Le burn-out, ou syndrome d’épuisement professionnel, est marqué par l’absence quasi-totale d’énergie. C’est un véritable phénomène de société. Comment s'en remettre ?

1. 72 - COURRIER CADRES & DIRIGEANTS JUIN 2015 www.courriercadres.com
AUSOMMAIRE

2. www.courriercadres.com COURRIER CADRES & DIRIGEANTS JUIN 2015 - 73
Dossier réalisé par Chloé GOUDENHOOFT
“Le burn-out, ou syndrome d’épuisement professionnel,
est marqué par l’absence quasi-totale d’énergie, lit-
on sur le site Internet d’Anne-France Bouchy, psy-
chologue clinicienne et psychothérapeute, interrogée
dans le cadre de ce dossier. C’est un véritable phéno-
mène de société, relayé de manière quasi quotidienne
dans la presse.” Ce syndrome ne doit pas être confondu
avec une dépression, et ne doit pas être traité comme
telle. Il survient à la suite d’un surmenage profes-
sionnel, lorsqu’une personne a placé le travail au
centre de sa vie jusqu’à épuisement, faisant fi de la
sphère personnelle et de sa santé. “Cela n’arrive pas
aux paresseux”, comme le rappelle la psychologue.
Néanmoins, le salarié concerné est loin d’être seul
en cause : s’il n’a pas su dire stop à la surcharge de
travail qu’il avait à traiter, c’est aussi parce que la
pression environnante et ses supérieurs ont toujours
exigé de lui plus que ce qu’il pouvait donner, sans
reconnaître son travail ni s’attarder sur les signaux
d’alerte qui étaient lancés.
Mais une fois que la crise a lieu, ce fameux jour où il
est impossible de se lever, où les pieds refusent
d’avancer, que faire ? Prendre du repos, certes, mais
pas seulement. Car le risque de rechute est grand si
la pression ne retombe pas et s’il n’y a pas de réflexion
sur ce qui vient de se passer, du point de vue du col-
laborateur comme de celui de l’entreprise. Les per-
sonnes qui se remettent d’un burn-out n’en sortent
jamais indemnes. Si pour la grande majorité, le
retour se fait dans la même entreprise, il n’empêche
que leur rapport au travail a désormais changé. Mais
ce n’est pas forcément pour le pire : plus en mesure
de prendre soin d’eux-mêmes et de leur santé, les
salariés qui se sont relevés d’un burn-out seront
souvent plus fiables et parfois plus efficaces sans
s’épuiser au travail. Ils sauront désormais mieux
doser leurs efforts tout en restant efficaces, même si
l’implication pour le travail ne sera plus jamais la
même qu’auparavant.

3. Pour se remettre d’un burn-out, il est important d’évacuer physiquement le stress accumulé mais aussi
de revoir ses méthodes de fonctionnement comme la place occupée par le travail dans sa vie. La prise
en charge doit être effectuée par un spécialiste pour éviter la rechute, comme l’explique Catherine Vasez,
psychologue et fondatrice de No Burn-out, un réseau suisse spécialisé sur la question.
“Il faut retourner en poste
avant la guérison complète”
Que faire lorsqu’une personne estime être victime d’un
syndrome d’épuisement?
Il faut d’abord voir s’il ne s’agit pas d’un autre problème. Un
trouble du sommeil récurrent peut produire les mêmes symp-
tômes qu’un burn-out, de même que le manque de fer ou
l’apnée du sommeil. Changer les méthodes de travail n’aura
donc pas d’impact. Quand l’épuisement survient, le généraliste
réalise un bilan de santé avec prise de sang, détection de pro-
blèmes cardio-vasculaires... Le stress produit beaucoup de
dégâts à ce niveau comme sur la digestion. Il faut le contrôler.
