Toyota Tarzı / Jeffrey K. Liker / 2004 / kitap özetidir.

1. TOYOTA TARZI
Jeffrey K.Liker, 2004
Mayıs’07 de özetlenmiştir.

2. Toyota Üretim Sistemi
Problem Çözme
Sürekli iyileştirme ve
öğrenme
Kaizen ile sürekli örgütsel öğrenme
Kendi gözünle görmek
Kararı “iyice” inceleyerek verin, hızlı uygulayın
İnsanlar ve Partnerler
Onlara saygı göstermek,
zorlamak, geliştirmek
Felsefeyi yaşayan liderler yetiştirin
İnsanlarınıza saygılı olun, zorlayın, geliştirin
Tedarikçilere saygılı olun, zorlayın, yardımcı olun
Süreç
Fireye son vermek
Sürekli akış yaratın
Çekme sistemi kullanın
İş yükünü düzleştirin
Kalite problemi çıkınca durun
Sürekli iyileştirme için görev standartlaştırın
Görsel denetim uygulayın
Sadece iyi test edilmiş güvenilir teknoloji kullanın
Felsefe
Uzun vadeli düşünmek
Kısa vadede kayıp olsa bile uzun vadeli yönetin

3. Yalın Üretimin 5 Adımı
• Lean Thinking / James Womack ve Daniel
Jones
1. Müşteri değerini tanımlamak
2. Değer akışını tanımlamak
3. Akış yaratmak
4. Müşteriye doğru çekmek
5. Mükemmeli yakalamaya uğraşmak
• Nihai amaç tasarımdan satın almaya, üretime
kadar her aşamada tek parçalı akışa
geçmektir.

4. Yalın Üretimde 8 İsraf
1. Fazla üretim: kaynak israfı
2. Bekleme : çalışanların boş kalması
3. Gereksiz taşıma / aktarma :
4. Fazla işlem / yanlış işlem : ..gerekenden
yüksek kalitede üretim yapmak gibi..
5. Fazla stok :
6. Gereksiz hareket : ..yürümek de bir israftır.
7. Kusurlar : düşük kalite
8. Çalışanların yaratıcılığını kullanamamak :

5. Toyota Üretim Sistemi Evi
Fireye son vererek üretim akışını kısaltmak yoluyla en iyi kalite – en
düşük maliyet – en kısa termin – en iyi güvenlik – yüksek moral
Tam Zamanında
Doğru parça, doğru
miktar, doğru zaman
•Takt zamanı
•Sürekli akış
•Çekme sistemi
•Hızlı bant değişimi
İnsanlar ve Ekip Çalışması
•Seçme / ortak amaçlar
•Çok yönlü eğitim
Jidoka
•Problemleri görünür yap
•Otomatik durdurma
•Andon
•Kişi-makine ayrımı
•Hata önleme
•Yerleşik kalite kontrol
•5 Niçin
Sürekli İyileştirme
Fireyi Azaltma
•Yerinde (kendin) görmek
•Problem çözme / 5 Niçin
•Fireyi saptama
Düzleştirilmiş üretim – standart süreçler – görsel yönetim – Toyota Tarzı Felsefesi

6. 1. Yönetim karalarını, kısa vadeli finansal hedefler pahasına bile
olsa, uzun vadeli bir felsefeye dayandırın
• Tüm kuruluşu para kazanmaktan daha ileri bir ortak
amaca yönlendirecek şekilde çalıştırın, geliştirin,
düzenleyin.
• Müşteriler, toplum ve ekonomi için değer üretin.
Şirketteki bütün işlevleri buna ulaşma yeteneğine
göre değerlendirin.
• Sorumlu olun. Kendi kaderinizi belirlemeye uğraşın.
Kendinize ve yeteneklerinize güven duygusuyla
hareket edin. Davranışlarınızın sorumluluğunu
kabullenin ve katma değer üretmenize olanak veren
becerilerinize sahip çıkıp geliştirin.

7. 2. Problemleri su yüzüne çıkarmak için kesintisiz bir süreç
akışı yaratın.
• Yüksek değer katan kesintisiz akış sağlamak için
çalışma süreçlerinizi yeni baştan düzenleyin.
• Akış sayesinde;
– Sorunlar doğrudan su yüzüne çıkar
– Süreçlerle insanlar birbirine bağlanır
– Malzeme / bilgi hızlı hareket eder
• Akışı örgütsel kültürünüzün her alanında
belirginleştirin.

