Pyetje pergjegjeje

1. 1
MENAXHIMI STRATEGJIK- PJESA E 2
6. Zgjedhja dhe vlerësimi i alternativave strategjike
1. Kriteret e vlerësimit të strategjisë
2. Zgjedhja e alternatives strategjike
3. Vlerësimi dhe zgjedhja e strategjisë në nivel biznesi
4. Mjedisi i industrisë dhe zgjedhja strategjike
5. Përdor teorinë e lojës për të zgjedhur strategjinë
6.1 Kriteret e vlerësimit
Kriteret e vlerësimit mund t'i grupojmë në tre kategori:
 Përshtatshmëria
 Leverdishmëria
 Pranueshmëria
6.1.1 Përshtatshmëria
Një nga qëllimet primare të analizës strategjike është të realizohet një njohje e plotë e organizatës dhe
mjedisit ku ajo operon.
Përshtatshmëria është një kriter për vlerësimin e përputhjes së strategjisë së propozuar me situatën që
rezulton nga analizat strategjike.
Për të konkluduar lidhur me përshtatshmërinë bëhen disa pyetje që kanë lidhje me opsionet
strategjike:
• A shfrytëzon strategjia fuqitë e kompanisë ose shanset e mjedisit?
• A është në gjendje strategjia të kapërcej vështirësitë e identifikuara në analizat strategjike?
• A përputhet ajo me qëllimet e organizatës?
 6.1.2 Leverdishmëria
Vlerësimi i leverdishmërisë së një strategjie ka lidhje me zbatueshmërinë e saj. Ndryshimet e propozuara
duhet të jenë të arritshme në termat e burimeve. Ky vlerësim fillon gjatë identifikimit të opsioneve dhe
vazhdon deri në fazën e planifikimit në detaje dhe zbatimit të strategjisë.
Megjithatë gjate fazës së vlerësimit bëhen një sërë pyetjesh që kanë lidhje me leverdishmërinë:
1. A është në gjendje organizata të realizoj detyrat në nivelin e kërkuar?
2. A mund të arrihet pozicioni i nevojshëm i tregut?
3. A mund të përballohen reagimet konkurruese?
4. A është teknologjia në nivelin e duhur për të konkurruar me efektivitet?
5. A mund të sigurohen materialet dhe shërbimet e nevojshme?
6. A mundet organizata të siguroj personelin e nevojshëm?
6.1.3 Pranueshmëria
Pranueshmëria është një kriter që ka lidhje me shpresat e njerëzve, prandaj duhet analizuar me kujdes.
Disa nga pyetjet që do të ndihmonin për të përcaktuar pasojat e mundshme të çdo strategjie do të
ishin:
1. Cili do të jetë rezultati financiar i kompanisë?
2. Si do të ndryshoj risku financiar?
3. Cili do të jetë efekti në strukturën e kapitalit?
4. A do të ndryshoj funksioni i ndonjë departamenti apo SBU-je?
5. A është e nevojshme të ndryshojnë relacionet e kompanisë me grupet apo individët që kanë
lidhje me të?

2. 2
6. A do të jet e pranueshme strategjia në mjedisin e firme?
6.2.2 Matrica e zgjedhjes së strategjive të mëdha
Ideja bazë ku mbështetet ndërtimi i matricës është se dy variablat e përdorura kanë ndikim të madh në
procesin e zgjedhjes strategjike.
Dy variablat janë e ndertimit te matrcave:
(1) Qëllimi kryesor i strategjisë dhe
(2) Një tregues i jashtëm apo i brendshëm që ndikon në rritjen e firmës.
6.2.4 Analiza e ciklit të jetës së produktit
Kurba e ciklit të jetës është një tjetër mjet që përdoret në zgjedhjen e strategjisë së një firme. Situata e
tregut përshkruhet në katër stade duke filluar nga prezantimi i produktit e deri te plakja. Pozicioni
konkurrues klasifikohet në pesë kategori, duke filluar nga shumë i dobët tek dominues qëllimi i kësaj
matrice është përcaktimi i strategjive më të përshtatshme për secilin dimension.
