Fokus Interne Kommunikation | Social Intranet

www.interne-kommunikation.Nr. 01 net Winter 2013/2014
FACHBEITRÄGE ZUM THEMA SOCIAL BUSINESS
Soci al
net In tra
Der Weg zum Social Business
Über die Einführung eines Social
Intranets, den Einsatz von SharePoint
und die Erfolgsmessung von Social
Business.
Wissensmanagement 2.0
Neue Wege des Wissensaustauschs
und der Einsatz von Enterprise Social
Networks für Wissensmanagement.
Social Business in der Praxis
Best-Practice-Beispiele zur Umset-zung
von Social-Intranet-Projekten
u.a. von Detecon, Vitos und der Volks-bank
Bühl

WORKSHOP
Social Intranet mit SharePoint
2013 erfolgreich umsetzen
16. Mai 2014 in Düsseldorf | 16. Juni 2014 in Frankfurt
PRAXISTAGE
Interne Kommunikation 2.0
Social Intranet | Enterprise 2.0 | Wissensmanagement 2.0 und viele weitere Themen
Am 18. und 19. März 2014 in Frankfurt
WORKSHOP
Intranet und Social Media in
der Internen Kommunikation
16. Mai 2014 in Düsseldorf
scm
Weichselstraße 6
10247 Berlin
Tel: (030) 47989789
Fax: (030) 47989800
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info@scmonline.de

Fokus IK – Social Intranet 1
EDITORIAL
Sich vernetzen, Zusammenarbeit vereinfachen, Wissen teilen und managen – Social Busi-ness
besitzt vielversprechende Potenziale für Unternehmen. Gleichzeitig ist die Einführung
von Social Intranets oder Enterprise Social Networks oft auch eine Herausforderung hin-sichtlich
der Akzeptanz und Unternehmenskultur. Fokus IK widmet sich diesen Potenzialen
und Herausforderungen von Social Software. Erfahrene Anbieter und Berater im Bereich
Social Intranet und Enterprise-2.0-Lösungen zeigen, welche Möglichkeiten Social Software
für die Zusammenarbeit bietet, worauf es ankommt und ebnen Ihnen mit Expertise und
Best Practice den erfolgreichen Weg zum Social Business.
INHALT
FACHBEITRÄGE
2 Frank Hamm
Social Collaboration
für Unternehmen
4 Jan Eisenkrein (Profilwerkstatt)
Interne Kommunikation 2.0:
Abschied von Vorgestern
6 Lutz Hirsch (HIRSCHTEC)
Warum Social Intranets
scheitern können
8 Jan Marquardt (mindsmash)
Wissensmanagement mit
Enterprise Social Networks
10 Carsten Rossi (Kuhn, Kammann & Kuhn)
Ein Mitarbeitermagazin im
Social Intranet?
12 Stefanie Eckart (IPI)
Social Intranet mit SharePoint
14 Bianca Gade (netmedia)
Der Social Workplace der
Detecon
16 Sven Lindenhahn (T-Systems MMS)
Eines für alle –
Das neue Vitos Net
18 Gerhard Sommer (United Planet)
Social Business beendet
Intranet-Krise
20 Felix Schröder (Just Software)
Fallstudie: Volksbank Bühl
22 Björn Adam (btexx)
Vom Schreibtisch zum Digital
Workplace
24 Dr. Christoph Tempich (inovex)
Wie misst man den Erfolg
von Social Business?
IMPRESSUM
Herausgeber: scm c/o prismus communications GmbH
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Verantwortlich für den Inhalt: Nicole Gatz

2 Fokus IK – Social Intranet
SOCIAL COLLABORATION
FÜR UNTERNEHMEN
Die Globalisierung verändert die Wirtschaftswelt. Unternehmen müssen
über klassische Prozesse und Projektarbeit hinausdenken und Potenzi-ale
bei der Vernetzung ihrer Mitarbeiter besser nutzen.
Frank Hamm
Zum Ende des vergangenen Jahrhunderts
erreichte die Wirtschaft große Fortschritte im
Bereich der Effizienzsteigerung. Getrieben war
dies durch eine zunehmende Konkurrenz, in
der die Unternehmensgröße Produktions- und
Kostenvorteile gewährte. Grundlage für die
Effizienzsteigerung ist der Taylorismus, das
von Frederick Taylor vor über hundert Jahren
begründete Prinzip der Prozesssteuerung von
Arbeitsabläufen. Die Prozesskette kann Ent-scheidungsweichen
haben, aber Ablauf und
Beteiligte stehen fest. Dieses Prinzip hat sich im
Industriezeitalter bewährt.
Veränderte Märkte der
Arbeitswelt
Inzwischen beträgt der Anteil des Industriesek-tors
am Bruttoinlandsprodukt Deutschlands nur
noch 31 Prozent.
Unsere Dienstleistungs- und Wissensgesell-schaft
dominiert die Wirtschaft. Die Steuerung
vieler Unternehmen erfolgt aber weiterhin mit
dem Taylorismus. In heutigen Märkten lässt sich
ein Vorsprung immer weniger über eine Steige-rung
der Effizienz erreichen, da die Prozesse
überall optimiert sind. Gleichzeitig ist die Zyk-lusdauer
von Produkten, Dienstleistungen und
Geschäftsmodellen drastisch verringert.
Die klassische Zusammenarbeit im Unterneh-men
orientiert sich an der Projektarbeit mit
Planung, Ausführung und Abschluss. Oft jedoch
werden diese Zusammenarbeiten so komplex,
dass das Ergebnis kaum wie ursprünglich
geplant aussieht. Gleichzeitig nehmen Ad-hoc-
Aufgaben und -Projekte mit ständigen
Veränderungen und neuen Anforderungen
zu. Selbst bei kleineren Aufgaben werden das
Know-how und die Mitarbeit von anderen Mitar-beitern
erforderlich. Auch kleine Unternehmen
sehen sich plötzlich Konkurrenten aus anderen
Kontinenten und aus gänzlich anderen Wirt-schaftsbereichen
ausgesetzt.
Flexibilität
Die Anforderungen an die Arbeitswelt verändern
sich hin zu flexibleren Strukturen, zu vermehrter
Projektarbeit über Standorte hinweg und zu
Unternehmenskooperationen. Dies erfordert von
den Unternehmen eine neue Art des Arbeitens.
Im Bereich der Routinetätigkeiten sind nach wie
„Im Bereich der
Kreativität brau-chen
wir Netz-werke,
im Bereich
der Umsetzung
Hierarchie.“
Prof. Dr. Peter
Kruse
Bruttoinlandsprodukt (Quelle: Statistisches Bundesamt)

vor Hierarchien und Prozesse gefragt. Wenn es
jedoch um Anpassungsfähigkeit und Kreativität
geht, benötigen Unternehmen und ihre Mitarbei-ter
Netzwerkfähigkeiten.
Social Collaboration stellt eine Antwort auf
diese veränderte Wirtschafts- und Arbeitswelt
dar. Sie ermöglicht die flexible und zielorien-tierte
Zusammenarbeit, um einerseits schnell
zu reagieren und andererseits implizites Wissen
zu generieren. Die Zielausprägungen entwickeln
sich teilweise während der Kollaboration, da das
Netzwerk Veränderungen in der Umwelt und
weitergehende Möglichkeiten erkennt. Bereits
während der Zusammenarbeit kann sich die
Zusammensetzung der beteiligten Abteilungen
und Personen ändern. Dies führt zu einem
dynamischeren Unternehmen. Doch Social
Collaboration erfordert einen zielorientierten
Einsatz. Beispiele für Zielsetzungen bei Social
Collaboration sind ein verbesserter Zugang zu
Information und Wissen, die Erhöhung von Pro-duktivität
und Teamleistung sowie die Erhöhung
von Agilität und Innovationsfähigkeit.
Social Collaboration ist ein Rahmengerüst für
die Erreichung von Zielen und die Erfüllung von
Aufgaben und Projekten. Die Basis sind eine
Infrastruktur und die Konnektivität mit anderen
Systemen. Elemente wie Profile und Dashboards
dienen der Vernetzung, wobei nur eine einfache
Benutzbarkeit, insbesondere mit Mobilgeräten,
Akzeptanz schafft. Auch die Verwaltung erfolgt
innerhalb der Social Collaboration und nicht
abseits durch eine zentrale Stelle. Die eigentli-che
Zusammenarbeit erfolgt mittels fließender
Kommunikation. Erst die Gesamtheit dieses
Frameworks sorgt für ein flexibles Netzwerk,
das umgehend auf Veränderungen reagieren
und selbst Impulse setzen kann.
Herausforderungen
Wenn im Rahmen der Social Collaboration
abteilungs- und hierarchieübergreifend kom-muniziert
und Wissen erzeugt wird, so müssen
Führungskräfte und Mitarbeiter sich neuen
Herausforderungen stellen. Die Führung muss
weit mehr über Dialog als über klassische Was-serfallkommunikation
steuern.
Eine “Distance Leadership” muss führen, auch
wenn Mitarbeiter ständig in mehreren Projekten
für andere Abteilungen arbeiten oder sogar
an anderen Standorten sitzen. Dabei kann es
sich um eigene Mitarbeiter, freie Mitarbeiter
oder Mitarbeiter von Auftragnehmern sowie
kooperierenden Unternehmen handeln. Social
Collaboration kann Machtsilos in Unternehmen
ins Schwanken bringen. Doch reine Wissens-macht
wird ergänzt durch die Fähigkeit, Wissen
im Netzwerk zu generieren und Reputation
aufzubauen. Workshops und Richtlinien zum
Umgang miteinander oder zu Fragen wie der
Vertraulichkeit wirken Verunsicherungen bei
Führungskräften und Mitarbeitern entgegen.
Social Collaboration erfordert zwar Software,
doch sie darf nicht als isoliertes Softwareprojekt
gesehen werden.
Eine strukturierte Einführung von Social
Collaboration berücksichtigt diese Herausfor-derungen
und verschafft dem Unternehmen
eine solide Anpassungsfähigkeit in einem
veränderten Marktumfeld.
Social Collaboration
Framework
Erläuterungen und
aktuelle Artikel
inje.de/collab
Frank Hamm
unterstützt
Unternehmen als
Berater bei der
Optimierung ihrer
Kommunikation
und dem Aufbau
zeitgemäßer
Kollaborations-formen.

INTERNE KOMMUNIKATION 2.0:
ABSCHIED VON VORGESTERN
Die Zeiten der Einbahnstraßenkommunikation sind vorbei – auch in
Unternehmen. Wie Kommunikationsverantwortliche in sieben Schritten
erfolgreich eine Social Software etablieren.
Windows XP, Microsoft Office 2007 und Internet
Explorer 6: Willkommen an einem durchschnitt-lichen
Arbeitsplatz im Jahr 2013. Doch in ihrer
Freizeit twittern viele Arbeitnehmer, treffen
Freunde auf Facebook und schauen Videos auf
YouTube. Was ist da schiefgelaufen? Die Antwort:
In vielen Unternehmen ist die Kommunikations-kultur
des Social Web noch nicht angekommen.
Zur erfolgreichen Einführung einer Social
Software brauchen sie einen Plan mit einge-bauten
Feedbackschleifen. Unabhängig von
Unternehmensgröße und Branche sollten
Kommunikationsverantwortliche mindestens
sieben Schritte bei der Einführung einer Social
Software beherzigen.
1: Sondierung
Holen Sie die Führungskräfte mit ins Boot. Über-zeugen
Sie sie von den Vorzügen einer Social
Software. Wenn die Führungskräfte nicht davon
überzeugt sind, dass innerhalb des Unterneh-mens
moderner und interaktiver kommuniziert
werden sollte, wird es schwer, die Mitarbeiter
von der Social Software zu überzeugen.
Wissen Sie, wie die Mitarbeiter die aktuelle
interne Kommunikation empfinden? Nein? Dann
finden Sie es heraus! Sind die Mitarbeiter genervt
von der täglichen Flut interner E-Mails? Gibt es
genügend Möglichkeiten, sich auszutauschen?
Oder sind eher nie endende Meeting-Runden
das Problem? Nur wenn Sie die Antworten auf
diese und ähnliche Fragen vorliegen haben,
wissen Sie, welche Anforderungen die spätere
Software erfüllen muss. Sie können eine Mitarbei-terumfrage
oder Interviews mit Fokus-Gruppen
organisieren – je nachdem, ob Sie lieber ein
umfangreiches Stimmungsbild oder einen tiefe-ren
Einblick in eine bestimmte Gruppe erhalten
möchten.
Bilden Sie ein Core Team, das die Einführung
der Social Software von der Strategieentwick-lung
bis hin zur Umsetzung kommunikativ
begleitet.
2: Ziele und Zielgruppen
Klar, Ihre Zielgruppe sind die Mitarbeiter. Aber
Ihre Zielgruppe ist keineswegs homogen. Die
einen haben bereits einen eigenen Tumblr,
die anderen immer noch Probleme beim
Verschicken von E-Mails. Versuchen Sie he-rauszufinden
– auch mithilfe der in Schritt 1
durchgeführten Befragung – wie sich Ihre Ziel-gruppe
zusammensetzt.
Damit allen Mitarbeitern klar ist, warum Social
Software eingeführt wird, braucht es Ziele.
Beispiele zur
Nutzung von
Social Software
in Unternehmen.
Jan Eisenkrein
profilwerkstatt.de

