O documento descreve os programas de qualidade de vida de uma empresa para seus funcionários. Ele mapeia a situação atual, o perfil de risco, os investimentos feitos em saúde, educação, recreação e outras áreas, e propõe novas etapas como pesquisas e auditorias para avaliar e melhorar os programas.

1. FOCO DE RECURSOS HUMANOS NOS NEGÓCIOS DA EMPRESA Valter Borlina [email_address] [email_address] LinkedIn: Valter Borlina 11.8245.5596 Agosto/2009 Parte 3

2. CASE DE QUALIDADE DE VIDA

4. Benefício Saúde – Custeio e Sinistralidade R$ MAPEAMENTO DA SITUAÇÃO ATUAL 1ª Etapa Case de Qualidade de Vida 2004 2002 2003

7. Benefício Saúde – Custeio e Sinistralidade R$ MAPEAMENTO DO PERFIL DO RISCO 2ª Etapa Case de Qualidade de Vida Julho/ 2005 Julho/ 2004

17. R$ NOVO MAPEAMENTO 4ª Etapa 2007 Case de Qualidade de Vida 2005 2006 2007

19. Case de Qualidade de Vida NOVO MAPEAMENTO 4ª Etapa 2007 1) Pesquisa institucional Universo: a organização (estrutura, gestão, comunicação RH) Objetivo: construir um diagnóstico corporativo para alicerçar o planejamento Técnica: questionário e entrevista em profundidade Vantagem: entender a filosofia atual da empresa

20. Case de Qualidade de Vida NOVO MAPEAMENTO 4ª Etapa 2007 2) Auditoria social Universo: público de interesse Objetivo: pesquisar, examinar e avaliar o perfil sócio-cultural do público de interesse, para mapear seu comportamento fora do trabalho como lazer, entretenimento, esporte e saúde. Técnica: a) questionário (quantitativo) b) grupo focal (qualitativo) - grupos de discussões debatem e aprofundam os tópicos identificados, através de questionário/pré-roteiro. Vantagem: os colaboradores sentem-se parte do processo

21. Case de Qualidade de Vida NOVO MAPEAMENTO 4ª Etapa 2007 3) Auditoria de Opinião Universo: público de interesse e sistemas de comunicação Objetivo: é mais pontual, pois visa ouvir o parecer de públicos representativos sobre a eficácia da Campanha criada e examinar as ferramentas usadas. Técnica: questionário, entrevista aberta, grupo focal, análise de produtos de comunicação Vantagem: devolutiva aos colaboradores

22. Case de Qualidade de Vida NOVO MAPEAMENTO 4ª Etapa 2007 4) Fatores de sucesso: Envolvimento com o programa em todos os níveis Exemplo e Comprometimento das Lideranças Proposta de eventos motivadores, mobilizadores e empolgantes Calendário de eventos difundido, viável e conciliado com outras atividades da empresa Campanha eficiente de mobilização Participação

24. PERSPECTIVAS FUTURAS DE RECURSOS HUMANOS

25. ORGANIZAÇÃO PÓS-BUROCRÁTICA REAGIR : ADAPTAR-SE ÀS MUDANÇAS AMBIENTAIS AJUSTAR : OBSERVA AS MUDANÇAS E AJUSTA SUAS AÇÕES / COMPORTAMENTOS ÀS MUDANÇAS EXPLORAR FORÇAS POSITIVAS FAVORÁVEIS ORGANIZAÇÃO CONSCIENTE DA NECESSIDADE DE MUDAR : AS PESSOAS SABEM QUE A ORGANIZAÇÃO PRECISA MUDAR, MAS NÃO TÊM UMA CLARA NOÇÃO DO COMO, DO QUÊ E DO QUANDO Diagnóstico Organizacional

26. Diagnóstico Organizacional ORGANIZAÇÃO DESENVOLVIMENTISTA CRÍTICA CONSCIENTE FLEXIBILIDADE CRIAÇÃO / INOVAÇÃO : PROVOCA MUDANÇAS NO AMBIENTE PROATIVIDADE SENSO DE OPORTUNIDADE ORGANIZAÇÃO ABERTA ÀS MUDANÇAS HÁ FLEXIBILIDADE E ABERTURA PARA A MUDANÇA, VISTA COMO UM PROCESSO NATURAL DE AJUSTAMENTO ÀS CONDIÇÕES DO MERCADO E COMO UMA FORMA DE APERFEIÇOAMENTO CONSTANTE E BUSCA DE EFICÁCIA E QUALIDADE DOS RESULTADOS

