8. Por que a empresa precisa de líderes?
Fonte: pesquisa Q12 - Gallup (2012)
-37%
-65%
+21% +22%
absenteísmo rotatividade produtividade lucratividade
9. Por que a empresa precisa de líderes?
absenteísmo
rotatividade
produtividade
lucratividade
-
+
+
-=Engajamento
Fonte: pesquisa Q12 - Gallup (2012)
10. Por que a empresa precisa de líderes?
Engajamento Liderança
11. Por que a empresa precisa de líderes?
um processo de influência para engajar pessoas
a alcançarem objetivos de interesse comum.
influência.
relacionamento!Liderança é
14. estabeleça metas
e prioridades claras
insista no realismo
conheça seu pessoal
e sua empresa
amplie as habilidades das
pessoas pela orientação
conclua o que foi
planejado
recompense quem faz
5
4
3
2
6
1
dar retorno
demonstrar interesse
providenciar treinamento
avaliar aderência
determinar métodos
estabelecer metas
Os 6 fundamentos da liderança
15. relevantes
prioritárias
realistas
de conhecimentos
de atitudes
de habilidades
efetivos
claros
práticos
multiplicador
técnico
interpessoal
pelas opiniões
pelas pessoas
pelo desempenho
para desenvolver
para incentivar
para corrigir
5
4
3
2
6
1
dar retorno
demonstrar interesse
providenciar treinamento
avaliar aderência
determinar métodos
estabelecer metas
O que você precisa saber para liderar?
18. Como mobilizar-se para fazer o que é preciso?
O gestor sem autoconhecimento acaba permitindo
inconscientemente que as suas preferências pessoais
prevaleçam no lugar dos métodos científicos
mais indicados à situação.
39. Bidominante Experimental-Racional
Inova e Planeja
Preferência por influenciar
as pessoas através da
rápida explicação das suas
idéias viáveis para alcançar
o resultado.
Expectativa de que a
pessoa entenda “o que” e o
“por que”, aceite e realize,
sem criar dependência.
40. Clarifica e Organiza
Preferência por influenciar
as pessoas através da
detalhada explicação
(por que) e definição do
caminho (como) para
alcançar o resultado.
Expectativa de que a pessoa
compreenda e aceite, mas
aprenda sozinha para
realizar!
Bidominante Racional-Cuidadoso
41. Treina e Controla
Preferência por influenciar
as pessoas através da
preocupação com tudo o
que for necessário para
alcançar o resultado.
Expectativa de que a pessoa
seja um perfeito aprendiz,
realize logo e sem erros!
Bidominante Cuidadoso-Sensitivo
42. Inspira e Entusiasma
Preferência por influenciar
as pessoas através do
engajamento e otimismo
para alcançar o resultado.
Expectativa de que a pessoa
aceite incondicionalmente
e realize mesmo não
sabendo porque e como...
Bidominante Experimental-Sensitivo
43. Inova e Sustenta
Preferência por influenciar
as pessoas a correrem
riscos calculados e serem
transformadoras (inovação
útil e sustentável).
Expectativa de que a pessoa
tenha arrojo e iniciativa
mas com a garantia de que
não haverá erros evitáveis.
Bidominante Experimental-Cuidadoso
44. Avalia e Respeita
Preferência por influenciar
pessoas a serem assertivas
(sinceridade com empatia).
Expectativas de que as
pessoas sejam firmes e
justas, mas com a
preocupação de não
magoar ou humilhar.
Bidominante Experimental-Cuidadoso
45. Livro: Além da Inteligência Emocional
Autor: Roberto Lira Miranda
Editora: Campus
Livro: Inteligência Total na Empresa
Autor: Roberto Lira Miranda
Editora: Campus
Saiba mais
46. relevantes
prioritárias
realistas
de conhecimentos
de atitudes
de habilidades
efetivos
claros
práticos
multiplicador
técnico
interpessoal
pelas opiniões
pelas pessoas
pelo desempenho
para desenvolver
para incentivar
para corrigir
5
4
3
2
6
1
dar retorno
demonstrar interesse
providenciar treinamento
avaliar aderência
determinar métodos
estabelecer metas
Como mobilizar-se para fazer o que é preciso?
49. efetivos
claros
práticos
6 dar retorno
5 demonstrar interesse
4 providenciar treinamento
3 avaliar aderência
2 determinar métodos
1 estabelecer metas
Como liderar na prática?
prioritárias
realistas
relevantes
de atitudes
de habilidades
de conhecimentos
multiplicador
técnico
interpessoal
pelo desempenho
pelas pessoas
pelas opiniões
para incentivar
para corrigir
para desenvolver
50. efetivos
de atitudes
de habilidades
claros
práticos
multiplicador
técnico
interpessoal
6 dar retorno
5 demonstrar interesse
4 providenciar treinamento
3 avaliar aderência
2 determinar métodos
1 estabelecer metas
Como liderar na prática?