3: Software auswählen
Sie wissen wie Ihre Zielgruppe tickt und was sie
an der bisherigen Kommunikation bemängelte.
Nun müssen Sie entscheiden, welche Social
Software am besten zu Ihrer Firma passt. Je
nachdem, ob Sie in erster Linie Wissen spei-chern
und teilen oder einfach eine zentrale
Plattform für den Austausch etablieren möchten,
bieten sich verschiedene Lösungen an.
4: Sensibilisierung
Was bedeutet der Wandel in der internen
Unternehmenskommunikation für die Mitar-beiter?
Was sollten sie tun, was besser nicht?
Veranstalten Sie technische und inhaltliche
Schulungen und Workshops – auch, um den
Mitarbeitern die Hemmungen vor dem neuen
Instrument zu nehmen und ihnen die zukünftige
Arbeitserleichterung zu präsentieren. Publizie-ren
Sie verständliche und aktivierende Social
Software Guidelines.
5: Aufmerksamkeit
wecken
Der erste Teil der Arbeit ist geschafft. Nun folgt
der zweite. Jetzt gilt es, die Mitarbeiter zur Nut-zung
der neuen Software zu motivieren. Nutzen
Sie dazu alle bereits vorhandenen Kanäle. Von
internen Mailings und Beiträgen im Mitarbeiter-magazin,
über Plakate, Flyer und Tischauflagen
bis zu Info-Terminals und Guerilla-Marketing-
Aktionen sollte die Social Software crossmedial
beworben werden, um die nötige Aufmerksam-keit
der Belegschaft zu erhalten.
6: Interesse wecken
Veröffentlichen Sie Best-Practice-Beispiele, mit
denen Sie zeigen, wo der Einsatz der neuen
Software bereits Kollegen den Arbeitsalltag
erleichtert hat. Machen Sie aus Mitarbeitern,
die bereits positive Erfahrungen mit dem Tool
gemacht haben, Botschafter und Ansprech-partner
für andere Kollegen aus der jeweiligen
Abteilung.
7: In den Arbeitsalltag
integrieren
Hierzu sollten Pilotprojekte in unterschiedlichen
Abteilungen etabliert werden, die je nach Aufga-benstellung
komplett oder teilweise im Rahmen
der Social Software umgesetzt werden. Dazu
zählen beispielsweise der Aufbau von abtei-lungsübergreifenden
Wissensdatenbanken,
die Entwicklung von neuen Ideen im Rahmen
von Online-Innovation-Labs oder standortüber-greifende
Kommunikation mittels Video- und
Gruppenchat-Funktionen.
Wenn Sie den Stufenplan erfolgreich durch-laufen
haben, ist die Social Software im
Unternehmen angekommen. Aber: Die Digitali-sierung
der Unternehmenskultur ist kein Projekt
– sondern eine Philosophie. Das Social Web
hat das Kommunikationsverhalten der meisten
Menschen nachhaltig verändert. Interne Unter-nehmenskommunikation
darf diese Veränderung
nicht ignorieren, wenn es die eigenen Mitarbei-ter
auch zukünftig erreichen will.
Jan Eisenkrein
ist Leiter der Unit
Social Business
Relations bei der
Profilwerkstatt.
Ziele von Social Software
1) Wissensmanagement
2) Ideen- und Innovationsmanagement
3) Informationsmanagement
4) Kommunikationsmanagement
BVDW-Leitfaden:
Übersicht der
gängigen Social
Software

WARUM SOCIAL INTRANETS
SCHEITERN KÖNNEN
Soziale Plattformen für den unternehmensinternen Gebrauch gewinnen
stärker an Bedeutung. Doch welche Klippen muss man umschiffen und
welche Widerstände überwinden?
Durch den Wandel der Kommunikationskultur
nutzen immer mehr Menschen soziale Platt-formen
wie Facebook oder Twitter. Es werden
weniger E-Mails geschrieben, das Telefon
wird eher zum mobilen Zugriffspunkt für die
favorisierten Social Media Sites und ist immer
weniger ein Sprachgerät. Das Beratungsunter-nehmen
Atos hat für seine 70.000 Mitarbeiter
eine ‚Zero Email Initiative’ ausgerufen und setzt
sich das Ziel, in 2014 die interne elektronische
Kommunikation vollständig auf ein eigenes
Enterprise Social Network zu verlagern. Der
Trend für Unternehmen ist eindeutig: Die im
Internet etablierten sozialen Mechanismen
sollen sinnvoll für die interne Kommunikation
und Zusammenarbeit genutzt werden. Mitar-beiter
sollen schneller und dialogischer erreicht
werden, der Informationsaustausch und Wis-senstransfer
beschleunigt werden. Aber ist der
Ansatz von Facebook so einfach auf ein Intranet
übertragbar?
Intern ist nicht extern
Mitarbeiter unterscheiden bei der Nutzung
privater und beruflicher Plattformen. Ein ‚Digi-tal
Native’ kann eine interne soziale Plattform
durchaus ablehnen, wenn er darin keine Unter-stützung
seiner täglichen Arbeit wiederfindet.
Wird z.B. sein Activity Stream (auch Newsfeed
genannt) mit für ihn irrelevanten Meldungen
geflutet, ist das Mail-Chaos einfach auf eine
neuere Plattform verlagert. Das Kommunika-tionsknäuel
wird größer und dichter. Weiter
fehlt im Gegensatz zur privaten Nutzung heute
in dem durch Kostendruck und Optimierung
bestimmten Berufsalltag oft die Zeit, sich spie-lerisch
neuen Plattformen zu nähern. Ist das
neue Social Intranet überdies zu komplex und
entspricht es nicht den im Internet erlernten
Quasi-Standards des „likens“ und „twitterns“ ,
wird es kaum genutzt werden.
Der Wandel steckt in der
Alltagsarbeit
Wandel durch ein Social Intranet oder Enter-prise
2.0 wird oft mit strategischen (und damit
für den Mitarbeiter im Arbeitsalltag nicht
greifbaren) Schlagworten verknüpft: Employer
Branding, Mitarbeiterführung 2.0 und Open
Innovation sind wichtige Initiativen. Aber was
bedeutet das für einen Informationsarbeiter im
Tagesgeschäft seines Projektes oder seiner Lini-enarbeit?
Hier muss ‚Change’ viel praxisnäher
formuliert und begleitet werden:
r Dateien sollten nicht mehr per E-Mail ver-schickt,
sondern für alle zugreifbar und
kommentierbar in einem virtuellen Arbeits-raum
gehalten werden.
r Nachrichten zur Abstimmung von Arbeitsstän-den
sollten in einem Newsfeed im Projektraum
gepostet werden, nicht per E-Mail geschrie-ben
werden.
r Dateien sollten verschlagwortet werden und
damit besser in den Kontext des Arbeitsum-feldes
gestellt werden.
Lutz Hirsch
V-Log: Der Intranet
Newsfeed

Will man nur diese drei Themenkomplexe
erfolgreich bei den Mitarbeitern etablieren, gilt
es, Geduld aufzubringen und die neue Form der
Zusammenarbeit immer und immer wieder zu
trainieren und zu vermitteln. Initiale Schulungen
oder eine einmalige Kommunikationskampagne
verpuffen hier schnell. Allerdings können mit die-sen
drei Beispielen Nutzen und Zeitersparnis für
die Tagesarbeit sehr schnell aufgezeigt werden.
Folgen Sie Themen, nicht
Personen
Facebook und Xing leben von der Vernetzung
der Nutzer und dem Informationstransfer im
virtuellen Netzwerk. Interessen werden sichtbar,
bisher unbekannte Themen über die Verknüp-fung
mit Personen schneller identifizierbar. Die
für den betrieblichen Alltag oft zitierte Frage
„Kennt jemand jemanden, der dieses Problem
schon gelöst hat?“ scheint mit einer Anfrage
im Social Intranet schnell beantwortet zu sein.
Allerdings steckt in diesem Grundansatz auch
eine große Gefahr: Im Activity Stream des
Unternehmens werden viele Nutzeraktivitäten
angezeigt, die für den Kontext des Kollegen
völlig irrelevant sind. Die Frage ist ja nicht, wer
welche Datei hochgeladen hat oder welchen
Kommentar geschrieben hat. Vielmehr sollten
doch eher folgende Meldungen in einen Stream
integriert werden:
r Gibt es Neuigkeiten zu Kunden, Produkten,
Dienstleistungen?
r Gibt es neue Richtlinien, Aufträge, Liefer-konditionen?
Will man geschäftsrelevanten Themen und
Informationsobjekten ‚folgen’, müssen dazu
Meldungen aus Kernsystemen wie SAP, CRM,
BW und Dateiablagen in einen Newsfeed inte-griert
werden. Die Suche nach dem passenden
Kollegen wird ideal durch eine Suchmaschine
und ein gut gepflegtes ‚soziales’ Mitarbeiterprofil
gelöst. Mit diesem Ansatz kann man Führungs-ebenen
viel besser vom Nutzen eines Social
Intranet überzeugen, als alleine mit der Vernet-zung
zwischen Mitarbeitern.
Fazit
Social Intranets sind sinnvoll und können den
Arbeitsalltag der Mitarbeiter spürbar verbes-sern.
Allerdings muss ‚Relevanz’ deutlicher
herausgearbeitet und die neue Form der
Zusammenarbeit über einen längeren Zeitraum
begleitet werden. Eine 1:1-Übertragung der
Paradigmen von Social Media auf innerbetrieb-liche
Abläufe wird in der Regel nicht erfolgreich
sein. Ein Schwerpunkt eines Social Intranets
ist neben der transparenteren internen Unter-nehmenskommunikation
die Förderung der
‚relevanteren’ und effizienteren Kommunikation
rund um geschäfts- und prozessrelevante
Informationsobjekte.
Newsfeed
Lutz Hirsch unter-stützt
mit seiner
Agentur HIRSCH-TEC
Unternehmen
bei der Einführung
von Intranet- und
Social-Workplace-
Lösungen.

WISSENSMANAGEMENT
MIT ENTERPRISE SOCIAL
NETWORKS
Wissensbestände im Unternehmen sind zu
einem wichtigen strategischen Instrument
geworden und Wissensarbeiter werden oft
als intellektuelles Kapital angesehen. Sie
bilden eine wichtige Grundlage für die
Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Sind
interne Wissensressourcen nicht oder nur
sehr mühevoll auffindbar, kann davon ausge-gangen
werden dass Unternehmen jährlich
Einbußen in Millionenhöhe erleiden. Einer
Studie des IDC zufolge fahren die 500 größten
Unternehmen der Welt jährlich 24 Milliarden
Dollar Verluste ein, indem sie Wissen nicht oder
nicht effizient genug nutzen (Herbst 2000: 21).
Know-how zentralisieren
Die Herausforderungen für Unternehmen
bestehen darin, Wissen zu zentralisieren und
zu bündeln, so dass es für alle Mitarbeiter
schnell und einfach auffindbar ist. Dabei ist
es von Vorteil, die Wissensbestände in einen
Kontext einzubetten, das heißt neben dem rei-nen
Know-how ebenfalls die entsprechenden
Ansprechpartner, Konversationen und Daten
zum Thema bereitzustellen.
Gerade wenn Mitarbeiter geografisch getrennt
sind, häufen sich E-Mails, Informationen über
Instant Messenger oder Dokumentenma-nagementsysteme.
Der Wissensaustausch
und die Zusammenarbeit können deutlich
erleichtert werden, wenn alle Informationen
und Dokumente an einem Ort gespeichert und
sogenannte Wissenssilos, wie personalisierte
E-Mail-Postfächer, aufgelöst werden. Andern-falls
besteht die Gefahr, dass wichtiges Wissen
spätestens mit dem Verlassen eines Mitarbeiters
des Unternehmens verloren geht.
ESN als nachhaltiger
Wissensspeicher
Enterprise Social Networks (ESN) fördern
den Wissenstausch und das Engagement der
Mitarbeiter, indem sie die Idee des sozialen
Netzwerkens aufgreifen und mit effizienten
Produktivitätstools vereinen. Dabei handelt
es sich um nach außen abgeschlossene
Netzwerke, auf die nur registrierte Nutzer
zugreifen können. Unternehmensmitglieder
können darüber Informationen in Echtzeit
austauschen und sich miteinander vernetzen,
unabhängig von dem Ort, an dem sie sich
gerade befinden. Vor allem Teamarbeit gestaltet
sich durch die Möglichkeit Informationen von
Screenshot der
Übersichtsseite
mit News Feed
Jan Marquardt
Herbst, Dieter
(2000): Erfolgs-faktor
Wissens-management.
Berlin. Cornelsen