27. Perfil Gerencial no Século XXI O NAVEGADOR O NAVEGADOR EXPRESSA A EVOLUÇÃO QUE TIVEMOS DO NAVEGADOR DAS CARAVELAS AO ASTRONAUTA, EM MAIS DE 500 ANOS DE HISTÓRIA. A METÁFORA INDICA A PERCEPÇÃO DA NECESSIDADE DE ATUALIZAÇÃO TECNOLÓGICA DO NAVEGADOR, EM FUNÇÃO DA COMPLEXIDADE DAS VIAGENS E A CLARA EVIDÊNCIA DE QUE É PRECISO DOMINAR OS INSTRUMENTOS DE NAVEGAÇÃO DISPONÍVEIS. HARVARD BUSINESS SCHOOL

29. Perfil Gerencial no Século XXI O ALPINISTA O ALPINISTA FOI ESCOLHIDO PARA REPRESENTAR ESSAS CARACTERÍSTICAS POR SER UM ESPORTISTA QUE, POR COLOCAR SUA VIDA EM RISCO A CADA EMPREITADA, TRABALHA COM ALTO GRAU DE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA, SEMPRE ESTIMULADO PELA VISÃO DA CONQUISTA QUE LHE IMPULSIONA E QUE O FAZ, APÓS A FAÇANHA REALIZADA, SONHAR DE NOVO E ARQUITETAR SUA PRÓXIMA ESCALADA. HARVARD BUSINESS SCHOOL

31. Perfil Gerencial no Século XXI O VIAJANTE É UM DOS PERFIS MAIS COMPLEXOS. EXISTEM GERENTES QUE, POR SUA FORMAÇÃO SÓCIO-PROFISSIONAL, SÃO VERDADEIROS ERMITÕES QUE VIVEM ISOLADOS EM SEUS RESTRITOS “UNIVERSOS”. A COMPETITIVADE GLOBAL, A NECESSIDADE DE UMA POLIVALÊNCIA CULTURAL, OBRIGA HOJE TODOS OS GERENTES A ESTAREM ABERTOS A NOVAS CULTURAS, NOVOS HÁBITOS, NOVOS COSTUMES, OU SEJA, OBRIGA-OS ABRIR-SE PARA O MUNDO. HARVARD BUSINESS SCHOOL

33. Perfil Gerencial no Século XXI O MALABARISTA A ORGANIZAÇÃO CLÁSSICA, RACIONAL, CARTESIANA, SEMPRE CRITICOU AQUELES QUE FAZIAM VÁRIAS COISAS AO MESMO TEMPO. FALTA DE FOCO, FALTA DE SENTIDO DE PRIORIDADE, DESORGANIZAÇÃO E OUTRAS CRÍTICAS ERAM CONSTANTES PARA OS QUE DESENVOLVIAM UMA SOMATÓRIA DE ATIVIDADES SIMULTÂNEAS. HOJE, A ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL E A DIMINUIÇÃO DE NÍVEIS HIERÁRQUICOS EXIGE QUE O GERENTE TENHA UM PERFIL DE MALABARISTA. HARVARD BUSINESS SCHOOL

34. Perfil Gerencial no Século XXI O MALABARISTA UM PERFIL DE MALABARISTA PRESSUPÕE MUITA FLEXIBILIDADE E AGILIDADE. HOJE É FUNDAMENTAL A COMPETÊNCIA DE MANTER “12 PRATINHOS” RODANDO AO MESMO TEMPO, CORRENDO QUANDO UM PRECISA DE CUIDADOS PRIORITÁRIOS PARA SE MANTER EM EQUILÍBRIO, SEM TIRAR OS OLHOS DOS OUTROS. HARVARD BUSINESS SCHOOL

36. Perfil Gerencial no Século XXI O EMPREENDEDOR ESTA TEM SIDO UMA EXIGÊNCIA CRÍTICA PARA O GERENTE, REVELANDO SEU CONHECIMENTO DA ORGANIZAÇÃO COMO UM TODO E NÃO APENAS DE FUNÇÕES / ÁREAS ISOLADAS. É CLARA A NECESSIDADE DA VISÃO DE CONJUNTO, CARACTERÍSTICA DAS MODERNAS ESTRUTURAS ORGANIZADAS POR PROCESSOS VOLTADOS À SATISFAÇÃO DO USUÁRIO DOS SERVIÇOS / PRODUTOS. HARVARD BUSINESS SCHOOL

37. Perfil Gerencial no Século XXI O EMPREENDEDOR OUTRO CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS QUE SE AGLUTINARAM NO PERFIL EMPREENDEDOR É AQUELE RELACIONADO À COMPETÊNCIA EM GERIR, MOTIVAR, UNIR E TRABALHAR COM PESSOAS. SÃO AS PESSOAS QUE FORMAM O CAPITAL INTELECTUAL, RECURSO QUE MAIS REQUER ATENÇÃO HOJE NAS ORGANIZAÇÕES. HARVARD BUSINESS SCHOOL

39. De Comando e Controle a Coordenação e Reforço Coordenação – foco nas atividades que devem ser desenvolvidas e nas relações entre elas. Reforço – foco nas pessoas que desenvolvem as atividades – o que esperam, no que são hábeis, como podem ajudar-se mutuamente. Comando e Controle -“Consequence Management” - Uma forma elegante de “stick-and –carrot”. Sem um nível mínimo de proficiência em comando e controle, uma empresa tem poucas chances de ter um desempenho adequado no seu todo. Cultura Ágil e Nova Estrutura Mental

40. Autonomia Responsável Forma de organização na qual é dada aos profissionais, grau de autoridade correspondente às suas responsabilidades, fazendo-os responsáveis pelo resultado de suas ações. O mais alto grau de autonomia profissional, é o reconhecimento da interdependência. Centralização versus Descentralização Do gestor desta primeira década do século 21 é requerida a habilidade de mover-se com desenvoltura, em ambos os sentidos em resposta a distintas situações. Cultura Ágil e Nova Estrutura Mental

41. O Paradoxo dos Padrões No futuro, uma das principais responsabilidades de gerentes senior, deverá ser a definição das regras do jogo – os padrões com os quais o resto da organização deve trabalhar. Padrões rígidos em áreas selecionadas de um sistema, podem propiciar níveis substanciais de flexibilidade e descentralização em outras partes do sistema. Cultura Ágil e Nova Estrutura Mental

42. O Imperativo da Velocidade Velocidade passou a ser elemento de crescente importância na estratégia de unidades de negócios, velocidade do fluxo de materiais, e da informação. “ Six Sigma” – Ferramentas que assistem na redução / eliminação da variância nos processos. “ Lean enterprise” – Moderno conceito que envolve programas de expansão dos principios de manufatura enxuta, para além do chão de fabrica. Entre eles, melhorias de processos internos (O2C), gestão da cadeia de suprimentos, gestão da demanda Cultura Ágil e Nova Estrutura Mental

43. “ Swarm engineering” – Técnica que designa e aloca grandes equipes de engenheiros para desenvolverem projetos no modelo de passos concomitantes, em oposição ao modelo tradicional de engenharia seqüencial. A resultante é a redução dramática do ciclo de desenvolvimento do produto / serviço, e a melhoria significativa da confiabilidade da entrega. “ Lean manufacturing” – Abordagem estruturada que permite a redução do fluxo de materiais na planta fabril, eliminação de perdas, e de atividades não geradoras de valor, propiciando ainda que qualidade seja produzida na fonte de produção. “ Demand management” – Foco na identificação e compreensão do padrão de necessidades dos clientes, ao invés da reatividade a pedidos. Cultura Ágil e Nova Estrutura Mental

44. Em Busca da Empresa Saudável São responsabilidade dos executivos senior: Definição clara dos papeis na estrutura organizacional, alinhados às necessidades dos negócios – ACCOUNTABILITY. Articulação de uma visão desafiadora do futuro – DIRECTION Criação de um ambiente que encoraje transparência, confiança, e aceitação de desafios - CULTURE Cultura Ágil e Nova Estrutura Mental

45. CELEBRE! CADA NOVO DIA