La fatigue peut aussi être due à des troubles hormonaux ou de
tyroïde. Une fois que le médecin détecte qu’il s’agit bien d’un
burn-out, il faut s’orienter vers un professionnel qui connaît la
question. La prise en charge peut être effectuée par un psycho-
logue, un médecin ou un psychiatre mais qui connaisse bien le
traitement.
Combien de temps faut-il pour s’en remettre ?
Pour un burn-out classique, sans autres complications, l’arrêt
de travail dure environ deux mois. Ensuite, il faut déjà songer
à la manière dont la personne va retourner au travail. La
guérison se fait en trois phases. D’abord, il faut remonter le
niveau d’énergie. Si c’est possible, il faut se couper de tous les
soucis du travail pour se ressourcer. Un certain nombre de
règles est à suivre, comme bouger le corps pour retrouver une
dynamique. Quand un salarié fait un burn-out, il souffre de
l’accumulation d’un stress chronique. Or le stress permet d’agir,
de se préparer à une action physique. Lorsque le corps en a
trop accumulé, il est rempli de tensions et s’épuise. Il faut
annuler ces tensions et se décharger de ce stress. On peut
favoriser le sport, mais jardiner ou se balader dans la forêt
peuvent suffire. Il faut aussi consulter un psychothérapeute
pour opérer des changements psychiques et éliminer les tensions
accumulées dans l’entreprise.
La deuxième phase consiste à analyser ce qu’il s’est passé et se
demander pourquoi la personne est allée si loin et s’est épuisée
de la sorte, dans le but de retrouver plus tard un nouvel
équilibre.
La troisième phase consiste enfin à retourner au travail avant
même d’être guéri. Certains malades attendent d’être complè-
tement remis, or, ils ont besoin du terrain professionnel pour
se renforcer. Il faut de nouveau être confronté à des périodes
de stress, à des contraintes et à des enjeux professionnels en
étant encore un peu fragile pour apprendre à développer une
attitude saine et des mécanismes de protection.
Quel est le bon moment pour retourner à son poste ?
Quand la personne a retrouvé 50 % de son énergie. Elle est
encore très fatiguée mais c’est important qu’elle retourne
travailler pour les raisons que je viens de mentionner. Il faut
aussi qu’elle ait compris comment travailler différemment au
niveau des relations avec les autres, de la charge de travail, et
qu’elle sache pourquoi elle s’est épuisée. À ce moment, les per-
sonnes concernées ne se sentent pas toujours prêtes à retourner
au travail. Elles vont y aller en tremblant. C’est normal car elles
sont encore fragiles, mais c’est aussi le travail qui va les rendre
plus fortes et leur permettre de mieux comprendre ce qu’il s’est
passé. Pour y parvenir, il vaut mieux organiser un retour
progressif, d’abord à 50 % par exemple, et avec accompagnement.
Il faut les encourager. Une fois de retour, il faut environ 6 mois
pour retrouver un équilibre stable1.
Est-il toujours justifié de quitter son travail ?
Non, et il est même possible de revenir à son ancien poste sans
que rien n’ait été modifié. En revanche, les salariés eux-mêmes
doivent changer et travailler différemment. Il faut aussi com-
prendre que le fait de vouloir quitter sa profession peut aussi
être un symptôme. Le but, c’est que la personne retourne à son
travail. Bien sûr, c’est le bon moment pour faire un bilan de
carrière et de ses priorités dans la vie, mais au final, seuls 20 %
74 - COURRIER CADRES & DIRIGEANTS JUIN 2015 www.courriercadres.com
BURN-OUTETAPRÈS?

4. de mes patients ont changé de métier. Cela ne veut pas dire
que ceux qui restent ne partent pas un ou deux ans plus tard.
Mais il est important de changer en étant dans de bonnes
conditions, et non par fuite. Il faut d’abord guérir.
Le risque de rechute est-il important ?