überall aus zu teilen und zu verwalten effizienter
und produktiver. Die Kollegen rücken näher
zusammen, auch wenn sie physisch getrennt
sind.
ESN ermöglichen es, alle Kollaborations-prozesse,
die man aus der realen Arbeitswelt
kennt, wie das Brainstormen von Ideen, das
Teilen und gemeinsame Bearbeiten von
Dokumenten und das Geben von Feedback,
in virtuelle Arbeitsräume zu übertragen. Diese
können je nach Bedarf mit verschiedenen
Applikationen wie Blogs, Wikis oder Kalendern
ausgestattet werden. Innerhalb des ESN
können User beispielsweise Projektgruppen
anlegen und Teammitglieder dazu einladen.
So erhält jeder Nutzer die Informationen, die
sein Aufgabengebiet betreffen, ohne dass
dazu Meetings einberufen werden müssen.
Auch externe Beteiligte, wie Kunden oder
Partner, können über externe Workspaces
in die jeweiligen Projekträume eingeladen
werden. Die direkte Einbeziehung der Kunden
in die Arbeitsabläufe schafft Transparenz und
damit auch Vertrauen. Gleichzeitig wird auf
diese Weise die Qualität der Arbeitsergebnisse
verbessert, indem durch den steten Austausch
Missverständnisse rechtzeitig erkannt und damit
nahezu ausgeschlossen werden können.
Anhand von persönlichen Profilen mit
Informationen zu Spezialisierung, Projekten,
Fähigkeiten und Erfahrungen der einzelnen
Netzwerkmitglieder lassen sich Experten
im Unternehmen problemlos und in Echtzeit
ausfindig machen. Somit werden verborgene
interne Wissensressourcen aufgedeckt und
können voll ausgeschöpft werden. Das spart
sowohl Kosten als auch Zeit, die die Mitarbeiter
sonst für die Suche nach Informationen
aufwenden müssen. Außerdem können sich so
auch neue Mitarbeiter schnell einen Überblick
über bestehende Projekte und Ansprechpartner
verschaffen.
Wandel der
Unternehmenskultur
Es wird schnell deutlich, dass ESN zu trans-parenteren
Arbeitsprozessen sowie kürzeren
Kommunikations- und Informationswegen
führen. Die sozialen Unternehmensnetzwerke
üben damit einen erheblichen Einfluss auf die
Unternehmenskultur aus. Sie erfordern die
Offenheit und das Vertrauen sowohl von den
Managern als auch von den Mitarbeitern und
damit die Auflösung strenger Hierarchien. Die
Führungsebene muss einen offenen Umgang
mit Informationen und Wissensbeständen
vorleben, um die Mitarbeiter zu ermutigen,
sich selbst einzubringen. Denn nur wenn alle
Unternehmensmitglieder ihr Wissen mit anderen
teilen und sich aktiv am Wissensmanagement
innerhalb des Unternehmens beteiligen, ist der
Einsatz eines ESN von Erfolg gekrönt. Ängste
vor Wissens-, Autoritäts- oder Kontrollverlust
sind nicht zu unterschätzende Störfaktoren,
die vor der Implementierung eines Enterprise
Social Networks abgebaut werden müssen.
Die Entscheidung, ob ein soziales Unterneh-mensnetzwerk
eingeführt werden soll, beruht
demnach eher auf kulturellen als auf tech-nischen
Aspekten.
Screenshot
Unternehmenswiki
mindsmash.com
Jan Marquardt
gründete 2010 die
mindsmash GmbH.
Als geschäftsfüh-render
Gesell-schafter
ist er für
das Marketing
und den Vertrieb
zuständig.

EIN MITARBEITERMAGAZIN
IM SOCIAL INTRANET?
Kann ein Mitarbeitermagazin einen Platz im Social Intranet haben?
Einen ziemlich wichtigen – vorausgesetzt, es wird den Ansprüchen an
dialogisches und dynamisches Publishing wirklich gerecht.
Carsten Rossi
Das Social Intranet stellt die Interne
Kommunikation vor einige interessante He-rausforderungen
– und zwingt die Abteilung in
mehreren Aspekten zum Umdenken. Zum einen
wird mit dem Social Intranet ein ehemaliges
Informationsmedium plötzlich zu einem Interak-tionsmedium.
In der Folge dieser Veränderung
muss im Redaktionsprozess Transparenz nicht
nur zugelassen, sondern auch verstärkt gelebt
werden. Die damit verbundene stärkere Berück-sichtigung
der Bottom-up-Kommunikation führt
zu einer geringeren Planbarkeit von Prozessen
und Inhalten – und damit letztendlich zu immer
weniger Kontrolle über die früher nahezu hoheit-lichen
Kommunikationsprozesse.
Während die Anerkennung dieser grundsätzli-chen
„Unplanbarkeit“ für die Konzeption eines
(Social) Intranets mehr und mehr als Com-mon
Sense gelten kann, stellt sie ein anderes
traditionelles Medium der Mitarbeiterkommu-nikation
vor große Herausforderungen. Das
Mitarbeitermagazin – ob Print oder Online – ist
in vielen Unternehmen DAS zentrale Instrument
für strategisches Informationsmanagement.
Seine zumeist zyklische Erscheinungsweise
und der hohe Anteil an strategisch relevanten
Informationen machen es im Kommunikati-onsmix
zu einem unverzichtbaren Medium für
unternehmensinternes Agenda Setting. Das
Newsportal im Intranet vermittelt kurzfristiges
Handlungswissen, das Mitarbeitermagazin
aber transportiert Orientierungswissen und Ant-worten
auf die Fragen „Wer sind wir?“ , „Wer
werden wir sein?“ und „Was ist uns wichtig?“ .
Diese Funktion macht es aber dennoch nicht
unantastbar. Denn herausgefordert durch die
Möglichkeiten interner sozialer Netzwerke
und der Enterprise-2.0-Tools wird auch dieses
Medium seinen formalen und technischen
Rahmen neu erfinden müssen, um relevant zu
bleiben. Im Wettbewerb um die Aufmerksamkeit
im Ökosystem interner Plattformen wird es nur
bestehen können, wenn es Zugeständnisse
an die Kommunikationsprinzipien Interaktion,
Mehr Informatio-nen
zum Social
Magazine:
social-magazine.info
Die interaktiven Funktionen des Social Magazine: Senden, Taggen,
Kommentieren, Liken, Kuratieren

Transparenz, Bottom-up und Spontaneität
macht. Seine Kernfunktion „Orientierung“ wird
es aber nur dann weiter erfüllen können, wenn
es dabei seine strukturelle Integrität und seine
Agenda-Setting-Funktion bewahrt.
Um diese Balance zu ermöglichen, haben wir
für einen DAX-Konzern eine Plattform ent-wickelt,
die von den wichtigsten Trends des
ebenso unter Druck stehenden externen Publi-shingsektors
inspiriert wurde. Von app-basierten
Magazinplattformen wie Flipboard haben wir die
Möglichkeit übernommen, Inhalte zu bewerten
und zu verteilen; von Content-Curation-Platt-formen
wie Scoop.it die Möglichkeit, Inhalte
von den Usern selbst kuratieren zu lassen; und
von Blogplattformen wie tumblr die Möglichkeit,
Communities aufzubauen. Ein klassisches
Redaktionssystem, kombiniert mit diesen drei
Trends, ergibt ein „Social Magazine“ mit folgen-den
Features:
Personalisierung und
Sharing
r Kommentarfunktion: Leser können Artikel der
Redaktion kommentieren und auf Kommen-tare
antworten
r Like-Button: Interessante Artikel können von
Lesern „geliked“ werden
r Artikel empfehlen: Leser können interessante
Artikel direkt anderen Kollegen empfehlen
r Social-Ranking ordnet die Artikel ein und
motiviert zur Lektüre, z.B. „meistgelesen“ ,
„meistkommentiert“ , „die meisten Likes“
r Social-Tagging: Leser taggen interessante
Artikel mit dem Namen und schaffen so The-menschwerpunkte
als virtuelle Themenhefte
r Aktivität: Alle Aktionen der Leser können in
einem Activity-Stream nachverfolgt werden
Content Curation
Leser können für sie interessante Artikel der
offiziellen Ausgabe (zum Beispiel zu ihrem
Fachgebiet, ihrer Division, ihrer Region) per
Klick auswählen und in einer persönlichen
Ablage sammeln – einfach und barrierefrei. Sie
aggregieren eigene Ausgaben „on the fly“ . So
entsteht potenziell eine große Anzahl individu-eller
Ausgaben im Unternehmen.
Community Building
Es gilt das Follower-Prinzip. Leser können
ihre persönliche Ausgabe mit Notizen und
Anmerkungen versehen und dann zum Lesen
freigeben. Beteiligte Leser können so zu
Impulsgebern werden, Vorgesetzte können
ihre Mitarbeiter gezielt auf die interessantesten
Inhalte hinweisen, Mitarbeiter mit hohen „Fol-lowerzahlen“
werden zu Botschaftern innerhalb
des Unternehmens.
Zwei Prinzipien sind dabei besonders
wichtig: Einerseits ist das eigentliche Content-
Management nicht demokratisch. Basis für
alle Interaktionen sind die von der Redaktion
erstellten Artikel. Die Agenda-Setting-Funktion
der Publikation bleibt somit gewährleistet.
Andererseits besteht eine enge Verzahnung
mit dem Social Intranet oder dem hauseigenen
Enterprise Social Network. Für beide ist nur
eine Anmeldung erforderlich. Außerdem kön-nen
dort publizierte Inhalte (z.B. Blogbeiträge)
als Zusatzinformationen ins Social Magazine
übernommen und Beiträge aus dem Magazin
(z.B. Vorstands-Editorials) umgekehrt auch
dorthin empfohlen werden. Durch dieses aus-gewogene
Channel-Management entsteht eine
wirklich attraktive Mischung aus persönlichen
und strategischen Informationen, die zugleich
die Kannibalisierung der Medien untereinander
vermeiden hilft.
Diese Stärken machen aus dem Social
Magazine die perfekte Brücke von Top-down zu
Bottom-up, von Agenda Setting zu Interaktion
und von Information zu Partizipation. So hat
das Mitarbeitermagazin durchaus die Chance,
seinen perfekten Platz im Medienmix zu finden
– mitten im Social Intranet.
Demoversion des
Social Magazine
flipboard.com
scoop.it
tumblr.com
Carsten Rossi
ist Geschäfts-führer
von Kuhn,
Kammann Kuhn.
Mit 20 Mitarbeitern
kümmert er sich
um Innovationen
für die Interne
Kommunikation 2.0