8. 3. Fazla üretimden kurtulmak için “çekme” sistemleri
kullanın.
• Üretimdeki müşterilerinize istediklerini, istedikleri
zaman ve miktarda temin edin.
• Tam-zamanında ilkesinin temeli, tüketimin
tetiklediği malzeme yenileme hareketidir.
• Her üründen küçük miktarda stok yapın, müşteri
çektikçe stoku tazeleyin.
• Stok israfını izlemek için bilgisayar programları ve
sistemlerine bel bağlamak yerine, müşteri
talebindeki günü birlik değişmelere ayak
uydurmaya açık olun.

9. 4. İş yükünü düzleştirin, kaplumbağa gibi çalışın, tavşan gibi
değil..
• Yalın ilkelerini uygulamaya çalışanlar tarafından
yeterince anlaşılmamış bir konudur.
• Fireye son vermek + insan / donanım üzerindeki
fazla yükü kaldırmak + üretim düzenindeki git
gelleri kaldırmak birlikte uygulanınca yalın üretim
başarılabilir.
• Partiler halinde başlayıp durmak (tavşan) yerine
düzenli çalışmaya (kaplumbağa) gayret edin.

10. 5. Kaliteyi en başta sağlamak için, problemleri çözmek
üzere durdurma kültürünü geliştirin.
• Müşteri için kalite, değer önerinizin özüdür.
• Ulaşabildiğiniz tüm modern kalite sağlama tekniklerini kullanın.
• Donanımınıza bir sorun saptayınca kendi kendini durdurma özelliği
ekleyin.
• Bir operasyonda / hücrede yardım ihtiyacını amire iletebilecek görsel
uyarı sisteminiz olsun.
• Problemleri hızla çözmek ve gerektiğinde karşı önlemler almak için
destek sistemleri yaratın.
• Kültürünüze uzun vadede üretkenliği artırmak için daha baştan
kaliteyi sağlamak üzere durma veya yavaşlama felsefesini yerleştirin.

11. 6. Görevleri standartlaştırmak sürekli iyileştirmenin ve
çalışanların yetkilendirilmesinin temelidir.
• İstikrarlı, tekrarlanabilir yöntemler kullanarak;
– Süreçlerin öngörülebilirliğini artırın
– Düzenli zamanlama sağlayın
– Düzenli çıktı elde edin.
• Günün en iyi uygulamalarını standart hale
getirerek bir süreç hakkında belli bir ana kadar
birikmiş bilgiyi temin edin. Kurumsal hafıza
yaratın.

12. 7. Görsel kontrolu hiçbir problemin saklı kalmayacağı şekilde
kullanın.
• Herkesin standart durumda olduğunu / olmadığını kolayca
anlayabileceği basit görsel göstergeler kullanın.
• Dikkat dağıtıyorsa bilgisayar ekranı kullanmaktan kaçının.
• Akış ve çekmeyi desteklemek için işin yapıldığı yerde basit
görsel sistemler tasarlayın.
• En önemli finansal kararlarınız için bile raporlarınızı
mümkünse tek sayfaya düşürün.

13. 8. Sadece insanlarınıza ve sürece hizmet eden, özenle test
edilmiş teknolojiyi kullanın.
• İnsanların yerini alacak DEĞİL onlara destek olacak
teknolojiler kullanın. Süreci destekleyecek bir teknolojiyi
uygulamaya sokmadan önce süreci elle çalıştırmak en
iyisidir.
• İş süreçlerinde, üretim sistemlerinde, ürünlerde yeni
teknolojiyi benimsemeden önce fiili uygulama testi yapın.
• Kültürünüze uymayan, istikrarı bozacak teknolojileri geri
çevirin veya kendinize uydurun.
• Yenilik arayan çalışanlarınızı yeni teknolojilere yönlendirin,
kendini kanıtlayacak herhangi bir uygulamayı hızla hayata
geçirin.

14. 9. İşi iyi anlayan, felsefeyi yaşayan ve başkalarına
öğreten liderler yetiştirin.
• Liderlerinizi dışarıdan getirmeyin, firma içinden yetiştirin.
• Lider sadece önüne koyulan işi yapan, iyi kişisel becerileri olan
biri değildir. Lider aynı zamanda şirketin felsefesi ve iş yapma
tarzı için de model olmalıdır.
• İyi bir lider şirket felsefesinin en iyi öğretmeni olabilmek için
günlük çalışmaların tüm ayrıntısını net bir şekilde
kavramalıdır.