Il est très important si la personne n’a pas eu la bonne prise en
charge thérapeutique. Si un médecin dit à un salarié de se
reposer quelques semaines et qu’il retourne au travail dès qu’il
va mieux, le risque est de 100 % car la personne ne s’est pas
remise en question. En revanche, s’il y a un bon accompagnement
et que la personne a modifié tout ce qu’elle devait changer
dans son fonctionnement, elle ne devrait pas rechuter. ■
1- Selon Anne-France Bouchy, psychologue clinicienne et psychothérapeute, il faut entre
6 à 18 mois pour se remettre d’un burn-out. Sabine Bataille, sociologue spécialiste
de la reconstruction post burn-out, estime aussi de 6 mois à 2 ans le temps nécessaire
pour s’en remettre. Voir leur point de vue p. 80-82.
EST-ILPOSSIBLEDERESTERCOINCÉ
DANSUNBURN-OUT ?
Le burn-out peut devenir chronique par exemple quand
la personne a perdu son travail ou qu’elle ne retourne pas
à son poste. Cela fait partie de la dernière phase du
traitement car le retour au travail permet de se remettre
dans les conditions de stress de l’entreprise. Une autre
raison consiste au fait de mal traiter le burn-out,
c’est-à-dire de soigner la personne comme s’il s’agissait
d’une dépression et non pour ce dont elle souffre
vraiment.
www.courriercadres.com COURRIER CADRES & DIRIGEANTS JUIN 2015 - 75
Catherine Vasez, psychologue et fondatrice de No Burn-out.
FAUT-ILRETOURNERAUTRAVAIL
ENCOREFRAGILE ?
Anne-France Bouchy,
psychologue clinicienne et psychothérapeute
Oui, car de toute façon, il va falloir un temps
d’adaptation, car la personne se sent en général
totalement déconnectée... Elle a perdu ses marques,
il lui faut trouver de nouveaux repères, elle reste
un peu fragilisée. Majoritairement, il faut reprendre
à quart-temps ou à mi-temps durant un ou deux mois.
Je continue de suivre mes patients en début de reprise
d’activité. L’expérience montre qu’après un ou deux mois
(et après un travail psychologique sur soi), la personne
se stabilise et décroche de sa psychothérapie.
Sabine Bataille,
sociologue spécialiste du post burn-out
On n’est jamais complètement guéri, donc il peut être
justifié de remettre les gens en action. C’est une certaine
école qui dit : “confronte-toi aux difficultés et apprends”.
C’est la stratégie du coping, une méthode de protection
face à un stress. Mais s’il y a des fragilités et que la
personne se retrouve au même poste avec
le même manager, on va droit dans le mur. Après,
si elle est accompagnée, ce sera douloureux, mais
pourquoi pas. Je préfère attendre que le médecin
et le psychiatre soient d’accord pour le retour. Ensuite,
le salarié devra aller voir et discuter avec le RH et le
manager pour renégocier la charge de travail. La reprise
doit être progressive. Si ni l’un ni l’autre ne montre
de l’attention, il faut alerter le médecin du travail.

5. Aude Selly a été victime d’un burn-out. Pour se libérer et mettre des mots sur son vécu,
elle a écrit un livre sur son histoire, et travaille désormais en indépendante, pour rester
maître de sa trajectoire professionnelle.
“Il arrivera qu’on t’oublie”
“L
e premier inci-
dent est survenu
le 31 août 2011, se
rappelle Aude
Selly. J’étais par-
tie en week-end et je devais tra-
vailler le mardi. Dans le train
partant de Colombes [92, ndlr],
j’ai commencé à avoir des sueurs
froides, à être stressée. J’ai eu
mal au ventre et j’ai commencé
à pleurer.” Aude Selly appelle
alors sa sœur jumelle, qui lui dit
d’aller voir un médecin. “J’ai
refusé. S’arrêter était mal perçu
par ma société. Mais quand je
suis arrivée à la gare Saint-
Lazare, j’ai fait une crise de téta-
nie. Je ne sais pas comment j’ai
fait, mais je suis retournée dans
ma ville voir mon médecin. Il
m’a dit que c’était un début de
burn-out.”
