Guia integración

SerieSISTEMASDEGESTIÓN•Guíaparalaintegracióndesistemasdegestiónsobrelabasedelosprocesos
Guía para la
integración de
sistemas de gestión
sobre la base de
los procesos
Calidad, Medio Ambiente y
Seguridad y Salud en el Trabajo
SIST
EM
AS DE GEST
IÓN
serie
Innovación y Tecnología
Instituto Andaluz de Tecnología
C/. Leonardo da Vinci, 2. Parque Tecnológico Cartuja 93. Edificio IAT. 41092 Sevilla.
C/. Marie Curie, 4 - Local D2. Parque Tecnológico de Andalucía. 29590 Campanillas (Málaga).

Guía para la integración de sistemas de gestión
sobre la base de los procesos
Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud en el Trabajo

Guía para la integración de sistemas de gestión
sobre la base de los procesos
Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud en el Trabajo
Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión
© IAT (INSTITUTO ANDALUZ DE TECNOLOGÍA), 2008
Autores:
Miguel Ángel Carmona Calvo, IAT
Gracia Buiza Camacho, IAT
Víctor L.Vázquez Calvo, IAT
Miguel Ángel Rivas Zapata, IAT
Subvencionado por:
Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa de la Junta de Andalucía
Diseño y maquetación:
J DE HARO ARTES GRÁFICAS, S.L. - Mairena del Aljarafe (Sevilla)
Depósito Legal:
SE-7505-2008

Presentación
La utilización de normas para una gestión estructurada de la calidad, el medio ambiente y la seguridad
y salud en el trabajo, es una característica básica de las empresas y organizaciones que buscan el éxito
sostenido mediante una gestión sistémica de sus actividades y recursos.
No obstante,la aplicación simultánea de este tipo de normas conlleva ciertos esfuerzos que,como en cualquier
otro ámbito de la gestión, convienen ser optimizados. Máxime cuando éstas presentan una estructura similar
y se basan en elementos que en muchos casos son comunes.
Esta guía pretende aportar orientación a cualquier organización que desee aplicar, de forma integrada, uno
o varios sistemas de gestión normalizados, en los ámbitos de la calidad, el medio ambiente y/o la seguridad
y salud en el trabajo. Con ello, se desea contribuir a una reducción de los esfuerzos necesarios, a un aumento
de la eficacia y a una visión global y equilibrada en las diferentes áreas de gestión.
La guía permite resaltar las sinergias existentes entre las principales normas internacionales empleadas
para ello, basándose en uno de los fundamentos esenciales de una gestión excelente: la gestión basada en
procesos.
La utilidad de esta guía radica en que puede ser tomada como referencia por cualquier organización para la
configuración de su propia estructura de procesos, de forma que dé respuesta a los requisitos de las normas
que le sean de aplicación.
Como siempre, todas las publicaciones que se desarrollan desde el Instituto Andaluz de Tecnología (IAT)
pretenden ser instrumentos de máxima aplicabilidad, contribuyendo de forma amena y rigurosa a trasladar
la teoría de las normas a la práctica de la gestión del día a día.
Miguel Ángel Luque Olmedo
Director General
Instituto Andaluz de Tecnología

Índice
1. Objeto de la guía........................................................................................................................................ 11
2. Conceptos básicos...................................................................................................................................... 13
2.1. Qué es un sistema de gestión............................................................................................................. 13
2.2. Qué es la “integración de sistemas de gestión”................................................................................. 16
2.3. Beneficios de la integración de los sistemas de gestión..................................................................... 18
2.4. Qué significa realizar la integración sobre la base de los proceso...................................................... 19
3. Directrices para el desarrollo de un Plan de Integración............................................................................. 23
3.1. Análisis del contexto.......................................................................................................................... 24
3.2. Selección del nivel de integración...................................................................................................... 26
3.3. Selección del modo de integración..................................................................................................... 27
3.4. Garantías necesarias.......................................................................................................................... 29
3.5. Contenidos de un Plan de Integración................................................................................................ 32
3.6. Implantación...................................................................................................................................... 34
3.7. Seguimiento....................................................................................................................................... 37
4. Definición de un sistema de gestión integrado........................................................................................... 39
4.1. Identificación y representación básica de las relaciones entre los procesos....................................... 40
4.2. Descripción integrada de los procesos de Realización del producto................................................... 52
4.3. Descripción integrada de los procesos de Planificación...................................................................... 94
4.4. Descripción integrada de los procesos de Gestión de los recursos..................................................... 128
4.5. Descripción integrada de los procesos de Medición, análisis y mejora............................................... 155
5. Bibliografía................................................................................................................................................. 193
ANEXO: Enfoque basado en procesos en los sistemas de gestión................................................................... 197

Guía para la integración de sistemas de gestión sobre la base de los procesos
Objeto de la guía
11
01
Objeto de la guía
El objeto de esta Guía es aportar directrices para la integración de sistemas de gestión normalizados, y en concreto de sistemas de
gestión de la calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo, considerando un enfoque basado en procesos.
Esta Guía está diseñada para ser utilizada y consultada por aquellos profesionales que deseen plantear en sus respectivas
organizaciones la implantación de un sistema que integre estas áreas de gestión, independientemente de que se encuentre en
cualquiera de las siguientes situaciones:
a) La organización no dispone de ningún sistema de gestión implantado a priori y se plantea implantar uno.
b) La organización dispone ya de un sistema de gestión implantado y se plantea integrar otros en él.
La Guía se estructura en los siguientes capítulos:
Conceptos básicos• , donde se describen:
a. Los conceptos de “sistema de gestión” y de “integración” y las situaciones más habituales que se pueden dar en
las organizaciones que deciden abordar un proceso de integración.
b. Los beneficios que se pueden obtener de la integración de los sistemas de gestión.
c. El significado de realizar la integración con un enfoque basado en procesos, que es el principio de gestión
básico sobre el que se apoya el contenido de la Guía.

Objeto de la guía
12
El desarrollo de un plan para la implementación de un sistema que integre diferentes áreas de gestión• , documento
básico para abordar un proceso de implantación como el que se describe en esta Guía, y donde se establece su finalidad,
contenido y las etapas a seguir.
La definición de un sistema de gestión integrado• , donde se propone un Mapa de Procesos, y se describe cada uno de
ellos especificando su finalidad o misión, algunos indicadores que pueden resultar útiles para comprobar el grado en que cada
proceso cumple la finalidad para la cual es concebido (grado de eficacia), las principales actividades que se desarrollan en el
marco de cada proceso y las directrices que pueden facilitar el entendimiento de dichas actividades y cómo ejecutarlas.
Como pilar importante de estos capítulos, el ANEXO de esta Guía, desarrolla la idea de “Enfoque basado en procesos en los sistemas
de gestión”.

Conceptos básicos
13
02
Conceptos básicos
2.1. Qué es un sistema de gestión.
Para ser competitiva una organización debe orientarse hacia la obtención de buenos resultados empresariales, entendidos éstos en
su sentido más amplio.
Por lo general,cuando se habla de resultados empresariales,los tipos de resultados que en primer lugar suelen tenerse en consideración
son del tipo de los ingresos económicos, los beneficios obtenidos, los datos de rentabilidad de la organización, de liquidez, de
solvencia económica, de endeudamiento, etc.Al fin y al cabo, esto es lo que principalmente preocupa a toda organización.
Sin embargo, para obtener buenos resultados económicos y financieros de manera sostenida en el tiempo, la organización debería
centrar también su atención en otros resultados: la satisfacción de los clientes con los productos, el rendimiento de los procesos
internos del negocio, la satisfacción de las personas que trabajan en la organización, etc.
Sobre la base de este razonamiento, cuando se dice que una organización debe orientarse a la obtención de “buenos resultados
empresariales”, no sólo se está haciendo referencia a los resultados económicos sino también a aquellos otros, mencionados
anteriormente, que influyen o inducen el comportamiento de los resultados económicos.
Teniendo esto en cuenta, se puede afirmar que para alcanzar “buenos resultados empresariales” y para asegurar que sus productos
y servicios cumplen con los requisitos que le son de aplicación (incluidos los legales y reglamentarios), una organización necesita
gestionar sus actividades y recursos, definir responsabilidades, establecer metodologías, programar o planificar, etc.Todo ello viene a
configurar lo que se denomina “su Sistema de Gestión”.

Conceptos básicos
14
Sistema de
Gestión
(¿CÓMO?)
Objetivos Resultados
Responsabilidades (quién)
Recursos (con qué)
Metodologías (cómo)
Programas (cuándo)
(¿QUÉ SE LOGRA?)(¿QUÉ SE QUIERE?)
Figura 1. El Sistema de Gestión como herramienta para alcanzar los objetivos.
A través de la Figura 1 se refleja gráficamente cómo un “Sistema de Gestión” aparece como respuesta ante la pregunta: “¿Cómo
actuar y qué hacer para obtener buenos resultados?”.
DEFINICIÓN:
Sistema de Gestión: es un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan para
establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos.
ISO 9000:2005
En función del tipo de resultados y objetivos a los que se oriente el sistema de gestión se pueden distinguir diferentes tipos de
sistemas, como los siguientes:
Sistema de gestión de la calidad• :es un sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad,
es decir, orientado a la obtención de resultados en los clientes a través de productos que cumplan con sus requisitos.