 Pozicioni brenda ciklit të jetës përcaktohet me 8 faktor të jashtëm të stadit të evolucionit të
industrisë. Këta janë: ritmi i rritjes së tregut, potenciali i rritjes, gjerësia e linjës së produktit,
numri i konkurrentëve, shpërndarja e pjesës së tregut mes këtyre konkurrentëve, besnikëria e
konsumatorit, barrierat e hyrjes dhe teknologjia.
6.2.5 Matrica BCG
Matrica BCG i jep një ndihmë të madhe planifikimit strategjik në tre mënyra:
• Së pari, paraqitja grafike ofron një pikturë të fuqive të secilit biznes në portofolin e firmës
• Së dyti ajo identifikon kapacitetin e secilit biznes për të prodhuar para dhe gjithashtu nxjerr në
pah nevojat për para
• Së treti ajo tregon karakteristikat dalluese të secilit biznes duke sugjeruar edhe drejtimet
strategjike
Hapat që ndërmerren për zbatimin e matricës GE janë:
1. Përcaktimi i faktorëve kritik të brendshëm dhe të jashtëm
2. Vlerësimi i faktorëve të jashtëm
3. Vlerësimi i faktorëve të brendshëm
4. Pozicionimi i biznesit në matricën GE
5. Parashikimi i tendencave të çdo faktori të jashtëm
6. Hartimi i pozicionit të dëshiruar për secilin faktor të brendshëm
7. Pozicionimi i dëshiruar i secilit biznes në matricën GE.
Faktorët e brendshëm janë ata të cilët në pjesën më të madhe janë të kontrolluar nga firma.
Një mënyrë identifikimi është përdorimi i listave standarde të faktorëve të brendshëm dhe të jashtëm
Faktorët ekonomik
• Inflacioni
• Niveli i pagave
• Oferta e lendeve të para
• Oferta e fuqisë punëtore
Faktorët teknologjik
• Produktiviteti
Faktorët qeveritar
• Legjislacioni
• Taksimi
• Mbështetja qeveritare
Faktorët social
• Ekologjia
• Etika e punës
• Mbrojtja e konsumatorit

3. 3
• Ndryshimet demografike
Faktorët e industrisë
• Vëllimi i tregut
• Rritja e tregut
• Çmimet
• Fuqitë kompetitive
• Oferta e energjisë
• Oferta për rritje
7. Zbatimi i strategjisë
1. Struktura e organizatës
2. Proceset e organizatës
3. Sjellja e organizatës
4. Hartimi i strategjive funksionale
 7.1 Struktura e organizatës
Çdo organizatë ka një strukturë formale. Struktura formale konsiston në departament, divizionet,
detyrat dhe relacionet brenda organizatës. Ajo gjithashtu përkufizon linjën e autoritetit, përgjegjësinë
dhe kanalet e komunikimit.
 7.1.1 Roli i strukturës organizacionale
Alfred Chandler (1968) bazuar në studimet e bëra në këtë fushë ka konkluduar me tre hipoteza:
 Struktura ndjek strategjinë e organizatës; d.m.th. në organizatat efektive strategjia ushtron më
tepër influencë se struktura.
 Në çdo organizatë struktura dhe strategjia ndjekin në mënyrë të pandërprerë njëra tjetrën.
 Organizatat ndryshojnë strukturën e tyre vetëm kur detyrohen nga konkurrenca.
Chandler është i njohur me pohimin e tij: ”struktura ndjek strategjinë” duke argumentuar se organizatat
ndryshojnë strukturën e tyre për të përdorur më me efektivitet burimet dhe për të siguruar fitime të
larta (fig. 7.2.)