Aude Selly ne réalise pas la gravité de ce qui lui arrive. Elle
refuse alors de prendre un mois de congé maladie mais accepte
de s’arrêter 15 jours et de prendre les anxiolytiques. “Les médi-
caments ont changé ma vie. Tout ce qui m’arrivait de stressant
me passait par dessus la tête. Mais je ne me suis pas vraiment
reposée car la société continuait de m’appeler.” Surtout, Aude
Selly avait perdu le plaisir de travailler. Entrée en novembre
2008 dans son entreprise, elle avait été nommée responsable
RH pour une équipe de 100 salariés, un poste dont elle rêvait
depuis une dizaine d’années. “Au début, j’étais pleine d’idées et
d’enthousiasme.” Mais avec le recul, elle réalise que la pression
existait dès le recrutement. “On me l’a dit clairement : ‘ Il
arrivera qu’on t’oublie’. Je n’avais pas le droit à l’erreur.” Pour
montrer sa valeur, elle travaille d’arrache-pied dans un climat
social délétère. Elle enchaîne les nuits blanches.
Des signes de fatigue physiques apparaissent en mai 2009. Après
avoir constaté qu’elle n’est pas très écoutée et, assommée par son
travail, elle demande de l’aide à sa hiérarchie. Rien ne change.
À BOUT
En février 2011, sa supérieure directe, la responsable RH France,
est licenciée du jour au lendemain. “Alors que je voulais le
poste, un gamin de 25 ans a
été nommé. J’étais à terre,
c’était une vraie humiliation.”
Aude Selly entre dans une spi-
rale de dévalorisation. Elle
redouble malgré tout d’efforts
pour se mettre en avant. C’est
alors que se produit sa crise
d’angoisse d’août 2011. “Après
être revenue de mes 15 jours
d’arrêt, le même rythme a
repris. La prise d’anxiolytiques
m’a permis de tenir jusqu’en
décembre 2011.” Puis, son jeune
responsable se fait licencier.
Elle se retrouve au poste qu’elle
convoitait en intérim. Mais
alors qu’elle devait participer
à un grand séminaire qui allait,
en quelque sorte, consacrer
son nouveau poste, elle
apprend indirectement qu’elle
n’y est pas conviée. À bout, elle fait une tentative de suicide,
sans préméditation, pour mettre fin immédiatement à sa souf-
france.
“Je n’avais plus de force. Je me suis fait suivre par une
psychologue du travail et mon médecin m’a prescrit des anti-
dépresseurs et des anxiolytiques. Je me suis enfermée de juin à
octobre 2012.” Puis, elle commence à faire du yoga et de la
sophrologie pour se reconnecter avec son corps et travaille sur
l’estime de soi. En novembre 2012, elle écrit son livre* en
6 jours. “J’étais dans la culpabilité. Le livre m’a tirée vers le
haut. J’ai obtenu une reconnaissance : ce que j’avais vécu
existait et je n’étais pas seule dans ce cas.” Elle commence à
remonter la pente et met fin à son contrat par un accord à
l’amiable en janvier 2014. La signature est une libération. “J’ai
commencé à penser à l’avenir et je me suis formée. Je travaille
aujourd’hui comme formatrice dans la prévention des risques
psychosociaux. C’était logique : j’ai été manager, responsable
RH et j’ai vécu un burn-out. Je me suis dit : ‘Sers-toi de ton
expérience !’”. Elle travaille aujourd’hui à son prochain livre.
Le sujet : l’après burn-out. ■
* Quand le travail vous tue, chez Maxima (2013).
76 - COURRIER CADRES & DIRIGEANTS JUIN 2015 www.courriercadres.com
BURN-OUTETAPRÈS?
Aude Selly, auteur de Quand le travail vous tue, chez Maxima.