Conceptos básicos
15
Sistema de gestión ambiental• : es un sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto al medio
ambiente, es decir, orientado a la obtención de resultados en el entorno social a través de un buen comportamiento
ambiental.
Sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo• :es un sistema de gestión para dirigir y controlar una organización
con respecto a la seguridad y salud en el trabajo, es decir, orientado a la obtención de resultados en los trabajadores a través
de un buen comportamiento que elimine o minimice los riesgos laborales y los daños a los trabajadores.
Sistema de Gestión
¿Qué referencias puedo
utilizar?
ORGANIZACIÓN
Para implantar estos sistemas de gestión, muchas organizaciones utilizan normas de referencia reconocidas, como son las normas ISO
9001, ISO 14001, OHSAS 18001, que les faciliten establecerlos, documentarlos y mantenerlos de manera estructurada y sistemática.
RECUERDE:
En las áreas de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo, las principales normas para
la implantación de sistemas de gestión son las siguientes:
ISO 9001: 2008 “Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos”•
ISO 14001: 2004 “Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso”•
OHSAS 18001: 2007 “Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo. Requisitos”•

Conceptos básicos
16
2.2. Qué es la “integración de sistemas de gestión”.
Por integración de sistemas de gestión se entiende la acción y el efecto de aunar o fusionar los elementos de gestión, comunes
y semejantes, de las normas de referencia implicadas en los sistemas a integrar, tanto en lo que se refiere a la documentación
aplicable como en la implementación de los mismos. Esto anterior implica que las organizaciones tienen que llevar a cabo acciones
que permitan compartir herramientas, metodologías o sistemáticas para la gestión de diferentes áreas, y para dar cumplimiento a las
diferentes normas o modelos por los que se rige esta gestión.
Así, por ejemplo, cuando se plantea la integración de la calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud en el trabajo en una
organización, es posible identificar muchos elementos comunes y semejantes que pueden ser aunados o fusionados. En las siguientes
figuras (2, 3 y 4) se puede apreciar esta similitud.
MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD
Realización del Producto
Gestión de Recursos
Productos
CLIENTES
Requisitos
CLIENTESCLIENTES
Satisfacción
Responsabilidad de
Dirección
Medición, Análisis y
Mejora
P A
VH
Entrada Salida
Estructura de la norma ISO 9001:2008
En la figura adjunta se aprecia cómo a
través de la “Responsabilidades de la
Dirección” se planifica (P) el sistema así
como los recursos necesarios a través de los
requisitos de la “Gestión de los recursos”.
Durante la “Realización del producto” (te-
niendo en cuenta los requisitos del cliente)
se llevan a cabo (H) las actividades. Poste-
riormente se miden y analizan las dichas
actividades y los resultados obtenidos (V),
estableciendo las acciones para la mejora
(A).
Figura 2. Elementos de un sistema de gestión de la calidad según ISO 9001.

Conceptos básicos
17
Estructura de la norma ISO 14001:2004
En la norma ISO 14001 los requisitos se disponen
con una clara estructura orientada a la mejora
continua. En primer lugar se lleva a cabo el esta-
blecimiento de la Política ambiental y la planifi-
cación del sistema (P) (considerando la identifica-
ción de los aspectos ambientales significativos),
para posteriormente implantar las acciones
conforme a lo planificado (H), llevar a cabo un
control de dichas acciones (V) y revisar el sistema
por la Dirección (A).
Mejora
continua
Implementación
y operación
Política
ambiental
continua
Revisión por la
Dirección
Verificación Planificación
A P
V H
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
Figura 3. Elementos de un sistema de gestión del medio ambiente según ISO 14001.
Estructura de la norma OSHAS 18001:2007
Los requisitos se disponen con una clara vocación
a la mejora continua. En primer lugar se lleva a
cabo el establecimiento de la Política de seguri-
dad y salud laboral y la planificación del sistema
(P) (considerando la identificación de peligros,
evaluación y control de riesgos), para poste-
riormente implantar las acciones conforme a lo
planificado (H), llevar a cabo un control de dichas
acciones (V) y revisar el sistema por la Dirección
(A).
Mejora
continua
Implementación y
funcionamiento
Política de Seguridad
y Salud en el Trabajo
continua
Revisión por la
Dirección
Implementación y
Verificación
y acción
correctiva
Planificación
A P
V H
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
Figura 4. Elementos de un sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo según OHSAS 18001.

Conceptos básicos
18
A la vista de lo anterior, se puede apreciar cómo las áreas de gestión de la calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo
presentan numerosas sinergias, como:
La existencia de unos principios o fundamentos de gestión comunes (enfoque basado en procesos,orientación a la consecución•
de resultados y mejora continua).
Una estructura similar en las normas, basada en el ciclo de mejora continua.•
La existencia de requisitos análogos (en algunos casos, casi idénticos), que pueden ser abordados integradamente.•
2.3. Beneficios de la integración de los sistemas de gestión.
La integración de los sistemas de gestión en las organizaciones viene motivada fundamentalmente por la necesidad de gestionar
eficaz y eficientemente, para lo cual es preciso disponer de objetivos alineados y de una visión global de todas las áreas de gestión.
RECUERDE:
La integración de los sistemas de gestión facilita y hace más eficiente la toma de decisiones.
La integración de los sistemas de gestión:
Mejora la capacidad de reacción de la organización frente a las nuevas necesidades o expectativas de las partes interesadas.•
Simplifica y reduce la documentación y los registros.•
Reduce recursos y el tiempo empleado en la realización de los procesos integrados.•
Reduce los costes de mantenimiento del sistema y de evaluación externa.•
Mejora la percepción y la implicación del personal en los sistemas de gestión, favoreciendo que toda la organización hable un•
único lenguaje de gestión.
Mejora tanto la comunicación interna como la imagen externa, alcanzando mayor confianza de clientes y proveedores.•

Conceptos básicos
19
De cualquier manera no hay que olvidar que no todos son beneficios cuando se aborda una integración de sistemas sino que también
se podrán encontrar dificultades, como la resistencia al cambio por parte de las personas de la organización, la propia dificultad
técnica que supone realizar la integración (para facilitar este punto es por lo que se elabora esta Guía) y posiblemente la mayor
necesidad de formación del personal implicado en el sistema integrado de gestión.
2.4. Qué significa realizar la integración sobre la base de los
procesos.
Uno de los principios fundamentales de la gestión empresarial actual es,sin duda,la gestión basada en procesos,enfoque fuertemente
reforzado en la familia de normas ISO 9000.
Proceso: “conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interac-
túan, las cuales transforman elementos
de entrada en resultados”.
ISO 9000:2005
Proceso CLIENTE
Producto
Figura 5. Concepto y representación gráfica de “proceso”.
Este principio sostiene que “un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un
proceso”. El hecho de considerar las actividades agrupadas constituyendo procesos, permite a una organización centrar su atención
sobre los resultados que obtiene cada uno de ellos.
Un proceso está constituido por un conjunto de actividades que transforman unas entradas (inputs) en salidas (outputs) de forma
que persiguen con dicha transformación generar un valor añadido. Para que un proceso sea considerado como tal necesita, además,
disponer de recursos, que son los que permiten la ejecución del mismo.

Conceptos básicos
20
Las actividades que se realizan dentro del proceso,junto a los recursos utilizados,permiten que el producto1
saliente (ya sea un bien tangible
o un servicio) disponga de una serie de características que le confieran una aptitud para cumplir con los requisitos del cliente (ya sea cliente
externo u otro proceso de la organización). Esta es la visión del proceso desde el punto de vista de un sistema de gestión de la calidad.
No obstante,además de lo anterior,las actividades y recursos empleados en el proceso afectan o pueden afectar a otras partes relacionadas
con éste, como a las personas de la organización o el propio entorno ambiental.
Es decir, las mismas actividades y recursos que permiten obtener un producto para un cliente (interno o externo), pueden ser origen
de riesgos laborales a las personas o de aspectos ambientales que se pudieran derivar en impactos en el entorno.
En la siguiente figura se muestra gráficamente este enfoque de orientación integrada de un proceso hacia sus partes interesadas o
grupos de interés, en relación con las áreas de gestión mencionadas (calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo).
“Un resultado deseado se
alcanza más eﬁcientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados
se gestionan como un proceso”.
ISO 9000:2005
Las actividades del proceso afectan a:
• Las características del producto.
• Los aspectos ambientales que se produzcan.
• Los riesgos laborales que se generen a los trabajadores.
CLIENTE
Proceso
SOCIEDADPERSONAS
Riesgos
laborales
Aspectos
ambientales
Productos
Figura 6. Esquema gráfico de orientación integrada de un proceso.
1 La norma ISO 9000:2005 considera el término “producto” como el resultado de un proceso, existiendo cuatro categorías diferentes: servicios (ej, transporte),
materiales (ej, lubricante), software (ej, programa informático, manual de usuario) y hardware (ej, parte mecánica de un motor).

Conceptos básicos
21
Se puede afirmar que un proceso “interacciona” con varias partes interesadas, como los clientes del proceso, las personas de la
organización y la sociedad, al tener influencia en la calidad del producto, en la seguridad y salud de las personas y en los aspectos
ambientales, respectivamente.
Este fundamento tiene las siguientes implicaciones:
Considerar la integración sobre la base de los procesos implica entender cómo los procesos se deben gestionar para obtener•
productos que cumplan tanto los requisitos del cliente, como los ambientales y los de seguridad y salud en el trabajo. Y esto
no es lo único. El enfoque de gestión basado en procesos enfatiza la realización de un seguimiento y medición para asegurar
que se obtienen los resultados esperados en estas áreas.
La manera de integrar la calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud en el trabajo en el ámbito de un proceso pasa por•
cuestionarse la influencia que dicho proceso tiene respecto a las tres áreas y determinar la finalidad de ese proceso, no sólo
en términos de cumplimiento de requisitos del cliente, sino también en términos de cumplimiento de requisitos ambientales
y de seguridad y salud en el trabajo.
Esto tendrá que hacerse con independencia del tipo de proceso, ya sea un proceso de planificación, de gestión de recursos o•
de fabricación. En cada caso, la influencia y la finalidad será diferente, pero siempre debe ser concebida considerando las tres
áreas.
A su vez, las actividades que se realizan en el seno del proceso son las que deben conducir al mismo hacia la finalidad•
planteada. Cuando es necesario describir tales actividades, se debería utilizar algún tipo de soporte (papel o informático) que
reflejará eficazmente la información necesaria, lo que también puede abordarse de manera integrada.
En el ANEXO de esta publicación se ha desarrollado con más detalle el concepto de “enfoque basado en procesos”.

Directrices para el desarrollo de un Plan de Integración
23
03
Directrices para el desarrollo de un Plan de
Integración
Para asegurar una exitosa implantación de un sistema de gestión integrado, el primer paso que debe dar una organización es
la configuración de un Plan. Este Plan, llámese Plan de Integración, o Plan de Implantación de un Sistema de Gestión Integrado,
permitirá determinar las acciones a desarrollar para el establecimiento eficaz de dicho sistema en condiciones controladas.
RECUERDE:
El fin de un Plan de Integración o Plan de Implantación de un Sistema de Gestión Integrado es
definir todas las acciones a desarrollar para que el establecimiento del sistema de gestión integrado en
la organización se realice en condiciones controladas y de manera eficaz.
El Plan será elaborado con la necesaria contribución de las funciones que tengan asumidas las responsabilidades con respecto
a las áreas de gestión a integrar, por ejemplo calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo, ya que disponen de los
conocimientos y experiencia necesarios tanto sobre estas temáticas como sobre las características propias de la organización en estos
aspectos.
En los siguientes apartados se aportan directrices para el desarrollo de un Plan de Integración.

