การจัดการเชิงกลยุทธ์
•Descargar como PPT, PDF•
6 recomendaciones•12,057 vistas
สำหรับผู้บริหาร การจัดการเชิงกลยุทธ์จำเป็นต้องมีขั้นตอนการคิด การวิเคราะห์ การวางแผนงาน รวมทั้งการนำไปสู่การปฏิบัติอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อนำองค์กรในสภาวะการแข่งขันของโลกธุรกิจปัจจุบันได้
Recomendados
Más contenido relacionado
La actualidad más candente
La actualidad más candente (20)
Destacado
Destacado (20)
Similar a การจัดการเชิงกลยุทธ์
Similar a การจัดการเชิงกลยุทธ์ (20)
การจัดการเชิงกลยุทธ์
- 1. Strategist TEAM SEO 0101 Click BSC 2020 Vision SMB Victor2514 Wichien Juthamongkol Strategic consultant Speaker Business creator Re-branding
- 2. การจัดการเชิงกลยุทธ์ Strategic Management โครงการพัฒนาธุรกิจสปาสู่เกณฑ์คุณภาพ และเตรียมความพร้อมสู่ตลาด AEC DBD 23/06/10
- 5. กลยุทธ์ในเชิงธุรกิจ Tactics is the art of using troops in battles, Strategy is the art of using battles to win wars ยุทธวิธีคือ ศิลปะการใช้ กำลังทหารในสนามรบ กลยุทธ์คือ ศิลปะการใช้สนามรบเพื่อให้ได้ชัยชนะ SUN TZU – 512 BC.
- 6. Strategy is not the consequence of planning, but the opposite: its starting point. กลยุทธ์ไม่ใช่ผลจากการวางแผน แต่เป็นจุดเริ่มต้นของแผนงานทั้งหมด กลยุทธ์ในเชิงธุรกิจ
- 7. กลยุทธ์ในเชิงธุรกิจ กลยุทธ์ คือการตัดสินใจเลือกเพื่อได้เปรียบการแข่งขัน จากการวิเคราะห์อย่างถ่องแท้ และศิลปะการบริหาร
- 8. กลยุทธ์ในเชิงธุรกิจ Competitive strategy is about being different. It means deliberately choosing a different of activities to deliver a unique mix of value. Micheal Porter แนวทางและกระบวนการของการดำเนินธุรกิจเพื่อทำให้สามารถสร้างความแตกต่างที่ได้เปรียบในการแข่งขันกับกิจการอื่นได้
- 9. กลยุทธ์ในเชิงธุรกิจ กลยุทธ์เป็นสิ่งที่ต้องทำเชื่อมกันเป็น 3C Model ลูกค้า ปัจจัยด้านการตลาด คู่แข่ง ปัจจัยด้านการแข่งขัน องค์กร ปัจจัยด้านสินค้าและบริการ
- 10. ลักษณะของกลยุทธ์ที่ดี มีความชัดเจนด้านการตลาด ความต้องการของตลาดสอดคล้องกับจุดแข็งขององค์กร องค์กรมีความโดดเด่นชัดเจนใน key success factors ของธุรกิจนั้น
- 11. การคิดเชิงกลยุทธ์ คิดบวก มองภาพรวม หาข้อมูลรอบด้าน คิดหลากหลาย มี Focus
- 12. 3 Questions
- 13. 3 คำถามที่สำคัญของธุรกิจ Strategic Analysis Vision Goal Strategies
- 15. วิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ SWOT Analysis PEST Analysis Porter’s five forces Value Chain Analysis
- 16. ปัจจัยภายในองค์กร ปัจจัยภายนอกองค์กร ปัจจัยที่ส่งผลบวกแก่เป้าหมาย ปัจจัยที่ส่งผลลบต่อเป้าหมาย SWOT ANALYSIS
- 17. Example: Wal-Mart Strengths Wal-Mart is a powerful retail brand. It has a reputation for value for money, convenience and a wide range of products all in one store. Weaknesses Wal-Mart is the World's largest grocery retailer and control of its empire, despite its IT advantages, could leave it weak in some areas due to the huge span of control. Opportunities To take over, merge with, or form strategic alliances with other global retailers, focusing on specific markets such as Europe or the Greater China Region. Threats Being number one means that you are the target of competition, locally and globally.
- 18. Examples: Starbucks Strengths Starbucks Corporation is a very profitable organization, earning in excess of $600 million in 2004. Weaknesses Starbucks has a reputation for new product development and creativity. Opportunities New products and services that can be retailed in their cafes, such as Fair Trade products. Threats Starbucks are exposed to rises in the cost of coffee and dairy products.
- 19. Example: Nike Strengths - Nike is a very competitive organization. Phil Knight (Founder and CEO) is often quoted as saying that 'Business is war without bullets. Weaknesses The organization does have a diversified range of sports products. Opportunities Product development offers Nike many opportunities. Threats Nike is exposed to the international nature of trade.
- 21. ฤ Five Forces Analysis industry analysis Holistic
- 22. What drives competition in the industry? Porter’s Five Forces Suppliers Potential Entrants Buyers Substitutes The Industry Threat of new entrants Bargaining power of customers / buyers The threat of substitue products Bargaining power of suppliers Competition within the industry An industry = the group of companies producing products fulfilling the same customer needs.
