Tema 3.2

Sistemas que tiran de
la Producción
José Alberto Martínez

ESQUEMA DEL TEMA
SISTEMAS QUE TIRAN DE LA PRODUCCIÓN:
JIT, OPT, DBR
• Introducción
• Estrategias del JIT
• Análisis del subsistema de operaciones
• Elementos del JIT
• Implantación de la filosofía JIT
• El sistema OPT
• El sistema DBR
• Problemas de aplicación del sistema DBR
• Empezamos, no obstante, con dimensionado de
lotes.
Ref: Manual para la implantación de JIT
Hiroyuki Hirano ISBN: 9788487022876
La Meta
SISTEMAS PULL Eliyahu Goldratt ISBN: 9788479787189 JAM mayo 2010

DIMENSIONADO DE LOTES
TÉCNCAS FUNDAMENTALES
El MRP funciona con tamaños de lote definidos
previamente.
• Método de lote a lote; Lote igual a las necesidades netas de
cada período
• Lote redondeado; Obliga a que los lotes deban ser
múltiplos de alguna cantidad
• Lote de tamaño óptimo

Q* TAMAÑO DE LOTE ÓPTIMO
2C L D CL COSTE DE LANZAMIENTO DE LOTE
Q* CP COSTE UNITARIO DE STOCK ANUAL
C P
D DEMANDA ANUAL

SISTEMAS PULL JAM mayo 2010

INTRODUCCIÓN

“PROBLEMAS” DEL MRP

• Estabilidad de las condiciones iniciales
• Exactitud en los registros
• El sistema debe ser confiable, preciso y útil
para quien lo utiliza, de lo contrario será un
adorno costoso desplazado por sistemas
informales más adecuados (Adam y Ebert)


INTRODUCCIÓN
ELEMENTOS TRANSFORMADORES
AÑOS 70
• Incremento sustancial de la competencia
• Calidad - Precio
• Variedad de productos
• Opciones
• Reducción del ciclo de vida
• Obsolescencia tecnológica
• Costes de recursos productivos – Crisis del
petróleo
Japón , tras años de penuria, ha implantado importantes
adaptaciones e invade el mercado USA de automóviles

JIT
INTRODUCCIÓN

El concepto “Just in Time” fue creado por el ejecutivo de
Toyota Motor Co., el señor Taiichi Ohno un día de 1954 en el
que visitaba un supermercado en EE.UU. Observó cómo los
compradores empujaban sus carros de arriba y abajo entre las
filas de estantes, seleccionando solamente los tipos y
cantidades de artículos que precisaban.

El enfoque JIT supone una nueva forma de gestión constituida
por un conjunto de técnicas y prácticas de organización de la
producción que pretende que el cliente sea servido cuando lo
precise (justo a tiempo) y en la cantidad y calidad requeridas.


JIT
OBJETIVOS

Eliminar todo tipo de despilfarro
- Recursos
- Tiempo
- Espacio ….

Dar a cliente lo que necesite, justo cuando lo
necesite y con la calidad que espera


JIT
TEORÍA CINCO CEROS

“CERO” Defectos
“CERO” Averías
“CERO” Stocks
“CERO” Plazos
“CERO” Papel


JIT
ELIMINACIÓN DE PROBLEMAS
Uno de los objetivos fundamentales del sistema es la eliminación de los
problemas que se encuentran ocultos, y la manera de detectarlos y eliminarlos
es mediante la disminución de los stocks.

Como se explica a través de la analogía de las “rocas y el agua”. “.....El agua
simboliza los inventarios que las fábricas tradicionalmente utilizan para
encubrir sus problemas, y estos problemas, quedan representados mediante
rocas que al tener un elevado nivel de inventarios aparecen en la superficie del
río....

