AGILE ANTIFRAGILE Leadership for an hyper complex and volatile environment AGILITA' e ANTIFRAGILITA' nei programmi di formazione manageriale. Leadrship per ambienti instabili e per liper-complessità

1. Agile e Antifragile
la nuova leadership nei programmi di sviluppo
manageriale
Enrico Viceconte, Stoà

2. Ipermoderno = ipercomplesso
Enrico Viceconte, Stoà

3. Una nuova leadership per la condizione ipermoderna?
STAKEHOLDER
CLIENTE
INTERNO
ESTERNO
ACCOUNTABILITY
PERFORMANCE
YOU
TEMPO
SPAZIO
= VELOCITA’
IPER-CONNESSIONE
COMPRESSIONE
COMPLESSITA’
CONOSCENZA
IPER-SCELTA
IPER-INCERTEZZA
Enrico Viceconte, Stoà

4. Per essere ipermoderni bisogna essere un po’arcaici
“BRICOLEURS”
•
•
•
forgiati e temprati
dall’imprevedibilità dei fattori
naturali
tolleranti al rischio
“ethos” comune e fiducia reciproca
•
•
•
organizzati in piccoli gruppi
cooperano spontaneamente
rispondono ad uno stress,
rinforzandosi come individuo e come
gruppo
Nessuna
divisione del
lavoro tra
THINKERS
E MAKERS
Enrico Viceconte, Stoà

5. Cosa si intende per “agile”
Agility
is the ability to change the body's position
efficiently, and requires the integration of
isolated movement skills using a combination of
balance, coordination, speed, reflexes, strength,
and endurance.
Business agility
is the ability of a business to adapt rapidly
and cost efficiently in response to changes in
the business environment.
Agility in product development
Iterative and incremental development,
where requirements and solutions evolve
through collaboration between selforganizing, cross-functional teams.
Enrico Viceconte, Stoà

6. Cosa si intende per “antifragile”
FRAGILE
NON ROBUSTO
ROBUSTO
NON FRAGILE
=
ANTIFRAGILE
Quadrato semiotico di Greimas, Floch, Robustezza – fragilità, Enrico Viceconte 2013
Enrico Viceconte, Stoà

7. Le cose antifragili
• Certe cose traggono vantaggio dagli scossoni, prosperano e
crescono quando sono esposte alla volatilità, al caso, al
disordine e ai fattori di stress, e amano l’avventura, il rischio e
l’incertezza.
• L’antifragilità va al di là della resilienza e della robustezza. Ciò
che è resiliente resiste agli shock e rimane identico a sé
stesso, l’antifragile migliora.
• L’antifragilità possiede la singolare caratteristica di consentirci
di affrontare l’ignoto, di fare le cose senza comprenderle e di
farle bene.
Nassim Nicholas Taleb, Antifragile. Prosperare nel disordine, Il
Saggiatore, Milano 2013
Enrico Viceconte, Stoà

8. Il peggior scenario (il Cigno nero) non è prevedibile
• Qualunque cosa tragga più vantaggi che svantaggi dagli eventi
casuali (o da alcuni shock) è antifragile, in caso contrario è
fragile.
Enrico Viceconte, Stoà

9. Contro la pianificazione e la centralizzazione
• Quasi tutto quello che è calato dall’alto (top down) rende
fragili, impedendo l’antifragilità e la crescita.
• Tutto ciò che viene dal basso (bottom up) fiorisce
Babel, Du Zhenjun
Enrico Viceconte, Stoà

10. Sovra-compensazione
Dose di stress
Effetto
Effetto
Effetto
• I cavalli migliori perdono quando gareggiano coi più lenti
(sottocompensazione), ma vincono se competono coi migliori
(sovracompensazione)
• Spesso lavoriamo in modo più efficace in condizioni di stress
(ma non troppo)
• Dopo un trauma ci si rinforza (ORMESI)
Dose di stress
Dose di stress
Enrico Viceconte, Stoà

11. Siamo cacciatori-raccoglitori
• Regimi di stress molto variabili
(attacco o fuga vs riposo,
tolleranza al digiuno)
•
•
•
•
•
Piccole bande
Bricoleurs (Claude Lévi-Strauss)
Leadership diffusa nel team
Saggezza tradizionale
Temporeggiare
(Differire certe decisioni)
ATTACCO E FUGA
Enrico Viceconte, Stoà

12. Sprinting

13. Sprinting
• Meglio stress acuti intervallati
da riposo
• Che stress di bassa intensità ma
continui
Goal 1
Goal 2
Goal 3
Lo stress intenso è conoscenza
Enrico Viceconte, Stoà