SOCIAL INTRANET MIT
SHAREPOINT
Einige Unternehmen sind bereits damit erfolgreich, viele wissen noch
gar nicht, was es für sie bringen soll: ein Social Intranet. SharePoint
2013 bringt neue Funktionen mit, die den Einsatz von Social Tools in
Unternehmen erleichtern können.
Stefanie Eckart
„Social Intranet“ ist eines der Schlagwörter, das
die Hoffnung von Kommunikationsverantwortli-chen
schürt, aus einem Intranet Mehrwerte wie
Schnelligkeit, Transparenz, Mitarbeiterzufrieden-heit
und nicht zuletzt auch Kosteneinsparungen
zu generieren. Microsoft hat mit SharePoint 2010
bereits gezeigt, dass der „Social“-Trend erkannt
wurde und brachte Blogs, Wikis, Ratings, Kom-mentarfunktionalitäten
sowie eine persönliche
MySite mit. Ein „internes Facebook“ konnte
damit aber noch nicht ohne Zusatztools erstellt
werden. Das ändert sich mit der neuen Version
SharePoint 2013. Diese ergänzt die Plattform
mit einigen Funktionalitäten, die eine soziale
Zusammenarbeit deutlich erleichtern: einem
Community-Site-Template, einem persönlichen
Activity-Stream, neuen Like-/Feedbackfunktio-nalitäten
sowie einem Punktesammelsystem für
Anerkennung und Motivation.
Die “Social”-Funktionalitä-ten
von SharePoint 2013
Die neue MySite und der Activity-Stream
Die Funktionalitäten der MySite wurden im Ver-gleich
zu SharePoint 2010 deutlich erweitert. So
ist es in der neuen Version möglich, adressierte
Posts an Personen sowie private Nachrichten
zu senden. Der Activity-Stream wird in Social
Intranets zum zentralen Einstiegspunkt jedes
Mitarbeiters. Dieser wird dort über Neuigkeiten
aus den eigenen Teams und Communities infor-miert
und erhält einen schnellen Überblick über
Aktuelles aus seiner Arbeitswelt. Jeder Nutzer
kann eigene Statusmeldungen, Bilder und Vi-deos
veröffentlichen und umgekehrt auch von
Kollegen abonnieren. Der neue Activity-Stream
lehnt sich funktional stark an Facebook und
MySite Twitter an und bietet vergleichbare Funktionen

wie „#” als Schlagwortmarkierung und „@” als
Personenmarkierung und -adressierung.
Das Community-Site-Template und Reputa-tionssystem
Mit dem neuen „Community-Site“-Template
wurde die Zusammenarbeit in Communities
stark optimiert. Im Mittelpunkt der Community-
Site stehen eine Diskussionsliste und der aktu-ell
angemeldete Anwender. Der Anwender sieht
immer seine aktuelle Anzahl an Beiträgen, Ant-worten,
deren Bewertung und den eigenen Re-putationsstand.
Beteiligte Akteure können ihre
Inhalte gegenseitig bewerten und anhand einer
definierten Bewertungsskala verschiedene Be-wertungsrankings
durchlaufen. So kann eine
echte Social Community aufgebaut werden, in
der Mitarbeiter schnell und einfach kommunizie-ren
und Dokumente austauschen können.
Mitarbeiter streben danach, ein positives
Feedback über ihre Arbeit zu erhalten. Dieses
gibt Bestätigung und Motivation für das
eigene Handeln und ist in einem Social
Intranet durch einfache Ratingfunktionalitäten
oder auch ein Belohnungs-Punktesystem um-setzbar.
In SharePoint 2013 steht ein Reputa-tionssystem
zur Verfügung, das vom Verant-wortlichen
der Seite gepflegt werden kann.
Bewertungsmöglichkeiten und die verschie-denen
Stufen eines auf Punkte basierenden
Reputationssystems können eingestellt werden.
Mobile Ansichten
Das Thema „Mobile“ hat mit den sogenannten
„Device Channels“ erstmals Einzug in die
SharePoint-Welt genommen. In SharePoint 2013
können damit eigenständige Designs (Master
Pages, CSS etc.) für einen definierten Browser
bereitgestellt werden. So kann die Anzeige einer
SharePoint-Seite für verschiedene Geräte (z.B.
iOS, Android, Blackberry) gesteuert werden.
So können Mitarbeiter auch außerhalb des
Firmenintranets Zugriff auf ihre SharePoint-
Plattform erhalten und aktiv am Social Intranet
partizipieren.
Fazit
Kein Unternehmen sollte ein Social Intranet
ins Leben rufen, nur weil dies gerade der
Trend ist. Unter Beteiligung der Endanwender
und Fachabteilungen ist vor Projektstart
genau zu ermitteln, welche Anwendungsfälle
sich durch Social Tools unterstützen und
optimieren lassen. Nur wenn Social Tools
den Arbeitsprozess erleichtern, werden
Mitarbeiter zur Nutzung motiviert. Dabei wird
schnell klar, dass die Technologie bei diesem
Thema nur eine untergeordnete Rolle spielt.
Dennoch bietet eine stabile technologische
Plattform wie SharePoint bereits viele
Standardfunktionalitäten, die den Aufbau eines
Social Intranets vereinfachen. Zudem kommt
es darauf an, dass die Softwarelösung leicht
bedienbar und integrierbar ist. Der Buchtitel
von Steve Krug „Don’t make me think“ (=„Lass
mich nicht nachdenken müssen“) sollte die
Maxime zur Entwicklung von Social Intranets
sein. Je schneller der Nutzer erkennt, was er
tun muss, um an sein Ziel zu kommen, umso
besser wird er das Intranet akzeptieren. Für
einen langfristigen Erfolg eines Social Intranets
bedarf es einer konsequenten Umstellung der
Unternehmensprozesse und einer Kultur, die auf
Vertrauen und Informationstransparenz setzt.
Community-Site
Stefanie Eckart,
Dipl. Germ./
Journ., ist
Communication
Marketing
Manager bei
der IPI GmbH.
Sie befasst sich
primär mit den
Themen Social
Business und
Innovationsma-nagement
mit Fo-kus
auf Microsoft
SharePoint.

DER SOCIAL WORKPLACE
DER DETECON
Das Projekt für das neue Social Intranet war rundum eine Herausforde-rung:
Selbsterklärend sollte es sein, kollaborativ und durchweg mobil
nutzbar. Dabei musste die Akzeptanz der neuen Social Features und
der neuen Bedienoberfläche gewährleistet werden, was erfolgreich, mit
den richtigen Methoden, gelang.
Bianca Gade
Merlin ist das alte Wissensmanagementtool der
Detecon International GmbH und war wie auch
das alte Intranet Allabout in die Jahre gekom-men.
Die Detecon ist eine auf ICT spezialisiertes
Unternehmensberatung mit Niederlassungen
auf fast allen Kontinenten. Seit ihrer Gründung
vor 30 Jahren hat Detecon in über 160 Ländern
erfolgreich Management- und Technologiepro-jekte
absolviert. Überzeugt von der Effizienz
eines kollaborativen Arbeitens beschloss das
Unternehmen daher, sein gesamtes Intranet-konzept
zu überdenken: Dies schloss nicht nur
eine Verschlankung der IT Systeme ein, sondern
auch den unternehmenskulturellen Aspekt.
Denn mit dem neuen Social Intranet All4us soll
jeder Fachbereich effizient arbeiten können.
Nun ist für die meisten, die sich mit Social
Business intensiver beschäftigen, klar, dass
es wichtig ist, neben der technischen auch die
kulturelle Seite zu betrachten. Eine Umstellung
der Systeme auf SharePoint 2013 und NewsGa-tor
veranlasste daher die Detecon, kein Risiko
im Hinblick auf die Neuinvestition einzugehen.
Die Entscheidung für ein neues System, in dem
Fall NewsGator, sowie der Zusammenschluss
mit SharePoint 2013 und auch Microsoft Lync
brachten erweiterte Social Features mit sich und
auch eine neue Art zu arbeiten. Diese gewaltige
Umstellung sollte von der netmedianer GmbH
innerhalb von sechs Wochen installiert, mit einer
intelligenten Strategie eingeführt und mit einem
Marketingkonzept begleitet werden.
Als Erfolgsbasis für die Akzeptanzstrategie
unterstützte das Adoption Framework (s. Grafik)
mit drei Blickwinkeln: Mensch, Business und
Technologie.
netmedia.de
NewsGator.de
Adoption Framework

Die strategische Einführung erfolgte entlang der
gesteckten Unternehmensziele. Das Projektteam
identifizierte zusammen mit Vertretern der Fach-bereiche
verschiedene Anwendungsfälle (Use
Cases), die für Detecon einen echten Mehrwert
darstellen:
Wissen schneller finden
Häufiger Zeitfresser ist das Suchen nach aktu-ellen
Dokumenten oder Vorlagen. Im neuen
Social Intranet kann jetzt jeder Dokumente, wie
Präsentationen, für alle sichtbar ablegen. Social
wird das Ganze dadurch, dass das Ablegen des
Dokumentes einen Post auslöst, in dem Name
und Bild des Mitarbeiters sichtbar sind und ein
persönlicher Kommentar und Tags hinzugefügt
werden können. In dem Kommentar können
relevante Communities und Personen gleich mit-benachrichtigt
werden, so dass die Information
direkt die richtigen Interessenten erreicht.
Weniger Doppelarbeit,
bessere Infos für alle
Bei den vielen Reisen von Detecon-Mitarbeitern
in aller Welt gibt es immer wieder Fragen zu
Hoteltipps. Um von den Erfahrungen anderer
zu profitieren, kann eine Frage mit dem Tag
#service versehen werden. So erhalten nicht nur
Service-Mitarbeiter eine Benachrichtigung über
die Anfrage, sondern auch andere Kollegen,
die gute Tipps haben. Das erhöht die Antwort-qualität,
und das entstandene Wissen kann mit
einem Klick in die Service-Knowledge Base
kopiert werden.
Schneller den richtigen
Ansprechpartner finden
Bei Detecon können Mitarbeiter ihr persönliches
Profil mit Tags versehen, die ihre offizielle Posi-tionsbezeichnung
ergänzen. So finden andere
Mitarbeiter den richtigen Ansprechpartner –
gleichzeitig erhält dieser eine Benachrichtigung,
sobald jemand einen der Tags im Post auswählt.
Der Detecon war durch die gemeinsamen
Strategieworkshops klar geworden, dass
ein “Big Bang!“ nicht funktionieren würde:
NewsGator ist ein High-End-Produkt und
die Gefahr bestand im Speziellen darin, die
Mitarbeiter mit zu viel Neuem zu überfordern.
Diese Erkenntnis trug dazu bei, eine geeignete
Akzeptanzstrategie zu entwickeln, die folgendes
einschloss:
1. Einfacher Start mit einem News-Stream und
Profilen.
2. Jeder sieht alles, auch ohne jemandem
folgen zu müssen. Über die Filterfunktion
lassen sich Themen ein-/ausblenden.
3. Begleitung der Einführung durch die Kommu-nikationsabteilung
mit einer zielgruppen-spezifischen
Kampagne.
Das noch frische Social Intranet zeigte von
Anfang an positive Resonanz bei den rund 1.000
Detecon Mitarbeitern. Dies veranlasste das
Unternehmen bereits neue Schritte festzulegen:
1. Das alte Content Management System wird
mittelfristig durch das Social Intranet komplett
ersetzt
2. Gründung von Projektcommunities für Mitar-beiter
und Kunden.
Fazit
Die Detecon International GmbH hat es
geschafft: Viele Unternehmen stecken noch
weit hinter ihren Social-Business-Zielen zurück,
weil die Akzeptanz der Mitarbeiter für das
fortschrittliche Medium fehlt. Bei der Detecon
wurde der Mensch und seine Art zu arbeiten in
den Vordergrund gerückt, was sich für ihn und
für das Business positiv auswirkt. Die Social-
Sites-Lösung von NewsGator wurde innerhalb
von sechs Wochen installiert, konfiguriert und
mit einem strategischen Partner wie netmedia
eingeführt. Das gesamte Projekt war und ist
beispielhaft für erfolgreiches Social Business.
Weitere Informatio-nen
zum Adoption
Framework
Bianca Gade hat
langjährige
Praxiserfahrun-gen
mit Social
Media und Social
Collaboration. Sie
arbeitet als Cor-porate
Communi-cations
Manager
für die netmedi-aner
GmbH und
für NewsGator
DACH.