Al disminuir los inventarios (nivel del agua), los problemas (rocas) emergerán a
la superficie, convirtiéndose entonces el inventario en una medida de la eficacia
total de la producción. El objetivo entonces, es sacar las rocas del agua de
forma que desaparezcan los obstáculos para que el flujo pueda circular con
seguridad, teniendo en cuenta que debajo de la superficie pueden permanecer
otros obstáculos (rocas) que no serán vistos si el nivel de agua (inventarios) no
baja lo suficiente”


JIT
ELEMENTOS

• Nivelado de la producción
• El sistema Kanban: Tarjetas de movimiento y
de producción
• El sistema SMED
• Estandarización de las operaciones
• Capacidad de adaptación a la demanda
mediante flexibilidad: Shojinka
• Aprovechamiento de ideas: Soifuko
• El control autónomo de los defecto: Jidoka
• Mantenimiento productivo total
• Relaciones con proveedores y clientes

JIT
NIVELADO DE LA PRODUCCIÓN
Es una clave para el éxito del sistema JIT. El responsable de
elaborar el programa maestro tiene que considerar las
demandas por los productos y empezar a dividirlos en lotes
de cantidades iguales, de tal manera que el programa de
ensamblaje final cumpla con su ciclo.

La herramienta principal para la producción nivelada es el
cambio frecuente de para ser corrido en una línea dada. En
lugar de ejecutar lotes grandes de un modelo después de
otro, se debe producir lotes pequeños de muchos modelos
en periodo cortos de tiempo. Esto requiere tiempos de
cambio más rápidos, con pequeños lotes de piezas buenas
entregadas con mayor frecuencia.

JIT
SISTEMA KAMBAN- situación inicial
BUZÓN DE ENTRADA BUZÓN DE SALIDA

ALMACÉN DE ENTRADA

ESTACIÓN 1

ESTACIÓN 2

ALMACÉN DE SALIDA


JIT
SISTEMA KAMBAN- llega un pedido de 2

ALMACÉN DE ENTRADA

ESTACIÓN 1

ESTACIÓN 2

ALMACÉN DE SALIDA


JIT
SISTEMA KAMBAN- almacén envía

ALMACÉN DE ENTRADA

ESTACIÓN 1

ESTACIÓN 2

ALMACÉN DE SALIDA


JIT
SISTEMA KAMBAN- llega un pedido de 1

ALMACÉN DE ENTRADA

ESTACIÓN 1

ESTACIÓN 2

ALMACÉN DE SALIDA


JIT
SISTEMA KAMBAN- almacén lo envía

ALMACÉN DE ENTRADA

ESTACIÓN 1

ESTACIÓN 2

ALMACÉN DE SALIDA


JIT
SISTEMA KAMBAN- almacén toma piezas

ALMACÉN DE ENTRADA

ESTACIÓN 1

ESTACIÓN 2

ALMACÉN DE SALIDA


JIT
SISTEMA KAMBAN- estación 2 fabrica

ALMACÉN DE ENTRADA

ESTACIÓN 1

ESTACIÓN 2

ALMACÉN DE SALIDA


JIT
SISTEMA KAMBAN - VENTAJAS

• Simplificación de tareas administrativas
• Fabricación de las necesidades reales
• Sistema de control visual
• Regulación del nivel de inventario
• Reducción de inventario intermedio
• Ahorro de espacios, limpieza, autocontrol


JIT
SMED
OEE (Overall equipment Effectiveness)

HORAS DE CALENDARIO (HC)

HORAS DE FUNCIONAMIENTO (HF) FALTA DE CARGA

HORAS OPERATIVAS (HO) PÉRDIDAS POR PARADAS

HORAS EFICIENTES DE OPERACIÓN (HE) PÉRDIDAS POR CAPACIDAD MANTENIMIENTO
PARADAS PLANIFICADAS
HORAS DE VALOR AÑADIDO PÉRDIDAS POR DEFECTOS AVERÍAS
AJUSTES
PÉRDIDAS DE VELOCIDAD ARRANQUE
FUNCIONAMIENTO EN VACÍO PARADA
MERMAS DE CALIDAD
REPROCESO


JIT
SISTEMA SMED
(Single Minute Exchange Die)
CONCEPTOS

• Preparación interna
Toda aquella que debe hacerse con el equipo sin
producir
• Preparación externa
Toda aquella que puede hacerse con el equipo
produciendo


JIT
SISTEMA SMED-FASES DE IMPLANTACIÓN

• Diferenciar los conceptos de preparación
interna y externa
• Separar claramente ambas
• Convertir aspectos internos en externos
• Reducir al máximo la interna y optimizarla