15. 10. Şirketinizin felsefesini izleyen istisnai insanlar ve
ekipler yetiştirin.
• Kurum felsefesini güçlendirin, yayın.
• Kalite ve verimi iyileştirecek, zor ve teknik
sorunların üstesinden gelerek akışı geliştirecek
çapraz-işlevli ekipler oluşturun.
• Ekip çalışması öğrenilebilir, öğretin.

16. 11. Onları zorlayarak ve iyileşmelerine yardımcı olarak
geniş tedarikçi şebekenize saygı gösterin.
• Onları işinizin uzantısı olarak görün.
• Onları gelişmeye davet edin ki, onlara değer
verdiğinizi görsünler.
• Zorlayıcı hedefler koyun, ulaşmalarına yardım
edin.

17. 12. Durumu iyice anlamak için gidip kendi
gözünüzle görün.
• Başkalarından duyduklarınızla veya bilgisayara
bakarak değil, yerinde inceleyerek durumu
anlayın, kök sebepleri bulun.
• Bizzat doğruladığınız veriler üzerinde düşünün
ve konuşun.
• Üst düzey yöneticiler için de geçerlidir.

18. 13. Kararlarınızı acele etmeden, bütün seçenekleri iyice
değerlendirerek, mutabakatla alın ve alınan kararı hızla
uygulayın.
• Başlangıçta bir yavaşlık getirse bile tüm ilgili
tarafların görüşleri alınınca
– Olası seçeneklerin tümüne ulaşılır
– Yol açacağı etkiler doğru değerlendirilir
– Karar alındıktan sonra hızlı uygulanır.

19. 14. Yansıtma ve sürekli iyileştirme yoluyla öğrenen bir
örgüt haline gelin.
• İstikrarlı bir süreci oturttuktan sonra verimsizliklerin kökenindeki
etmeni belirleyecek sürekli iyileştirme araçları yaratın ve etkin karşı
önlemler alın.
• Neredeyse hiç stok gerektirmeyen süreçler tasarlayın. Görünür olun.
Fire ortaya çıktığında çalışanların iyileştirme sürecine girmelerini
sağlayın.
• İstikrarlı personel, yavaş terfi ettirme ve titiz kadro devamlılığı
sistemleri geliştirerek kurumsal birikimi koruyun.
• Dönüm noktalarında, proje bitimlerinde bir araya gelin, eksikleri /
tecrübeyi paylaşın, tekrarından sakınacak önlemler alın.
• Her yeni proje ve her yeni yöneticiyle tekerleği yeniden keşfetmeye
kalkmadan, en iyi uygulamaları standart hale getirin.

20. Misyon Karşılaştırması
• TOYOTA / Kuzey Amerika
• Bir Amerikan şirketi olarak, yerel
topluluğun ve ABD’nin
ekonomik gelişimine katkıda
bulunmak
• Bağımsız bir şirket olarak, ekip
üyelerinin istikrar ve refahına
katkıda bulunmak
• Bir Toyota grubu şirketi olarak,
müşterilerimize değer katarak
Toyota’nın genel gelişimine
katkıda bulunmak
• FORD / Amerika
• Ford, otomotiv ve otomotivle
bağlantılı ürünler ve hizmetlerde
ve aynı zamanda havacılık,
iletişim, ve finansal hizmetler
alanlarında dünya çapında bir
liderdir.
• Misyonumuz müşteri ihtiyacını
karşılamak için ürünlerimizi ve
hizmetlerimizi sürekli
iyileştirmek, bu yolla iş alanında
gelişmek ve hissedarlarımıza,
işimizin sahiplerine makul bir
getiri sağlamaktır.