EINES FÜR ALLE – DAS NEUE
VITOS NET
Seit kurzem nutzen die Vitos-Kliniken ein konzernübergreifendes
Intranet – „Vitos Net“. Eines für alle, mit dessen Hilfe sich die einzelnen
Bereiche miteinander vernetzen und sich Fachexperten leichter finden.
Die Wurzeln der modernen medizinischen
Betreuung psychisch Kranker reichen bis in das
16. Jahrhundert zurück. Bereits 1533 gründete
Landgraf Philipp in Hessen die so genannten
Hohen Hospitäler. Nachfolger sind die Vitos-
Kliniken, die heute als Vorreiter gelten, wenn
es um den Einsatz neuer IT-Technologien geht.
Unter dem Dach der Vitos GmbH befinden sich
seit 2008 zwölf gemeinnützige Unternehmen
an 60 Standorten in Hessen. Vor der Unter-nehmensgründung
kamen bereits klassische
Intranet-Lösungen zum Einsatz. Doch diese
besaßen keinerlei Funktionen für einen kon-zernweiten
Austausch und eine Kollaboration
mit Kollegen.
Startschuss mit einem
starken Partner
Vitos wagte den Neubeginn und begab sich
2012 auf die Suche nach einem geeigneten
IT-Spezialisten. Angesichts der hohen Mitar-beiterzahl
ist das Thema Lizenzen dabei kein
unerheblicher Kostenfaktor. Aus diesem Grund
war es dem Unternehmen wichtig, dass die
Lösung auf einer Open-Source-Technologie
basiert, durch die keine Ausgaben für Lizen-zen
anfallen. Darüber hinaus sollte sie von der
internen IT-Abteilung selbst administriert und
weiterentwickelt werden können. Die T-Systems
Multimedia Solutions GmbH (kurz T-Systems
MMS) konnte Vitos schließlich mit seinem
Intranet-Konzept überzeugen.
Bei der Implementierung setzte T-Systems
MMS von Anfang an auf die Open-Source-Tech-nologie
Drupal. Als Schnittstelle zwischen Web
Content Management und Collaboration-Funkti-onalität
bildet das Framework Drupal die Basis
für eine umfassende Social-Intranet-Lösung.
Dabei werden Elemente des klassischen Intra-nets
mit Enterprise-2.0-Funktionen wie Blogs,
Gruppen- und Projekträumen, Kommentar-funktionen,
Netzwerken und Profilen verknüpft.
Das Grundgerüst der Lösung lässt sich leicht
durch eine Vielzahl an Modulen erweitern. Im
Gegensatz zu anderen Content-Management-
Systemen verfügt Drupal über eine Vielzahl an
Funktionen, mit deren Hilfe Nutzer miteinander
kommunizieren, interagieren und dadurch effek-tiver
zusammenarbeiten können.
Sven Lindenhahn
Wolf, Frank (2011):
Social Intranet:
Kommunikation
fördern – Wissen
teilen – Effizient
zusammenarbei-ten.
München:
Hanser.
Geschlossener Projektraum (Dokumentenablage)

Eintritt ins Intranet leicht
gemacht
Sobald die Implementierung abgeschlossen
war, wählte man aus dem Kreis der Mitarbei-ter
sogenannte Gesellschaftsadministratoren
und Key User. Im Rahmen einer Key-User-
Schulung wurde ihnen das System erläutert.
Im Anschluss daran prüfte eine Gruppe von
ausgewählten Mitarbeitern das neue Int-ranet
auf Herz und Nieren. So ließen sich
auftretende Probleme rasch erkennen und
beheben. Nach dem Go-Live informierte
Vitos schließlich alle Angestellten über offene
Informationsveranstaltungen und interne Kom-munikationsplattformen
wie Newsletter und
Mitarbeiterzeitschriften über das neue konzern-weite
Intranet. Eine gezielte Kommunikation
in den Konzern erfolgte auch bereits während
der Projektphase. Umfangreiche Schulungen
waren für das leicht zu bedienende Intranet
nicht nötig. „Vitos Net ist sehr intuitiv zu
bedienen. Immer häufiger greifen Angestellte
darauf zu, um Informationen abzurufen und
zu kommentieren“ , sagt Martina Garg, Leitung
Konzernkommunikation und Marketing bei der
Vitos GmbH. „Besonders die konzernübergrei-fend
agierenden Projektgruppen profitieren von
dieser Vernetzung.“
Bessere Vernetzung für
Projektteams
Vor der Einführung von Vitos Net nutzten die
einzelnen Projektgruppen die Cloud-Lösung
Projectplace. Diese Software diente vor
allem als gemeinsame Ablage für Dateien
konzernweiter Projekte. Heute nutzen die
Teams Filedepot, ein modularer Dokumen-tenmanagement-
Bestandteil von Drupal. Die
Projektgruppen profitieren hier von der Tatsache,
dass die Daten nun direkt auf dem Vitos Server
liegen und es keine Begrenzung aufgrund von
Lizenzen in der Zahl der User gibt. Über Steck-briefe
lassen sich die wichtigsten Informationen
zum Projekt übersichtlich und für alle einsehbar
zusammenfassen. Die einzelnen Daten sind im
Anschluss jedoch nur für die Mitglieder einer
Gruppe bzw. eines Projektteams sichtbar. Über
diese Semitransparenz bleiben alle Mitarbeiter
auf dem aktuellen Stand, ohne dass sensible
Daten in falsche Hände geraten.
„Die Plattform lässt das Unternehmen spürbar
näher zusammenrücken“ , meint Martina Garg.
„Über eine personalisierte Startseite stehen
jedem Mitarbeiter auf einen Blick alle relevanten
Informationen zur Verfügung. Die enthaltenen
Beiträge und Kommentarfunktionen fördern
einen intensiven Meinungs- und Wissensaus-tausch.
Nicht authentifizierten Nutzern wird
eine andere Startseite angeboten, um den
schnellen Zugang zu Informationen an nicht
personenbezogenen Stationsrechnern im
Konzern zu ermöglichen. Durch detaillierte Mit-arbeiterprofile
können relevante Fachexperten
rasch identifiziert und kontaktiert werden. In
einer zweiten Phase werden wir das Intranet
weiter ausbauen: Bald stehen den Mitarbeitern
bei Vitos auch Foren, Blogs, Bildergalerien und
ein digitales Schwarzes Brett zur Verfügung. Ein
etwas verkleinertes Projektmanagement-Team
wird in dieser zweiten Phase dafür sorgen, die
neuen Funktionen zügig umzusetzen. Hierbei
sind alle Mitarbeiter eingeladen, ihre Wünsche
und Anregungen mit einzubringen.“
Personalisierte Vitos
Net Startseite
besser20.de
socialbusinessevolution.de
t-systems-mms.com
Sven Lindenhahn
ist Social Business
Consultant bei
der T-Systems
Multimedia Solu-tions
GmbH. Zu
seinen Aufgaben
zählen Beratung,
Konzeption und
Projektleitung bei
Social-Intranet-und
Collaboration-
Projekten.

SOCIAL BUSINESS
BEENDET INTRANET-KRISE
Von der unübersichtlichen Ablage zur zentralen Arbeitsplattform:
Social-Business-Lösungen erwecken das in die Jahre gekommene
Firmennetzwerk zu neuem Leben und erhöhen damit die Produktivität
der Mitarbeiter.
Das gute alte Intranet steckt in der Krise: Anstatt
Informationen übersichtlich bereitzustellen, dient
es inzwischen oft als Ablage für alles und jedes.
Die ursprünglichen Vorteile wie Prozessge-schwindigkeit
und Transparenz sowie die daraus
resultierende Steigerung der Wettbewerbsfähig-keit
bleiben dabei auf der Strecke.
Eine Lösung für dieses Problem bieten
moderne Social-Business-Plattformen, die
das alte Intranet mit modernen Kommunika-tionstechnologien
für die Anforderungen des
technologischen Fortschritts rüsten. Das so
entstehende „Social Intranet“ stellt eine tech-nologische
Infrastruktur bereit, die nachhaltiges
Wissensmanagement, einen übergreifenden
Austausch von firmeninterner Expertise und
eine Kultur der konstruktiven Kommunikation
fördert.
Dies hat direkte Auswirkungen auf den
Unternehmenserfolg: Laut dem McKinsey
Global Institute steigern Social Business
Tools das Firmenwachstum um bis zu 11 Pro-zent,
die Produktivität steigt sogar um bis zu 12
Prozent.
Social lntranet: Wissens-transfer
statt E-Mail-Flut
Beim Social Intranet steht die Zusammenar-beit
von Menschen im Mittelpunkt. Sie wird
durch „Werkzeuge“ gefördert, die sich bei den
erfolgreichen Social-Media-Plattformen wie
Facebook oder Twitter bereits in der Praxis
bewährt haben. Anstelle von E-Mails tauschen
sich die Mitarbeiter im Social Intranet per
Newsfeed untereinander aus. Durch die offenen
Dialoge und Bewertungsfunktionen erarbeiten
sie gemeinsam Lösungen, geben Feedback
und bauen ihr Fachwissen weiter aus. Die
Social-Media-Funktionen regen dabei zur Kom-munikation
und Zusammenarbeit an.
Durch den transparenten Informationsaustausch
hat jeder Mitarbeiter im Gegensatz zur Kommu-nikation
per E-Mail ein viel besseres Bild über
aktuelle Projektstände und darüber, was im
Unternehmen generell passiert. Dies reduziert
den Bedarf an Meetings und führt zu deutlich
schnelleren und besseren Entscheidungen.
Applikationen werden zu
Freunden
Wichtige Informationen stecken aber nicht nur
in den Köpfen der Mitarbeiter, sondern auch
in den Datenbanken der Softwarelösungen im
Unternehmen. Erst die Einbeziehung auch die-ser
Daten ermöglicht fundierte Entscheidungen.
Diesen Ansatz verfolgt der deutsche Soft-warehersteller
United Planet mit seiner
Social-Business-Plattform Intrexx Share, die
einen Schritt weiter geht als bisherige Social-
Intranet-Lösungen: Die Mitarbeiter werden
nämlich nicht nur von den Kollegen über Neu-igkeiten
informiert, sondern auch von den im
Unternehmen eingesetzten Softwarelösungen
Gerhard Sommer
Intrexx Share
in 3 Minuten

(E-Mail, Intranet, CRM, ERP, Terminkalender,
Excel, Access etc.). Damit werden nun erstmals
auch Fachapplikationen zu „Freunden“ .
Für das Unternehmen entsteht hierdurch ein
enormer Mehrwert, da die Mitarbeiter auto-matisch
alle Informationen erhalten, die sie für
ihre Arbeit benötigen. Werden wichtige Daten
im System geändert oder neue Daten erfasst,
erzeugt Intrexx Share eine Meldung und zeigt
sie gezielt denjenigen Mitarbeitern im Unter-nehmen,
die dies betrifft. Ist z.B. eine Garantie
kurz davor abzulaufen, wird der zuständige Mit-arbeiter
darüber in seinem zentralen Newsfeed
informiert, so dass er noch rechtzeitig eingreifen
kann.
Dabei macht Intrexx Share die Informationen
nicht nur am Arbeitsplatz im Büro verfügbar,
sondern auch mobil. Da auch bei dem
standortunabhängigen Informationsaustausch
alle Dokumente und Dateien auf dem
geschützten Firmen-Server liegen und nicht
in der Cloud, ist jedoch sichergestellt, dass
auch wirklich nur die Personen Zugriff auf
die Dokumente und Daten haben, die dazu
berechtigt sind.
Das Social Intranet als
zentrale Arbeitsplattform
Daten aus den integrierten Systemen werden
nicht nur in Intrexx Share angezeigt, sondern
können hier auch direkt bearbeitet und wieder
in die jeweiligen Systeme zurückgeschrieben
werden. So ist es für die Mitarbeiter möglich,
direkt aus Intrexx Share heraus auf Newsfeeds
zu reagieren, die von den einzelnen Fach-applikationen
gesendet werden.
Da sich nahezu alle Systeme (z.B. von SAP,
Microsoft, IBM oder Sage) einfach per PlugIn
anbinden lassen, sparen sich die Mitar-beiter
den zeitraubenden Wechsel in
die einzelnen Fachapplikationen
und Intrexx Share wird zur
zentralen Arbeits-oberfläche.
Dies steigert die
allgemeine Wett-bewerbsfähigkeit,
da die Abläufe spür-bar
schneller und
effizienter werden.
Die mittelständische Imagion AG hat
ihr Intranet mit Intrexx Share zur Kommunika-tionszentrale
ausgebaut und profitiert von den
Produktivitätssteigerungen: „Mit unserem Social
Intranet laufen die interne Zusammenarbeit
und die Kommunikation der Mitarbeiter unter-einander
sehr viel schneller und übersichtlicher
als früher. Dabei hat der interne Mailverkehr
deutlich abgenommen. Neue Ideen werden
jetzt direkt in Intrexx Share diskutiert, ohne dass
man hierfür immer extra ein Meeting einberufen
muss. Hierdurch sparen wir eine Menge Zeit“ ,
fasst Geschäftsführer Michael Becker die Vor-teile
für sein Unternehmen zusammen.
Zentrale Informa-tions-
und Kommu-nikationsplattform
im Unternehmen
unitedplanet.com/
share
Anbindung von
Drittsystemen
ermöglicht ganz-heitliches
Social
Business
unitedplanet.com/
share-demo
Gerhard Sommer
ist Senior Consul-tant
bei United Pla-net
und langjähri-ger
Fachmann für
Social-Business-
Plattformen und
Enterprise Portale.