24
3.1. Análisis del contexto.
Antes de planificar la implantación de un sistema integrado de gestión, o de avanzar en la integración de los ya existentes, es
necesario que la organización realice un análisis previo del contexto que le permita conocer su situación de partida, permitiéndole
identificar y analizar las condiciones y características actuales, es decir:
Las capacidades y experiencias que posee la organización para el proceso de integración.•
Las necesidades y expectativas de los clientes y aquellas otras partes interesadas relacionadas con las áreas de gestión a•
integrar.
La existencia previa (o no) de sistemas de gestión orientados a satisfacer estas necesidades.•
Los riesgos que puede correr al abordar el proceso de integración.•
El análisis de contexto permitirá a una organización identificar el modo más apropiado para la adopción de un sistema de gestión
que integre varias áreas de gestión, y con qué nivel de integración. En definitiva, este análisis debe facilitar información útil para
establecer la estrategia de integración más apropiada.
Para este análisis de contexto, se sugiere que la organización reflexione y evalúe los siguientes cuatro parámetros:
La• madurez de la organización en la gestión por procesos, analizando en qué situación se encuentra la organización entre los
siguientes niveles:
Nivel mínimo: si no existe un enfoque a procesos o éste está limitado a procesos clave.--
Nivelmáximo:silosprocesosestándefinidos,adecuadamentedocumentados,siestándefinidoslospropietarios(incluyendo--
sus responsabilidades), si están claramente interrelacionados, si están definidos los indicadores para su seguimiento, si se
ejecutan y revisan teniendo en cuenta lo que hacen los mejores del sector, y si se mide el nivel de satisfacción de las partes
afectadas desarrollándose acciones de mejora derivadas del seguimiento y medición de la eficacia de los procesos.
La organización debería analizar sus procesos y compararse con este ideal, para conocer el grado de madurez en este ámbito.

25
La complejidad• de las necesidades de los clientes y otras partes interesadas (sociedad, personas de la organización,
proveedores y colaboradores, y accionistas), debido a su número o volumen, su grado de exigencia y homogeneidad, su grado
de dependencia, ...
El alcance• o extensión de los sistemas de gestión implantados y a implantar, según el número y las características de:
Los centros de trabajo de la organización.--
Los productos o servicios finales o a clientes externos a la organización.--
Los suministros o subcontratación de las actividades de negocio.--
Las áreas de gestión a integrar (calidad, medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo).--
Los procesos (cantidad, nivel de homogeneidad y simplicidad de las actividades que engloban, número de personas que--
intervienen,...).
El riesgo• asociado al proceso de implantación, que dependerá de:
El volumen y grado de exigencia de la normativa legal aplicable a la actividad de la organización.--
El impacto en caso de incumplimiento de la normativa aplicable (gravedad, probabilidad de prevención).--
El nivel de implicación de las personas de la organización y de la Dirección.--
Los recursos y cambios organizativos (capacidades).--
Tras la evaluación de estos parámetros,es recomendable realizar un análisis DAFO (análisis de las Debilidades,Amenazas,Fortalezas
y Oportunidades) de la situación de la organización que podrá ser expuesto ante la Dirección como paso previo a la planificación del
resto de las actividades del Plan de Integración.
Todo ello (evaluación y análisis DAFO) facilitará la definición de la estrategia a seguir en el desarrollo de dicho Plan.

26
3.2. Selección del nivel de integración.
En función de la situación de partida en que se encuentre la organización, que vendrá dada por el resultado del análisis de contexto
según el apartado anterior, una organización deberá conocer a qué nivel de integración puede aspirar y en qué áreas de gestión es
interesante llevar a cabo la integración.
Es posible identificar muchos niveles o grados de integración. Por simplificación, en esta etapa, se sugiere que la organización
reflexione si el nivel de integración más apropiado al que desea avanzar se encuentra en uno de los tres siguientes:
Política de gestión integrada, un solo Manual de Gestión.
Deﬁnición de responsabilidades y funciones en los procesos críticos.
Algunos procesos integrados: Identiﬁcación de aspectos legales, gestión documental, auditorías, …
Mapa de procesos que integra todos los procesos en las diferentes áreas de
gestión.
Definición completa de factores en los procesos (propietarios, objetivos,
indicadores, …)
Revisión y mejora sistemática de los procesos considerando los requisitos de
cada sistema.
NIVEL AVANZADO
Los objetivos e indicadores están integrados, y se despliegan en los procesos.
Los procesos consideran la voz de todos sus grupos de interés.
La gestión por procesos se extiende a otras actividades (administrativas y económicas) y se
involucran a proveedores.
NIVEL EXPERTO
NIVEL BÁSICO
CLIENTEProceso
SOCIEDADPERSONAS
Riesgos
laborales
Aspectos
ambientales
ProductosEntradas
Figura 7. Niveles de integración

27
El nivel básico se corresponde con una situación que podría también denominarse como de combinación, ya que se caracteriza
por disponer, para las diferentes áreas de gestión, de estructuras documentales similares, con herramientas compartidas y con
documentos unificados que abordan aspectos referidos a dichas áreas. En este nivel, son básicamente las herramientas de mejora las
que se encuentran compartidas (revisión por la dirección, auditorías, no conformidades,...).
El nivel avanzado supone un grado de combinación alto entre diferentes áreas de gestión que implica que todas las herramientas susceptibles
de ser compartidas lo son, y que todos los procesos susceptibles de ser integrados lo son.Todo ello en el marco de una estructura global de
procesos cuya orientación a todas las áreas sea evidente (con independencia de que puedan existir procesos que por su naturaleza sean
independientes).
El nivel experto conlleva dar un paso hacia la excelencia, implicando el establecimiento y planificación equilibrada de los objetivos
en todas las áreas de gestión, la clara identificación de las relaciones causa-efecto entre los resultados globales y los resultados en
los procesos y la incorporación de los grupos de interés.
Dar el salto desde un nivel avanzado a uno experto quizás sea el más difícil para una organización: no sólo implica la disposición de procesos,
metodologías y documentos comunes de gestión, sino que las responsabilidades sobre las áreas de gestión a integrar (como calidad, medio
ambiente y seguridad y salud en el trabajo) confluyan en las personas que gestionen y dirijan los procesos y/o el sistema de gestión integrado.
3.3. Selección del modo de integración
Paralelamente a la selección del nivel de integración al que se opta, es necesario ser consciente del estado desde el que se parte.
De todos los resultados del análisis de contexto, uno que es clave es la disposición previa o no de sistemas de gestión implantados
basados en normas o modelos. No es lo mismo implementar un sistema de gestión integrado (ya sea en un nivel básico, avanzado o
experto) si se parte de uno o unos ya existentes (aunque sean independientes) que si ni siquiera se dispone de experiencia en este
campo. Estas posibles situaciones, y los modos de integración, se resumen en la tabla 1:
Situación de partida de la
organización
Modos de implantación
La organización parte de “cero”.
No dispone de ningún sistema de
gestión normalizado.
Implantación de un primer sistema, e integrar el siguiente o los siguientes
(implantación progresiva).
Implantación integrada desde el principio (implantación simultánea)
La organización dispone de un
sistema de gestión normalizado ya
implantado
Implantación del segundo / tercer sistema integrándolo con el existente o existentes
(implantación progresiva).
Tabla 1. Modos de implantación de un sistema de gestión integrado.

28
Como se aprecia en la tabla 1, cuando una organización no dispone de ningún sistema de gestión normalizado implantado, es decir,
parte de “cero”, tiene dos modos de enfocar la implantación e integración de sistemas:
a) implantando en primer lugar un sistema de gestión,como por ejemplo un sistema de gestión de la calidad,e integrar posteriormente
los restantes, como por ejemplo medio ambiente y/o seguridad y salud en el trabajo, o
b) implantando desde el inicio un sistema de gestión integrado.
Cada una de estas formas supone las ventajas e inconvenientes que se recogen en la tabla 2.
IMPLANTACIÓN SIMULTÁNEA VERSUS IMPLANTACIÓN PROGRESIVA
Implantación simultánea Implantación progresiva
Facilita el diseño de un sistema integrado desde el
comienzo, considerando una estructura orientada a
todas las áreas.
Se comienza con un sistema orientado a una de las áreas y se
integran el resto de sistemas sobre la base del primero, requiriendo
adaptaciones sucesivas.
Favorece una integración total y una asignación de
responsabilidades acorde con una visión integrada.
Puede llegar a implicar a más personas pero esto
puede reducir posibles conflictos de intereses al no
tener que llevar a cabo adaptaciones.
Favorece la integración pero desde la alineación y/o combinación
de sistemáticas, pudiendo presentar dificultades para modificar
funciones y responsabilidades ya asignadas y, por tanto, para
alcanzar un nivel de integración total.
Requiere unas mayores competencias, al necesitar
un conocimiento multidisciplinar.
Tiene unos menores requerimientos en cuanto a conocimientos
multidisciplinares, que se pueden ir adquiriendo progresivamente.
No se dispone de norma de referencia única para un
sistema de gestión integrado.
Se dispone de una norma de referencia para cada sistema.
Tabla 2. Implantación simultánea versus implantación progresiva.
Una situación muy habitual es la de muchas organizaciones que ya cuentan con algún sistema de gestión implantado, habitualmente
un sistema de gestión de la calidad, y que desean abordar la implantación de otro sistema.
En este caso, las organizaciones cuentan con la experiencia de una implantación previa, con una cultura organizativa adecuada para
operar en el marco establecido por un sistema de gestión y, en definitiva, con muchos elementos ya implantados. Se trata, pues, de
llevar a cabo una implantación progresiva, incorporando y añadiendo al sistema existente aquellos elementos y requisitos adicionales
que sean necesarios.