prioritárias
realistas
relevantes
de conhecimentos
pelo desempenho
pelas pessoas
pelas opiniões
para incentivar
para corrigir
para desenvolver
57. efetivos
de atitudes
de habilidades
claros
práticos
multiplicador
técnico
interpessoal
6 dar retorno
5 demonstrar interesse
4 providenciar treinamento
3 avaliar aderência
2 determinar métodos
1 estabelecer metas
Como liderar na prática?
prioritárias
realistas
relevantes
de conhecimentos
pelo desempenho
pelas pessoas
pelas opiniões
para incentivar
para corrigir
para desenvolver
61. efetivos
de atitudes
de habilidades
claros
práticos
multiplicador
técnico
interpessoal
6 dar retorno
5 demonstrar interesse
4 providenciar treinamento
3 avaliar aderência
2 determinar métodos
1 estabelecer metas
Como liderar na prática?
prioritárias
realistas
relevantes
de conhecimentos
pelo desempenho
pelas pessoas
pelas opiniões
para incentivar
para corrigir
para desenvolver
64. 6º4º 7º3º 8º2º outros1º 5º
grau de aderência
Matriz de aderência
Grau de predisposição (querer fazer) do liderado para o desempenho
das competências descritas no método de trabalho.
65. Níveis de maturidade do liderado para a tarefa
Maturidade = competência (saber e querer fazer)
68. E1 - determinar E2 - persuadir
‣ Ensina o liderado a SABER FAZER.
‣ Demonstra interesse, corrige falhas e incentiva
o bom desempenho.
‣ Adequado para liderados iniciantes ou com
deficiências no desempenho em virtude de
treinamento ineficaz.
69. Líder autocrático (o lado vilão do E1 e E2)
‣ Diz o que fazer sem explicar COMO FAZER.
‣ Não explica o PORQUÊ.
‣ Exige resultados e espera que o liderado aprenda
sozinho.
‣ Dá bronca no lugar de orientar.
70. E3 - compartilhar
‣ Decide em conjunto.
‣ Incentiva sugestões.
‣ Adequado para liderados competentes que podem
efetivamente contribuir.
71. Líder popular (o lado vilão do E3)
‣ Faz reuniões para ele falar e os liderados ouvirem.
‣ Pede opinião para quem não possui competência.
‣ É amigo e “camarada” dos liderados.
72. E4 - delegar
‣ Dá autonomia e liberdade eficazmente.
‣ Adequado para liderados competentes, confiáveis
e muito comprometidos.
73. Líder ausente (o lado vilão do E4)
‣ Dá liberdade para quem não têm competência.
‣ Confia em quem não sabe fazer o trabalho.
‣ Costuma culpar os liderados quando algo dá
errado.
74.
75. Estilos de liderança e dominâncias cerebrais
DELEGAR
baixo
relacionamento
alto
relacionamento
baixa tarefa
alta tarefa PERSUADIR
DETERMINAR
COMPARTILHAR
76. efetivos
de atitudes
de habilidades
claros
práticos
multiplicador
técnico
interpessoal
6 dar retorno
5 demonstrar interesse
4 providenciar treinamento
3 avaliar aderência
2 determinar métodos
1 estabelecer metas
Como liderar na prática?
prioritárias
realistas
relevantes
de conhecimentos
pelo desempenho
pelas pessoas
pelas opiniões
para incentivar
para corrigir
para desenvolver
79. Exercício: providenciar treinamento
1 2 3 4 5
meta demonstrar executar avaliarmétodo
Informe o
objetivo do
treinamento.
Tenha uma
descrição
do método.
Demonstre o
método e os
pontos-chaves.
Observe o
liderado
executando
o método
sozinho.
Peça ao
liderado que
execute o
método. Elogie!
82. Reação concorrente
Tendência a manter a posição sem conversar.
Preocupação em não se expor e revelar o que pensa
(“deixar como está”). A reação é com poucas
palavras e sem muitas explicações.
Componentes:
+ respeito
- sinceridade
Modus operandi:
“Eu perco e você ganha.
Depois, eu ganho e você perde.”
83. Reação divergente
Tendência a discordar imediatamente após ouvir uma
opinião diferente. Preocupação em defender os seus
pontos de vista. A reação de ouvir é apenas com o
intuito de preparar uma argumentação contrária.
Componentes:
- respeito
+ sinceridade
Modus operandi:
“Eu ganho (argumentando)
e você perde”.
84. Reação conflitante
Tendência a discordar de forma agressiva e
impositiva. Preocupação em pressionar e atacar para
intimidar. A reação não deixa o outro falar.
Componentes:
-- respeito
+ sinceridade
Modus operandi:
“Eu ganho (intimidando)
e você perde.”
85. Reação convergente
Tendência a ouvir com atenção e interesse.
Preocupação em entender os pontos de vista do
outro. A reação é sempre em forma de pergunta
investigativa, mas não ameaçadora.
Componentes:
++ respeito
++ sinceridade
Modus operandi:
“Nós ganhamos”.