- 23. What drive’s competition in the industry? Porter’s Five Forces
- 25. The Activity System Primary and Support Activities Primary Activities Inbound Logistics Operations Outbound Logistics Marketing & Sales Service Procurement Technology Development HRM Firm Infrastructure Support Activities Activities associated with receiving, storing, and disseminating inputs Activities associated with transforming inputs into final products Collecting, storing, and physically distributing products/ services to buyers Providing a means by which buyers can purchase the product Providing service to enhance or maintain the value of products Purchasing of inputs to facilitate all other activities The improvement of technologies throughout the firm Activities associated with the management of personnel All general activities that support the entire value chain
- 26. การกำหนดกลยุทธ์คือการตอบ 3 คำถามที่สำคัญของธุรกิจ Strategic Analysis Vision Goal Strategies
- 27. Where we want to go ? V i s i o n
- 30. ตัวอย่างของวิสัยทัศน์ บริษัท ปูนซีเมนต์ไทย “ เป็นผู้นำผลิตภัณฑ์ปูนซีเมนต์ในภาคพื้นเอเชียตะวันออกเฉียงใต้” ธนาคารกรุงเทพ “ เป็นธนาคารชั้นนำในภูมิภาคเอเชีย” ปตท “ เป็นบริษัทพลังงานไทยข้ามชาติชั้นนำ” 7-11 “ เราคือผู้ให้บริการความสะดวกซื้อ กับลูกค้าทุกชุมชน” VISION
- 31. ตัวอย่างของวิสัยทัศน์ Oasis Spa “ The best Thai Day Spa in Asia ” Sukko Spa “ The World first cultural spa and wellness ” The Royal Spa “ Leading Thai spa operator by providing world-class spa management and professional service ” VISION
- 32. ตัวอย่างของวิสัยทัศน์ ธุรกิจอาหาร “ เน้นให้บริการอาหารที่มีรสชาติความอร่อย หลากหลาย บรรยากาศดี บริการได้มาตรฐาน” ธุรกิจเครื่องเสียงรถยนต์ “ เป็นศูนย์รวมการติดตั้งเครื่องเสียงรถยนต์ที่ได้มาตรฐานในภาคเหนือตอนบน” ธุรกิจบริการน้ำมัน “ จำหน่ายน้ำมันเชื้อเพลิง และผลิตภัณฑ์น้ำมันที่มีคุณภาพและราคายุติธรรม ” VISION
- 33. พันธกิจ (Mission) เป็นตัวกำหนดทิศทางทั่วไปของบริษัท VISION NOW
- 36. ตัวอย่างของพันธกิจ “ To organize the world’s information and make it universally accessible and useful”
- 38. Core Values หมายถึง คุณค่าหรือวัฒนธรรมขององค์กรที่มีการยึดถือเป็นแบบอย่าง เป็นหัวใจในการทำงานทั่วทั้งองค์กร ที่ยึดถือเป็นคติประจำองค์กร
- 40. การกำหนดกลยุทธ์คือการตอบ 3 คำถามที่สำคัญของธุรกิจ Strategic Analysis Vision Goal Strategies
- 41. VISION without ACTION is a dream. ACTION without VISION is a waste of time. VISION & ACTION without information is a disaster. ACTION with VISION can Change the world.
- 42. กลยุทธ์ในเชิงธุรกิจ Competitive strategy is about being different. It means deliberately choosing a different of activities to deliver a unique mix of value. Micheal Porter แนวทางและกระบวนการของการดำเนินธุรกิจเพื่อทำให้สามารถสร้างความแตกต่างที่ได้เปรียบในการแข่งขันกับกิจการอื่นได้
- 44. SWOT to Strategy
- 46. Action Plan
- 48. สร้างองค์กรที่เป็น Strategy-focused Business Units Executive Team Information Technology Balanced Scorecard Human Resources Budget & Capital Investments Strategy
- 49. A map is handy to communicate (=Strategy map) how you plan to get (=Strategy) from where you are (=Mission) to where you want to be (=Vision)
- 51. Learning perspective Process perspective Customer perspective Financial perspective Acquiring knowledge Summarizing knowledge Customer satisfaction Profitable growth insert ¥€$ :-)
- 53. ประเมินเชิงกลยุทธ์ Balance Score Card See you again on July 7 th , 2010