29
No obstante, en esta implantación progresiva se presentan dificultades que conviene conocer para asegurar una integración con
éxito. Estas dificultades están asociadas principalmente con la necesidad de llevar a cabo modificaciones en “la manera de hacer”,
en los documentos y formatos y, especialmente en las responsabilidades originalmente asignadas.
RECUERDE:
La integración en un proceso de un sistema de gestión de la calidad supondrá cambios en la manera de
operar el proceso, cambios en las actividades, incorporación de otras actividades nuevas, cambios docu-
mentales y, sobre todo, modificaciones en las responsabilidades y funciones asignadas.
Hay que tener presente que, en un sistema integrado, los propietarios de los procesos deberían asumir la responsabilidad
del mismo, tanto en relación con la conformidad de las salidas del proceso, como respecto al cumplimiento de los requisitos
ambientales y de seguridad y salud en el trabajo, mediante un control apropiado de las operaciones. Estos cambios suelen
ser los que generan mayores dificultades, sobre todo cuando se producen a niveles directivos y/o de coordinación de los
sistemas.
Todas las pautas para la “implantación de un sistema de gestión integrado” que se ofrecen en esta guía, son aplicables tanto para
los casos en que las organizaciones se planteen implantar un sistema integrado de gestión directamente como para los casos en que
las organizaciones ya dispongan de uno o más sistemas de gestión implantados y se planteen integrarlos.
3.4. Garantías necesarias.
Para el diseño y elaboración del Plan de Integración,la organización debe tener presente los siguientes aspectos claves para garantizar
posteriormente su eficacia:
Apoyo de la Dirección.•
La asignación y establecimiento de los recursos necesarios (humanos y materiales).•
La formación e información necesarias.•

30
a) Apoyo de la Dirección.
En los primeros compases de la implantación de un sistema de gestión integrado, la Política de Gestión (calidad, medio
ambiente y/o seguridad y salud en el trabajo) debe constituirse como una referencia vital, de manera que toda la
organización perciba y entienda el apoyo y la implicación que existe por parte de la Dirección en la política formulada.
Ello facilitará la asunción de funciones y responsabilidades por parte de las personas de la organización.
Será fundamental para la correcta implicación de las personas, una adecuada difusión de la política, los objetivos
y acciones a tomar. Esta difusión puede realizarse a través de charlas o jornadas, reuniones, comunicados internos,
publicaciones, folletos, carteles, etc.
b) Asignación y establecimiento de los recursos necesarios.
Implantar un sistema de gestión integrado implica necesariamente asignar recursos que permitan dicha implantación
e integración, y es la Dirección la que debe asegurar la disponibilidad de los recursos humanos y materiales necesarios
para ello.
La asignación de recursos se debe realizar buscando siempre la mayor eficiencia posible, por lo que cobra una vital
importancia realizar adecuadamente la planificación de las acciones necesarias.
Uno de los aspectos ineludibles es la designación de un Representante de la Dirección que asuma la responsabilidad y
autoridad de asegurar que se establece, implanta y mantiene el sistema de gestión integrado, entre otros aspectos. En
función del nivel de integración, todas las responsabilidades pueden recaer sobre una sola persona o bien repartir las
responsabilidades en función de las áreas de gestión consideradas y del grado de integración deseado.

31
Asimismo, con el fin de aumentar la implicación y participación de otras personas en el sistema, y dependiendo de las
características, la complejidad y las singularidades de cada organización, es importante considerar la posibilidad de
crear un Comité de Gestión y/u otro tipo de equipos de trabajo (grupos de mejora, etc.).
En cualquier caso, la decisión de crear equipos de trabajo debe implicar la existencia de un esquema de funcionamiento
planificado, donde se establezcan las normas oportunas, la finalidad y las funciones del equipo y la frecuencia de
reuniones, entre otros aspectos.
Por último, es importante realizar una estimación de los recursos materiales necesitados para la eficaz integración
de los sistemas.
c) Formación e información.
La organización debe identificar las necesidades de formación e información de las personas implicadas en el proceso
de implantación, así como las acciones apropiadas para dotarlas de las competencias necesarias para la actividad que
desarrollan. Estas acciones deben formar parte de la planificación realizada.
En general, el tipo y nivel de formación dependerá de las funciones y responsabilidades establecidas para las personas en
el sistema.
Además de las actividades formativas, es necesario garantizar que la información relevante se transmite a los niveles
a los que es pertinente, por lo que es importante establecer los canales de comunicación específicos que sean
oportunos.
La falta de comunicación o la comunicación inadecuada puede hacer que la organización perciba el proyecto
de integración como un simple aumento de la burocracia. La falta de involucración de las personas, la mayor
resistencia al cambio así como la demora en la implantación del sistema serán consecuencias directas de esta
falta de comunicación, implicación y participación.

32
3.5. Contenidos de un Plan de Integración.
Los contenidos del Plan de Integración deberán dar respuesta a una serie de cuestiones que permitan a la organización ejecutar
eficazmente y de forma controlada la integración de los sistemas de gestión. El Plan debería dar respuesta a:
Los• objetivos que se persiguen con la integración.
El• alcance de la integración (¿qué voy a integrar? ¿qué áreas de gestión? ¿qué procesos? ¿en qué centros?).
La• situación de partida que justifica los objetivos y el alcance.
El• nivel de integración al que se desea llegar.Véase apartado 3.2.
El• modo de integración: total o progresivo.Véase apartado 3.3.
El• responsable y el coordinador del proyecto de implantación.
Las• actividades concretas a realizar. En este caso supone establecer responsables, medios y plazos.
Para la integración de sistemas de gestión es necesario partir de una adecuada definición del modelo de sistema de gestión
integrado, en coherencia con el nivel de integración que se desea alcanzar.
Así, cuando se desea integrar las áreas de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo, la definición de este sistema implica:
Identificar claramente los• productos y/o servicios (incluyendo sus características y los requisitos que les son aplicables), los
aspectos ambientales (y su significancia) y los peligros y riesgos laborales (y su importancia).
Identificar claramente los• procesos de la organización que influyen, directa o indirectamente, en las características de los
productos y/o servicios, en la generación de impactos ambientales y en la generación de daños a los trabajadores.
Determinar el• Mapa de Procesos del sistema de gestión, y las interacciones entre los procesos.
Determinar el• alcance, identificando los procesos sobre los que se desea avanzar en la integración.

33
Además de todo lo anterior, la empresa debe tener claro a priori la estructura documental del sistema de gestión, es decir, cómo serán los
documentos que darán soporte al sistema de gestión integrado.La documentación del sistema (manuales,fichas de proceso,procedimientos
documentados, registros, planificaciones, etc.) constituye uno de los aspectos donde más claramente se materializa la integración.
RECUERDE:
El Manual de Gestión es el documento principal que permite definir la estructura del sistema de gestión
integrado. Debe incluir el alcance del sistema y reflejar cómo la organización da cumplimiento a los requisi-
tos de la/s norma/s de referencia, determinando los elementos que componen el sistema de gestión.
Este manual deberá contener la secuencia e interacción de los procesos, habitualmente mediante el Mapa
de Procesos.También es práctica habitual y aconsejable recoger el organigrama de la organización, donde
se identifiquen, al menos, las principales responsabilidades asociadas al sistema.
La extensión del Manual depende de la propia organización, si bien es aconsejable que sea un documen-
to conciso, en el que de una manera breve se indique el “posicionamiento” de la organización ante los
requisitos que debe cumplir el sistema, y donde se establezcan referencias a otros documentos (Fichas y
diagramas de Proceso, Procedimientos documentados, Instrucciones de Trabajo, Planes, etc), en los que se
describe con mayor detalle la forma en que se cumplen los requisitos.
Es importante no olvidar que las normas de referencia utilizadas suelen tener determinados requisitos
documentales que es necesario respetar.
Una documentación bien estructurada contribuye a la eficacia de la integración. Para ello, los documentos deben ser fácilmente
accesibles, deben recoger la información necesaria a la vez que fácilmente interpretable y deben permitir que los trabajos y las
decisiones se adopten considerando simultáneamente las consecuencias que de ellas se derivan para la calidad, el medio ambiente
y la seguridad y salud en el trabajo.
La redacción del Plan de Integración debería realizarse considerando la información anterior y presentando el proyecto de integración
de forma atractiva e interesante. No es necesario realizar un documento extenso. Un Plan bien formulado permitirá informar a la
Dirección de los aspectos básicos que justifican la apuesta por el proyecto, reflejando los contenidos que se mencionan al principio
del presente apartado.

34
Por último, un aspecto que debe contemplar el Plan es el orden en que han de ejecutarse las diferentes actividades. Para establecer
estas prioridades, cada organización deberá reflexionar sobre los procesos donde se ha planificado llevar a cabo la integración, en
función de si son procesos críticos o si son procesos no críticos pero de gran facilidad de integración. Para una organización,
puede ser interesante iniciar la integración en los procesos más sencillos (en los que el cumplimiento de las normas de referencia sea
fácil). Estos procesos se caracterizarán por serles de aplicación requisitos fáciles de documentar, explicar y ejecutar (como el control
de la documentación) y/o que generen mucha información útil para el sistema (como el control de no conformidades e incidencias o
el control preventivo). De esta forma se coge experiencia para luego abordar los procesos más críticos, es decir, aquellos con mayor
influencia en la calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud en el trabajo.
RECUERDE:
En un sistema de gestión integrado, los procesos críticos son aquellos que influyen en:
La capacidad de la organización para producir productos conformes (que cumplan con los requisi-•
tos legales y reglamentarios y con las necesidades y expectativas de los clientes).
La generación de impactos ambientales significativos.•
La generación de daños a la salud de los trabajadores.•
La consecución de los objetivos de la organización.•
3.6. Implantación.
La implantación del sistema de gestión integrado supone la ejecución de las actividades determinadas en el Plan de Integración, para
el cumplimiento de los objetivos planificados. Teniendo en cuenta que en esta Guía se considera la integración sobre la base de los
procesos, la implantación podría resumirse a través del siguiente diagrama:

35
SÍ
NO
DOCUMENTAR
PARA CADA PROCESO
EJECUTAR PROCESO
SÍ
¿ES
NECESARIO
DOCUMENTAR?
INFORMAR AL PERSONAL
INVOLUCRADO
¿SE
LLEVAA
CABO OK?
NO
SÍ
Figura 8. Pasos para la implantación del Plan de Integración.