86. 4B. Providenciar treinamento interpessoal
‣ Competência interpessoal é a capacidade e a disposição
do indivíduo para se relacionar de forma colaborativa,
respeitosa e sincera num dado ambiente.
‣ Reagir de forma convergente em situações de conflito é o
alicerce na construção de relacionamentos saudáveis e
produtivos no ambiente de trabalho, facilitando os demais
ajustes nos comportamentos interpessoais requeridos para
o funcionamento sinérgico da equipe.
87. efetivos
de atitudes
de habilidades
claros
práticos
multiplicador
técnico
interpessoal
6 dar retorno
5 demonstrar interesse
4 providenciar treinamento
3 avaliar aderência
2 determinar métodos
1 estabelecer metas
Como liderar na prática?
prioritárias
realistas
relevantes
de conhecimentos
pelo desempenho
pelas pessoas
pelas opiniões
para incentivar
para corrigir
para desenvolver
91. As leis universais da persuasão (Robert Cialdini)
1. Reciprocidade - nos sentimos compelidos a retribuir, nem sempre
de forma vantajosa para nós, o que outra pessoa nos proporcionou.
2. Compromisso e coerência - depois que fazemos uma escolha,
enfrentamos pressões para nos comportarmos de maneira
condizente com o compromisso assumido.
3. Aprovação social - buscamos nos outros indícios do comportamento
mais apropriado a seguir.
4. Autoridade - temos um arraigado senso de obediência à autoridade.
5. Afeição - preferimos acatar pedidos de pessoas que conhecemos e
de que gostamos.
6. Escassez - tudo se torna mais valioso quando fica menos disponível.
92. Dicas do filme Retenção de talentos
1. Faça a conexão
• Pessoas primeiro, funcionários depois.
• Ofereça-se como pessoa.
• Procure conhecer seus liderados e deixe-os conhecê-lo.
2. Ofereça seu tempo (contato de 10 minutos)
• Como vai você?
• Como vai a equipe?
• Como posso ajudar?
3. Demonstre seu reconhecimento
• Mostre que você os quer na empresa.
• Flagre-os fazendo um bom trabalho.
• Valorize-os como pessoas e o que trazem para a equipe.
98. efetivos
de atitudes
de habilidades
claros
práticos
multiplicador
técnico
interpessoal
6 dar retorno
5 demonstrar interesse
4 providenciar treinamento
3 avaliar aderência
2 determinar métodos
1 estabelecer metas
Como liderar na prática?
prioritárias
realistas
relevantes
de conhecimentos
pelo desempenho
pelas pessoas
pelas opiniões
para incentivar
para corrigir
para desenvolver
100. 6A. Dar retorno para incentivar
Situação 1: liderado demonstra progressos
no desempenho
• Utilize elogios informais no dia a dia.
• É um feedback de incentivo menos
estruturado.
• Seja específico informando ao liderado o
que você observou que comprova seu
progresso.
101. 6A. Dar retorno para incentivar
Situação 2: liderado tem bom desempenho
mas apresenta alguma dúvida, insegurança
ou indisposição (E3)
• Descreva o bom desempenho.
• Parabenize e agradeça ao liderado.
• Informe o ponto específico que você
observou.
• Ouça com atenção e faça perguntas.
• Elabore um plano de ação.
• Reforce sua crescente confiança e
termine com um contato físico.
102. 6A. Dar retorno para incentivar
Situação 3: liderado sabe totalmente e
quer sempre (E4)
• Descreva ao liderado seu ótimo
desempenho.
• Parabenize o liderado e agradeça pelo
seu total engajamento.
• Reforce sua crescente confiança no
liderado e termine o feedback com um
contato físico.
103. 6B. Dar retorno para corrigir
Situação 1: liderado não sabe e não quer
fazer (E1 ou E2)
É uma demonstração clara de que
ocorreram negligências nos fundamentos
anteriores. Verifique atentamente se:
1. as metas foram estabelecidas;
2. os métodos foram determinados;
3. a aderência foi avaliada;
4. o treinamento foi providenciado;
5. o interesse foi demonstrado.
104. 6B. Dar retorno para corrigir
Situação 2: liderado não sabe mas quer
fazer (corrigir + E1/E2)
• Valorize a disposição do liderado em
tentar executar o método mesmo sem
saber como.
• Descreva o comportamento inadequado
e ressalte que você espera que ele
sinalize que não sabe fazer. Informe as
consequências desta iniciativa.
• Tranquilize o liderado deixando claro
que você não o considera responsável.
Peça desculpas e providencie
treinamento imediato.
105. 6B. Dar retorno para corrigir
Situação 3: liderado sabe mas não quer
fazer (corrigir)
• Valorize algum comportamento
adequado que o liderado vem
apresentando no seu trabalho.
• Descreva o comportamento inadequado
e faça o liderado perceber que esse não
está à altura do profissional que ele é.
• Questione o liderado sobre a causa do problema.
Faça com que ele assuma uma mudança de comportamento.
• Diga a ele que continua sendo merecedor de sua confiança
e termine o feedback com um contato físico.