- 57. เราเพียงแต่เชื่อมั่น และศรัทธา หาสิ่งที่รักให้เจอ จงหิวโหย และโง่เขลาอยู่เสมอ ใช้ชีวิตให้เหมือนกับเป็นวันสุดท้าย Steve Jobs
Notas del editor
- ประวัติวิทยากร งานในปัจจุบัน ธุรกิจสปา Spa Director – บ เดอะรอยัลสปา แอนด์ เฮลธคลับ จำกัด Managing Director – บ คิงส์ดีไซน์ จำกัด Academic Director – โรงเรียน ภูเก็ตสปาอคาเดมี่ ธุรกิจรีสอร์ท Director of Sales & Marketing – บ่อแสนวิวล่า แอนด์สปา ธุรกิจท่องเที่ยว Managing Director – ซันเพาเวอร์ แทรเวล แอนด์ทัวร์ จำกัด ประวัติการศึกษา ปริญญาโท บริหารธุรกิจ MBA – Young Executive program, จุฬาลงกรณ์ มหาวิทยาลัย ปริญญาตรีวิศวกรรมศาสตร์ สาขาวิศวกรรมไฟฟ้า , มหาวิทยาลัย เกษตรศาสตร์ ประวัติการอบรม โครงการ Train the trainer : สร้างผู้เชี่ยวชาญด้านการท่องเที่ยว การท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย โครงการ Franchise Development Program : กรมพัฒนาธุรกิจ กระทรวงพาณิชย์ โครงการ Thai Spa to Global : สถาบันพัฒนาวิสาหกิจขนาดกลาง และขนาดย่อม (ISMEDs) โครงการ Advanced Management Module : สถาบันพัฒนาวิสาหกิจขนาดกลาง และขนาดย่อม (ISMEDs) โครงการ พัฒนาธุรกิจสปา : กรมพัฒนาธุรกิจ กระทรวงพาณิชย์ ประวัติอาชีพสปา นายกสมาคม - สมาคมสปาภูเก็ต รองประธานสมาพันธ์สปาไทย Task Force Team – Asia Pacific Spa & Wellness Coalition ความร่วมมือระหว่างสมาคมสปา เอเชีย - แปซิฟิก 22 ประเทศ อาจารย์พิเศษ วิทยาลัยอาชีวศึกษา ภูเก็ต สาขาการบริหารจัดการสปาและความงาม วิทยากร – การท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย , กระทรวงสาธารณสุข , กระทรวงพาณิชย์ ติดต่อได้ที่ The Royal Spa, Phuket: (076)236663 Email: info@theroyalspa.com Facebook: http://facebook/victor2514 Twitter: http://twitter/victor2514 Blog: http://victor2514.wordpress.com
- Strategic Management คือการบริหารงานเชิงกลยุทธ์ ซึ่งโดยทั่วไปบริษัทขนาดใหญ่ที่มีความพร้อมด้านทรัพยากรทั้งด้านทุน เครื่องจักร อุปกรณ์ และคน จะมีการคิดแล้วดำเนินงานตามแผนงานเชิงกลยุทธ์อยู่ตลอดเวลา แต่ SMEs ขนาดเล็กที่เจ้าของมาดูแลเองเกือบทั้งหมด ก็มีการจัดการเชิงกลยุทธ์เช่นเดียวกัน เพียงแต่การทำงานเป็นไปด้วยจิตวิญญาณของความเป็นเจ้าของ ในเรื่องต่างๆ เช่นการดูแลลูกค้า วางแผนด้านตลาด และการควบคุมกิจการให้ดำเนินไปด้วยดี แต่การจัดการเชิงกลยุทธ์ที่เป็นรูปแบบชัดเจน จะมีประโยชน์ต่อ SMEs ในด้านของการขยายธุรกิจ และสามารถต่อสู้กับ globalization ซึ่งมีผลต่อธุรกิจอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ในระยะยาว ธุรกิจสปา เป็นธุรกิจ SMEs ซึ่งรัฐบาลไทยให้การสนับสนุนโดยมีเป้าหมายสร้างไทยเป็นศูนย์กลางสุขภาพแห่งเอเชีย (Thailand Health Hub of Asia) ดังนั้นจึงต้องผลักดันให้ SMEs ไทยมีความเข้มแข็งทั้งด้านการบริหารสปา การพัฒนาผลิตภัณฑ์ และการจัดการด้านคุณภาพเพื่อสร้างแบนด์ให้เป็นที่ยอมรับทั่วโลก
- การบริหารงานเชิงกลยุทธ์ จึงเป็นเรื่องใกล้ตัวของธุรกิจไม่ว่าขนาดเล็กใหญ่ หรือกิจการรูปแบบใดก็ตาม ที่ผู้บริหารควรมีความคิดในเชิงกลยุทธ์ ( Strategic Thinking) นำไปสู่การวางแผนเชิงกลยุทธ์ ( Strategic Planning ) และนำไปใช้ปฏิบัติ ( Strategic Implementation) โดยต้องมีการปรับเปลี่ยน ยืดหยุ่น อยู่เสมอตามสภาวะการเปลี่ยนแปลงของการแข่งขันในปัจจุบัน
- คำว่ากลยุทธ์ ถูกบันทึกไว้ในตำราพิชัยสงครามของซุนวู ( The Art of War) เมื่อ 2,500 ปีก่อน โดยถือเป็นศิลปะในสนามรบเพื่อให้ได้ชัยชนะจากศัตรู ในทางยุทธศาสตร์ ซุนวู ยกย่องกลยุทธ์การชนะโดยสมบูรณ์ คือการชนะที่ไม่ต้องรบ… ปัจจุบันเนื้อหาในตำรานี้ได้ประยุกต์มาใช้สำหรับการบริหารและด้านเศรษฐกิจสำหรับองค์กรต่างๆ จำนวนมาก
- ในธุรกิจแล้ว ควรมองกลยุทธ์เป็นจุดเริ่มต้นของการคิด วิเคราะห์ พัฒนาแผนงาน และลงมือปฏิบัติตามแผนนั้น หากมีแผนงานอยู่ก่อนโดยไม่ได้นำหลักการคิดเชิงกลยุทธ์มาวิเคราะห์ ก็ควรจะนำมาปรับได้