6. Accueillir de nouveau un collaborateur après un congé lié à un burn-out ne doit pas être
pris à la légère. Son surmenage est dû en partie à l’entreprise, il y aura donc quelque chose
à changer dans les méthodes de management ou dans l’organisation générale. Ce retour
doit être préparé et aménagé selon les besoins explicites du salarié concerné.
Revenir : les devoirs
du responsable RH
L
’arrêt d’un collaborateur pour cause de burn-out est
toujours difficile pour une entreprise. Non seulement
ce départ la prive d’une force vive, mais cela remet
aussi en question les méthodes de management des
responsables ou, du moins, son organisation et son
fonctionnement. Pour intégrer de nouveau ce salarié dans les
meilleures conditions possibles,
le directeur des ressources
humaines va devoir bien pré-
parer ce retour. “Il faut orga-
niser un rendez-vous avec les
RH dès le premier jour de ren-
trée et prévenir le salarié de cet
entretien”, explique Noëmie
Cicurel, directeur chez Robert
Half France. Cette discussion
doit avoir lieu le jour de reprise,
le salarié n’étant pas censé venir
au travail lorsqu’il est en congé.
Au-delà de plus de trois
semaines d’absence, il doit pas-
ser une visite médicale dans
les 48 ou 72 heures suivant son retour dans l’entreprise : il doit
être déclaré apte par la médecine du travail. C’est aussi un
détail auquel il faut penser en amont.
Ensuite, l’entretien doit constituer la base de la nouvelle colla-
boration post burn-out. “Il faut faire un point avec lui et
prendre du recul en faisant la distinction entre ce qui relève du
personnel et du professionnel dans la crise qu’il a subie, poursuit
Noëmie Cicurel. Cette rencontre va permettre au directeur de
savoir dans quelle mesure il aura à réaliser des aménagements
de poste. Il doit en tirer des leçons pour apprendre à repérer
quels sont les signaux annonciateurs et comment éviter que
cela ne se reproduise, pour cette personne comme pour les
autres collaborateurs.” Il faut anticiper le fait que le salarié
sera encore fragile et qu’il se sentira mal-à-l’aise en revenant
dans son entreprise. L’idée consiste donc à rendre ce moment
le moins désagréable possible. Noëmie Cicurel conseille d’ailleurs
d’éviter le mot convocation pour
désigner cette rencontre. “Elle
peut être informelle, autour
d’un café par exemple. Il faut
aussi donner une heure de
début et de fin, par exemple, de
14 heures à 15 heures, pour que
la personne puisse cadrer le
moment.”
Il faut également s’intéresser
à ce que le collaborateur attend
de la société et de son nouveau
poste et bien écouter sa version
des événements. L’important
repose sur le fait de ne pas se
focaliser sur le passé mais bien
d’orienter la discussion vers le futur. “Il faut lui tourner les
épaules vers l’avenir”, avance la spécialiste de Robert Half.
ÉVITER LE ‘GOSSIPAGE’
Quant à la question d’une reprise à temps partiel, elle est aussi à
discuter avec le salarié. “Il y a des gens pour qui le temps partiel
peut ne pas convenir, pour des questions de rémunération par
exemple, poursuit-elle. Il faut, en tant que RH, avoir une palette
d’outils et de solutions à proposer et ne pas arriver avec une idée
préconçue de ce qu’il faudra organiser pour la suite.”
78 - COURRIER CADRES & DIRIGEANTS JUIN 2015 www.courriercadres.com
BURN-OUTETAPRÈS?

7. Cette discussion doit permettre de savoir si la personne est
réintégrable dans son équipe ou s’il va falloir trouver d’autres
services dans lesquels elle se sentirait mieux. Il est aussi envisa-
geable de voir comment organiser une sortie de l’entreprise si
nécessaire. À l’issue de l’entretien, il faut rassurer la personne.