36
Este diagrama se interpreta de la siguiente manera:
1. Plantearlasnecesidadesdedocumentación(diagramasyfichasdeproceso,procedimientos,...)paradarsoportealasactividades
del proceso que permiten el cumplimiento a los requisitos de las diferentes normas aplicables, buscando el nivel de integración
planificado.
2. Informar y explicar a las personas involucradas, las sistemáticas, procedimientos o métodos que deben ejecutar para dar
cumplimiento a los diferentes requisitos, incidiendo en los cambios originados como consecuencia de la integración.
3. Evaluar si las acciones adoptadas en cuanto a documentación, información y ejecución han permitido cumplir los requisitos
aplicables con la integración planificada.
Esta evaluación, que se podría llevar a cabo mediante inspecciones o auditorías parciales, permitirá hacer los ajustes necesarios, de
manera que si se observase algún incumplimiento, se deberá analizar si las causas radican en la documentación, en la información
o conocimiento por parte del personal involucrado o en la forma de ejecutar los procedimientos o métodos, a fin de establecer las
acciones correctivas adecuadas.
El papel del responsable o coordinador del proyecto (elemento crucial en la definición del Plan de Integración) es vital para el éxito
de la implantación, junto al apoyo de la Dirección hacia el coordinador y hacia el proyecto en su conjunto.
En función del alcance del Plan, así como del tamaño y la estructura de la organización, la tarea del coordinador podría verse
facilitada si se constituye un comité o equipo de trabajo, constituido por los responsables de los diferentes departamentos que
puedan verse afectados por el Plan. Igualmente, a dicho comité podrían sumarse los responsables de los procesos donde se lleva a
cabo la integración, cuando fuese necesario. Este comité, debería reunirse regularmente, y entre sus funciones podrían considerarse
las siguientes:
Definir la propia dinámica del grupo.•
Consensuar las interrelaciones entre los procesos.•
Determinar cómo quedan los responsables y propietarios de los procesos, y cuáles son sus responsabilidades tras la•
integración.
Establecer la estrategia de comunicación para involucrar a las personas.•

37
La revisión de la estructura documental (y en especial manual de gestión y mapa de procesos), y los documentos concretos•
generados para los procesos.
3.7. Seguimiento.
El proceso de implantación debe estar sometido a un seguimiento, a fin de de evaluar la eficacia del proyecto de integración y
plantear acciones correctivas para aquellos incumplimientos detectados.
Este seguimiento se puede hacer mediante auditorías internas (parciales y completas) sobre la base de las normas de referencia
correspondientes y también mediante la revisión global por parte de la Dirección.
Además, el seguimiento podría incluir la medición regular de indicadores que aportaran información relevante de la eficacia del
proyecto de integración, como por ejemplo los indicados en la Tabla 3. Debe tenerse en cuenta que cada organización considerará
aquellos indicadores que considere oportuno en función de los objetivos marcados.

38
INDICADOR FORMA DE CÁLCULO INTERPRETACIÓN
Cumplimiento de los
plazos establecidos para la
implantación del sistema de
gestión.
Fecha prevista – Fecha real*
*Este indicador podría calcularse
para cada actividad o para cada
grupo de actividades que se
planifique.
Mide el grado de cumplimiento de los plazos
previstos para la implantación de un sistema de
gestión.
Cumplimiento de los objetivos
establecidos.
Relacionados con la implantación
del sistema de gestión.
Número de objetivos cumplidos
Número de objetivos establecidos
Mide el porcentaje de objetivos que se han
cumplido relacionados con la implantación del
sistema de gestión.
Percepción del personal.
Este indicador implica la
realización de una encuesta al
personal.
(Incremento de la media de
la satisfacción del personal
respecto a la eficacia del Sistema
de Gestión tras el proceso de
implantación)*100
Máxima diferencia posible en la
satisfacción del personal
Mide el incremento de satisfacción del personal en
tanto por cien.
Participación del personal en la
integración.
Número de personas que
participan en el proyecto de
integración
Número total de personas de
la organización incluidas en el
alcance de la integración
Mide la participación del personal en el proyecto.
Incidencias.
Las incidencias serían
incumplimientos de requisitos
en calidad, medio ambiente y/o
seguridad y salud en el trabajo.
Nº de incidencias en el periodo T
Total producción o volumen de
facturación
Este indicador puede ser aplicado
a un proceso.
Es interesante medir este indicador en periodos
diferentes (antes y después de la integración) para
conocer el impacto del proyecto a través de su
evolución.
Tabla 3. Propuesta de indicadores para medir la eficacia del proceso de implantación.

Definición de un sistema de gestión integrado
39
04
Según lo establecido en los capítulos anteriores, un sistema de gestión integrado puede definirse a través de un conjunto de procesos,
interrelacionados entre sí, orientados hacia el cumplimiento de una política de gestión y unos objetivos, relativos a las áreas de
gestión que se integran.
RECUERDE:
La integración de la calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud en el trabajo sobre la base de los
procesos implica entender cómo los procesos se deben gestionar para obtener productos/servicios que
cumplan tanto los requisitos del cliente, como los ambientales y los de seguridad y salud en el trabajo,
realizando un seguimiento y medición para asegurar que se obtienen los resultados esperados en estas
áreas.
Para una organización, identificar y definir las relaciones entre los procesos del sistema de gestión integrado no es más que buscar la
estructura de procesos que mejor represente a su negocio y a su manera de organizarse, en lo concerniente a las áreas objeto de
integración (calidad, medio ambiente y/o seguridad y salud en el trabajo).
Cuando la integración se centra en las áreas de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo, sobre la base de las normas
ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001, respectivamente, los sistemas de gestión que se derivan se basan en estructuras comunes
basadas en un ciclo de mejora continua PHVA (Planificar, Hacer,Verificar,Actuar).

40
Esta circunstancia hace posible que se pueda definir y desarrollar de una estructura de procesos común para la gestión integrada de
todos estos aspectos, coherente con el ciclo PHVA. Para la definición de esta estructura de procesos los pasos que se deberían dar son:
Identificación y representación básica de las relaciones entre los procesos.•
Descripción de los procesos.•
Medición de la eficacia de los procesos.•
4.1. Identificación y representación básica de las relaciones
entre los procesos.
Cuando una organización se plantea la representación de sus procesos, lo más inmediato es pensar en aquellos que directamente le
permiten realizar los productos y/o prestar los servicios propios de su actividad. Estos procesos son identificados habitualmente como
procesos de Realización del producto (o prestación del servicio).
Se podría afirmar que todas las organizaciones presentan un esquema común de interrelación de sus procesos de Realización del
producto, que puede ser expresado conforme al siguiente esquema:
REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
Diseñar, si procede, lo que
el cliente quiere
Identiﬁcación de lo
que quiere el cliente
(ofertas, pedidos, ...)
Planiﬁcar cómo llevar a
cabo la producción y la
prestación de servicios
La producción
o prestación del
servicio solicitado (inc.
entrega)
producto, que puede ser expresado conforme al siguiente esquema:
CLIENTE
CLIENTE
Las compras que
se necesitan para
producir o prestar el
servicio
Figura 9. Esquema de los procesos de Realización del producto en una organización.

41
Como se puede observar en la Figura 9, el conjunto de procesos de Realización del producto tiene una clara finalidad de ofrecer
productos a los clientes, conforme a las necesidades y expectativas que éstos tienen.
Sin embargo, cuando se plantea la implantación de un sistema de gestión integrado, por ejemplo de calidad, medio ambiente y
seguridad y salud en el trabajo, hay que considerar que estos procesos de Realización del producto afectan también a otros grupos de
interés de la organización, además de a los clientes, interactuando con el entorno social y/o con los trabajadores de la organización
(Figura 10).
En función del tipo de proceso, su influencia en la generación de aspectos ambientales y/o de riesgos para la seguridad y salud de los
trabajadores podrá ser diferente.
CLIENTEPROCESO
SOCIEDADPERSONAS
Riesgos
laborales Aspectos
ambientales
Productos
Figura 10. Esquema gráfico de orientación integrada de un proceso.
EJEMPLOS DE PROCESOS DE REALIZACIÓN DEL PRODUCTO Y SU INFLUENCIA EN LA GENERACIÓN DE ASPECTOS AMBIENTALES
Y/O RIESGOS LABORALES:
Ejemplo 1: Un proceso de corte de chapa (proceso productivo) debe ejecutarse siempre bajo condiciones controladas. El control de
las operaciones de este proceso, o control operacional, debe permitir que las chapas cortadas cumplan los requisitos que le apliquen
(dimensiones según plano, grosor, material, …), pero también debe permitir que el proceso opere bajo las condiciones ambientales
especificadas (consumos, restos de chapa, …) y/o bajo las condiciones especificadas en seguridad y salud en el trabajo (protecciones
colectivas, protecciones individuales, …).
Ejemplo 2: Un proceso de diseño debe aportar como salida no sólo las especificaciones del nuevo producto, sino información para
la compra y la producción. Por ello, el proceso de diseño podría y debería contemplar como información de entrada los impactos
ambientales máximos admisibles para la producción (por ejemplo, que la producción del nuevo producto diseñado no produzca más

42
de 4 partes por millón de emisiones de CO2
) o los requisitos a cumplir para no originar riesgos de seguridad y salud en el trabajo
(formas y materiales del producto para no originar accidentes u otro tipo de patologías, …), y como información de salida la influencia
que tendrá el producto (y el sistema productivo) en el medio ambiente y en la seguridad y salud en el trabajo.
De manera más precisa, los procesos de Realización del producto se pueden representar como en la Figura 11.
REALIZACIÓN DEL
PRODUCTO
De manera más precisa, los procesos de
GRUPOSDEINTERÉS
Ofertas y
contratos
con clientes
Diseño
Compras
Gestión de
contaminantes
De manera más precisa, los procesos de Realización del producto se pueden representar como en la Figura 11.
Planes de
emergencia
Planes de
emergencia
Planificación de los procesos
para el cumplimiento de los
requisitos
GRUPOSDEINTERÉS
Producción / Prestación del Servicio (PROCESOS DE NEGOCIO)
Figura 11. Esquema de procesos de Realización del producto incluyendo las áreas de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo.
Una vez que se tienen claros estos procesos, conviene hacer énfasis en que éstos no son, por supuesto, los únicos. Además de
las actividades relacionadas con los procesos de Realización del producto, cualquier organización lleva a cabo otras como las
siguientes:
Planificación• .
En todo sistema de gestión es necesario formular una política, unos objetivos y unas directrices para alcanzarlos, actividades que
corresponden a las funciones asociadas a la dirección de la organización.