21. Toyota’nın Yol Gösterici İlkeleri
• Her ulusun dilini ve hukukunun özünü onurlandırın ve dünyada iyi bir kurumsal yurttaş
olmak için açık ve adil kurumsal çabalar içinde olun.
• Her ulusun kültürüne ve geleneklerine saygı gösterin ve yerel topluluklardaki kurumsal
faaliyetlerinizle ekonomik ve sosyal gelişmeye katkı yapın.
• Kendimizi temiz ve güvenilir ürünler sunmaya ve bütün faaliyetlerimizle her yerde
yaşam kalitesini yükseltmeye adayalım.
• İleri teknolojiler yaratın ve geliştirin ve dünya çapındaki müşterilerimizin
gereksinimlerini yerine getirecek çarpıcı ürün ve hizmetler sunun.
• Bireysel yaratıcılığı ve ekip çalışmasının değerini artıran, aynı zamanda da işçilerle
yönetim arasında karşılıklı güven ve saygıyı onurlandıran bir kurumsal kültürü besleyin.
• Yenilikçi yönetim anlayışıyla küresel toplulukla uyum içinde gelişme çizgisini izleyin.
• İstikrarlı, uzun vadeli gelişme ve karşılıklı yarar için iş partnerlerimizle birlikte araştırma
ve yaratma çalışması yürütelim; bu arada yeni partnerlere de açık olalım.

22. Sürekli Akış
• Toyota’da akışı iyileştirecek bir şey için ayrıntılı
maliyet-yarar analizi yapılması gerekmez.
• Maliyet her zaman vardır, ama yönelim, olanaklı olan
her yerde akış yaratmak ve daha iyi bir akış sağlama
yönünde sürekli iyileştirmedir.
• Doğru yerdeki stok tamponları işletme çapında genel
akışın fiilen daha iyi olmasını sağlasa da, sürekli
olarak azaltılmasına gayret edilmelidir.

23. Çekme Sistemleri
• Tüm dünyada şirketler “kanban” a yöneliyor.
• Başlangıç seviyesi yüksek seçilebilir ve zamanla
düşürülebilir.
• Sürecin büyük kısmında detaylı bilgisayar programlarını
bırakıp, basitleşiyorlar. Geriye gidiş gibi görünse de, bu
sayede:
– Daha sık doğru sonuçlar alınmakta
– İşletmenin stok seviyesi azalmakta
– Karmaşık stok sistemleri gerekmez olmakta
– Fireler azalmaktadır.
• Arabanıza ne sıklıkla benzin alırsınız?

24. Jidoka – İçkin Kalite…
• Bir problem fark edildiğinde bandı durdurma yetkisi
operatördedir.
• Problemi fark edecek makinaya bağlı bir sistem de olabilir.
• Üretimden, kalite uğruna fedakarlık edilebilir.
• Bandı tek bir hücre DEĞİL, birkaç hücre olarak kurun,
tampon stok yapın, kalite sorunu fark edilince o hücreyi
durdurun.
• Sorunların kök sebeplerini bulun, çözün, tekrarı önleyin.
• Kalite katmak teknoloji DEĞİL, ilke meselesidir.

25. Statik Olmayan Standartlar
Zorlayıcı sistem ve
prosedürler
Olanak verici sistem ve prosedürler
Zayıf performansı saptamak için
performans standardı üzerinde
durur
En iyi uygulamalara odaklanır. En iyi
uygulamalar standart olmadıkça performans
standartları da işe yaramaz.
Farklılıkları en aza indirmek ve
maliyetleri izlemek için
standartlaştırılmış sistemler
Sistemler farklı beceri / deneyim düzeylerine
göre uyarlama yapmaya izin vermeli ve esnek
doğaçlamaya rehber olmalı
Çalışanları kontrol devresinden
uzak tutabilmek için tasarlanmış
Sistemler insanlara kendi çalışmalarını kontrol
etme olanağı vermelidir
Sistemler karşı konulacak DEĞİL,
uyulacak talimatlardır.
Sistemler iyileştirilmesi gereken en iyi
uygulama platformlarıdır.

26. Liderleri İçinizden Yetişirin
• Yeni yönetici firmanın gidişatında köklü değişim yapmak
zorunda değildir.
• Dışarıdan gelen Liderler kurum kültürüne uyum
sağlayamayabilir.
• Lidere yeterince zaman verilmezse kültür yaratılamaz.
• Toyota’nın kurucusu Sakichi Toyoda’nın yeğeni Eiji Toyoda
“bir basket takımı antrenörü” gibi davranabildi:
– Eiji Toyada destekelemeseydi “aileden olmayan” Taichi Ohno
başarılı olamazdı
– Ohno; gözü pek, vizyon sahibi, sabırlı, kafasının dikine gidebilen
bir motivasyon kaynağıydı