- กลยุทธ์คือการ ตัดสินใจที่จะเลือก หรือไม่เลือก… เลือกกลุ่มตลาด เลือกวิธีการ เลือกพัฒนาองค์กรด้านใดๆ เลือกขยายธุรกิจแบบไหน ทั้งนี้หากไม่มีการตัดสินใจ ไม่่ใช่กลยุทธ์ครับ
- กลยุทธ์ คือ แนวทาง หรือกิจกรรมที่องค์กรตัดสินใจเลือกดำเนินการ เพื่อให้เกิดความแตกต่างอย่างได้เปรียบในการแข่งขันของธุรกิจนั้นๆ (Competitive advantage) ดังนั้น กลยุทธ์จึงเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับ ลูกค้า คู่แข่ง และองค์กร เชื่อมกันอย่างเป็นแบบแผนเพื่อให้บริษัทสามารถแข่งขันได้ในอนาคต สิ่งที่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เช่น ปรับปรุงเครื่องจักรให้ทันสมัย ใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ เพิ่มขีดความสามารถให้ทำงาน เป็นสิ่งที่องค์กรจำเป็นต้องทำ แต่งานเหล่านี้ไม่ใช่กลยุทธ์ ดังนั้นกลยุทธ์คือการพยายามทำให้เกิดความแตกต่างอย่างได้เปรียบโดยเป็นการสร้าง Value ให้ลูกค้าขององค์กร เพียงแต่สิ่งที่ท้าทายคือ การที่ต้องทำทั้งการพัฒนา และควบคู่กับการหากลยุทธ์ที่ทำให้องค์กรแตกต่างจากคู่แข่งให้ได้
- องค์กรใดที่มีลักษณะกลยุทธ์ที่ดี จะสามารถปกป้องธุรกิจโดยยืนหยัดแข่งขันกับคู่แข่งในสภาวะแวดล้อมต่างๆ ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว รวมทั้งการขยายธุรกิจให้เติบโตอย่างมั่นคง และยั่งยืน
- Strategic Thinking เป็นกระบวนการคิดที่ผู้บริหารองค์กรจำเป็นต้องฝึกตลอดเวลา (On going process) ให้เกิดเป็นทักษะ ความคิดเชิงกลยุทธ์เกิดขึ้นได้ทั้งในงาน และในการมองเห็นทั่วๆไป ผู้ที่ฝึกคิดเชิงกลยุทธ์มักจะมี ‘ คำถาม ’ (Why) อยู่เสมอ เมื่อได้พบเห็นสิ่งต่างๆ ในชีวิตประจำวัน ทำให้ต้องค้นหาคำตอบ เกิดการวิเคราะห์ข้อมูล และการตัดสินใจในสิ่งต่างๆ อย่างรอบด้าน ดังนั้น การคิดเชิงกลยุทธ์ที่ผู้นำควรคำนึงถึงสิ่งต่อไปนี้ การคิดบวก เป็นปัจจัยพื้นฐานของการฝึกคิดเชิงกลยุทธ์ จะเห็นว่า ผู้นำองค์กรที่ดีจะเป็นผู้ที่มีพลังคิดด้านบวกเสมอ มองเห็นคำตอบในทุกปัญหา ไม่มีภาพลักษณ์ของความอ่อนล้า อ่อนแรง ท้อแท้ ให้เห็นง่ายๆ การคิดเชิงบวกเป็นการคิดเพื่อต้องการยกระดับความสามารถด้านการแข่งขันขององค์กรอยู่ตลอดเวลา เปิดกว้างในการรับข้อมูลรอบด้าน มีความคิดเชิงสร้างสรรค์ ซึ่งจะนำมาด้วยการบริหารเชิงกลยุทธ์ที่ได้ผลในการทำงาน มองภาพรวม ผู้นำเชิงยุทธุ์ต้องทำความเข้าใจเสียก่อนว่าองค์กรจะขับเคลื่อนไปข้างหน้าได้ก็ต้องพึ่งคน โครงสร้างขององค์กร และทรัพยากรอื่นๆที่จำเป็นเช่นเงินทุนและเทคโนโลยีเป็นต้น ดังนั้นผู้นำเชิงยุทธ์ต้องเป็นผู้ที่คิดมองรอบด้านถึงปัจจัยขององค์กรทั้งหมด ในการที่องค์กรของเขาจะไปถึงดวงดาวได้เขาต้องการคนแบบไหน ควรมีโครงสร้างขององค์กรอย่างไร และต้องมีทรัพยากรอะไรบ้างจึงจะทำให้วิสัยทัศน์เป็นจริงได้ หาข้อมูลรอบด้าน ผู้นำเชิงยุทธ์ควรรู้จักสังเกตุการณ์สิ่งต่างๆอย่างพินิจพิเคราะห์โดยพยายามสังเกตสิ่งเดียวกันจากหลายๆด้านก่อนที่จะตัดสินใจ การฝึกฝนด้านนี้ เช่นการหาข้อมูลจากหลากหลายในอินเตอร์เน็ท เราก็สามารถได้ข้อมูลหลายมิติในเรื่องที่กำลังคิด หลายครั้งถ้าผู้นำลองเอาตัวเองออกไปจากสถานการณ์ก่อนแล้วค่อยมองกลับเข้ามาก็จะทำให้สามารถมองเห็นภาพรวมได้ชัดกว่าเวลาที่ตนยืนอยู่ในเหตุการณ์นั้นๆ การกระทำเช่นนี้อาจทำให้สามารถมองเห็นหรือค้นพบสิ่งใหม่ๆขึ้นมาได้อย่างไม่คาดคิดมาก่อน เช่นปัจจัยที่อาจช่วยกระตุ้นให้ลูกน้องอยากทำงานมากขึ้น วิธีการแก้ปัญหาแบบใหม่ๆอย่างมีประสิทธิภาพ หรือวิธีใหม่ๆในการเลือกทางเดินของธุรกิจได้อย่างมีประสิทธิภาพ คิดหลากหลาย เป็นการฝึกคิดเกี่ยวกับสิ่งใดสิ่งหนึ่งในหลายๆรูปแบบเช่นอาจคิดจากมุมมองของสิ่งแวดล้อม จากมุมมองของตลาด จากมุมมองของโครงการณ์และจากมุมมองของการวัดผล สิ่งเหล่านี้จะช่วยให้ผู้นำคิดถึงผลลัพธ์สุดท้ายแล้วพยายามมองหาองค์ประกอบที่สำคัญที่จะทำให้ได้ผลลัพธ์นั้นๆโดยใช้ทรัพยากรน้อยที่สุด การคิดลักษณะนี้อาจลงลึกถึงการคิดในหลายระดับ (Scenario thinking) ดีที่สุด ปานกลาง หรือไม่ดี จะเกิดผลอย่างไร มี FOCUS เมื่อผู้นำต้องตัดสินใจ จำเป็นต้องเป็นเรื่องเกี่ยวกับแรงขับเคลื่อนหรือที่มักเรียกกันว่า Driving Forces ผู้นำเชิงยุทธ์ต้องเข้าใจว่าอะไรเป็นแรงขับเคลื่อนหลักที่เป็นหัวใจที่จะทำให้เป้าหมายองค์กรกลายเป็นจริงได้ บางคนอาจจะยังไม่เข้าใจว่าแรงขับเคลื่อนมันคืออะไรกันแน่ ถ้าจะเปรียบง่ายๆ แรงขับเคลื่อนเป็นตัวที่จะบอกคนทำงานว่าอะไรเป็นสิ่งที่พวกเค้าควร focus ในการทำธุรกิจนั้นๆ หรือในทางกลับกันแรงขับเคลื่อนก็คือสิ่งที่คุณอยากจะใช้เป็นตัวกระตุ้นให้ลูกน้องของคุณทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ การคิดทั้ง 5 ข้อดังกล่าวข้างต้น ทำให้เกิดภาพที่ชัดเจนมากยิ่งขึ้นของขบวนการต่างๆที่จะทำอย่างไรให้วิสัยทัศน์ประสบความสำเร็จ และเมื่อวิสัยทัศน์ของเขาถูก focus มากยิ่งขึ้นเท่าไร Strategic Thinking ของเขาก็จะ strong มากขึ้นและน่าเชื่อถือมากยิ่งขึ้นเท่านั้น ผลที่ตามมาก็คือจะทำให้ง่ายขึ้นในการที่เขาจะ convince ลูกน้องให้ทำตามและเมื่อมีปัญหาอะไรที่ไม่คาดคิดเกิดขึ้นก็จะทำให้เขาสามารถแก้ปัญหาได้อย่างแม่นยำโดยคงจุดยืนของตนไว้ได้อย่างมั่นคง
- การกำหนดกลยุทธ์คือการหาคำตอบ 3 สิ่งที่สำคัญของธุรกิจ 1) Where are we now? โดยทั่วไปแล้ว ธุรกิจควรมีการประเมินหาคำตอบสถานะของตนเองทุกๆ ปี หรือประเมินทุกครั้งที่มีปัจจัยทั้งภายใน และภายนอกที่สำคัญมากระทบ การประเมินองค์กรมีเครื่องมือวิเคราะห์หลายอย่าง โดยแต่ละตัวจะเหมาะกับขนาด และประเภท ของกิจการนั้นๆ เช่น SWOT, PEST, Five forces model, 7S, Value Chain, Key success factors etc. โดยทั่วไปแล้ว ธุรกิจจำเป็นต้องทำ SWOT ซึ่งถือเป็นตัวพื้นฐานที่สำคัญในการวิเคราะห์ 2) Where we want to go? การมองธุรกิจไปข้างหน้าภายในระยะเวลาไม่น้อยกว่า 5 ปี ว่าเราอยากเป็นอย่างไร คือ วิสัยทัศน์ ขององค์กร โดยถือเป็นเป้าหมายสูงสุดที่พนักงานในองค์กรยืดถือในการทำงาน รวมทั้งสื่อสารอนาคตความเป็นองค์กรให้แก่คนนอก ไม่ว่าจะเป็นลูกค้า supplier ผู้ร่วมทุน หรือนักลงทุนอื่นๆ หากเรามีวิสัยทัศน์ที่ดี ย่อมเป็นการสร้างภาพลักษณ์ที่ดี ดังนั้นการเขียนวิสัยทัศน์องค์กรเป็นเรื่องสำคัญในการบริหารงานเชิงกลยุทธ์ 3) How will we go there? เมื่อเรามีวิสัยทัศน์เป็นที่ยืดมั่น เหมือนเช่นการตั้งเข็มทิศทางเดินเรือเพื่อมุ่งไปสู่จุดหมาย ส่วนที่เหลือคือการมุ่งทำตามแผนงานทุกระดับชั้นที่มีการวางไว้ โดยต้องมีการวางแผน นำไปปฏิบัติ และประเมินการทำงานอย่างสม่ำเสมอ เพื่อปรับปรุงแก้ไข หรือเดินหน้าแผนงานนั้นๆ อย่างเชื่อมั่น มุ่งมั่น จึงจะทำให้การบริหารงานเชิงยุทธศาสตร์ได้ผลตามที่วิสัยทัศน์ขององค์กรที่วางไว้ การเลือกใช้กลยุทธ์ต่างๆในการดำเนินขั้นตอนนี้ รวมทั้งความสามารถ และศิลปะการบริหารงาน จะเป็นตัวชี้วัดผลสำเร็จขององค์กร ถ้าเห็นภาพเช่นนี้ การบริหารเชิงกลยุทธ์ก็เป็นเรื่องไม่ยากที่จะเรียนรู้ครับ เพียงลากเส้นต่อจุด ก็จะตอบคำถามสำคัญของการทำธุรกิจได้ครับ
- การวิเคราะห์ SWOT (SWOT Analysis) เป็นเครื่องมือในการประเมินสถานการณ์ สำหรับองค์กร หรือโครงการ ซึ่งช่วยผู้บริหารกำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนจากสภาพแวดล้อมภายใน โอกาสและอุปสรรคจากสภาพแวดล้อมภายนอก ตลอดจนผลกระทบที่มีศักยภาพจากปัจจัยเหล่านี้ต่อการทำงานขององค์กร SWOT มาจากตัวย่อภาษาอังกฤษ 4 ตัว ได้แก่ S มาจาก Strengths หมายถึง จุดเด่นหรือจุดแข็ง ซึ่งเป็นผลมาจากปัจจัยภายใน เป็นข้อดีที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายในบริษัท เช่น จุดแข็งด้านส่วนประสม จุดแข็งด้านการเงิน จุดแข็งด้านการผลิต จุดแข็งด้านทรัพยากรบุคคล บริษัทจะต้องใช้ประโยชน์จากจุดแข็งในการกำหนดกลยุทธ์การตลาด W มาจาก Weaknesses หมายถึง จุดด้อยหรือจุดอ่อน ซึ่งเป็นผลมาจากปัจจัยภายใน เป็นปัญหาหรือข้อบกพร่องที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายในต่างๆ ของบริษัท