Sistem Pengendalian Managemen, Robert Anthony dan Vijay Govindarajan.

1. Pengendalian untuk Strategi
yang Terdiferensiasi
Chapter 13

2. Ukuran
Strategi
Faktor internal
Inter-
dependensi Struktur dan proses
pengendalian manajemen
Lingkungan
Faktor eksternal
Teknologi
Contingent Theory

3. Strategi Korporat
 Pengendalian dipengaruhi strategi karena:
 Organisasi yang berbeda biasanya dijalankan dalam
konteks strategis yang berbeda
 Strategi yang berbeda memiliki prioritas tugas, faktor
keberhasilan utama, keahlian, perspektif, dan perilaku
yang tidak sama untuk bisa terlaksana dengan baik
 Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran untuk
mempengaruhi perilaku
 Desain sistem pengendalian harus terus menjawab
pertanyaan apakah perilaku yang dipengaruhinya
konsisten dengan strategi.

4. Single industry Unrelated div.
Posisi perusahaan di dalam kontinum ditentukan oleh:
•Sejauh mana diversifikasi yang dimiliki oleh perusahaan
•Jenis diversifikasi yang dipilih perusahaan
Struktur organisasi
Tipe pengendalian

5. Implikasi bagi struktur organisasi
Industri-tunggal Industri tidak berhubungan,
terdiferensiasi
 Terorganisir secara  Unit bisnis otonom
fungsional  Manajer tidak memiliki
 Kecuali bisnis waralaba pengetahuan dan keahlian
yang berbentuk unit bisnis untuk membuat keputusan
dan ops strategis
 Tanggungjawab banyak  Tidak banyak interdependensi
pada manajer senior antar unit bisnis
 Lebih familiar dengan  Manajer senior fokus pada
industri dan ahli di banyak manajemen portfolio
bidang  Kebanyakan manajer senior
 Antar unit bisnis banyak ahli di bidang keuangan
interdependensi  Jarang ada perpindahan
 Intervensi dari manajer eksekutif antar unit bisnis
atas lebih besar  Ukuran staf tidak sebesar
pada industri tunggal
 Tidak ada budaya tunggal,
kohesif, dan kuat seperti pada
industri tunggal

6. Industri tunggal Related Unrelated
diversified diversified
Struktur orgn Fungsional Unit bisnis Holding comp
Familiriatis industri Tinggi Rendah
oleh mgt korp
Latbel fungsional Pengalaman ops Umumnya, keu
mgt relevan
Otoritas pembuatan Lebih Lebih
kepts tersentralisasi terdesentralisasi
Ukuran staf korp Tinggi Rendah
Ketergantungan Tinggi Rendah
pada promosi
internal
Transfer lateral Tinggi Rendah
Budaya korp Kuat Lemah

7. Implikasi bagi pengendalian manajemen
 Jika perusahaan menjadi semakin
terdiversifikasi
 Manajer level korp tidak lagi punya
pengetahuan atau pengalaman yang
signifikan tentang aktivitas beragam unit
bisnis
 Lebih baik untuk mengubah keseimbangan
sistem pengendalian, dari penekanan pada
kerjasama kepada pendorongan semangat
kewirausahawanan.

8. Industri tunggal Related Unrelated
diversified diversified
Perencanaan Vertikal dan Hanya vertikal
strategis horizontal
Penganggaran:
Kontrol mgr UB Rendah Tinggi
thdp rumusan
anggaran
Nilai penting rapat Rendah Tinggi
anggaran
Penetapan HT:
Nilai penting HT Tinggi Rendah
Fleksibilitas sumber Terbatas Harga pasar wajar
Kompensasi
insentif:
Kriteria bonus Kriteria keu dan Terutama keu
non-keu
Pendekatan Terutama subyektif Terutama berbasis-
penentuan bonus rumus
Basis bonus Berdasarkan Berdasarkan
kinerja UB dan kinerja UB
korp

9. Perencanaan strategis
 Konglomerat:
 UB menyusun rencana strategis  serahkan
ke manajemen senior untuk dikaji dan
disetujui
 Industri tunggal dan terdiversifikasi-
terhubung:
 Vertikal dan horizontal

10. Secara horizontal bisa dalam bentuk…
• Satu grup eksekutif mengembangkan rencana
strategis bagi grup secara keseluruhan, yang
mencari sinergi antar UB di dalam grup
• Rencana strategis UB individual mungkin
memiliki bagian yang interdependen dgn UB
lain  para manajer mencari kaitan dan bgm
memanfaatkannya.
• Korp meminta rencana strategis bersama bagi
UB yang interdependen
• Rencana strategis satu UB disebarkan ke
manajer UB untuk dikritik dan dikaji

11. Penganggaran
 Di industri tunggal
 CEO sangat paham/dekat dengan ops persh.
 Manajer korp dengan UB sangat sering berhubungan
 Kebutuhan akan sistem penganggaran untuk tujuan
pengendalian bisa berkurang karena hubungan tsb
 Di konglomerat
 CEO hampir tidak mungkin menggunakan interaksi
interpersonal sebagai alat pengendalian
 Sistem penganggaran formal dibutuhkan
 Manajer UB yang punya pengaruh besar untuk pembuatan
anggaran
 Pencapaian anggaran penting untuk pengendalian bagi
manajer korp.