27. Ekip Çalışması
• Bütün sistemler değer katan bir çalışma içindeki ekibi destekler.
• Değer katan çalışmayı ekip DEĞİL, bireyler yapar.
• Ekipler koordine eder, motive eder, eğitirler.
• Yine de ürün imalatı açısından zorunlu gerçek ayrıntılı çalışmayı
bireylerin yapması çoğu zaman daha verimlidir.
• Ekipler koordinasyonu toplantılarla sağlar, ama çoğu durumda,
eğer bireyler zamanlarının çoğunu toplantılarda geçirirse, ayrıntılı
çalışma yapılamaz.
• Bireylere değer verilir, saygı gösterilir ama meydan da okunur..

28. Organizasyon 1
• Operatör
– Standarda göre çalışır
– 5S ilkelerini gözetir
– Günlük makine bakımını
yapar
– Sürekli iyileştirme
fırsatlarını kollar
– Problem çözme amaçlı
grup çalışmasına katılır
• Joker
– Operatörlerle aynı şartlarda çalışır
– ekibindeki tüm operasyonları yapar
– gelmeyenin yerine geçer
– tamirleri (tamire neden olan) operatör
yaparken onun yerini doldurur
– Disiplin işlemi yapamaz
– Üretim hedeflerini tutturur
– Operatör “andon” çağrılarını yanıtlar
– Rutin kalite kontrol yapar
– Operatörlerin yeni operasyon öğrenmesini
sağlar
– Standartlara uyulmasını gözetir
– Devam eden sürekli iyileştirme
çalışmalarını izler, katılır
– Ekibin ihtiyaç duyduğu malzeme / işleri
takip ve temin eder.

29. Organizasyon 2
• Grup Lideri
– İşgücü ve izin planlaması yapar
– Aylık üretim planı yapar
– Firma politikalarını yayılımını sağlar
– Grubu motive eder
– Rutin kalite kontrolu yapar
– Jokerleri denetler
– Operatörlerin eğitimini izler
– Üretim hedeflerini tutturur
– Maliyet düşürücü çalışmalar yapar
– Verim, kalite, emniyet için iyileştirici çalışma yapar
– Belli başlı bakım işlerini koordine eder
– Diğer gruplarla yardımlaşmayı sağlar
– Gelmeyen jokerin yerine çalışır
– Model değişimini yapar

30. Motivasyon
Teori Fikir TOYOTA
Maslow-
ihtiyaçlar
hiyerarşisi
Çalışanların önce temel
ihtiyaçlarını karşılayın,
fırsat verin
İş güvenliği, iyi ücret, emniyetli çalışma
koşulları, sürekli iyileştirme kültürü
Herzberg - görevi
zenginleştirme
“hoşnutsuzluk yaratan”
etmenleri giderin, motive
edici etmeleri artırın
5S, ergonomi, görsel yönetim, İK
politikaları + sürekli iyileştirme,
dönüşümlü çalışma, geri bildirim
Taylor – bilimsel
yönetim
Standart görevleri
bilimsel olarak seçin,
yetiştirin, performansı
parayla ödüllendirin
Bilimsel yöntemler uygulanır ama bireysel
DEĞİL grup bazlıdır, çalışan katılımına
dayanır
Taylor- davranış
değiştirme
Davranış doğal olarak
ortaya çıkınca pekiştirin
Sürekli akış, andon ile hızlı geri bildirim,
liderlerin sahada olması, destek olması
Taylor- hedef
belirleme
Somut, ölçülebilir,
ulaşılabilir hedefler
koyun, ilerlemeyi ölçün
Politikaları sürekli yayar, hedeflerle
karşılaştırma periyotluk DEĞİL sürekli
yapılır

31. Yerinden Yönetim
• Kendi gözlerinizle görmeden iş hayatındaki problemleri
gerçekten anlamak mümkün değildir.
• Tablolar ve rakamlar sonuçlar için ölçü olabilirler ama her
gün yürüyen gerçek sürecin ayrıntılarını göz önüne
sermekte yetersiz kalırlar.
• Sonuçlar sahada alınır ve raporlar sonuçları izler.
• Üst yönetim de bu şekilde davranmalıdır.