14. Enrico Viceconte, Stoà

15. ENERGIA
A
ARE TTIVA
U
ROD
IMP
POTENZIALE
Enrico Viceconte, Stoà

16. ENERGIA
A
ARE TIVA
UT
OD
PR
Panic
POTENZIALE
Enrico Viceconte, Stoà

17. Flow
Apathy
ESEMPIO 1
Enrico Viceconte, Stoà

18. Contro le economia di scala
•
•
Small is beautiful
La ragionevolezza del pensiero
mediterraneo contro la razionalità
atlantica
• Il marketing con piccoli budget è
guerriglia
• La rivincita delle micro-imprese (e
delle nano-imprese) anche in
forma artigiana
Enrico Viceconte, Stoà

19. Leaders of Leaders (Team of Teams)
AGILE UNIT
<150
TEAM OF TEAMS
<50
AGILE TEAM
<7
Il team “agile”come “Sympathy Group”

20. I Vantaggi della Ridondanza
Avere sempre
• Riserva di potenza
• Buffer
• Back-up
• La capacità di sovracompensare
• Funzioni decentrate
• Il principio evoluzionista di Gould
una volta che un
componente è stato
"inventato“
dall’evoluzione, viene
riutilizzato in ogni
modo, secondo
un'ottica di risparmio
delle risorse
Enrico Viceconte, Stoà

21. Piccoli gruppi che si danno i cambi indovinano la fuga giusta
Enrico Viceconte, Stoà

22. LEADERSHIP AGILE ANTIFRAGILE
•
Azione Proporzionale = Siate sensibili, precisi e costanti!
(attenti agli shift lenti e alla sindrome della rana bollita)
•
Azione Integrale = Siate pazienti!
(attenti a non agire troppo tardi)
•
Azione Derivativa = Siate energici!
(attenti all’impulsività e all’ instabilità)
Enrico Viceconte, Stoà

23. Agile thinking
• Consegna al cliente più presto possibile
• Decidi assieme al cliente il più tardi possibile, consultalo a
intervalli regolari (timeboxed)
Consultazione
con il cliente
START
DECISIONI
CONSEGNA
t
FRAGILITA’
Consultazione con il cliente
START
DECISIONI
CONSEGNA
t
ANTIFRAGILITA’
Enrico Viceconte, Stoà

24. Agile thinking
• Meglio molti piccoli errori prima
• che pochi grandi dopo
START
DECISIONI
CONSEGNA
t
START
DECISIONI
CONSEGNA
t
Enrico Viceconte, Stoà

25. KISS: Keep It Simple, Stupid
• L’acronimo usato nella US Air Force e nello sviluppo software
è dell’ingegnere aerospaziale Kelly Johnson della Lockheed
• O anche
– Entia non sunt multiplicanda praeter necessitatem (Occam XIV secolo)
(e anche i livelli gerarchici e le funzioni di una struttura organizzativa)
– La perfezione non si ottiene quando non c’è più niente da aggiungere,
ma quando non c’è più niente da levare (Antoine de Saint Exupéry,
L'Avion)
– Gli aspetti delle cose che sono più importanti per noi sono nascosti a
causa della loro semplicità e familiarità (Ludwig Wittgenstein).
– eccetera eccetera…. vedi wikiquote http://en.wikiquote.org/wiki/
Simplicity
Enrico Viceconte, Stoà

26. Design Strategico (delle strutture e dei processi):
le leggi della semplicità dal designer John Maeda
•
•
•
•
•
•
•
•
•
RIDUCI: “SHE” (Shrink, Hide, Embody). Ovvero rimpicciolisci, nascondi ed
incorpora. Quindi… semplifica e accorpa
ORGANIZZA: organizza le tue idee verso la semplicità
TEMPO: risparmia sempre tempo
IMPARA: Studia
DIFFERENZE: Le differenze sono necessarie per apprendere la complessità.
CONTESTO: nella ricerca della semplificazione, non dimenticate mai il
contesto in cui vi trovate. Quello che potrebbe sembrare semplice in un
contesto non lo è in un altro. La vera semplificazione si ha solo se non si
esce dal contesto.
EMOZIONE: le emozioni hanno un ruolo positivo nella semplificazione
FIDUCIA: ciò che è semplice ispira fiducia.
FALLIMENTO: fa parte del gioco. Certe cose non si riescono a semplificare.
Enrico Viceconte, Stoà

27. Design strategico dei processi: Pensiero visivo
• Strategic framework
(facciamolo in modo diverso
dagli altri)
• Learning journey
A
B
C
D
E
F
1
2
3
4
5
6