 Madhësia e organizatës dhe stadi i rritjes
Në vazhdim të idese së tij ai ka propozuar pesë stade të rritjes së organizatës:
1. Stadi sipërmarrës. Vendimet merren kryesisht nga drejtuesi i organizatës. Struktura
organizacionale është më tepër informale me një koordinim minimal të kërkesave. Komunikimet
gjithashtu bëhen mbi baza informale.
2. Stadi i zhvillimit funksional. Vendimet merren më tepër nga menaxherët e tjerë se sa nga
drejtuesi i organizatës. Struktura bazohet në specializimin sipas funksioneve të organizatës.
Komunikimi bëhet më i rëndësishëm dhe më i vështir. Problemet që lindin në këtë stad e qojnë
organizatën drejt stadit të tret.
3. Stadi i decentralizimit. Menaxhimi i kapërcen problemet e rritjes nëpërmjet decentralizimit të
bizneseve funksionale. Struktura zhvillohet mbi bazë produktesh apo funksionesh. Qëllimi është
që brenda organizatës të krijohen minibiznese që mund të menaxhohen si në stadin
sipërmarrës. Megjithatë edhe këtu lindin probleme, menaxherët e lartë humbin kontrollin e
plotë të organizatës. Këto probleme krijojnë kushte për kalimin në dy stadet e fundit.
4. Stadi i kompletimit të stafit. Ky stad përfshin shtimin e stafit në nivel korporate me qëllim që të
ndihmoj menaxherët e lartë në planifikimin dhe kontrollin e minibizneseve. Problemi që lind që
në këtë rast është vonesa e vendimeve apo informacioneve si rezultat i kohës që nevojitet për
rishikimin e propozimeve nga stafi i lartë.

4. 4
5. Stadi i ricentralizimit. Ricentralizimi është i ngjashëm me stadin e zhvillimit funksional.
Kompjuterizimi i informacionit dhe sistemet e sofistikuara të kontrollit bëjnë të mundur kalimin
në këtë stad.
tri metodat e prodhimit:
1. Prodhimi individual ose në seri (prodhimet me porosi)
2. Prodhim masiv (operim me linja prodhimi)
3. Prodhim i vazhdueshëm (uzinat kimike apo të letrës)
 7.1.3 Vlerësimi i strukturës së organizatës
Në strukturën e organizatës ndikojnë shumë faktor. Megjithatë struktura nuk mund të ndryshoj sa herë
ndryshon ndonjë nga këta faktorë.
Sipas Drucker rritja e niveleve të menaxhimit bën koordinimin dhe komunikimin tepër të vështirë. Një
tjetër simptomë e një strukture jo efektive është kur i kushtohet vëmendje më e madhe procedurave të
zgjidhjes së konflikteve ndërfunksionale apo kur është bërë normë që problemet të zgjidhen me anën e
mbledhjeve dhe takimeve ku marrin pjesë shumë njerëz. Një strukturë organizacionale efektive
ndihmon në zgjidhjen e shpejtë të konflikteve midis departamenteve dhe gjithashtu ajo minimizon
nevojën për mbledhje apo takime.
Në analizë të fundit, efektiviteti i strukturës së organizatës pasqyrohet në mënyrën se sa mirë organizata
i realizon objektivat e saj. Një strukturë efektive duhet të ndihmoj në plotësimin e objektivave të
organizatës.
 7.2 Proceset organizacionale përfshijnë sistemet e shpërndarjes së burimeve, sistemet e
informacionit, sistemet e vlerësimit dhe matjes dhe sistemet e planifikimit të personelit.
 Këto procese janë të rëndësishme për zbatimin e strategjisë.
 Sistemet e shpërndarjes së burimeve
Shpërndarja e burimeve shpesh nënkupton sistemet e buxhetimit, planifikimit dhe kontrollit. Këto
sisteme janë përgjegjëse për rritjen e performances së firmës në tregje të ndryshme.
 Sistemet e informacionit
Procesi që një organizatë përdor për furnizimin e drejtuesve dhe menaxherëve të saj me informacionin e
nevojshëm njihet si sistem i menaxhimit të informacionit (MIS).