FALLSTUDIE:
VOLKSBANK BÜHL
Die Volksbank Bühl hat es geschafft, mit Hilfe der Just Connect Platt-form
von Just Software die interne Kommunikation zu verbessern und
viele Prozesse deutlich effizienter zu gestalten. Das Ergebnis ist eine
transparentere Kommunikation und die Möglichkeit, sich mit eigenen
Ideen einbringen zu können.
Felix Schröder
Die Volksbank Bühl ist eine eingetragene
Genossenschaftsbank mit Sitz in Bühl, die sich
täglich mit über 300 Mitarbeitern in 28 Bera-tungscentern
um über 68.000 Kunden kümmert.
Ausgangslage und Ziel-setzung
Die Volksbank Bühl wollte soziale Medien
konsequent nicht nur extern, sondern auch zur
Verbesserung ihrer internen Unternehmenskom-munikation
einsetzen:
Es sollte eine offene und transparentere
Kommunikationskultur gefördert werden, die
Partizipationsmöglichkeiten für alle Kolleginnen
und Kollegen im Rahmen von Entscheidungs-prozessen
und Projekten ermöglicht. Diese
Grundlage für einen effizienten Wissensaus-tausch
sollte auch zu mehr Kreativität, neuen
Ideen und innovativeren Produkten und Dienst-leistungen
führen.
Ergebnisse der
Kundenbefragung
zum Einsatz von
Social Software
Persönliche Startseite Voba Connect

Umsetzung
Der Einführungsprozess hat sich vom ersten
Workshop bis zum Roll-Out über ca. drei
Monate erstreckt.
Seit September 2012 wird Just Connect produk-tiv
eingesetzt und steht allen Mitarbeitern auch
von zu Hause aus zur Verfügung.
Ergebnis
Just Connect hat die Kommunikation über
Büro- und Beratungscenter-Grenzen hinweg
erleichtert.
Ein großer Teil der Mitarbeiterkommunikation
innerhalb der Volksbank Bühl hat sich von der
E-Mail in die Plattform verlagert: So werden bei-spielsweise
Projekte über Just Connect abge-wickelt,
eigene Teamräume geschaffen, die
interne Mitarbeiterzeitung bereitgestellt sowie
das Ideenmanagement abgebildet, was zu einer
Verdoppelung der Ideen geführt hat.
Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren ist die
kontinuierliche Einbeziehung und Unterstützung
des Vorstands, der von Anfang an hinter dem
Projekt gestanden hat und aktiv einen eigenen
CEO-Microblog zu den Mitarbeitern betreibt.
In einer internen Umfrage konnten diese positi-ven
Ergebnisse untermauert werden: Die Hälfte
der Mitarbeiter (ca. 50 Prozent) loggen sich
täglich in die Plattform ein und sind zufrieden
bis sehr zufrieden (97 Prozent) mit der Lösung.
justsoftwareag.com
Felix Schröder,
Head of Marketing
Sales der Just
Software AG,
bringt seit mehr als
vier Jahren seine
Projekterfahrung
und Expertise in
das Social Soft-ware
Unternehmen
mit ein.
Profil Voba Connect

VOM SCHREIBTISCH
ZUM DIGITAL WORKPLACE
Zur erfolgreichen Einführung eines Digital Workplace sind nicht nur
Technologien, Strategien und Prozesse, sondern auch Unternehmens-kultur
und Mitarbeiter in einem ganzheitlichen Ansatz zu betrachten.
Björn Adam
Der Digital Workplace ist eine zentrale
Kommunikations-, Kollaborations- und Informati-onsplattform.
Für Unternehmen bietet der Digital
Workplace somit in einem hoch diversifizierten,
globalen Marktumfeld durch Vernetzung und
Auftritt als globales Kollektiv enorme Chancen,
Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
Der Weg dorthin sollte – je nach dem Reifegrad
vorhandener Intranet- bzw. Portallösungen –
Schritt für Schritt in mehreren Evolutionsstufen
erfolgen. Den Anfang stellt eine ausführliche
Analyse des Status quo dar. Die Ergebnisse
werden dazu genutzt, eine detaillierte Vision bzw.
eine individuelle Roadmap zu entwickeln.
Ein konventionelles Intranet lässt sich in der
ersten Stufe beispielsweise um einfache soziale
Funktionen und Personalisierungsmöglichkeiten
der Inhalte erweitern. Die nächste Ausbaustufe
kann bereits eine Vorstufe zum Digital Work-place
bilden, etwa durch Funktionen für Social
Collaboration, eine übergreifende Suche und die
Integration von Prozessen und Anwendungen.
Der umfassende Digital Workplace als finale
Stufe bietet dann einen ganzheitlichen Ansatz,
der auf einer veränderten Unternehmenskultur,
einer flexibel anpassbaren Organisationsstruktur
und hoher Mitarbeiterakzeptanz fußt.
Dieses stufenweise Vorgehen empfiehlt sich,
um die Mitarbeiter nach und nach an die
neue Arbeitswelt zu gewöhnen und nicht zu
überfordern. Darüber hinaus lassen sich die
Investitionen und der Ressourcenbedarf über
einen größeren Zeitraum verteilen und die Pro-jektrisiken
minimieren.
Effiziente Einführung in
drei Aktivitätenströmen
Neben einer klaren Einführungsstrategie
lassen sich alle notwendigen Aktivi-täten
bei der Einführung eines Digital
Workplace in drei logische Ströme gruppieren:
1. Technologie
Hierzu gehören sämtliche Aktivitäten rund um
die technische Realisierung der Lösung, z.B.
der Aufbau einer passenden IT-Infrastruktur, die
Entwicklung und Einführung von Software etc.
Die Wirkung dieser Aktivitäten ist bereits nach
kürzester Zeit spürbar.
Die stufenweise
Einführung des
Digital Workplace
steigert die Mitar-beiterakzeptanz
und minimiert
Projektrisiken.
In vier Stufen
vom einfachen
Intranet zum
Digital Workplace

2. User Experience (UX): Mensch Unter-nehmenskultur
Zu den Aktivitäten im Umfeld der User Experi-ence
zählen alle Maßnahmen, die sich mit den
Inhalten und dem Look Feel des Systems
beschäftigen. Alle Aktivitäten rund um die nut-zerzentrierte
Konzeption und Vorgehensweise
werden hier gebündelt. Das Design wird unter
Berücksichtigung von Usability, intuitiver Anwen-dung
und der Corporate-Design-Richtlinien
erstellt. Darüber hinaus wird die Art und Weise
der Informationsablage definiert.
In diesen Bereich gehören zudem alle Aktivitä-ten,
die mit den Change-Prozessen innerhalb
des Unternehmens zusammenhängen und
eine hohe Akzeptanz des Digital Workplace
erzeugen, u.a. ein Erwartungsmanagement,
das den Mitarbeitern die Ziele und Vorteile des
neuen Ansatzes vermittelt. Je nach Aktivität zeigt
sich die Wirkung dieser Maßnahmen kurz- bis
mittelfristig.
3. Prozesse: Business Strategie
Hierzu gehören sämtliche Maßnahmen hinsicht-lich
der Prozesse, Aktivitäten und Strategien im
Unternehmen, wie z.B. die Definition funktionaler
Anforderungen, Justierungen an der Organisa-tionstruktur
sowie die Einbeziehung und ggf.
Anpassung der Strategie. Die Wirkung dieser
Aktivitäten kommt in der Regel erst nach einem
längeren Zeitraum zum tragen.
Während die technologischen Aspekte ver-gleichsweise
einfach zu realisieren sind, steigert
sich die Komplexität der Aktivitäten in den
beiden anderen Strömen zunehmend. Change
Management und die Feinjustierung der Orga-nisationsstruktur
und Unternehmensstrategie
stellen die höchsten Herausforderungen dar und
erfordern eine tiefgehende Expertise der durch-führenden
Personen.
Schlüsselfaktor
Mitarbeiterakzeptanz
Der Erfolg eines Digital Workplace hängt maß-geblich
von der Akzeptanz der Benutzer ab. Aus
diesem Grund ist bei der Konzeption ein stark
nutzerzentriertes Vorgehen zu empfehlen, das
alle Anforderungen der Mitarbeiter berücksichtigt.
Dabei werden z.B. wichtige Benutzergruppen
innerhalb des Unternehmens identifiziert und
deren Wünsche und Anforderungen an eine
spätere Lösung erhoben („Persona-Analyse“).
Basierend darauf werden Anwendungsfälle
abgeleitet, die konkrete Anforderungen der
Mitarbeiter beschreiben und zur Konzeption von
Oberflächen und Prozessen verwendet werden
können.
Change Management ist
Pflicht
Zu einer effizienten Nutzung des Digital Work-place
trägt auch ein mittelfristiger Wandel in
der Unternehmenskultur bei. Allen Mitarbeitern
im Unternehmen sollte Sinn und Nutzen des
Digital Workplace bewusst sein. Darüber hi-naus
erfordern das Teilen von Know-how und
Informationen mehr Offenheit, Vertrauen und
eine Fehlertoleranz des Managements. Dieser
Change-Prozess ist zwar nicht adhoc zu reali-sieren,
muss jedoch während der Einführung
des Digital Workplace vorgedacht und initiiert
werden.
Die drei Aktivitä-tenströme
bei der
Einführung des
Digital Workplace
Die Einführung
eines Digital
Workplace
erfordert einen
Wandel der Un-ternehmenskultur
und muss durch
Change Manage-ment
begleitet
werden.
mehr Infos:
btexx.de/intranet
Björn Adam
verantwortet
bei btexx den
Bereich Intranet.
Er berät Kunden
u.a. bei der
Konzeption von
Intranets und
Unternehmens-portalen.

WIE MISST MAN DEN ERFOLG
VON SOCIAL BUSINESS?
Das Mess-Modell von inovex macht den Erfolg von Social Business
vom ersten Tag an messbar und damit steuerbar. Auf Basis der Mess-ergebnisse
können Sie Ihre Einführungsstrategie zielgenau anpassen
Social-Business-Initiativen gleichen eher
einem Marathon als einem Sprint. Während die
Einführung von anderen Software-Lösungen
häufig mit der technischen Bereitstellung und
der Schulung der Mitarbeiter endet, fängt bei
einer Enterprise-2.0-Anwendung das eigentliche
Projekt erst nach dem Live-Gang an.
Durch die Nutzung von Social Software wird das
Unternehmen transparenter und durchlässiger,
Hierarchien verlieren an Bedeutung. Langfristig
können durch verbesserte Zusammenarbeit Pro-zesse
erheblich beschleunigt werden. Allerdings
erfordert dieser Wandel Zeit. Damit Unterneh-men
nicht erst am Ende eines mehrjährigen
Projekts feststellen können, ob ihre Social-
Business-Initiative erfolgreich war, haben wir ein
umfassendes Mess-Modell entwickelt.
Das Need Capability
Result-Modell
Unsere Erfahrung zeigt, dass für die Erfolgs-messung
von Social Business Software im
Unternehmen drei Dimensionen untersucht
werden müssen:
1. Es muss einen Bedarf für den Einsatz von
Social Business Software geben (Need).
2. Die beteiligten Personen müssen verstehen,
wie die neuen Technologien wertschöpfend
eingesetzt werden (Capability).
3. Der Einsatz von Social Business Software
verändert Arbeitsabläufe und damit auch
klassische Unternehmenskennzahlen
(Result).
Das Modell im Einsatz
Um im Projekt die richtigen Entscheidungen tref-fen
zu können, müssen Sie wissen, in welchem
Stadium sich Ihr Unternehmen befindet.
Wenn Ihre Social-Business-Initiative gerade
begonnen hat, können Sie keine sofortige
Kostenreduktion durch Prozessverbesserungen
erwarten. Durch die Bewertung der Fähigkeiten
können Sie genau feststellen, in welchem Sta-dium
die Initiative ist. Beginnen Ihre Kollegen
und Mitarbeiter erst zu verstehen, wie sie Kom-mentare
und Benachrichtigungen im Sozialen
Netzwerk einsetzen können? Dann sollten Sie
und die nächsten Schritte fundiert priorisieren.
Dr. Christoph Tempich
Pröfrock, Cor-dula
/ Tempich,
Christoph:
Social Business
Erfolgsmessung
– Praxisbericht
aus dem Social
Business Projekt
bei der Robert
Bosch GmbH. In:
Kongressband
zur Knowtech
2013. BITKOM,
2013.
Das Need
Capability
Result-Modell zur
Social-Business-
Erfolgsmessung