“Le DRH peut lui dire, par exemple, qu’il va travailler sur les
contours de son nouveau poste et qu’il la tiendra informée par la
suite.” Reste enfin à prévenir les autres salariés. “Il faut com-
muniquer avec l’équipe pour ne pas laisser le salarié reprendre
comme si de rien n’était et pour éviter le ‘gossipage’. Cela peut
prendre la forme d’un pot organisé pour faire un point. Il
suffit de dire que le collaborateur est rentré, que le RH en a
parlé avec lui, que les choses sont claires entre eux et qu’un
plan d’action a été mis en place pour l’intégrer de nouveau.”
C’est au manager ou au responsable RH d’annoncer ces infor-
mations car il s’agit de détails pratiques et d’organisation. En
revanche, rien ne doit être dit sur les causes précises du burn-
out du salarié. C’est à lui, s’il le souhaite, d’entrer dans les
détails avec ses collègues. Il s’agit surtout de mettre tout le
monde à l’aise avec ce retour tout en montrant que la société
gère la situation et que la communication est rétablie. “Par
exemple, un employeur avait organisé un petit-déjeuner pour
souhaiter la bienvenue à un collaborateur qui avait fait un
burn-out, pour détendre l’atmosphère, raconte Émilie Trappler,
manager de la division Conseil RH de Hays. C’était bienveillant
parce qu’il était préparé au regard des autres. Le burn-out est
quelque chose qui n’est pas bien perçu. Le salarié concerné peut
perdre confiance soi. Pour l’aider, il faut une intégration plus
dans la rondeur et dans le partage.” ■
www.courriercadres.com COURRIER CADRES & DIRIGEANTS JUIN 2015 - 79
Catherine Vasez, psychologue et fondatrice de No Burn-out.
CANDIDATS :EXPLIQUEZ
MAISRESTEZ-ENAUFAIT !
Postuler alors que l’on ne s’est pas encore remis d’un burn-out
est dangereux, car chercher un emploi est difficile et exige
de la confiance en soi pour réussir à convaincre le recruteur.
En revanche, un salarié victime d’un burn-out qui a remis le pied
à l’étrier en revenant dans son entreprise et qui n’a pas fait de
rechute ne doit pas hésiter à changer d’environnement
professionnel quelque temps après s’il en a l’envie. Si c’est votre
cas, inutile de préciser sur le CV que vous avez été victime d’un
syndrome d’épuisement… En revanche, l’employeur cherchera
à comprendre ce qu’il s’est passé si cette épreuve laisse des trous
dans votre parcours. “L’important est de justifier cette période
d’inactivité, explique Émilie Trappler, manager de la division
Conseil RH de Hays. Ce n’est pas la peine d’évoquer le mot de
burn-out, très galvaudé. Dites plutôt que vous avez voulu prendre
du temps pour vous en restant objectif et sur les faits mais sans
rentrer dans les détails. Surtout, il faut être capable d’en sortir
quelque chose de positif : vous avez eu une période de remise
en question, mais vous savez désormais où vous en êtes et
quelles stratégies adopter si vous vous retrouvez dans des
situations similaires.” Un recruteur a besoin d’être rassuré sur
votre capacité à analyser la raison pour laquelle vous en êtes
arrivé au burn-out. “Vous devrez montrer qu’aujourd’hui, vous
êtes serein et que vous dominez la situation, conseille Noëmie
Cicurel, directeur chez Robert Half France. Quoi qu’il en soit,
il vaut mieux annoncer les choses clairement, quitte à les
minimiser, car beaucoup d’employeurs prennent des références
et il est préférable qu’ils l’apprennent du candidat lui-même
plutôt que d’autres personnes, ce qui ne serait pas bien vu.