43
Igualmente, es necesario analizar y evaluar la eficacia del sistema de gestión, es decir, cómo se están ejecutando los procesos, si se
han alcanzado los objetivos, … así como las necesidades y expectativas relacionadas con los grupos de interés que son objeto del
sistema de gestión integrado.
Estas actividades también son susceptibles de ser organizadas y agrupadas constituyendo procesos concretos.Así, por ejemplo, en
la siguiente figura se propone una forma de llevar a cabo esta identificación. Se trata del grupo de procesos de Planificación.
PLANIFICACIÓN Identiﬁcación y
evaluación de
los requisitos y
aspectos aplicables
a los GRUPOS DE
INTERÉS
Evaluación del
Sistema
Establecimiento
y planificación
de objetivos
Figura 12. Esquema de los procesos de Planificación en una organización.
Gestión de los recursos.•
Los procesos de Realización del producto requieren el aporte de recursos para su funcionamiento.Es decir,toda organización realiza
actividades encaminadas a determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios para que los procesos de Realización del
producto (y el resto de procesos del sistema) se puedan ejecutar con eficacia.
Se pueden distinguir tres tipos de recursos:
Infraestructura- , que comprende tanto equipos de trabajo e instalaciones, como sistemas tecnológicos (hardware,
software,…) o incluso las condiciones ambientales.
La infraestructura influye en las características de los productos o servicios, en el origen de impactos ambientales (consumos,
vertidos, emisiones,…) y en el origen de situaciones peligrosas (zonas de atrapamiento, posición del cuerpo para el uso y/o
manejo del equipo,…).
Desde un punto de vista integrado, a la hora de determinar, proporcionar y mantener la infraestructura se deberían contemplar
criterios,no solo respecto a las características que debería tener esta infraestructura para que los productos sean conformes,sino
también respecto a las características que permitan tener bajo control el cumplimiento de las especificaciones ambientales y de
las especificaciones de seguridad y salud en el trabajo.

44
EJEMPLO:
Una organización podría encontrarse con la necesidad de seleccionar uno de los diversos equipos que pueden ser aptos para un
proceso de inyección de piezas de plástico.
¿Cuál seleccionar?.
Es necesario conocer cuáles son las necesidades que tiene dicho proceso en función de las piezas que se quieren producir, pero
tambiénpodránexistircriteriosambientalesquepuedencondicionarelequipoaproporcionar(porejemplo,atendiendoalcriterio
de consumos,...) y/o criterios de seguridad y salud en el trabajo (dimensiones, zonas de atrapamiento, zonas de temperaturas
elevadas,…).
Recursos Humanos-- , ya que es esencial asegurar que las personas que realicen trabajos que afecten a la calidad del
producto y/o que puedan generar un impacto significativo sobre el medio ambiente y/o un impacto sobre la seguridad y
salud de las personas, sean competentes para desempeñar tales trabajos.
La organización debe identificar cuándo es necesario dotar de unas determinadas competencias a las personas, y establecer
acciones para ello.La gestión de las competencias es algo totalmente común y fácilmente integrable cuando se trata de calidad,
medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo.
Información y conocimiento-- , recurso cada vez más importante dentro de cualquier organización, ya que es esencial
conocer cómo se desarrollan las actividades, cómo se ejecutan los procesos, etc. Para ello, los sistemas necesitan, según
sea el caso, disponer de esta información en el lugar y en el momento adecuado, motivo por el cual se utilizan documentos
y canales de comunicación.
La manera en que se gestionan y controlan los documentos dentro de la organización y se establecen canales de comunicación
puede ser un aspecto común para calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo.
Todas estas actividades son susceptibles de ser agrupadas en procesos específicos, constituyendo el grupo de procesos de Gestión
de los recursos (Figura 13).

45
GESTIÓN DE LOS
RECURSOS
Gestión de la
información y la
comunicación
Gestión de la
infraestructura y
la tecnología
Gestión de las
competencias de
las personas
Figura 13. Esquema de Procesos de Gestión de los recursos en una organización.
Medición, análisis y mejora.•
Las actividades de medición y seguimiento, de análisis de los datos aportados por estas actividades y de gestión de acciones de
mejora son esenciales en todo sistema de gestión. Estas actividades son las que permiten conocer la eficacia con la que se llevan a
cabo todos los procesos. Se podrían agrupar en:
Seguimiento y medición del desempeño- . En todo sistema de gestión es necesario conocer si los productos, procesos
y, en general, el sistema cumplen los requisitos y alcanzan los resultados que se esperan de ellos. Se realizan entonces
medidas,se obtienen datos como consecuencia de dichas medidas,se comparan estos datos con unos criterios predefinidos
(ya sean requisitos a cumplir, objetivos marcados,…) y se evalúa el cumplimiento de los mismos.
Según se trate, se puede considerar seguimiento y medición de requisitos de calidad del producto, seguimiento y medición
del cumplimiento de requisitos y especificaciones ambientales y/o seguimiento y medición de requisitos y especificaciones en
seguridad y salud en el trabajo.
Control de equipos de medición- . Cuando en la organización sea necesario el uso de equipos de medición para realizar
las actividades de seguimiento y medición del desempeño, y con independencia de si se utiliza para mediciones de
calidad, medio ambiente y/o seguridad y salud en el trabajo, deberá realizarse una serie de actividades para asegurar la
adecuación y control de estos equipos: calibración, ajuste,...
Control de No Conformidades e Incidencias- . Si como consecuencia del seguimiento y medición, o por alguna otra
causa, se identificasen incumplimientos de los requisitos (o no conformidades), la organización realizará actividades para
corregir tal situación e impedir el uso (no intencionado) del producto y/o el funcionamiento del proceso y/o el desarrollo
de las actividades. La metodología de identificación, registro y tratamiento de no conformidades puede ser igual o similar
en las áreas de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo.

46
EJEMPLOS DE NO CONFORMIDADES:
- Un producto defectuoso (en calidad).
- Un incumplimiento de una especificación ambiental (en medio ambiente).
- Un vertido (en medio ambiente).
- La rotura de una carcasa de protección de una máquina (en seguridad y salud en el trabajo).
Control preventivo (Acciones de mejora)-- . Cuando sea necesario, se deben tomar acciones para eliminar las causas
de las no conformidades que se produzcan o que pudieran llegar a producirse. Esto significa investigar las causas de las
no conformidades para eliminarlas y que no vuelvan a producirse. Toda acción de mejora, con independencia del área
en que se encuadre (calidad, medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo), sigue siempre una misma secuencia de
actividades:
Identificar el problema (real o que pudiera ocurrir).*
Investigar las causas.*
Establecer acciones para eliminar las causas.*
Implantar las acciones.*
Verificar la eficacia de las acciones y actuar según el resultado.*
Auditorías-- .Tienen como finalidad conocer si el sistema está implantado, si cumple con los requisitos que le son aplicables
(requisitos de las normas de referencia, u otros adicionales) y si es eficaz para cumplir con la política y los objetivos
marcados.
Las auditorías son un instrumento básico de mejora de cualquier sistema de gestión,y la manera de llevarse a cabo es igual para
las tres áreas: calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo.

47
Satisfacción del cliente- . Todo sistema implantado para la gestión de la calidad debe considerar el establecimiento de
métodos que permitan obtener información de la percepción de los clientes respecto a cómo la organización cumple sus
requisitos.
Esto, en cambio, no es exigencia en los sistemas de gestión ambiental, respecto a la sociedad, ni tampoco de los sistemas de
gestión de la seguridad y salud en el trabajo, respecto a las personas de la organización, cuando se basan en ISO 14001 y
OHSAS 18001, respectivamente. No obstante, y como ya hacen muchas organizaciones, se podrían establecer métodos para
recopilar y obtener información sobre cómo esos otros grupos de interés (sociedad y personas de la organización) perciben a la
organización.
Con toda la información anterior, se pueden distinguir seis procesos en el ámbito de la Medición, análisis y mejora, tal como
se refleja en la Figura 14.
MEDICIÓN,
ANÁLISIS
Y MEJORA
Seguimiento y
medición del
desempeño
Satisfacción del
cliente
Control de equipos
de medición
Auditorías
Control Preventivo
(MEJORA)
Control de No
Conformidades e
Incidencias
Figura 14. Esquema de Procesos de Medición, análisis y mejora en una organización.
Todos los procesos identificados se pueden representar de manera conjunta dando lugar al Mapa de procesos del sistema de
gestión integrado (Figura 15).
El potencial de este mapa de procesos es que representa fácilmente los procesos necesarios para obtener resultados tanto en calidad,
como en medio ambiente como en seguridad y salud en el trabajo, al mismo tiempo que puede ser utilizado parcialmente si solo se
desea utilizar de manera orientada a una de las tres áreas.

48
(1)
PLANIFICACIÓN Identiﬁcación y
evaluación de
los requisitos y
aspectos aplicables
a los GRUPOS DE
INTERÉS
Evaluación del
Sistema
Establecimiento
y planificación
de objetivos
REALIZACIÓN DEL
PRODUCTO
GRUPOSDEINTERÉS
Ofertas y
contratos
con clientes
Diseño
Compras
Gestión de
contaminantes
Planes de
emergencia
Planes de
emergencia
requisitos
GRUPOSDEINTERÉS
MEDICIÓN,
ANÁLISIS
Y MEJORA
Seguimiento y
medición del
desempeño
Satisfacción del
cliente
Satisfacción delControl de equipos
de medición
Auditorías
Control Preventivo
(MEJORA)
Control Preventivo
Control de No
Conformidades e
Incidencias
GESTIÓN DE LOS
RECURSOS
Gestión de la
información y la
comunicación
Gestión de la
infraestructura y
la tecnología
Gestión de las
competencias de
las personas
(1)
(1) Los procesos con “fondo rojo” son procesos que contienen a su vez otros procesos de segundo nivel.
Figura 15. Propuesta de Mapa de Procesos de un Sistema de Gestión Integrado en una organización.

49
Es de destacar que en el Mapa de Procesos propuesto se han incluido algunos procesos para dar respuesta a determinadas actividades
específicas que se pueden considerar que tienen “entidad” suficiente como para que sea significativo gestionarlas como procesos
independientes. Se trata de los siguientes dos procesos:
La identificación y evaluación de los requisitos y aspectos aplicables a los grupos de interés• (Figura 16), donde pueden
identificarse otros procesos de segundo nivel o subprocesos para dar respuesta a conjuntos de actividades específicamente
orientadas a:
Identificar las necesidades y expectativas de los clientes.-
Identificar y evaluar los aspectos ambientales.-
Identificar y evaluar los riesgos laborales.-
Identificar los requisitos legales y reglamentarios.-
Identiﬁcación y evaluación
de los requisitos y
aspectos aplicables a los
GRUPOS DE INTERÉS
IDENTIFICACIÓN DE REQUISITOS
LEGALES Y REGLAMENTARIOS
IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE
ASPECTOS AMBIENTALES
IDENTIFICACIÓN DE REQUISITOS
IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE
RIESGOS LABORALES
Figura 16. Esquema de Procesos de Identificación y evaluación de los requisitos y aspectos aplicables a los grupos de interés en una organización.