JIT
SISTEMA SMED- EJEMPLO 1
RALLY

EN CADA ETAPA (SIN DESCANSOS)

• CAMBIO CONDUCTOR
• RETROVISORES
• POSICIÓN ASIENTO
• AJUSTES SUSPENSIÓN
• CAMBIO DE RUEDAS
• CAMBIO DE ACEITE
SISTEMAS PULL
• LIMPIEZA DE FAROS ….. JAM mayo 2010

JIT
SISTEMA SMED- EJEMPLO 2
MAQUINA PICK&PLACE

CON CADA PRODUCTO

• AJUSTE DE ANCHO DE CARRILES
• CAMBIO DE PROGRAMACIÓN
• CAMBIO DE COMPONENTES A MONTAR


JIT
SISTEMA SMED-VENTAJAS

• Disminución del tamaño del lote
• Disminución del plazo de fabricación
• Disminución del inventario intermedio
• Mayor adaptación a la demanda
• Aumento de la tasa de utilización de la máquina
• Detección mas rápida de problemas de calidad


JIT
ESTANDARIZACIÓN DE LAS OPERACIONES
OBJETIVOS

• Una alta productividad por lograr el mínimo número
de trabajadores posible y eliminar todas las tareas y
movimientos que no añadan valor.
• Equilibrar los procesos en términos de tiempo de
producción.
• Utilizar la menor cantidad de trabajo en curso posible.


JIT
ESTANDARIZACIÓN DE LAS OPERACIONES
OBJETIVOS


JIT
CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN A LA DEMANDA
MEDIANTE FLEXIBILIDAD: SHOJINKA
Los medios de producción se organizan en función del flujo productivo. Cada
trabajador es polivalente. La rotación de tareas, permite a los trabajadores
obtener habilidad de realización de los procesos. Con este programa de
rotación, decrecen los accidentes laborales por el aumento de atención en el
trabajador. A través del espíritu de equipo se tiende a que el trabajador sienta
que la empresa le pertenece, con lo cual se apunta a la disminución de los
conflictos.
Shojinka significa flexibilización en función de la demanda real. Por ello equivale
a incrementar la productividad, mediante el ajuste y reprogramación de los
recursos humanos en función de la demanda.
La distribución de la maquinaria, toma la forma de U, con ello la entrada salida
de un ciclo puede ser controlada por un solo trabajador (la idea es que al entrar
una unidad, salga otra del ciclo).
En la distribución es islotes el obrero especializado debe permanecer en su
posición, con ello la productividad individual aumenta, pero también se
imposibilita la ayuda mutua.
La importancia de la polivalencia hace que se sostenga que es necesario
restringir el individualismo y aumentar la conciencia de grupo.

JIT
APROVECHAMIENTO DE IDEAS: SOIFUKO
El progreso de la empresa sólo se logra a través de constantes esfuerzos para
mejorar las actividades. Para ello se postulan objetivos comunes y se sostiene
que el lugar de trabajo debe cuidarse como la propia de la casa.
El objetivo es incrementar el número de operaciones netas que añadan valor y
que deben ser realizadas con el mínimo número de trabajadores.
El trabajador debe comprender que al eliminar tareas innecesarias su esfuerzo
aminorará.
Su implementación supone, por otra parte, incentivar a los trabajadores a fin de
que ideen formas de reducir el número de operaciones en el proceso de
trabajo.
Respetar la "dimensión humana" significa en este contexto direccionar la
capacidad de la fuerza de trabajo hacia las operaciones que agregan valor. Si el
trabajador se cree útil e importante su eficacia es mayor.
Mes a mes se evalúan las sugerencias creativas de los trabajadores. Los más
creativos reciben recompensas monetarias. Los resultados son publicados
oficialmente y los trabajadores más destacados reciben además títulos
honoríficos.

JIT
CÍRCULOS DE CALIDAD

Grupos de mejora sin estructura fija, que integran
“informalmente” operarios, técnicos, ingenieros y
directivos para dar solución a un problema
concreto.

Técnicas:
• Diagramas de espina de pez
• Tormentas de ideas
• Análisis de Pareto
• Diagramas de flujo etc …..


