocniej zorientowani na wynik (46%), w przeci­ wieństwie do tych, którzy zadeklarowali, że w ich miejscu pracy nie dba się o ich karierę zawodową (24%). Dbający o roz­ wój menedżerów szefowie mogą również liczyć na pracowników o lepszych umie­ jętnościach komunikacji, pracy zespoło­ wej oraz lepiej rozumiejących podstawy biznesowe. Jest to szczególnie istotne w tych organizacjach, które konkurują kapitałem ludzkim. Teoretycznie firmy wiedzą, że inwe­ stowanie w rozwój menedżerów jest bardzo ważne, ale nie zawsze przekłada się to na praktykę. Wśród wszystkich respondentów tylko 25% uznało, że pra­ codawca rzeczywiście dba o ich rozwój. Pracodawcy chętnie oferują zatrudnio­ nym zarówno niskokosztowe narzę­ dzia rozwoju osobistego, takie jak zakup książek oraz prenumerata czaso­ pism specjalistycznych, jak i zapewnia­ ją udział w konferencjach. Dość popu­ larne są też szkolenia specjalistyczne i menedżerskie. Obiecywane bardziej rozbudowane kompleksowe działania rozwojowe, takie jak studia podyplo­ mowe czy programy MBA, oferowane są rzadko i często nie obejmują ankie­ towanych menedżerów w ciągu ostat­ niego roku (zobacz ramkę Wykorzystanie oferowanych przez pracodawców narzędzi rozwoju menedżerów). Dodat­ kowo tylko 30% ankietowanych uznało, O badaniu Badanie zrealizowano w styczniu 2013 r. metodą wywiadów online. Ankietę wysłano do menedżerów średniego i wyższego szczebla zatrudnionych w firmach średnich i dużych z panelu internetowego HBRP. Zrealizowano 333 wywiady. Badani reprezentują branże: usługową (43%), produkcyjną (27%) i handlową (14%). W badaniu skupiono się na kadrach zarządzających, odpowiadających za całość operacji lub kluczowe działy. Menedżerowie stanowili 35% ankietowanych, dyrektorzy – zarówno samodzielnych jednostek biznesowych, jak i pionu funkcyjnego – to 40% badanych, właściciele lub współwłaściciele – 2% ankietowanych, prezesi – 4%, a członkowie zarządu – 10%. Ponad połowa uczestników badania pracuje w środowisku na co dzień zaangażowanym w międzynarodowe kontakty – 38% respondentów reprezentuje polską firmę będącą częścią zagranicznej grupy kapitałowej, 17 % pracuje w przedstawicielstwie zagranicznej firmy w Polsce, a co trzeci badany (34 %) to menedżer w polskiej firmie prywatnej. Pozostali respondenci pracują w instytucjach o innym charakterze (12 %). Badani przez nas polscy menedżerowie średniego i wyższego szczebla pracują zazwyczaj w dużych firmach, generujących powyżej 50 mln euro rocznych przychodów (45 % badanych) oraz w firmach średnich – z przychodem na poziomie 10–50 mln euro (29%). Pozostali reprezentowali firmy o przychodach od 2 do 10 mln euro (17%) i do 2 mln euro (10%).  S 4 ▶
  • 5. Rozwój menedżerski… •  Dodatek promocyjny   RAPORT że zaoferowane im działania rozwojowe rzeczywiście przyczyniły się do rozwoju ich kompetencji. Najbardziej rzucającą się w oczy słabością wewnętrznych sys­ temów rozwojowych jest brak w Polsce instytucji mentoringu. Tylko 17% bada­ nych menedżerów stwierdziło, że ma zaufanego i doświadczonego mentora, który pomaga im rozwijać karierę. Z powodu niskiej aktywności wielu firm w obszarze rozwoju pracowników pragnący się rozwijać menedżerowie – zarówno aktywni, stabilni, jak i poszu­ kujący – często kształcą się na własny koszt. Ponad połowa poszukujących, 45% aktywnych oraz 45% stabilnych uczestników badania sfinansowała sobie studia podyplomowe. 15% menedże­ rów zadeklarowało, że opłaciło studia MBA w Polsce z własnej kieszeni. 50% ankietowanych aktywnie poszukuje KOMENTARZ Gdzie poszukiwać najlepszych doświadczeń menedżerskich Przez ponad 20 lat mojej pracy w bankowości zawsze towarzyszyło mi głębokie przekonanie, że kluczem do sukcesu organizacji jest poszukiwanie coraz to nowych rozwiązań, które zapewnią firmie utrzymanie dotychczasowego tempa wzrostu. Jego źródłem jest wiedza menedżerów, której zdobywanie trwa przez całą karierę zawodową. Żyjemy w rzeczywistości, w której wszechobecność technologii sprawia, że dostęp do informacji oraz produktów na różnych kontynentach nie różni się tak bardzo. Jeśli chcemy budować w Polsce konkurencyjną gospodarkę i firmy zdolne skutecznie rywalizować z międzynarodowymi graczami, musimy się uczyć od najlepszych.  