ซึ่งบริษัทจะต้องหาวิธีในการแก้ปัญหานั้น O มาจาก Opportunities หมายถึง โอกาส ซึ่งเกิดจากปัจจัยภายนอก เป็นผลจากการที่สภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัทเอื้อประโยชน์หรือส่งเสริมการดำเนินงานขององค์กร โอกาสแตกต่างจากจุดแข็งตรงที่โอกาสนั้นเป็นผลมาจากสภาพแวดล้อมภายนอก แต่จุดแข็งนั้นเป็นผลมาจากสภาพแวดล้อมภายใน กลยุทธ์ที่ดีจะต้องอิงกับโอกาสอยู่เสมอ และใช้ประโยชน์จากโอกาสนั้น T มาจาก Threats หมายถึง อุปสรรค ซึ่งเกิดจากปัจจัยภายนอก เป็นข้อจำกัดที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งธุรกิจจำเป็นต้องปรับกลยุทธ์ให้สอดคล้องและพยายามขจัดอุปสรรคต่างๆ ที่เกิดขึ้น
- PEST Analysis เป็นเครื่องมือที่ใช้สำหรับวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมภายนอกทางการตลาดระดับมหาภาค ( Macro Environment) โดยเฉพาะ ประกอบไปด้วย 1. P – Political วิเคราะห์ผลกระทบจากการเมือง การปกครอง รวมถึงกฎหมายต่างๆ 2. E – Economics วิเคราะห์ผลกระทบจากสภาพเศรษฐกิจ และปัจจัยทางเศรษฐศาสตร์ 3. S – Social เป็นการวิเคราะห์ผลกระทบจากสังคม วัฒนธรรม สภาพความเป็นอยู่ 4. T – Technology วิเคราะห์ผลกระทบจาก Technology หรือ Innovation อื่นๆ การวิเคราะห์ PEST ของธุรกิจระหว่างประเทศนั้นมักจะต้องพิจารณาถึงปัจจัยทั้ง 4 ข้างต้นที่มีความหลากหลายมากกว่าและแตกต่างจากการวิเคราะห์ PEST ของกิจการที่ประกอบการเฉพาะภายในประเทศเพราะเป็นการวิเคราะห์เพื่อการแสวงหาโอกาส และอุปสรรคของกลุ่มประเทศเป้าหมายซึ่งมักมีความแตกต่างกันในทุกประเทศ อาทิเช่น PEST ของประเทศในกลุ่มอาเซียน ซึ่งเป็นเป้าหมายของการอบรมในครั้งนี้ เพื่อเตรียมรับการเปิดการค้าเสรีในปี 2558 สิ่งแวดล้อมทั่วไปเหล่านี้มักจะเป็นตัวบ่งชี้ถึงศักยภาพในการดำเนินธุรกิจในกลุ่มประเทศเป้าหมายนั้นๆ ( โอกาสและอุปสรรค )
- Five Force Model โดยแบ่งปัจจัยสำคัญที่มีผลต่อการแข่งขันของธุรกิจเป็น 5 ปัจจัยหลัก ได้แก่ 1. อำนาจต่อรองของผู้ผลิตวัตถุดิบที่ธุรกิจนั้นต้องใช้ ( supplier) – จำนวนของผู้ผลิต , ความยากง่ายในการเปลี่ยนผู้ผลิตและหันไปซื้อจากผู้ผลิตอื่น , ชนิดของวัตถุดิบที่ใช้ทดแทนได้ 2. อำนาจต่อรองของลูกค้า ( customer) – จำนวนของลูกค้ารายใหญ่ , ความยากง่ายของลูกค้าที่จะเปลี่ยนใจ , ความอ่อนไหวของลูกค้าต่อราคาสินค้า 3. คู่แข่งของกิจการในตลาด ( rivalry) - จำนวนของคู่แข่งในตลาด , ขนาดของคู่แข่งเมื่อเทียบกับกิจการของเรา , อัตราการเติบโตของตลาดโดยรวม 4. คู่แข่งใหม่ที่จะเข้ามาดำเนินกิจการเหมือน ๆ กัน ( new entrant) – ความยากง่ายของการเข้ามาแข่งขัน , สัมปทาน 5. ผลิตภัณฑ์ทดแทน ( substitute) - ลักษณะของผลิตภัณฑ์ , ความยากง่ายในการเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ Five force model จึงเป็นการวิเคราะห์การแข่งขัน และสะท้อนให้เห็นภาพของในอุตสาหกรรมนั้นๆ แบบองค์รวม (Holistic industry analysis) ซึ่งเป็นสิ่งที่มีประโยชน์มากสำหรับผู้ที่กำลังจะเข้าสู่อุตสาหกรรมใดๆ เพราะนั่นหมายถึงความยั่งยืนในด้านการเติบโต และการทำรายได้ในระยะยาวด้วย
- Value Chain Analysis เป็นเครื่องมือวิเคราะห์องค์กร ที่ได้รับความนิยมมากอีกอย่างหนึ่ง เพราะช่วยให้ผู้บริหารสามารถใช้เป็นแนวทางในการกำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทได้เป็นอย่างดี ตามแนวคิดนี้พอร์เตอร์มองธุรกิจว่าเป็น “ ลูกโซ่แห่งกิจกรรม ” ( chain of activities ) ที่สร้างสรรค์คุณค่า ( value ) ต่อเนื่องสัมพันธ์กันเหมือนกับลูกโซ่เพื่อส่งมอบคุณค่าทั้งหมดให้กับลูกค้า โดยแต่ละกิจกรรมจะมีส่วนช่วยก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่ม ( value added ) เป็นช่วงๆ นับตั้งแต่การนำวัตถุดิบมาจากผู้จำหน่าย เข้าสู่กิจกรรมทางด้านการผลิตจนกระทั่งผ่านออกมาเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป และสิ้นสุดลงที่ผู้จัดจำหน่ายขายผลิตภัณฑ์นั้นถึงมือผู้บริโภคขั้นสุดท้าย