zunächst damit zufrieden sein, wenn sich die
Nutzung der Plattform erhöht!
Ähnlich verhält es sich mit dem Bedarf. Wenn
sich Ihre Mitarbeiter häufig im Büro persönlich
treffen, ist es unwahrscheinlich, dass Sie von
einer Enterprise-2.0-Lösung profitieren. Nur
wenn jeder einzelne einen Nutzen von der
Enterprise-2.0-Lösung hat, wird die Plattform
auch akzeptiert.
Die Bedarfsmessung
(Need)
Social Business Software kann dazu benutzt
werden, Herausforderungen im Arbeitsalltag
besser zu lösen. In der „Need“-Dimension
sind Geschäftssituationen zusammengefasst,
die durch Enterprise-2.0-Methoden effizienter
bearbeitet werden können. Die Dimension
untergliedert sich in vier verschiedenen Ebenen:
1. Auf oberster Ebene wird der strategische
Bedarf festgehalten, wie z.B. „Erhöhung der
Marktanteile“ oder „Steigerung des Gewinns“ .
2. Auf der nächsten Ebene wird der operative
Bedarf erfasst, abgeleitet aus der strategi-schen
Ebene. Zum Beispiel sollen „regionale
Verkaufsunterschiede“ oder „Qualitätsunter-schiede
zwischen Lieferanten“ ausgeglichen
werden.
3. Es schließt sich auf der dritten Ebene der
Bedarf an, der sich auf die effiziente Durch-führung
von Prozessen bezieht. Dazu zählen
etwa die „Meeting-Organisation“ oder die
„Bewertung von strategischen Optionen“ .
4. Auf der untersten Ebene wird der Bedarf
erfasst, der durch den Einsatz von Commu-nities
entsteht. Hierzu zählen Anforderungen
an hierarchieübergreifende Kommunika-tion,
Zusammenarbeit zwischen Zeitzonen,
Regionen oder Bereichen.
Auch bei den Fähigkeiten und bei den Ergeb-nissen
unterscheiden wir analog zwischen vier
Ebenen.
Mit Hilfe von quantitativen Indikatoren und
qualitativen Fragen bestimmen wir die
aktuelle Position Ihres Unternehmens oder
auch einzelner Anwendungsfälle in den drei
Dimensionen. Auf dieser Basis vergleichen
wir dann verschiedene Trainingsmaßnahmen
oder Change-Initiativen im Hinblick auf ihre
Erfolgswahrscheinlichkeit. Daraus leiten wir
eine Strategie für das weitere Vorgehen ab
und unterstützen Sie bei der Priorisierung der
Maßnahmen.
Das Modell in einer App
Wir haben eine mobile App entwickelt, mit
der Sie die Erfolgsaussichten einzelner
Communities und Anwendungsszenarien
für Ihr Unternehmen beurteilen können.
Stellen Sie sich einfach ein exemplarisches
Anwendungsszenario für Social Business vor
und beantworten Sie die Fragen.
Die Applikation hilft zu beurteilen, ob es
überhaupt einen Bedarf für den Einsatz sozialer
Technologien gibt. Wenn Sie den Bedarf
bewertet haben, leitet Sie die Applikation
durch die Beurteilung der Fähigkeiten Ihrer
Community-Mitglieder. Auf Basis Ihrer
Informationen berechnet das System die
Erfolgswahrscheinlichkeit Ihres Szenarios.
Außerdem wird der Einfluss verschiedener
Trainingsmaßnahmen auf das Ergebnis
berechnet. Die drei Trainingsmaßnahmen mit
dem höchsten Wertbeitrag werden Ihnen zur
Durchführung empfohlen.
Wir setzen das Modell aktuell in verschie-denen
Projekten ein. So haben wir gerade
ein Unternehmen dabei unterstützt, Anwen-dungsszenarien
zu priorisieren und die
Einführungsstrategie für die Enterprise-2.0-Initi-ative
zu definieren. Bei einem anderen Mandat
nutzen wir detaillierte Nutzungskennzahlen für
das Community Management. Für Kenngrößen
wie Community-Wachstum oder Anzahl der
Bewertungen („Gefällt mir!“) werden Erwar-tungswerte
definiert und über die Zeit verfolgt.
Wenn die Zielgrößen nicht erreicht werden,
schlagen wir gezielte Maßnahmen vor, um die
Erwartungswerte wieder zu erzielen. Durch die
ganzheitliche Betrachtung ist die Priorisierung
der Maßnahmen jederzeit ohne großen Aufwand
möglich.
Weitere
Informationen
zu inovex
Dr. Christoph
Tempich ist Head
of Consulting
bei der inovex
GmbH. Er berät
Unternehmen bei
der Anpassung
ihrer Geschäfts-prozesse
für die
Nutzung von
Social Business.

UNTERNEHMENSPORTRÄT
btexx GmbH
- Anbieter Social-Intranet-Lösungen
- Strategie und Beratung – Digital Workplace
- Strategie und Beratung – Kommunikation
Referenzen
- HUGO BOSS
- Leica Geosystems GmbH
- OPTIMA packaging group
- Stadtwerke Potsdam GmbH
- BKK Mobil Oil
- INTERSPORT Deutschland
Frank Hamm KK
- Managementberatung
Rheinstraße 4N
55116 Mainz
www.btexx.de
06131 622 28-0
Björn Adam info@btexx.de
Friedhofstraße 8
55278 Selzen
www.frank-hamm.com
06737 715 6648
Frank Hamm frank-hamm@frank-hamm.com
Philosophie
btexx verknüpft Prozesswissen, Technologieexpertise und
Anwenderfokussierung zu kreativen Businesslösungen.
Gemeinsam entwickeln SAP-Berater, UX-Berater und Desi-gner
innovative Lösungen, die Unternehmen und Anwender
gleichermaßen begeistern.
Angebot
btexx ist führendes Beratungshaus rund um das Thema
Unternehmensportale mit SAP. Mit über 500 erfolgreich
durchgeführten Portalprojekten und mehr als 350 zufrie-denen
Kunden bietet btexx sämtliche Beratungs- und
Umsetzungsleistungen sowie Softwarelösungen zur Kon-zeption,
Kreation und Integration von Unternehmensportalen
auf SAP-Basis. Zu den Kunden zählen sowohl internationale
Konzerne als auch mittelständische Unternehmen nahezu
jeder Branche: Automobil-, Chemie- und Fertigungsindustrie,
Banken und Versicherungen, Handel und Konsumgüterin-dustrie
sowie Öffentliche Verwaltung und Gesundheitswesen.
Philosophie
Kernmerkmal von Frank Hamm KK ist ein konzeptionelles
Vorgehen, das zielorientiert Lösungen schafft. Der unver-zichtbare
Ansatz ist eine ganzheitliche Sichtweise und die
Unterstützung sowohl des Unternehmens als auch seiner
Mitglieder. Vernetzte Unternehmenswelten erfordern ver-netztes
Denken.
Angebot
In der digitalisierten Welt bearbeitet Frank Hamm KK die
Bereiche Kommunikation, Public Relations und Social Media
sowie Social Collaboration und Enterprise 2.0 sowie die
verknüpften Themen Wissensmanagement und Change
Management. Innerhalb dieses Themenkomplexes umfassen
die Leistungen die Beratung von Unternehmen, die Entwick-lung
von Strategien, die Erstellung von Konzepten und die
Begleitung in der Umsetzung inklusive Einführung von Social
Software, Organisationsentwicklung, Digital Media Relations,
Workshops, Seminare sowie Trainings.

Referenzen
- Air Berlin
- Evonik Industries
- NDR
- RTL
- Vorwerk
- ZF Friedrichshafen
Philosophie
inovex konzipiert, realisiert und integriert innovative IT-Lösun-gen
im Enterprise-Umfeld. Wir sind mit 130 IT-Experten an
den Standorten in Karlsruhe/Pforzheim, München und Köln
optimal dafür aufgestellt, unsere Kunden bei der Digitalisie-rung
ihres Kerngeschäfts und bei der Realisierung von neuen
digitalen Wertschöpfungsideen zu unterstützen.
Angebot
Wir konzentrieren uns auf fünf Themen, die eng miteinander
verzahnt sind:
1. Mehr Produktivität und Effizienz durch agile Organisation
und digitales Tooling (Social Business)
2. Intelligente Plattformen für digitale Prozesse und Transak-tionen
(Web/Portale)
3. Maximale mobile Reichweite dieser digitalen Angebote
(Smartphones/Tablets)
4. Zuverlässige Verfügbarkeit aller digitalen Dienste (Data
Center Engineering)
5. Sammlung und Analyse der generierten Daten (Business
Intelligence, Big Data, Search)
Referenzen
- 11 Internet AG
- Robert Bosch GmbH
- Deutsche Bahn AG
- Deutsche Telekom AG
- Porsche AG
- ProSiebenSat.1 AG
HIRSCHTEC GmbH Co. KG
- Change-Management Beratung
- Strategie und Beratung – Social Workplace
inovex GmbH
- Strategie und Beratung – Adoption
- Strategie und Beratung – IT
- Umsetzung und Implementierungspartner
St. Georgstraße 6
20099 Hamburg
www.hirschtec.eu
040 28 40 72 88
Lutz Hirsch info@hirschtec.eu
Karlsruher Straße 71
75179 Pforzheim
www.inovex.de
07231 3191-0
Dr. Christoph Tempich info@inovex.de
Philosophie
Kann ein Intranet für Ihre Mitarbeiter den Umgang mit
Informationen und die Zusammenarbeit mit Kollegen ver-einfachen?
Wir finden gemeinsam mit Ihnen eine Antwort
und setzen die Kraft unserer Gedanken und die Kreativität
unserer Ideen dafür ein. Das Intranet auf die Anforderungen
des Kommunikations- und Arbeitsalltages abzustimmen ist
unser gemeinsamer Weg, die Akzeptanz zu steigern und das
Engagement der Mitarbeiter zu fördern, oberstes Ziel.
Angebot
Unser Leistungsangebot umfasst die Planung, Strategie
Analyse, Konzepterstellung technische Vorbereitung,
Umsetzung, Test/Usability sowie die Optimierung von
Intranet-Projekten. Dabei versteht sich HIRSCHTEC als
Dienstleister, der die Informationsarchitektur, das Design
und die technische Fachkonzeption übernimmt. Im Netzwerk
mit professionellen Realisierungspartnern findet HIRSCH-TEC
die für das Unternehmen passende Technologie und
liefert schlüsselfertige Anwendungen. Technologisch arbeitet
HIRSCHTEC neutral und ist nicht an Produkte gebunden.

Referenzen
- Amadeus Germany
- Datev
- ERGO
- HUK-COBURG
- M+W Group
- Vorwerk
Untere Industriestraße 5
91586 Lichtenau
www.ipi-gmbh.com
09827 92787 220
Stefanie Eckart s.eckart@ipi-gmbh.com
Philosophie
Als Just Software AG verfügen wir über mehr als sechs Jahre
Erfahrung und Expertise in Sachen Social Software. Das
Team um CEO Dr. Thomas Kreye wird von einem hochka-rätigen
Aufsichtsrat um Rolf Schmidt-Holtz (ex-Bertelsmann
Vorstand und CEO von Sony Music) unterstützt.
Angebot
Just Connect bietet alle unternehmensrelevanten Web
2.0-Funktionen (Profile, Microblogs, Blogs etc.) in einer state-of-
the-art Social Software Suite. Darüber hinaus integriert
Just Connect weitere Funktionen für Wissensmanagement
(Wiki, Dokumente) und Kommunikation (Chat, E-Mail) – und
bietet somit einen integrierten virtuellen Arbeitsplatz. Auf
Basis der Just Connect Software realisiert die Just Software
AG moderne Intranet- und Kollaborationslösungen für opti-male
Kommunikation und Zusammenarbeit im Unternehmen
sowie über die Unternehmensgrenzen hinaus.
Bernhard Nocht Straße 113
20359 Hamburg
www.justsoftwareag.com
040 22 73 965 0
Felix Schröder felix.schroeder@justsoftwareag.
com
IPI GmbH
- Social-Business-Strategie und -Beratung
- Umsetzung
Philosophie Angebot
Die IPI GmbH ist eine führende Intranetagentur mit Fokus
auf Unternehmenskommunikation und Business-Lösungen
auf Basis von Microsoft SharePoint. In der branchenneu-tralen
Fachansprache konzentriert sich die IPI GmbH auf
die Themen Social Business, Intranet, Extranet, Internet,
Collaboration Communities, Wissens- Innovationsma-nagement,
Management-Systeme, Vertragsmanagement.
Die IPI begleitet ihre Kunden von der Anforderungsanalyse,
über die Konzeption und Realisierung bis hin zum Going Live.
r Für die Intranetagentur IPI spricht: Der strategische Bera-tungsansatz:
Nicht die Technologie steht im Vordergrund,
sondern die Kommunikation und Zusammenarbeit der
Menschen.
r Die langjährige Marktpräsenz: Die IPI ist seit 1996 auf dem
Markt und seit 2002 zu 100% auf SharePoint spezialisiert.
r Die Vielfältigkeit: Über 60 SharePoint-Spezialisten (aus
Consulting, Infrastruktur, Design, Entwicklung etc.) haben
bereits über 400 Projekte im gehobenen Mittelstand bis hin
zu DAX-Unternehmen realisiert.
Just Software AG
- Anbieter Social Software
- Anbieter Social Intranet und Extranet-Lösungen
- Umsetzung und Beratung
Referenzen
- AOK
- Volksbank Bühl
- IHK-GfI
- BCG
- Augustinum
- TRIMET