S 5 ▶ Jako menedżer starałem się rozwijać moją karierę tak, aby mieć kontakt z przekazującymi realną wartość ośrodkami edukacyjnymi szkolącymi menedżerów. Uczelnie amerykańskie od wielu lat są w absolutnej czołówce, jeśli chodzi o szkolenia executive dla wyższej kadry menedżerskiej – takie przeświadczenie leżało u podstaw mojej decyzji o kursie Advanced Management Programme na Uniwersytecie Harvarda. W jego trakcie największym zaskoczeniem dla mnie była skala doprowadzenia do perfekcji metody nauki bazującej na „case study” oraz bardzo kompleksowe podejście do realizacji projektów biznesowych – poczynając od oceny danego rynku, jego uwarunkowań ekonomicznych, politycznych i społecznych, poprzez poszukiwanie pomysłu-wyróżnika, na którego podstawie będzie można budować nową wartość dla klientów, a skończywszy na rzetelnej ewaluacji finansowej projektu. Edukacja w Harvard Business School to również fascynująca i jedyna w swoim rodzaju możliwość spotkania, a także współpracy z menedżerami wyższego szczebla z całego świata. Każdy z nich ma za sobą projekty biznesowe lub interesujące doświadczenia zawodowe, którymi dzieli się z innymi. Wybierając więc szkolenie czy konferencję, warto wziąć pod uwagę, jaka jest wartość dodana takiego spotkania w postaci możliwości wymiany doświadczeń z menedżerami z innych branż czy rozwoju networkingu. Na moim kursie najbardziej zaskakujący był jednak duży udział osób wywodzących się z sektora publicznego. 15% uczestników pełni różne funkcje w administracji rządowej lub samorządowej, a nawet wojskowej. Na kurs byli delegowani przez rządy swoich państw, były to głównie kraje azjatyckie, arabskie, pojawiły się też jednak osoby z sektora publicznego z Australii czy USA. Ukończyłem podobny kurs na uczelni INSEAD we Francji, mogę więc porównać podstawy programowe – podczas francuskiego szkolenia akcent kładziono na skuteczność w zarządzaniu zespołem i biznesem, bezpośrednio – na rozwój lidera. Amerykanie z kolei większy nacisk kładą na sam biznes i na to, jak skutecznie zrealizować projekt, który przyniesie zysk – w końcu interesy robi się po to, żeby zarabiać pieniądze. Prezentowane przez te uczelnie filozofie prowadzenia biznesu często się przenikają – wzbogacenie doświadczeń europejskich o amerykańskie stanowi ważny element mojego rozwoju menedżerskiego. Innowacyjność jest często kojarzona z nowymi technologiami, produktem albo niezastosowanym do tej pory rozwiązaniem, rzadko z ulepszaniem procesów. Uświadomiło mi to, jak duże jest pole do innowacji w mojej organizacji. Bank Pocztowy, którym kieruję, jest w okresie intensywnego rozwoju, na progu realizacji projektów związanych z podwyższeniem kapitału. Dzięki zdobytej wiedzy menedżerskiej mogę w bardziej uporządkowany sposób spojrzeć na cały proces budowania wartości banku, jego kierunku rozwoju biznesowego oraz lepiej przeprowadzać ewaluację finansową projektów, które realizujemy. Najważniejsze przedsięwzięcia, które były inspirowane moim szkoleniem, to nowe projekty biznesowe w obszarze bankowości internetowej, wewnętrzny projekt szkoleniowy dla wyższej kadry menedżerskiej, ale również dalsze usystematyzowanie obowiązujących zasad compliance i corporate governance w banku. Wyniki badania są pozytywnie zaskakujące. Szczególnie fakt, że dla polskich menedżerów liczy się nie tylko awans, ale przede wszystkim poszerzanie zakresu swoich kompetencji oraz że orientację strategiczną i innowacyjność uznają za kluczowe dla swojego rozwoju. Ponieważ Bank Pocztowy adresuje swoją ofertę do osób, które w większości mają niskie dochody i niski poziom edukacji finansowej, to model biznesowy oparty na takiej grupie wymaga od nas ciągłego podnoszenia kompetencji, szczególnie w zakresie orientacji strategicznej – obszarze uważanym za kluczowy przez menedżerów objętych badaniem. W 2009 r. rozpoczęliśmy w banku powszechny proces kształcenia menedżerskiego, bazując na pozyskanych przez nas funduszach unijnych, dzięki czemu możemy podnosić kwalifikacje także w tym obszarze. Mam nadzieję, że menedżerom i ich pracodawcom raport pomoże w zdefiniowaniu celów rozwoju osobistego i ścieżek kariery korespondujących z celami strategicznymi i biznesowymi organizacji. Tomasz Bogus, prezes Banku Pocztowego