รวมทั้งการบริการหลังการขาย ( after-sales service ) คุณค่าของลูกค้า ( customer value ) เกิดจากกิจกรรม 3 แหล่ง คือ 1. กิจกรรมที่ทำให้ผลิตภัณฑ์มีความแตกต่าง ( activities that differentiate the product ) 2. กิจกรรมที่ทำให้ลดต้นทุนต่ำลง ( activities that lower its cost ) 3. กิจกรรมที่สนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว ( activities that meet the customer’s need quickly ) การศึกษาวิเคราะห์ลูกโซ่แห่งคุณค่า จึงเป็นความพยายามเพื่อทำความเข้าใจในเชิงลึกว่าธุรกิจสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าอย่างไร โดยการตรวจสอบกิจกรรมต่างๆ ที่มีส่วนช่วยให้เกิดคุณค่านั้นภายในบริษัท ข้อดีอีกอย่างของการวิเคราะห์ห่วงโซ่แห่งคุณค่า คือการได้ข้อมูลซึ่งจะนำมาเขียนคู่มือปฏิบัติงาน หรือ Standard Operating Procedures (SOPs) ซึ่งเป็นมาตรฐานของการปฏิบัติงานที่ทุกองค์กรควรสร้าง และมีการถ่ายทอดโดยการอบรม แล้วนำไปปฏิบัติให้เป็นมาตรฐานขั้นตอนการทำงานเพื่อสอดคล้องกับกลยุทธ์หลักขององค์กร
- ลักษณะของการร่างวิสัยทัศน์องค์กรที่ดี คือ 1) Powerful phase ให้คำนึงถึงการใช้คำที่กระชับ ชัดเจน ครอบคลุม ท้าทายและมีพลัง สร้างความรู้สึกอารมณ์ร่วม การใช้คำลักษณะดังกล่าวมักจะไม่คำนึงถึงการเขียนประโยคที่เป็นธุรกิจ เนื่องจากทำให้ลดพลังของวิสัยทัศน์ลงไปได้ 2) Inspirational ต้องเป็นประโยคที่สร้างแรงดลใจ เมื่อได้อ่าน 3) Achievable ต้องสามารถเป็นไปได้ในความเป็นจริง อีกประการหนึ่งที่สำคัญในการเขียนวิสัยทัศน์องคฺกรที่ดี คือเขียนโดยใช้คำบรรยายให้กระชับที่สุด โดยไม่ใช้คำที่สื่อถึงอนาคต ( ถึงแม้ว่าวิสัยทัศน์คือสิ่งที่ต้องการเป็นในอนาคต ) เช่น คำว่า “ จะเป็นผู้นำ ” ถ้าหากเขียนด้วยภาษาอังกฤษก็ต้องใช้ present tense ไม่ใช้ future tense
- โดยปกติแล้วการร่างวิสัยทัศน์ขององค์กรจะออกมา 3 ลักษณะ การบอกเล่าถึงสิ่งที่ต้องการเป็นในอนาคต เช่น ต้องรักษามะเร็งเต้านมให้ได้ การร่างเชิงปริมาณ เช่น ต้องการสร้างรายได้ 100 ล้านบาท , ต้องมีการผลิต 1 ล้านหน่วย การร่างเป็นเชิงการเปรียบเทียบ เช่น ดีที่สุด มากที่สุด เป็นผู้นำ สิ่งที่เป็น Mission คือกรอบของการดำเนินการใดๆ เพื่อทำให้วิสัยทัศน์เป็นจริงได้ในอนาคต เป็นคำตอบว่าองค์กรเราอยู่เพื่ออะไร หรือมีวัตุถุประสงค์อะไรในการดำเนินธุรกิจ
- Mission Statement พันธกิจ เป็นตัวกำหนดทิศทางทั่วไปขององค์กร เพื่อให้เราบรรลุวิสัยทัศน์ที่เราต้องการเป็นในอนาคต ดังนั้นการร่างพันธกิจควรคำนึงถึงเรื่อง อะไรคือเหตุผลการดำรงอยู่ของกิจการ อะไรคือวัตถุประสงค์พื้นฐานของกิจการ อะไรเป็นสิ่งที่เป็นเอกลักษณ์หรือจุดเด่นของกิจการ ใครที่จะเป็นลูกค้าหลักหรือตลาดหลักของกิจการ อะไรคือสินค้าและบริการหลักในปัจจุบันและอนาคต อะไรที่จะเป็นเรื่องสำคัญทางด้านการเงินของกิจการ อะไรคือพื้นฐานในเรื่อง ความเชื่อ ( belief) คุณค่า ( values) ความมุ่งหวัง ( aspirations) และปรัชญา (philosophy) ของกิจการ ลักษณะที่ดีของ mission statement คือ สั้น กระชับ ตรงประเด็น จดจำได้ง่าย ใช้คำที่มีแรงดลใจสูง
- Competitive Advantage คือกลยุทธ์ หรือกิจกรรมที่องค์กรตัดสินใจเลือกดำเนินการ เพื่อให้เกิดความแตกต่างอย่างได้เปรียบในการแข่งขันของธุรกิจนั้นๆ ดังนั้น กลยุทธ์จึงเป็นเรื่องที่เกียวกับ ลูกค้า คู่แข่ง และองค์กร เชื่อมกันอย่างเป็นแบบแผนเพื่อให้บริษัทสามารถแข่งขันได้ในอนาคต
- สำหรับกลยุทธ์ระดับธุรกิจหรือกลยุทธ์ในการแข่งขัน ( Competitive Strategy) นั้นจะตอบคำ ถามว่าในแต่ละธุรกิจที่องค์กรเข้าไปดำเนินงานนั้น อะไรคือ วิธีการที่องค์กรใช้ในการแข่งขัน ( How to compete?) ซึ่งในตำราด้านกลยุทธ์ ทุกเล่มก็จะหนีไม่พ้นแนวคิดของ Michael Porter ว่า กลยุทธ์ในการแข่งขันนั้นได้แก่ การสร้างความแตกต่าง ( Differentiation) การเป็นผู้นำด้านต้นทุน ( Cost Leadership) หรือการมุ่งเน้นเฉพาะลูกค้ากลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง ( Focus) การเลือกกลยุทธ์อย่างใดอย่างหนึ่งนั้น ย่อมเกิดจากการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Analysis) และอยู่ในกรอบของพันธกิจ เพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ที่ตั้งใจ ดังนั้นกลยุทธ์จะก่อให้เกิดการทำแผนที่เชิงกลยุทธ์ (Strategy map) ซึ่งมีส่วนประกอบของแผนงานย่อย (Action Plan) ในแต่ละระดับชั้นขององค์กรซึ่งจะมีความชัดเจนมากกว่า การร่างวิสัยทัศน์ และพันธกิจ