50
Seguimiento y medición del desempeño• (Figura 17),donde pueden identificarse otros procesos de segundo nivel o subprocesos
para dar respuesta a conjuntos de actividades específicamente orientadas a:
Seguimiento y medición del producto.-
Seguimiento y medición del desempeño ambiental.-
Seguimiento y medición del desempeño en seguridad y salud en el trabajo.-
Seguimiento y medición del
desempeño
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL
PRODUCTO
DESEMPEÑO AMBIENTAL
DESEMPEÑO EN SEGURIDAD Y
SALUD EN EL TRABAJO
Figura 17. Esquema de Procesos de Seguimiento y medición del desempeño en una organización.
RECUERDE:
El Mapa de Procesos propuesto en esta Guía tiene la finalidad de servir como referencia para la
implantación de un sistema de gestión de la calidad, del medio ambiente y/o de la seguridad y salud
en el trabajo, facilitando la integración. Cada organización debe particularizarlo según sus actividades,
su tamaño, su cultura, sus objetivos generales o los factores clave de su negocio que sean necesarios
contemplar.
Finalmente, el Mapa de Procesos propuesto en la Figura 18, representa completamente un sistema de gestión integrado, reflejando
todos los elementos de los que se compone.

51
PLANIFICACIÓN
Evaluación del
Sistema
Establecimiento
y planificación
de objetivos
REALIZACIÓN DEL
PRODUCTO
GRUPOSDEINTERÉS
Ofertas y
contratos
con clientes
Diseño
Compras
Gestión de
contaminantes
Planes de
emergencia
Planes de
emergencia
requisitos
GRUPOSDEINTERÉS
MEDICIÓN,
ANÁLISIS
Y MEJORA
SEGUIMIENTO Y
MEDICIÓN DEL
PRODUCTO
Satisfacción
del cliente
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
DEL DESEMPEÑO EN
SEGURIDAD Y SALUD EN EL
TRABAJO
SEGUIMIENTO Y
MEDICIÓN DEL
DESEMPEÑO
AMBIENTAL
Auditorías
Control de equipos
de medición
Control
Preventivo
(MEJORA)
Control de No
Conformidades e
Incidencias
GESTIÓN DE LOS
RECURSOS
Gestión de la
información y la
comunicación
Gestión de la
infraestructura y
la tecnología
Gestión de las
competencias de
las personas
IDENTIFICACIÓN
DE NECESIDADES
Y EXPECTATIVAS
DEL CLIENTE
IDENTIFICACIÓN
DE REQUISITOS
LEGALES
REGLAMENTARIOS
IDENTIFICACIÓN
Y EVALUACIÓN
DE RIESGOS
LABORALES
IDENTIFICACIÓN
Y EVALUACIÓN
DE ASPECTOS
AMBIENTALES
Figura 18. Propuesta de Mapa de Procesos completo de un Sistema de Gestión Integrado en una organización.

52
Una vez que se dispone del Mapa de Procesos, se llevará a cabo una descripción de cada uno de los procesos de manera que se pueda
comprender de manera sencilla cuál es su finalidad, qué actividades podría incluir, los elementos que favorecen la integración de la
calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud en el trabajo y los posibles indicadores para medir la eficacia.
4.2. Descripción integrada de los procesos de realización del producto.
En la Figura 19 se muestran los procesos de “REALIZACIÓN DEL PRODUCTO”.
REALIZACIÓN DEL
PRODUCTO
GRUPOSDEINTERÉS
Ofertas y
contratos
con clientes
Diseño
Compras
Gestión de
contaminantes
Planes de
emergencia
Planes de
emergencia
requisitos
GRUPOSDEINTERÉS
Figura 19. Procesos de Realización del producto.
Estos procesos engloban todas aquellas actividades que tienen como finalidad producir y/o prestar los servicios que los clientes
demandan.Además, y dado que forman parte de un sistema de gestión integrado, es preciso considerar la influencia que tienen estas
actividades en el medio ambiente y en la seguridad y salud de las personas.

53
La integración se hace efectiva así en el seno de los procesos (diseño, compras, producción,…), si bien se han identificado procesos
específicos tales como Gestión de contaminantes o Planes de emergencia para cubrir determinadas actividades específicas del control
operacional en medio ambiente y en seguridad y salud en el trabajo.
A continuación se analiza cada uno de estos procesos.
4.2.1. Ofertas y contratos con clientes.
Misión:
Asegurar que los requisitos aplicables al producto están bien definidos,aclarados y entendidos,que se tiene capacidad para cumplirlos
y que se han evaluado los riesgos asociados, y asegurar una atención comercial óptima.
Indicadores propuestos:
Con objeto de poder comprobar si el proceso cumple eficazmente su misión, se proponen los indicadores recogidos en la tabla 4.
TIPOS DE INDICADORES ASOCIADOS
Rapidez de respuesta
a peticiones del cliente
Tiempo medio de respuesta ante peticiones de ofertas o modificaciones solicitadas sobre las
ofertas, pedidos o contratos. Mide la eficacia interna del tiempo de respuesta en la preparación de
ofertas o modificaciones sobre las ofertas, pedidos o contratos.
Porcentaje de
aceptación de ofertas
Número de ofertas aceptadas respecto al total de ofertas enviadas a clientes. Este indicador
mediría el grado en que la organización es capaz de ofertar al cliente productos que cumplan sus
expectativas.
Porcentaje de pedidos
modificados por
causas internas
Número de pedidos modificados por causas internas respecto al total de pedidos emitidos. Este
indicador representaría el “acierto” en la preparación de ofertas. Mientras más modificaciones se
originen por la propia organización, menor eficiencia se tiene para la adecuada determinación de
los requisitos comprometidos.
Porcentaje de
incidencias en ofertas,
pedidos y contratos
Número de pedidos con incidencias comunicadas por el cliente respecto al total de pedidos
emitidos. Representa el grado en que la revisión de la oferta se realiza de manera ineficaz.
Tabla 4. Indicadores propuestos para el proceso Ofertas y contratos con clientes. CONTINÚA

54
Percepción del cliente
en “atención comercial”
Media de la valoración en estos apartados en la encuesta de satisfacción (o ponderación de las
respuestas referidas a este tema: rapidez, amabilidad, formalidad, ...). Mide la percepción que
tiene el cliente en cuanto a la atención comercial recibida.
Índices ambientales
Si el proceso tuviese asociado aspectos ambientales significativos, podría ser relevante contar
con indicadores relativos a tales aspectos. Por el tipo de actividad en este proceso, y en función
del peso y la relevancia en el conjunto de la organización, podría llegar a merecer la pena medir
determinados tipos de consumos (papel, gasolina -en viajes-, …).
Índices de
accidentalidad
Si el proceso tuviese asociado riesgos laborales de cierta magnitud que lo hicieran relevante,
podría calcularse los índices de accidentalidad que se considerasen adecuados en el ámbito del
proceso. Por ejemplo: si el proceso incluye una alta movilidad geográfica, podría ser interesante
calcular índices asociados a los comerciales o a un tipo de accidentes (accidentes en carretera).
Tabla 4. (CONTINUACIÓN) Indicadores propuestos para el proceso Ofertas y contratos con clientes.
Actividades:
Algunas de las actividades que se desarrollarían en el marco de este proceso son las que se recogen en la tabla 5.
PRINCIPALES ACTIVIDADES CORRESPONDENCIA CON REQUISITOS
Determinar los requisitos a través de ofertas, pedidos y/o
contratos con los clientes, u otros requisitos internos de la propia
organización que sean aplicables al producto.
CALIDAD (ISO 9001:2008)
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados
con el producto
Revisar ofertas, pedidos y/o contratos, con la finalidad de
comprobar que están definidos los requisitos del producto, de que,
si procede, se resuelven las diferencias entre los requisitos de los
contratos o pedidos y los expresados previamente (por ejemplo, a
través de ofertas) y de que se tiene capacidad para cumplir tales
requisitos.
Evaluar los riesgos asociados a las ofertas, pedidos y contratos.
7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el
producto
Tabla 5. Principales actividades en el proceso Ofertas y contratos con clientes. CONTINÚA

55
Establecer disposiciones para llevar a cabo las comunicaciones
con el cliente, relativas a la petición de consultas y a todo lo relativo
a ofertas, pedidos y/o contratos.
7.2.3 Comunicación con el cliente
La identificación de las posibles operaciones y actividades
que pudieran estar asociadas con los aspectos ambientales
significativos y el establecimiento de un control operacional.
MEDIO AMBIENTE (ISO 14001:2004)
4.4.6 Control Operacional
La identificación, dentro de este proceso, de las operaciones y
actividades que estén asociadas con riesgos identificados cuando
se necesite aplicar medidas de control y el establecimiento de
dicho control.
SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
(OHSAS 18001:2007)
4.4.6 Control Operacional
Tabla 5. (CONTINUACIÓN) Principales actividades en el proceso Ofertas y contratos con clientes.
Directrices para la ejecución de las actividades desde una perspectiva integrada:
Dependiendo del tipo de organización, puede darse el caso de que el cliente especifique (incluso documentalmente) los•
requisitos que deben cumplir los productos que desea adquirir. En esta circunstancia, la organización debería revisar los
requisitos que exige el cliente y analizarlos para, si tiene capacidad, comprometerse con el cliente en su cumplimiento.
Una vez revisados los requisitos (incluido el plazo y las condiciones para la realización de la entrega) contemplados en•
una oferta, pedido o contrato, éstos se convierten en un compromiso para la organización con el cliente. Por este motivo,
es fundamental considerar en la revisión la información relativa a la “carga de trabajo” de los procesos productivos y la
capacidad de otros procesos que intervengan (“Diseño”, “Gestión de los Recursos”, “Compras”, etc.).
Es necesario establecer canales de comunicación eficaces con el cliente para recoger sus quejas, ofrecerle información sobre•
el estado de su pedido, negociar sobre modificaciones en el contrato, etc.
En el caso de introducirse modificaciones en el contrato, éstas deben recogerse, y trasladarse a los procesos donde sean•
requeridas, de manera rápida y eficaz.
Dependiendo de las características de las actividades que se desarrollen y de los equipos de trabajo que se utilicen, podrán•
existir riesgos laborales y/o aspectos ambientales asociados. Por ejemplo, cuando la actividad comercial requiere un gran

56
número de viajes puede ser significativo el consumo de combustible y los riesgos de accidentes de tráfico. Por ello, cuando
de los procesos de identificación y evaluación de riesgos laborales y/o de aspectos ambientales o de la programación de las
actividades para el cumplimiento de objetivos, se derive la necesidad de establecer y/o documentar determinadas medidas de
control en este proceso, se podrán incorporar tales medidas en el ámbito del mismo, integrándolo en las instrucciones, fichas,
diagramas o cualquier otro soporte existente relativo al proceso.
EJEMPLO:
Un comercial que atiende al público en una oficina deberá operar considerando criterios ambientales (consumos de papel,toner,…)
y criterios de seguridad y salud en el trabajo (posición ergonómica del puesto de trabajo,…).
Es importante aclarar que dentro del alcance de este proceso no se considera la determinación de requisitos de carácter•
ambiental o de seguridad y salud en el trabajo, salvo cuando éstos fuesen aplicables al producto por ser especificados por el
cliente, o porque son necesarios para el uso previsto del producto o, por último, porque sean requerimientos legales asociados
al producto (un ejemplo de esto último sería, para una máquina producida por una organización, el cumplimiento de los
requisitos esenciales de seguridad y la disposición del marcado CE).
4.2.2. Diseño.
Misión:
Transformar los requisitos asociados a un producto (relativos a calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo, según
proceda) en un conjunto de especificaciones, de manera que éstas:
Confieran al producto la aptitud para cumplir con tales requisitos.•
Faciliten la información necesaria para la realización del producto y el aseguramiento de los requisitos por parte del•
producto.
Indicadores propuestos:
Con objeto de poder comprobar si el proceso cumple eficazmente su misión, se proponen los indicadores recogidos en la tabla 6.