8. Il y a un avant et un après burn-out. Mais pourquoi l’après serait-il moins bien ? Au contraire,
cette épreuve incarne aussi l’occasion de requestionner ses choix de vie, de se recentrer
sur soi-même et sur ce qui est primordial pour soi. Le travail, souvent sacralisé jusque-là, reprend
alors sa juste place, notamment par rapport à la sphère personnelle et familiale.
Et s’il s’agissait
d’une opportunité…
L
e burn-out est un cri du corps. Alors que le mental
s’obstine à toujours continuer à en faire plus, du jour
au lendemain, les pieds refusent de porter leur pro-
priétaire au travail. Le message transmis par le corps,
c’est que le travailleur
est allé trop loin, que ses limites
ont été dépassées. Cela signifie
aussi qu’il n’a pas été à l’écoute
de qui il était et de ce qui était
bon pour lui. Certains témoi-
gnages revendiquent le paradoxe
suivant : “mon burn-out m’a
sauvé la vie.” En effet, cette
épreuve est aussi l’occasion d’un
recentrage sur soi, qui avait été
occulté chez les collaborteurs
les plus fervents, ceux qui avaient mis le travail par-dessus
tout, au cœur de leur vie. “Quand on ne l’a pas fait avant, le
burn-out est l’occasion de travailler sur soi et de mieux savoir
comment on fonctionne, souligne Anne-France Bouchy, psy-
chologue clinicienne et psychothérapeute1. La société dans
laquelle travaille le salarié parti en burn-out a sa part de res-
ponsabilité : la qualité de vie de son environnement n’a pas été
prise assez en compte. Parfois, il n’y a pas assez d’alertes par
rapport au harcèlement moral que les collaborateurs peuvent
subir. Mais il y a aussi une part de fragilité chez le salarié,
sans qu’il s’agisse de pathologie
car c’est rarement le cas”, pour-
suit-elle. Bien souvent travail-
leur acharné, le salarié victime
d’un burn-out a lui-même
négligé les premiers signes
envoyés par son corps pour
lui dire de lever le pied. Le
burn-out est donc l’occasion
d’apprendre à mieux prendre
soin de soi, et à mieux se
connaître.
HIÉRARCHISER SES PRIORITÉS
Toute la phase qui suit la reconstruction consiste d’ailleurs
aussi à travailler sur l’estime et la confiance en soi, mises à mal
par le monde de l’entreprise. “Cela va permettre de s’affirmer,
de poser un vrai cadre de travail et de définir ses limites en
82 - COURRIER CADRES & DIRIGEANTS JUIN 2015 www.courriercadres.com
BURN-OUTETAPRÈS?

9. apprenant à dire :‘ça, je peux le faire, mais ça non’ ”, poursuit
Anne-France Bouchy. Avant le burn-out, les salariés victimes
de cette crise ont souvent tendance à cumuler deux voire trois
postes. “Ils ont pu être dans le flou par rapport à leur fonction.
Ils n’ont pas su s’affirmer en refusant telle ou telle tâche parce
qu’ils manquaient de confiance en eux. Or, tirer la sonnette
d’alarme avant aurait permis d’éviter bien des dégâts.”
Le burn-out est aussi l’occasion de se questionner sur ce que
l’on veut vraiment faire de sa vie. “La personne apprend à
dégager ce qui est essentiel et important pour elle, appuie Anne-
France Bouchy. Elle commence à hiérarchiser ses priorités, à
définir ce qu’elle ne peut plus accepter et à rééquilibrer la
sphère professionnelle et la
sphère privée, qui avait été
sacrifiée au bénéfice de la
première.” Une fois remis les
pieds dans l’entreprise, ce
décentrage lui permettra de
mieux travailler et dans de
meilleures conditions car la
pression sera diminuée.