- การกำหนดกลยุทธ์ โดยใช้ TOWS Matrix หลังจากวิเคราะห์ SWOT แล้ว สามารถนำผลการวิเคราะห์ไปจัดทำกลยุทธ์ได้ โดยนำปัจจัยที่เป็น จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และ อุปสรรค ทั้ง 4 ประการ มาจับคู่กันในรูปของ Matrix และ กำหนดเป็นกลยุทธ์ต่างๆเรียกว่า การทำ TOWS Matrix ซึ่ง TOWS เป็นการสลับตัวอักษร ของคำว่า SWOT ประกอบด้วย 4 ช่อง ดังนี้ ช่องที่ 1 SO Strategy เป็นการจับคู่ จุดแข็ง กับ โอกาส ( SO) เป็นสถานการณ์ที่กิจการ ใช้จุดแข็ง และ โอกาสที่มีอยู่ สร้างข้อได้เปรียบ เช่น เพิ่มผลผลิต ขยายตลาด หรือ รวมกิจการ ช่องที่ 2 WO Strategy เป็นการจับคู่ จุดอ่อน กับ โอกาส ( WO) เป็นความพยายามที่จะลบล้างจุดอ่อน และ อาศัยโอกาสที่มีอยู่ เช่น การพัฒนาผลิตภัณฑ์ การพัฒนาธุรกิจ การพัฒนาตลาด ช่องที่ 3 ST Strategy เป็นการจับคู่ จุดแข็ง กับ อุปสรรค ( ST) ซึ่งกิจการพยายามใช้จุดแข็งเพื่อเอาชนะ หรือ หลีกเลี่ยงอุปสรรค เช่น การขยาย ตัวสู่ตลาดโลก การเพิ่มบริการแก่ลูกค้า ช่องที่ 4 WT Strategy เป็นการจับคู่ จุดอ่อน และ อุปสรรค ( WT) เป็นความพยายามที่จะแก้ไขจุดอ่อน และ อุปสรรค เพื่อสร้างจุดแข็งและโอกาส เช่น การร่วมทุน การลดต้นทุน การเลิกผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีกำไร ดังนั้น กลยุทธ์จึงต้องขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ข้อมูล แล้วจึงเลือกพัฒนาเพื่อให้มีความสอดคล้องกับสภาวะของการแข่งขัน โดยทำการเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสม ซึ่งอาจเป็นหลายๆ กลยุทธ์สำหรับบริษัทที่มีสินค้า และบริการหลากหลาย รวมถึงการพิจารณาเรื่องการปฏิบัติตามแผนงานในระดับต่างๆ (Strategic Levels) ให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน
- หลังจากขั้นตอนการเลือกใช้กลยุทธ์ที่ทางองค์กรจะได้เปรียบในการแข่งขัน จึงมาทำรายละเอียดของแผนงานที่เรียกว่า Action Plan โดยแผนงานที่ดี ต้องมีลักษณะที่เป็น SMART Goal S = Specific คือต้องมีความชัดเจนในแต่ละแผนงานที่ลงมือทำ ทั้งด้านของรายละเอียดแผนงาน ผู้รับผิดชอบ และทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับใช้ในการดำเนินแผนงานนั้นๆ M = Measureable คือต้องมีการวัดแผนงานนั้นๆ ได้ ซึ่งในทางบริหารมักใช้คำว่าตัวชี้วัด KPIs = Key Performance Indicators A = Attainable คือต้องวางแผนงานทีมีลักษณะที่ท้าทาย แต่เป็นไปได้ในระยะเวลาของการทำงานนั้นๆ เนื่องจากการวางแผนงานในระดับหน่วยงานต่างๆ เป็นแผนงานระยะสั้นเพื่อให้บรรลุได้ทีละจุด เพื่อให้เกิดความสำเร็จและความมั่นใจในทีมงานที่ทำแผนนั้น R = Relevant คือการวางแผนงานนั้นต้องมีความเกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ และพันธกิจขององค์กร รวมทั้งความเกี่ยวข้องกับศักยภาพของผู้ที่รับผิดชอบ หรือหน่วยงานดังกล่าวด้วยเช่นกัน T = Time-bound คือมีกรอบระยะเวลาที่วัดผลแน่นอน เพื่อทำการประเมิน ปรับปรุงแก้ไข หรือทำต่อเนื่องจากปัจจัยต่างๆในช่วงที่มีการดำเนินงานตามแผน หลังจากขั้นตอนนี้ องค์กรจะได้แผนงานในระดับองค์กร ระดับหน่อยงาน ระดับแผนก หรือระดับบุคคลเป็นรายละเอียดซึ่งสอดคล้องกับกลยุทธ์ที่ตัดสินใจเลือกเพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ในระยะยาว
- การบริหารเชิงกลยุทธ์ ทำไมต้องประเมินผลแบบ Balance Score Card? BSC คืออะไร ? ทุกองค์กรจำเป็นต้องทำหรือไม่ ? ความซับซ้อน ยุ่งยาก และปัญหาของการประเมิน ? ทำให้เป็นเรื่องง่ายได้หรือไม่ ?