Referenzen
- Continental
- KWS Saat
- Novartis
- DLR
- real,-
- SAP
Philosophie
Wir sind mindsmash, die Digitalagentur aus Hamburg.
Uns gibt es seit 2010 und wir beraten Konzerne und große
mittelständische Unternehmen aller Branchen bei der Digi-talisierung
ihrer Unternehmensstrategien und -prozesse.
Das fängt mit dem digitalen Außenauftritt an, basiert auf
soliden digitalen Prozessen und mündet in spannende neue
Geschäftsmodelle. Zum Kundenstamm von mindsmash zäh-len
unter anderem Airbus, BMG und Kaiser`s Tengelmann.
Angebot
Coyo ist das von mindsmash entwickelte Enterprise Social
Network. Egal ob als reines Intranet, Community oder Pro-jektplattform
– Coyo vereinfacht die Zusammenarbeit mit
Kollegen, Partnern und Kunden enorm, indem es effiziente
Produktivitätstools und moderne Kommunikation miteinander
vereint. Damit fördert die webbasierte Plattform den internen
Wissensaustausch und das Engagement der Mitarbeiter.
Referenzen
- Airbus
- BMG Rights Management
- Kaiser’s Tengelmann GmbH
- IndustrieHansa GmbH
- Cosnova Beauty GmbH
- Bankenvereinigung ABBL
Kuhn, Kammann Kuhn GmbH
- Intranets und Social Software
- Mitarbeiter- und Kundenmagazine (print, digital, mobil)
- Change Management Communication für Social Business
mindsmash GmbH
- Hamburger Digitalagentur
- Innovative Geschäftssoftware
- Anbieter des Enterprise Social Networks Coyo
Maria Hilf-Straße 15-17
50677 Köln
www.kkundk.de
0221 976541-0
Carsten Rossi c.rossi@kkundk.de
Große Elbstraße 145f
22767 Hamburg
www.mindsmash.com
040 609 4000-70
Jan Marquardt mail@mindsmash.com
Philosophie
Unser Ziel ist es, die Distanz zwischen Unternehmen und
Stakeholdern zu verringern. Auf dem Weg zu einem Social
Business ergänzen wir die klassischen Instrumente der
Unternehmenskommunikation überall dort um soziale
Technologien, wo gemeinsames Denken und Arbeiten Wert-schöpfungspotenziale
realisieren helfen.
Angebot
Seit über 40 Jahren ist Kuhn, Kammann Kuhn erfolg-reich
am Markt. Wir beraten, konzipieren, produzieren und
managen innovative Projekte der internen und externen
Kommunikation von Unternehmen. In allen Disziplinen spielt
dabei unsere Expertise in den Bereichen „Social Publishing“
und „Social Business“ eine entscheidende Rolle. Ob bei der
Integration von Social-Media-Elementen im Mitarbeitermaga-zin
oder bei der Konzeption und dem begleitenden Change
Management für ein Social Intranet – deutschlandweit sind
große Unternehmen von unseren Leistungen überzeugt.

Referenzen
- Detecon International
- GIZ
- Verbraucherzentrale BV
- Kraft Foods
- Merck
- Oakley
Neugrabenweg 5-7
66123 Saarbrücken
www.netmedia.de
0681 37988-18
Bianca Gade gade@netmedia.de
Philosophie
„Flotte Sprüche“ funktionieren immer weniger als Kaufimpuls,
weil Kunden zu aufgeklärt sind. Unternehmen gewinnen
dagegen mit dem richtigen Content Menschen für ihre Pro-dukte
und Dienstleistungen. Diese Inhalte zu entdecken,
zu veredeln und in die richtigen Online- und Offline-Kanäle
zu spielen – dafür steht die Profilwerkstatt als Haus der
Contentexperten.
Angebot
Für unsere Kunden erzählen wir leidenschaftlich gerne
Geschichten. Weil wir hinter jeder Information mehr vermu-ten,
mehr suchen und finden. Weil wir wissen, dass hinter
jeder Dienstleistung, jedem Produkt – und sei es auch noch
so komplex – eine Geschichte steckt.
Mit mehr als 30 Mitarbeitern verlegen wir Kunden- und Mit-arbeiterpublikationen,
Kommunikationskonzepte, Online-Magazine, Social-Media-
Kampagnen und Corporate Videos.
Rheinstraße 99.3
64295 Darmstadt
produzieren Editorial Apps, entwickeln
www.profilwerkstatt.de
06151 599 02 40
Jan Eisenkrein j.eisenkrein@profilwerkstatt.de
netmedianer GmbH
- Strategie und Beratung – Adoption
Philosophie Angebot
netmedia ist Deutschlands führender Vordenker für
den Social Workplace. Gemeinsam entwickeln wir mit
unseren internationalen Kunden aus Mittelstand und
Großkonzernen Social-Business-Strategien und begleiten
Social-Software-Einführungen – für nachweisbare Wertbei-träge
und Wettbewerbsvorteile.
NewsGator ist der #1 Anbieter für Social Features für
Microsoft SharePoint und SAP. Weltweit vertrauen Kunden
wie Kraft Foods, Mercedes Benz, Merck oder Oakley auf
die bewährten Lösungen für den Social Workplace für mehr
Mitarbeiterproduktivität und bessere interne Kommunikation.
netmedia und NewsGator sind das perfekte Team für Ihren
Social Workplace: Mit bewährten Einführungskonzepten
und technischem Know-how aus vielen Jahren Projektarbeit
bringen sie für ihre Kunden und die Kunden ihrer Partner die
volle Kraft auf die Straße.
Profilwerkstatt GmbH
- Corporate Publishing, Public Relations
- Social Business Relations, Corporate Video
- Beratung und Strategieentwicklung
Referenzen
- Evonik Stoko: Entwicklung einer Enterprise-2.0-Strategie
- Norma Group AG: Strategieentwicklung IK-Abteilung
- HSE (HEAG Südhessische Energie AG): Mitarbeitermagazin

Referenzen
- BARMER GEK
- Bundesagentur für Arbeit
- Deutsche BKK
- Deutsche Post AG
- Helios Kliniken GmbH
- Volkswagen AG
Philosophie Angebot
United Planet gehört mit über 4.500 Installationen sei-ner
Portal- und Integrationssoftware Intrexx und seiner
Social-Business-Plattform Intrexx Share allein im deutsch-sprachigen
Raum zu den Marktführern im Segment der
mittelständischen Wirtschaft, der öffentlichen Verwaltung
und Organisationen. Geführt wird das Unternehmen von
Lexware-Gründer Axel Wessendorf (CEO), Manfred Stetz
(CTO) und Katrin Beuthner (COO).
Unsere Vision ist es, weltweit auch kleinen und mittelständi-schen
Unternehmen zu ermöglichen, durch unsere Produkte
Wissen besser auszutauschen und Prozesse spürbar zu
beschleunigen, um so erfolgreicher im Markt agieren zu kön-nen,
Produktivität und Rentabilität zu steigern und Wachstum
zu erzielen. Um diese Vision zu erreichen, kombinieren wir
führende technologische Innovation mit hoher Wirtschaftlich-keit
und begeisternden Mitarbeitern und beeindrucken so
Referenzen
- Verlagsgruppe Handelsblatt
- Böhringer Ingelheim
- Bridgestone Deutschland
- JET Tankstellen Deutschland
- Frankfurter Sparkasse
- Audi Akademie
T-Systems Multimedia Solutions
- Strategie und Beratung – IT
- Anbieter Internet- und Intranet-Lösungen
- Lösungen für E-Business und Online-Marketing
United Planet GmbH
- Anbieter Enterprise-Social-Network-Lösungen
- Anbieter Enterprise-Portal-Lösungen
Riesaer Straße 5
01129 Dresden
www.t-systems-mms.com
0351 2820-2289
Sven Lindenhahn sven.lindenhahn@t-systems.
com
Schnewlinstr. 2
79098 Freiburg
www.unitedplanet.com
0761 20703-362
Gerhard Sommer gerhard.sommer@unitedplanet.
com
unsere Kunden.
Philosophie Angebot
Die T-Systems-Tochter Multimedia Solutions entwickelt
internetbasierte Lösungen für Großkonzerne und mittelstän-dische
Unternehmen. Das Unternehmen beschäftigt rund
1.000 Mitarbeiter, die in der Zentrale in Dresden sowie an
den Standorten Berlin, Bonn, Hamburg, Jena, München und
Stuttgart arbeiten. Für Kunden aus allen Branchen übersetzt
das Unternehmen Web-Innovationen in Dienstleistungen für
den digitalen Lebens- und Geschäftsraum. Hierzu gehören
u.a. Lösungen für E-Commerce, Internet-Portale sowie Web
IT-Management. Echten Mehrwert bietet T-Systems Multime-dia
Solutions seinen Kunden auch bei der Entwicklung von
Intranet-Portalen für die Kommunikation zwischen den Mitar-beitern.
Mit intuitiven Anwendungen tauschen die Mitarbeiter
eines Unternehmens Informationen ohne großen Aufwand
untereinander aus. So können Firmen schneller, flexibler und
besser auf ihre Umwelt reagieren, Innovationszyklen verkür-zen
und sich im Kampf um Talente besser positionieren.

LITERATUR ZUM THEMA
Enterprise 2.0 – die digitale Revolution
der Unternehmenskultur
Social Media in der Internen
Kommunikation
Der Weg zum Social Business. Mit
Social Media Methoden erfolgreicher
werden
Peter Schütt | Springer Gabler 2013
151 Seiten | 39,95€ | ISBN 978-3-64234-640-8
Social Intranet - Kommunikation
fördern. Wissen teilen. Effizient
zusammenarbeiten
Enterprise 2.0 steht für einen tief-greifenden
Wandel der Unterneh-menskultur.
Analysen, Fallstudien,
Strategien und Lösungsansätze zu
Enterprise 2.0 und den kulturellen
Veränderungen in der Unterneh-mens-
und Personalführung.
Der Sammelband bietet Orientie-rung,
wie Social Media Tools in der
Internen Kommunikation sinnvoll an-gewendet
werden und liefert mit Ex-pertenbeiträgen
und Best-Practice-
Beispielen zahlreiche Tipps für die
Implementierung.
Welcher Prozesse und sozialer Me-dien
bedarf es, um die Zusammen-arbeit
im Unternehmen zu optimieren
und die Mitarbeiter zu motivieren.
Peter Schütt stellt konkrete Schritte
zum Social Business vor.
„Das klassische Intranet steckt in der
Krise.“ Frank Wolf beschreibt das
Social Intranet in seiner Entwicklung
und stellt wichtige Schritte bei der
technischen und organisatorischen
Gestaltung exemplarisch vor.
Frank Wolf (Hrsg.) | Carl Hanser Verlag 2011
320 Seiten | 39,90€ | ISBN 978-3-446-42791-4
Wolfgang Jäger / Thorsten Petry (Hrsg.) | Luchterhand 2012
292 Seiten | 39,00€ | ISBN 978-3-472-08015-2
Lars Dörfel / Theresa Schulz (Hrsg.) | scm 2012
375 Seiten | 29,90€ | ISBN 978-3-940543-134
Instrumente und Techniken der
Internen Kommunikation. Band 2:
Instrumente zielgerichtet einsetzen und Dialoge erfolgreich managen.
Autoren sind u.a. Sandra Schmid (Daimler), Guido Heitmann (E-Plus Gruppe),
Janine Krönung (ING-DiBa), Christof Hafkemeyer (Deutsche Telekom)
PAPERBACK
E-BOOK
ISBN: 978-3-940543-33-2
Seiten: ca. 330
Preis: 29.90 Euro
Erscheint im Januar 2014
Preis: 19,99 Euro
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„Scheiß
Meetings!“
Hören Sie das auch immer öfter von Ihren Mit-arbeitern
hinter vorgehaltener Hand? Dann
befreien Sie Ihr Unternehmen doch von den
nervigen Zeitfressern: www.intrexx.com / scm

DPRG – der Berufsverband für
PR- und Kommunikationsfachleute
Î Treffen Sie Fachkolleginnen und -kollegen
Î Diskutieren Sie Branchenthemen
Î Erwerben Sie Fachwissen
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DPRG e.V. Reinhardtstraße 19 10117 Berlin Telefon 0049 (0)30 8040 9733 E-Mail: info@dprg.de

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