  • 6. RAPORT możliwości rozwoju umiejętności przy­ wódczych i menedżerskich poza miej­ scem pracy. Wśród najważniejszych barier w roz­ woju kompetencji wymienianych przez badanych można wskazać: brak czasu (uważa tak 56% badanych), brak wspar­ cia pracodawcy (43%), brak właści­ wej oferty rozwojowej w firmie (38%) i wreszcie brak środków na ten cel (34%). Poziom satysfakcji menedżerów w firmach zagranicznych i tych z polskim kapitałem jest podobny. Bada­ nie pokazało jednak, że styl pracy i ocze­ kiwania pracowników oraz warunki rozwoju kompetencji są różne – często lepsze w zagranicznych i międzynaro­ dowych firmach niż w organizacjach o kapitale całkowicie polskim. Pracow­ nicy zagranicznych firm rzadziej narze­ kają na to, że pracodawca nie dba o ich rozwój oraz rzadziej deklarują, że bra­ kuje im środków na rozwój kompetencji menedżerskich. Zarówno nauka w trak­ cie wykonywania pracy, wewnętrzne szkolenia, jak i oferta edukacyjna są na lepszym poziomie w takich orga­ nizacjach – tam też najczęściej pracują menedżerowie aktywni (70% tej grupy). Menedżerowie pracujący w między­ narodowych korporacjach są też bardziej mobilni – więcej respondentów bierze pod uwagę zmianę przełożonego i zmia­ nę własnej sytuacji zawodowej (62%). Perspektywa zmiany stanowiska, zarów­ no pozioma (także relokacja do innego regionu lub kraju), jak i pionowa (bezpo­ średni awans), w organizacjach z kapita­ łem zagranicznym jest dla uczestników badania bardziej atrakcyjna. Satysfakcja przychodzi z czasem Badanie pokazuje również, że niezależ­ nie od tego, czy analizujemy grupę aktywnych, poszukujących czy stabil­ nych menedżerów, bardziej usatysfa­ kcjonowane są osoby znajdujące się na wyższych stanowiskach (76% deklarowało satysfakcję z obecnego stanowiska) niż menedżerowie średnie­ go szczebla (59%). Jednak to ci ostatni, Wykorzystanie oferowanych przez pracodawców narzędzi rozwoju menedżerów Jakie narzędzia rozwoju kompetencji menedżerskich wykorzystuje Pani/Pana pracodawca w stosunku do zatrudnionych? Porównanie narzędzi oferowanych i wykorzystywanych przez ostatni rok  Narzędzia rozwoju kompetencji w ofercie pracodawców  Narzędzia rozwoju kompetencji, które objęły respondentów w ostatnim roku Nauka w trakcie wykonywania pracy Szkolenia stacjonarne z zakresu umiejętności menedżerskich Prenumerata czasopism specjalistycznych 33 Akademie wewnętrzne 17 Studia podyplomowe 20 Zakup książek menedżerskich Relokacja do innych stanowisk i funkcji 8 Coaching zewnętrzny 12 1 2 Programy mentoringowe Dedykowane portale edukacyjne Studia MBA za granicą 3 7 36 39 43 36 33 5 Szkolenia e-learningowe Studia MBA w Polsce 46 32 Konferencje menedżerskie Studia stacjonarne 50% 33 28 26 26 24 20 16 14 10 4 2 0 mając w perspektywie jeszcze wiele sukcesów, bardziej liczą na awans wewnętrzny. *** Badanie rozwoju menedżerów potwier­ dza, że organizacje, które potrafią pomagać swoim menedżerom w rozwoju umiejętności, mają w swoich szeregach bardziej kompetentnych i zorientowa­ nych na wyniki pracowników. Równo­ cześnie większość to osoby aktywnie się rozwijające lub usatysfakcjonowane z osiągniętej pozycji w firmie, mniej liczna jest natomiast grupa osób poszukujących i planujących przy naj­ bliższej okazji zmianę pracodawcy. Równocześnie badanie dowodzi, że wsparcie rozwojowe oferowane przez dużą część polskich firm nie jest w prze­ konaniu menedżerów wystarczają­ ce. Dlatego wielu z nich próbuje samo­ dzielnie szukać możliwości zwiększania kompetencji, także poza miejscem pra­ cy, choć ogranicza ich w tym często brak czasu i wystarczających środków. Mariusz Smoliński, ICAN Research Sergio Delgado, ICAN Research  S 6 ▪