 Sistemet e matjes dhe vlerësimit
Sistemi i matjes dhe vlerësimit është një komponent mjaft i rëndësishëm.
 Sistemet e planifikimit të personelit
Në mënyrë që organizata të ketë një personel të motivuar mirë, menaxherët duhet të jenë të
kujdesshëm në planifikimin e personelit, i cili përfshin:
1. Rishikimin e objektivave dhe qëllimeve të organizatës
2. Përcaktimin e kërkesave për burime njerëzore
3. Hartimin e programeve për plotësimin e nevojave
4. Zbatimin e programeve të planifikimit të personelit
 Konflikti në organizata
1) Konflikti hierarkik. Ky ka të bëjë me mosmarrëveshjet midis superiorëve dhe vartësve, gjë që
reflekton pozicionin e tyre në hierarkinë formale të organizatës.
2) Konflikti funksional. Konfliktet midis specialistëve të departamenteve në një organizatë janë të
zakonshme. P.sh. vendimi i departamentit të cilësisë për të nxjerr një sasi prodhimi skarco kur
departamenti i prodhimit dëshiron që ai t'i shitet konsumatorëve.
3) Konflikti formal/informal. Organizatat i realizojnë aktivitetet e tyre në mënyra të ndryshme që
mund të jenë në kundërshtim me rregullat formale.
4) Konflikti i institucionalizuar. Në rast se ndodhin shpesh konflikte të interesave midis palëve të
ndryshme, atëherë politikat, procedurat dhe praktikat krijohen në mënyrë të tillë që të
mundësojnë bashkëjetesën e palëve.

5. 5
5) Konflikti i statusit. Sikundër edhe në shoqëri, njerëzit janë të interesuar për prestigj dhe respekt
nga të tjerët edhe në organizata njerëzit janë të interesuar për statusin e tyre.
6) Konflikti politik. Vendimet mund të kenë pasoja në pushtetin e një individi apo grupi në
organizatë dhe ekziston një dimension politik i vendimeve.
Klima e organizatës
Klima e organizatës mund të konsiderohet si një tërësi cilësish apo nënsistemeve të saj dhe që shfaqen
në mënyrën se si organizata apo nënsistemet e saj sillen me anëtarët apo mjedisin e tyre.
Çfarë e kushtëzon klimën e një organizate? Likert (1961) rendit 6 faktorë:
1. Komunikimi.
2. Praktikat e marrjes së vendimeve.
3. Interesimi për njerëzit.
4. Influenca në departamente.
5. Menaxhimi i teknologjisë.
6. Motivimi.
 7.4 Zhvillimi i strategjive funksionale
Strategjitë funksionale përshkruajnë mënyrat ose metodat që do të përdoren nga çdo departament i
organizatës për zbatimin e strategjisë në nivel korporate ose në nivel biznesi. Strategjitë funksionale
ndryshojnë nga strategjitë në nivel korporate apo biznesi në disa aspekte:
1. Strategjitë funksionale zakonisht mbulojnë një periudhë më të shkurtër kohe se strategjitë e
korporatës.
2. Strategjitë funksionale janë më specifike dhe më të orientuara nga veprimi se strategjitë në nivel
korporate apo biznesi. Strategjia e korporatës hartohet për të dhënë një drejtim të
përgjithshëm, ndërsa strategjia funksionale përcakton një drejtim më specifik.
3. Hartimi i strategjive funksionale kërkon një pjesëmarrje më të gjerë nga nivelet e ulëta të
menaxhimit.
8. Kontrolli i strategjisë
1. Procesi i kontrollit strategjik
2. Matja e rezultatit të organizatës
3. Matja e rezultatit të njësive funksionale
4. Udhëzime për një kontroll të saktë
5. Menaxhimi nxitës strategjik
Zbatimi i strategjisë është një proces i gjatë që kërkon shumë kohë për arritjen e rezultateve
përfundimtare. Gjatë gjithë kësaj kohe bëhen investime dhe ndërmerren një sërë projektesh e
veprimesh për zbatimin e strategjisë.