Subir cette épreuve peut
encore être l’occasion de
s’orienter vers une reconver-
sion, et pourquoi pas, d’en-
clencher une réflexion sur
l’accomplissement d’un rêve
d’enfance enterré. “Il ne faut
pas faire de généralité, pré-
vient toutefois Anne-Fance
Bouchy. Parfois, le burn-out
peut déboucher sur une reconversion mais ce n’est pas systé-
matique. Cela peut être le cas chez une personne qui avait
nourri une idée particulière d’orientation pendant ses études,
par exemple, mais qui a toujours été dans les challenges d’un
point de vue professionnel et qui s’est mise à travailler jusqu’à
épuisement. La société met une grosse pression sur les salariés,
jusqu’à la robotisation, ce qui entraîne une phase de déperson-
nalisation. Cela les dévie de ce vers quoi ils tendaient dans leur
jeunesse.” Laissant donc de côté les vieux rêves. Ces reconversions
ne concernent néanmoins qu’une minorité des salariés victimes
de burn-out. Catherine Vasey [voir interview en pages 74-75],
psychologue experte de la question et fondatrice du pôle
spécialisé No Burn-out, compte seulement 20 % de reconversions
parmi ses patients. De la même manière, 20 % de ceux de
Sabine Bataille2, sociologue qui travaille sur la reconstruction
post burn-out, se sont tournés vers un autre poste. “J’appelle
ces profils les artistes incompris, explique-t-elle. Ces personnes
vont avoir envie de se développer et vont s’engager dans une
reconversion professionnelle totale. De directeurs informatiques,
ils vont devenir fleuristes, de juristes, charpentiers. Mais passer
de 70 000 euros à 35 000 euros par an ne se fait pas sans
effort. Cette envie de reconversion vient aussi de la croyance
que l’herbe est plus verte ailleurs. Or, s’ils n’arrivent pas à se
réorienter au bout de deux ans, il sera difficile de retrouver du
travail. En revanche quand cela fonctionne, cela fait des gens
heureux. C’est le cas d’une personne que j’ai suivie et qui s’est
lancée en couple. Pour rien au monde ils ne retourneraient à
leur vie d’avant.”
DES SALARIÉS PLUS FIABLES
Mais à défaut d’un grand virage opéré dans la vie professionnelle,
l’après burn-out promet aussi des jours meilleurs à ceux qui
l’ont vécu même s’ils sont restés dans la même structure. Cette
réflexion leur permet de travailler autrement et de consacrer
plus de temps à leur famille, à des activités parallèles ou à eux-
mêmes, tout simplement. “Cela
entraîne un questionnement sur
le type de partenariat que l’on
veut établir avec son travail. La
question à se poser, c’est : ‘qu’est-
ce que je veux offrir à mon entre-
prise pour être plus heureux ?’ et
non pas : ‘qu’est-ce qu’elle peut
m’apporter’, avance Sabine
Bataille. Car il ne faut pas atten-
dre du travail qu’il nous rende
heureux ! Pour y parvenir, il faut
suivre ses engagements, ses
valeurs.” Et, à condition que le
travail post burn-out soit bien
réalisé, c’est a priori le cas des
salariés qui sont passés par cette
épreuve.
“L’implication vis-à-vis du travail
des personnes qui ont vécu cela va rester la même au niveau de
la qualité, mais moins au détriment de leur santé, explique
Sabine Bataille. La centralité du travail se déplace alors que
c’était parfois tout pour eux. Ils ne seront plus qu’à 90 % alors
qu’ils étaient avant à 200 %.” Si l’entreprise y perd à ses yeux,
parce que les salariés se montrent désormais moins impliqués,
Catherine Vasey ne partage pas cet avis. “Les salariés passés
par un burn-out sont plus fiables car ils vont rechercher une
qualité de vie au travail.” Ils vont se ménager afin de ne pas
retomber dans le burn-out et être très motivés pour faire
attention à eux - épargnant ainsi à la société le départ inopiné
d’un élément pour une durée indéterminée… ■
1 www.psychologueclinicienne.fr
2 rpbo.fr.
www.courriercadres.com COURRIER CADRES & DIRIGEANTS JUIN 2015 - 83