JIT
EL CONTROL AUTÓNOMO DE LOS DEFECTO:
JIDOKA

Es un mecanismo que detecta el trabajo defectuoso. El autocontrol, se extiende
a línea de montaje si el trabajador detecta una irregularidad, está en condiciones
de detener la línea pulsando un botón. A partir de un tablero de luces (andon)
es posible el control visual: la línea amarilla indica que un trabajador necesita
ayuda, la roja que es necesario desactivar la línea de montaje. Cada trabajador
controla el trabajo de los otros y se autocontrola. Este control es facilitado por
la estandarización de las operaciones, la cual permite la igualación de todos los
trabajos, en la menor cantidad de tiempo posible.
Con la modalidad de organización en células o equipos al estilo minifábricas
todos conocen el trabajo de todos (polivalencia) y mediante la supresión de
jerarquías intermedias, (sólo hay tres niveles: directores, ingenieros y operarios)
cada trabajador absorbe la responsabilidad sobre la cantidad y la calidad de la
producción, de ahí que los empleos se autoregulan para salir, descansar, etc. Este
es un flujo continuo en el que cualquier operario es inmediatamente
reemplazado por otro que se encuentra cerca. Se incentiva la idea de orgullo
por el trabajo bien hecho, es un proceso de intercambiabilidad constante. Por
ello se prefiere la mano de obra joven, de mayor nivel de capacidad de
aprendizaje y más permeable a los cambios de tarea.


JIT
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Las tareas de:
• Limpieza de máquina y área de trabajo
• Mantenimiento simple
• Lubricación
• Detección y reparación defectos de funcionamiento
• Adopción de medidas contra las fuentes de avería
• Proponer sistemas de mejora del funcionamiento de su
equipo
• Mantener el orden en su área de trabajo

……… Pasan al operario


JIT
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

reportando ventajas como:
• Reducción de averías
• Aumento del grado de utilización de la máquina
• Reducción del número de defectos
• Reducción del número, gravedad y por tanto coste de
las averías
• Aumento del grado de satisfacción de los operarios


JIT
“PROBLEMAS”

• Nivelado . La experiencia nos dice que es
complicado
• Involucración del empleado. Algunas veces
difícil con fuerte implantación sindical
• Filosofía “oriental”
Suelen verse implantaciones parciales.


JIT
RELACIONES CON PROVEEDORES Y CLIENTES

• Reducción del número de proveedores
• Contratos a largo plazo
• Cercanía geográfica
• La empresa cliente asume la responsabilidad del
transporte
• Alta calidad del suministro. Se colabora para mejorar la
calidad del suministrador
• Gran visibilidad en general al proveedor
• Seguimiento continuo de satisfacción de Proveedores y
Clientes
• Participación de Proveedores y Clientes en el diseño
del producto.


TEORÍA DE CUELLOS DE BOTELLA
TOC (Theory of Constrains)
OPT (Optimized Production Technique)
PRINCIPIOS
• No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de producción
• La utilización de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su
propia capacidad, sino por la de éste.
• La utilización y la actividad de un recurso no son la misma cosa.
• Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el sistema .
• Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo, a menos
que se trate del final de la cadena productiva, que está controlado por la demanda.
• Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturación del sistema.
• El lote de proceso es hecho centro de trabajo entre dos preparaciones sucesivas y
para reducir los tiempos de preparación de maquinaria, es grande.
• El lote de transferencia es el que se usa para transportar ítems entre dos centros
de trabajo.
• El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y también en el tiempo
• Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamente todas
las limitaciones del sistema.

La Meta. Eliyahu Goldratt 1979

METODOLOGÍA DBR

La metodología DBR (Drum, Buffer, Rope) Goldratt (1979) es una
aplicación de la teoría TOC aplicada al área de operaciones.

• Identificar el cuello de botella
• Optimizar la gestión del cuello de botella
• Gestionar el resto de recursos subordinándolos al cuello de
botella (DBR)
• Incrementar la capacidad del cuello de botella
• El cuello de botella puede haber cambiado; volver a
comenzar

Siempre habrá un cuello de botella
Nos interesará tenerlo lo más cerca posible del cliente


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