28. Design strategico dei processi: Sviluppare le capability giuste
•
Creare coerenza tra:
– La comprensione delle specificità con
cui l’azienda crea valore
– Le poche (3-6) capability chiave che
creano valore (differenziale)
– La gamma di prodotti/servizi che che
fanno leva su tali capability
(sacrificando capability non coerenti)

29. Design strategico dei processi: Lean thinking
•
Individuare (e co-creare) il valore
per i propri collaboratori, per i
propri capi, per il proprio cliente
interno
• Analizzare il flusso di valore
• Evitare i colli di bottiglia
• Eliminare gli sprechi
•
•
Creare conoscenza (apprendere
più velocemente possibile)
Empowerment (Job enrichment
Job enlargement)
Enrico Viceconte, Stoà

30. PERFORMANCE
Design strategico dei processi: de-maturity
Compreso Ripetibile Definito Gestito Ottimizzato
LIVELLO1
LIVELLO 2 LIVELLO 3 LIVELLO 4 LIVELLO 5
TEMPO
Enrico Viceconte, Stoà

31. Rinunciare al controllo
• Non resistere al cambiamento
• I confini (tra le funzioni, i livelli) sono sfumati
• Concedere autonomia e responsabilità ai
collaboratori
• L’azione precede la chiarezza
Enrico Viceconte, Stoà

32. Agilità emotiva
• Riconosci i tuoi schemi e le
emozioni negative
• Etichetta pensieri ed emozioni
• Accetta i tuoi pensieri ed
emozioni
• Agisci in base ai tuoi valori
• Usa le tue emozioni per essere in
relazione col team TRAUMI
ESEMPIO 2
TEORIA
ASTRAZIONE
RIMPIANTI
PERDITE
PRATICA CONCRETEZZA
ASPETTATIVE
PAURE
SPERANZE

33. L’organizzazione per le situazioni estreme
In fase negoziale
• Capire il quadro complessivo
• Capire le motivazioni e le
preoccupazioni
• Basare il consenso sulla correttezza
• Costruire fiducia relazionandosi
personalmente
• Concentrarsi sul processo

34. L’organizzazione per le situazioni estreme
Leadership adattiva
• Creare legami personali, per
supportare le persone nei momenti
difficili
• Prendere decisioni tempestive anche
se non “perfette”
• Focalizzarsi sulla missione
sacrificando alcuni dettagli
• Comunicare l’intento strategico senza
entrare nei compiti operativi

35. AAR: After Action Review
•
•
Da svolgere a caldo, velocemente,
immediatamente dopo l’azione
In ambito aziendale
– Lesson learned (KM)
– Project post mortem (PM)
– Behavioural Event Interview (HRM)
•
In sanità
– Critical Incident Technique

36. Leadership agilità e progetti
in ambienti complessi

37. AGILE ANTIFRAGILE Come fare?
•
•
•
•
Avere una visione “dall’alto” dei problemi.
Ma risolverli “dal basso”.
Competenze inter-funzionali (di processo)
Studio del Management (Continuous Management Education)
Enrico Viceconte, Stoà

38. Anche i programmi di sviluppo manageriale saranno più “agili”
Programma di Sviluppo Manageriale Stoà
un esempio di Master “agile”
•
80 ore di miglioramento dei “fondamentali” della gestione aziendale
indispensabili per
– comprendere le dinamiche settoriali, competitive e organizzative in cui la
propria Azienda opera
– assumere migliori e più tempestive decisioni, per migliorare la performance
personale e del gruppo che si coordina.
•
Le aziende che aderiranno al programma potranno, in modo snello, trarre
benefici sul piano:
– dell’empowerment delle risorse chiave
– del miglioramento delle performance
– del confronto diretto e indiretto con altre realtà aziendali
Enrico Viceconte, Stoà

39. Il programma
1° modulo
16 ore
2° modulo
16 ore
3° modulo
32 ore
4° modulo
16 ore
Orientamento
al mercato
Leadership e
People
Management
Accounting &
Finance
Operations
Management
La Sede: Villa Campolieto ad Ercolano

40. I benefici di un corso manageriale “mid-career”
Il programma consente al partecipante di:
• superare i limiti del proprio ruolo funzionale
– acquisire una logica di processo interfunzionale
– apprendere come gestire e motivare efficacemente le persone, stabilire gli
standard di performance, valutare i risultati, fornire i feedback
•
conseguire il Management Proficiency Certificate Stoà (MPC) che valuta e
attesta il processo di apprendimento.

41. QUESTIONS & ANSWERS
www.stoa.it