32. Kararların Mutabakatla Alınması
• Karara nasıl vardığınız, karar kadar önemlidir.
• Kararı alacak olanlar tüm alternatifleri değerlendirir, onay için bir sunum
hazırlar. Aslında bu aşamada karar zaten alınmıştır, gerisi formalitedir.. Bu
şekilde alınan karalar hızlı uygulanabilir.
• Yeni başlayanlara bunu öğretmek amacıyla hiç bilgileri olmayan bir konuda
“acemi projesi” hazırlatılır.
• A3 ebadında bir kağıda sığdırılması gerekenler:
– Mevcut durum
– Öneri
– Maliyet analizi
– Plan
– Uygulama
– Kontrol noktaları
– Uygulamanın kilometre taşları, terminler

33. Nasıl Değişelim?
• Çalıştaya hazırlanma
– Kapsamı açık seçik tanımlayın
– Hedef koyun, atak olsunlar !
– Mevcut durumun haritasını çizin, haritayı odaya asın.
– İlgili tüm belgeleri toplayın
• İyileştirme Çalıştayı (kaizen)
– Müşteri kim?
– Mevcut durumu analiz edin.. Sahada yürüyün, çalışanlarla konuşun, not alın,
faaliyetleri kattıkları değere göre üç gruba ayırın.
– Gelecek durum haritasını çizin.. Katılanlar post it kağıtlarla fikirlerini ilgili yere
yapıştırsın, konuyla doğrudan ilgili olmayanları ayırıp, biriktirin (ileride sırası
gelecektir), aşağıdaki fikirlere uygun olmalıdır:
• Elden ele akış ve buna uygun yerleşim planı, görsel işaretlerle anlaşılır olun
• Çapraz işlevli ekipler, kalite kontrol noktalarını azaltın, içkin hale getirin
• Görevleri standartlaştırın, ilan edin, gereksiz teyitleşmeleri bitirin
– Uygulama
– Değerlendirme
• Kalıcılık ve sürekli iyileştirme

34. Toyota Üretim Sistemi Nedir ? Ne
Değildir?
EFSANE
Ne Değildir ?
GERÇEK
Nedir ?
•Somut bir başarı reçetesi
•Bir yönetim projesi / programı
•Bir uygulama araçları dizisi
•Sadece üretimde geçerli bir sistem
•Kısa veya orta dönemde
uygulanabilir
•İstikrarlı bir düşünme tarzı
•Bütünsel bir yönetim felsefesi
•Müşteri memnuniyeti odaklı
•Ekip çalışması ve iyileştirme
ortamı
•Sürekli iyileştirme çabası
•Süreç içinde yer etmiş kalite
•Derli toplu, disiplinli iş yeri
•Evrimci

35. Değişirken..
• Önce teknik sistemde bir adım atın, arkasından kültürel değişiklik gerçekleştirin.
• Önce yaparak sonra eğitimle öğrenin, uygulamasız eğitim işe yaramaz.
• Yalın sistemi göz önüne sermek için değer akımının pilot uygulamasını başlatarak bir “dene
gör” modeli oluşturun. Yönetimin kararlılığının gösterilmesi gerekir, İK dahil olmak üzere
sistem tam olarak yaşatılmalıdır.
• Gelecekteki duruma ilişkin öngörü üretmek ve “görmeyi öğrenmeye” yardımcı olmak için
değer akım haritası çıkarın.
• Öğretmek ve hızlı değişiklikler yaratmak için Kaizen çalıştaylarından yararlanın.
• Değer akımları çevresinde örgütlenin. (müşteriden sorumlu, departmanlar üstü)
• Zorunlu tutun. Bu iş ciddidir, boş zamanlarda veya keyif için yapılamaz.
• Bir kriz yalın hareketi başlatabilir ama şirketi ayağa kaldırmak için gerekli olmayabilir.
• Büyük finansal etkileri olabilecek fırsatları değerlendirirken fırsatçı davranın. Doğru ürün
grubu seçilir + deneyimli yalın uzmanlarla çalışılırsa elde edilecek sonuçlar yönetim kurulları
için çarpıcı olur.
• Değer akımı bakışına uygun performans ölçütleri belirleyin.
• Kendi tarzınızı yaratmak için şirketinizin kökleri üzerinde yükselin.
• Yalın liderler yetiştirin / dışarıdan getirin ve bir kadro sürekliliği sağlayın.
• Öğrenmek ve çabuk sonuç almak için uzmanlardan yararlanın.