.Procesi i kontrollit mund të shihet si një model me pesë stade (fig 8.1).
1. Përcakto çfarë do të matësh.
3. Krijo standardet e rezultatit.
4. Mat rezultatin aktual.
5. Ndërmerr veprimet e korrigjimit
a. Është deviacioni vetëm një lëkundje e rastit?
8.1 Disa fusha kyçe të performancës
1. Perfitueshmëria. Fitimet totale minus një zbritje për investimet kapitale.
2. Pozicioni i tregut. Pjesa e tregut për çdo produkt apo shërbim.
3. Produktiviteti. Këtu përdoren dy tregues – shpenzimet për paga dhe shpenzimet për amortizim.
4. Udhëheqja e produktit. Në secilin nga departamentet funksionale çdo vit llogariten shpenzimet,
cilësia dhe pozicioni i tregut për secilin produkt ekzistues.

6. 6
5. Zhvillimi i personelit. Hartohen raporte për të vlerësuar mënyrën se si po plotësohen nevojat e
tashme dhe të ardhme për personel.
6. Qëndrimet e punonjësve kundrejt organizatës maten në mënyrë direkte me anën e vrojtimeve të
rregullta dhe në mënyrë indirekte nëpërmjet rrethgjirimit.
7. Përgjegjësitë publike. Këtu përdoren disa tregues për vlerësimin e përgjegjësive ndaj
punëtorëve, furnitorëve dhe komuniteteve lokale.
8. Bilanci midis qëllimeve afatshkurta dhe afatgjata. Në bazë të analizave vlerësohet nëse qëllimet
afatshkurtra janë mbivlerësuar në kurriz të qëllimeve afatgjata.
 8.4 Revizionet strategjike Revizionet e aktiviteteve të ndryshme përdoren si një mënyrë e
matjes së rezultatit të organizatës. Ato kanë për qëllim vlerësimin e aktiviteteve funksionale, të
përgjegjësisë sociale si dhe të efektivitetit të përgjithshëm të organizatës.
 Revizioni i kushteve paraprake. Revizioni i kushteve paraprake verifikon në mënyrë sistematike
e të vazhdueshme nëse janë të vlefshme kushtet paraprake në të cilat është bazuar strategjia.
Nëse një nga këto kushte nuk është i vlefshëm, strategjia duhet ndoshta të ndryshoj..
 Revizioni i zbatimit. Revizioni i zbatimit vlerëson nëse duhet të ndryshoj strategjia e firmës nisur
nga rezultatet dhe veprimet e ndryshme për zbatimin e strategjisë së përgjithshme.
Llojet kryesore të revizionit të zbatimit janë:
a) studimi i ndryshimeve strategjike dhe
b) rishikimet e momenteve më të rëndësishme.
9. Menaxhimi i ndryshimeve
1. Fazat e përbashkëta të një ndryshimi të suksesshëm
2. Arsyet e rezistencës ndaj ndryshimit
3. Taktikat për kapërcimin e rezistencës
4. Dhjetë faktorët kyç të ndryshimit
 9.1 Dhjetë faktorët kyç të ndryshimit
1. Ndryshimi duhet parë si një proces me shtrirje të plotë mbi organizatën.
2. Menaxhimi i ndryshimit kërkon mbështetjen e drejtimit të lartë të organizatës.
3. Ndryshimi është një aktivitet që përfshin shumë disiplina.
4. Ndryshimi ka të bëjë me njerëzit.
5. Ndryshimi kushtëzon procesin.
6. Ndryshimi është një proces i vazhdueshëm.
7. Ndryshimi efektiv i ndryshimit kërkon menaxher kompetent.
8. Në termat e metodologjisë, nuk ekziston një rrugë e vetme që të konsiderohet më e mira.
9. Ndryshimi ka lidhje me pronësinë.
10. Ndryshimi shkakton nxitje dhe krijon shanse.