12. Penetapan harga transfer
 Transfer barang dan jasa antar UB
 FIT > FRD
 Konglomerat
 Fleksibilitas pencarian sumber daya lebih tinggi
 Berdasarkan harga pasar wajar
 Industri tunggal atau terdiversifikasi
berhubungan
 Sinergi sangat penting
 UB tidak bebas membuat kepts sumber daya sendiri

13. Kompensasi insentif
 Penggunaan formula:
 Konglomerat  karena manajer senior tidak
familiar dgn apa yang terjadi di beragam
bisnis
 Industri tunggal & terdiversifikasi-
berhubungan  cenderung menggunakan
faktor yang subyektif.
 Kinerjasatu unit bisa terpengaruh oleh kepts &
tindakan di unit lain

14. Ukuran profitabilitas…
 Terdiversifikasi, tidak berhubungan:
 Bonus insentif: atas profitabilitas unit tsb;
bukan profitabilitas persh.
 Industri tunggal & terdiversifikasi,
berhubungan:
 Bonus insentif: atas kinerja unit tsb & kinerja
unit orgn yang lebih besar (ex. grup produk
atau orgn scr keseluruhan)
 Bahaya jika bonus insentif antar unit berbeda
jika unit interdependen  konflik

15. Strategi Unit Bisnis
 Perusahaan yang terdiversifikasi memecah diri
 unit-unit bisnis  strategi yang berbeda-beda
di setiap unit bisnis
 CEO multibisnis  tidak menggunakan
pendekatan yang terstandarisasi dan seragam
untuk mengendalikan unit-unit bisnis 
pendekatan berbeda untuk setiap unit bisnis
 Strategi UB tergantung pada:
 Misinya
 Keunggulan kompetitifnya

16. Misi Unit Bisnis
 Misi:
 Build?atau, Hold? atau, Harvest?
 Pure build? vs. Pure harvest?
 Kesesuaian kontrol-misi penting karena:
 Misi mempengaruhi ketidakpastian yang
dihadapi oleh GM, dlm jangka panjang
maupun pendek
 MCS bisa bervariasi dlm memotivasi GM dalam
menghadapi ketidakpastian dan membuat
pilihan jangka pendek vs. panjang.
 Misi yang berbeda butuh MCS yang berbeda

18. Misi dan ketidakpastian
Build Harvest
 Tahap pertumbuhan dari  Tahap dewasa/penurunan
PLC dari PLC
 Tujuan: meningkatkan  Konflik dengan
pangsa pasar  konflik kompetitor lebih rendah
dengan kompetitor lebih  ketidakpastian lebih
tinggi  ketidakpastian rendah
tinggi  Manajer lebih independen
 Manajer lebih dependen thdp pihak eksternal
thdp pihak eksternal   Industrinya telah maju,
ketidakpastian tinggi pengalaman sudah cukup
 Biasanya pada industri
baru dan sedang tumbuh
 pengalaman manajer
masih sedikit

19. Misi dan rentang waktu
 Strategi Build
 Tujuan mendapatkan kepemimpinan pasar:
 Pemotongan harga
 Pengeluaran kos R&D yang tinggi
 Biaya pengembangan pasar
 Konsekuensi:
 Laba jangka pendek: rendah
 Laba jangka panjang: (mungkin bisa) tinggi
 Strategi Harvest:
 Konsentrasi pada pemaksimalan laba jangka
pendek.

20. Build Hold Harvest
Nilai penting Relatif tinggi Relatif rendah
perencanaan
strategis
Formalisasi kept Tidak formal: Lebih formal:
belanja modal analisis DCF; analisis DCF;
payback lebih payback lebih
panjang pendek
Kriteria evaluasi Lebih ditekankan Lebih ditekankan
BM pada data non- pada data keu
keu
Tingkat diskonto Relatif rendah Relatif tinggi
Analisis investasi Lebih subyektif Lebih obyektif dan
modal dan kualitatif kuantitatif
Batas persetujuan Relatif tinggi Relatif rendah
proyek di level UB

21. Perencanaan strategis
 Dibutuhkan saat lingkungan tidak stabil/tidak
stabil
 Jika lingkungan stabil: tidak dibutuhkan sama-
sekali atau hanya rencana kasar sudah memadai
 Harvest:
 Industri sudah matang, tidak ada peluang investasi
yang baru  pengembalian hrs tinggi  penggunaan
ukuran kuantitatif lebih meyakinkan
 Build:
 Industri baru  tingkat diskonto rendah 
ketidakpastian masih tinggi  analisis keu tidak
handal.