57
Deficiencias en el
proceso de diseño
Se puede medir la eficacia interna del proceso, considerando que mientras menos revisiones y/o
verificaciones con resultados negativos existan, mejor se ejecuta el proceso. De manera más
concreta se podrían considerar:
Nº verificaciones no aptas respecto al total de verificaciones realizadas•
Nº validaciones no aptas respecto al total de validaciones realizadas•
Cumplimiento de
la planificación del
diseño
Desviación entre la finalización real de las etapas de diseño y la planificada.
(Hito i(real) - Hito i(planificado))
Se debería medir durante la ejecución de las etapas de cada diseño y al final del mismo (aportará
información del éxito global o no de lo planificado). Esta información es de gran utilidad para el
aprendizaje, con vistas a futuras planificaciones.
Valoración de la
gestión del diseño
del producto por
parte del cliente
Media de las valoraciones dadas por el cliente en este apartado de la encuesta de satisfacción. En
este apartado se pueden valorar (tiempo de respuesta ante modificaciones del diseño, metodologías
de validación, documentación entregada, etc.).
Índices ambientales
Si el proceso tuviese asociado aspectos ambientales significativos, podría ser relevante contar con
indicadores relativos a tales aspectos. Este tipo de indicadores pueden ser de interés cuando la
envergadura y/o complejidad de las actividades de diseño y desarrollo así lo pongan de manifiesto,
y/o cuando éste represente un peso importante frente al resto de actividades de la organización.
Índices de
accidentalidad
Si el proceso tuviese asociado riesgos laborales de cierta magnitud que lo hicieran relevante,
podría calcularse los índices de accidentalidad que se considerasen adecuados en el ámbito del
proceso. Por ejemplo: diseños que implican muchos puestos de trabajo en trabajos de pantallas de
visualización de datos, o diseños que implican importantes actividades de ensayos de prototipos,…
Este tipo de indicadores puede ser de interés cuando la envergadura y/o complejidad de las
actividades de diseño y desarrollo así lo pongan de manifiesto, y/o cuando éste represente un peso
importante frente al resto de actividades de la organización.
Tabla 6. Indicadores propuestos para el proceso de Diseño.

58
Actividades:
Algunas de las actividades que se desarrollarían en el marco de este proceso son las que se recogen en la tabla 7.
Determinación y revisión de los elementos de entrada para
el diseño.
Planificación de las etapas de diseño, que serán definidas
de acuerdo a los objetivos específicos de seguridad o
funcionales del producto.
Revisión de las etapas planificadas.
Verificación de las salidas de las diferentes etapas según
la planificación (mediante la realización de cálculos
alternativos, comparación con otros diseños similares,
realización de pruebas y demostraciones, revisiones de
documentos, etc.).
Validación del diseño y la comprobación de la verificación y
validación del diseño y/o desarrollo.
7.3 Diseño y Desarrollo.
Asegurar que en los elementos de entrada se consideran,
cuando proceda, aquellos requisitos necesarios de carácter
ambiental que la organización establezca.
Asegurar que se gestionan las interfases entre los diferentes
grupos involucrados en el diseño y desarrollo para integrar
las responsabilidades en materia ambiental en el proceso de
diseño.
Proporcionar, como parte de los resultados del diseño,
información relevante que facilite la identificación y
evaluación de aspectos ambientales.
4.4.6 Control Operacional.
Tabla 7. Principales actividades en el proceso de Diseño. CONTINÚA

59
La identificación de las posibles operaciones y actividades
que pudieran estar asociadas con los aspectos ambientales
significativos y establecer un control operacional (por
ejemplo, en la validación mediante prototipos o ensayos de
prueba, donde se puedan ocasionar impactos ambientales).
Asegurar que en los elementos de entrada se consideran,
cuando proceda, aquellos requisitos necesarios en materia
de seguridad y salud que la organización establezca.
Asegurar que se gestionan las interfases entre los diferentes
grupos involucrados en el diseño y desarrollo para integrar
las responsabilidades en materia de seguridad y salud en el
trabajo.
Proporcionar, como parte de los resultados del diseño,
información relevante que facilite la identificación y
evaluación de aspectos de seguridad y salud en el trabajo.
(OHSAS 18001:2007)
La identificación, dentro de este proceso, de las operaciones
y actividades que estén asociadas con riesgos identificados
cuando se necesite aplicar medidas de control y ejercer
dicho control (por ejemplo, actividades realizadas por
técnicos mediante el uso de pantallas de visualización de
datos que requieren medidas preventivas y de control para
evitar trastornos músculo esqueléticos, fatiga física y/o
visual).
(OHSAS 18001:2007)
Tabla 7. (CONTINUACIÓN) Principales actividades en el proceso de Diseño.
Directrices para la ejecución de las actividades desde una perspectiva integrada:
El proceso de Diseño transforma unos requisitos de partida en unas especificaciones concretas (que suelen quedar reflejadas•
habitualmente a través de planos, especificaciones técnicas, características de materiales, …).

60
DISEÑOREQUISITOS
ESPECIFICACIONES
O CARACTERÍSTICAS
ESPECIFICADAS
La organización debe planificar y controlar el diseño, con objeto de evaluar la necesidad de recursos y de identificar los hitos que
aseguren que el resultado que se obtenga sea satisfactorio. En la tabla 8 se describe cada una de las actuaciones necesarias para la
ejecución y control del diseño.
ACTUACIONES
NECESARIAS PARA
LA EJECUCIÓN Y
CONTROL DEL DISEÑO
DESCRIPCIÓN
Planificación
Debe contemplar las fases o etapas necesarias que aseguran una adecuada ejecución, los
responsables de dichas etapas y los recursos necesarios. Esta información debe permitir una
adecuada coordinación y comunicación entre las diferentes personas o grupos que participan
en el diseño.
Mientras más complejo sea el diseño, más probable es que aumente el número de fases o
etapas y, por tanto, mayor importancia tiene la planificación.
Para asegurar que no se olvidan las influencias que el diseño pueda tener sobre el medio
ambiente y sobre la seguridad y salud, es buena práctica incorporar en esta planificación a las
personas apropiadas que tengan asignadas responsabilidades en estas áreas.
Identificación de los
elementos de entrada
Consiste en identificar clara e inequívocamente los elementos de entrada. En la Figura 20 se
recogen ejemplos de requisitos que pueden formar parte de los elementos de entrada al diseño.
Éstos constituyen una declaración de los requisitos del producto, obtenida a partir de todas
las fuentes de información que se consideren pertinentes (pedidos y contratos con clientes,
requisitos reglamentarios, resultados de otros diseños similares, requisitos ambientales,
requisitos de seguridad y salud, etc.). Entre las fuentes, deberá considerarse la información de
la evaluación de aspectos ambientales y de la evaluación de riesgos laborales.
Tras determinar y registrar los elementos de entrada, es necesario revisarlos para asegurar que
están todos los requisitos identificados de manera completa y coherente y sin ambigüedades.
Tabla 8.Actuaciones necesarias para la ejecución y control del diseño. CONTINÚA

61
ACTUACIONES
NECESARIAS PARA
LA EJECUCIÓN Y
CONTROL DEL DISEÑO
DESCRIPCIÓN
Obtención de resultados
Los resultados del diseño deben aportarse de manera que se facilite su posterior verificación
respecto a los elementos de entrada.
Los resultados del diseño no son únicamente las especificaciones del producto, sino cualquier
otra información que pueda ser necesaria para la fabricación del mismo, como: información
para comprar los materiales adecuados, información para llevar a cabo la producción,
información para la adaptación, la puesta en marcha, ejecución y control de los procesos,
información sobre los parámetros a inspeccionar, y los criterios de aceptación, etc.
Esta información debe permitir la identificación previa de los riesgos laborales y/o aspectos
ambientales asociados a esas operaciones, antes de su ejecución.
Revisión
La revisión permite la identificación de aspectos problemáticos e insuficiencias, así como la
introducción de las acciones necesarias para asegurar que el diseño final y las especificaciones
asociadas al producto cumplan con las exigencias del cliente.
La revisión debe permitir, en las fases o etapas del diseño apropiadas, descubrir posibles fallos
e insuficiencias, usar las experiencias de todos los participantes y autorizar la progresión de las
etapas del diseño.
En la planificación del diseño debe establecerse dónde llevar a cabo las revisiones, incluyendo
los criterios a considerar en cada una.
Verificación
La verificación consiste en analizar los resultados del diseño evaluando si éstos dan
cumplimiento a los requisitos identificados en los elementos de entrada. Son actividades
de verificación: la realización de ensayos, los cálculos alternativos, las comparaciones con
patrones de diseño, etc.
Las actividades de verificación deben ser planificadas, y siempre implican una comparación
entre resultados y los elemenos de entrada (tanto de calidad, como de medio ambiente y/o de
seguridad y salud en el trabajo, si los hubiere).
Tabla 8.Actuaciones necesarias para la ejecución y control del diseño. CONTINÚA

Guia integración

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Destacado

Destacado (20)

Similar a Guia integración

Similar a Guia integración (20)

Último

Último (14)

Guia integración