22. Penganggaran
 Misi UB berbeda  desain sistem
anggaran juga beda
 Seberapa penting “pencapaian” anggaran?
 Jikaketidakpastian tinggi  apakah variansi
yg tidak menguntungkan = kinerja yang
buruk?

23. Build Hold Harvest
Peran anggaran Cenderung jangka Cenderung jangka
pendek panjang
Pengaruh mgr UB dlm Relatif tinggi Relatif rendah
penyusunan anggaran
Revisi anggaran dlm Relatif mudah Relatif sulit
tahun angrn
Frek pelaporan informal Lebih sering ttg isu Kurang ttg isu
dan kontak dgn atasan kebijakan; kurang kebijakan; sering ttg
ttg isu ops isu ops
Frek umpan-balik dr Tidak sering Lebih sering
atasan atas kinerja aktual
vs. teranggarkan
Limit kontrol yg Relatif tinggi Relatif rendah
digunakan utk evaluasi
periodik vs. anggaran
Nilai pencapaian Relatif rendah Relatif tinggi
anggaran
Kontrol output vs. Kontrol perilaku Kontrol output
perilaku

24. Sistem kompensasi insentif
 Berapa besar bonus relatif terhadap gaji
dasar manajer?
 Apa ukuran kinerja yang akan digunakan
untuk menentukan bonus? Bgm jika
digunakan lebih daripada satu ukuran?
 Bagaimana porsi pengukuran subyektif?
 Seberapa sering pemberian award?

25. Build Hold Harvest
% kompensasi Relatif tinggi Relatif rendah
sebagai bonus
Kriteria bonus Penekanan Penekanan
pada kriteria pada kriteria
non-keu keu
Pendekatan Lebih Berbasis
penentuan subyektif formula
bonus
Frekuensi Tidak sering Lebih sering
pembayaran
bonus

26. Berapa besar bonus relatif terhadap gaji
dasar manajer?
 Semakin berisiko sebuah strategi  makin
besar proporsi kompensasi berbasis pada
bonus daripada berbasis pada gaji
 Manajer di strategi BUILD lebih cenderung
dikompensasi berdasarkan bonus daripada
manajer di strategi HARVEST

27. Apa ukuran kinerja yang akan digunakan?
 Perilaku dipengaruhi oleh keinginan untuk
mengoptimasi kinerja sesuai kriteria
 Kriteria memiliki fokus jangka pendek
 Insentif bonus: kriteria jangka pendek  fokus
manajer: jangka pendek
 Kriteria lain berfokus jangka panjang
 Insentif bonus: kriteria jangka panjang  fokus
manajer: jangka panjang
 Apakah bijak hanya menggunakan satu kriteria
saja?

28. Bagaimana porsi pengukuran subyektif?
 Kinerja dengan kriteria jangka panjang
lebih sulit diukur secara obyektif
dibandingkan dengan kinerja dengan
kriteria jangka pendek.
 Manajer BUILD: konsentrasi jangka
panjang
 Manajer HARVEST: konsentrasi jangka
pendek

29. Seberapa sering pemberian award?
 Frekuensi pemberian award  horizon
waktu manajer
 Makin sering  makin pendek jarak antar
award  makin pendek horizon waktu
manajer  pandangan jangka pendek.
 Vice versa, makin jarang  …

30. Keunggulan kompetitif
 Strategi: Diferensiasi produk atau kos
rendah?
 Jika diferensiasi dipilih:
 Inovasi produk penting  ketakpastian tinggi
 Set produk lebih luas untuk menciptakan keunikan
 Bisnis low-cost hanya menghasilkan produk dan
keberhasilan hanya karena harga yang lebih rendah.
Produk diferensiasi: keberhasilan ditentukan dari
persepsi keunggulan produk dibandingkan dengan
produk lain

31. Gaya manajemen puncak
 Gaya CEO  proses pengendalian
manajemen
 Gaya manajer UB  proses pengendalian
manajemen UB
 Gaya manajer dept fungsional  proses
pengendalian manajer di area
fungsionalnya

32. Perbedaan gaya manajemen
 Gaya manajemen dipengaruhi oleh
 Latarbelakang: usia, pendidikan formal,
pengalaman.
 Personalitas: preferensi risiko, toleransi
terhadap ambiguitas

33. Implikasi bagi pengendalian manajemen
 Dua CEO ketika menangani laporan yang sama
 Bisa bertindak berbeda untuk mengelola UB
 Gaya  proses kontrol manajemen  jalan
sistem kontrol
 Kontrol personal vs. impersonal
 Number-oriented vs. people oriented
 Seberapa rinci? Grafik atau tabel?
 Kontrol ketat vs. longgar
 Semakin tinggi level, kendali akan semakin longgar
terhadap detail